Matenimienot Unsa

Control del Mantenimiento
5
EL CONTROL DEL
MANTENIMIENTO
2.
225
Jos Galdos Gmez
[5]
5.1.
PARMETROS
PARA
EL
CONTROL
DEL
MANTENIMIENTO
Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos
aspectos del desarrollo del mantenimiento e denominan
parmetros o ndices.
Estos parmetros son:
5.1.1: EL RENDIMIENTO
El rendimiento es la medida de cuan bien el

departamento, grupo o persona esta desempeando en
comparacin con el estndar de trabajo.
Ejemplo: Estndar de trabajo
: 6 horas
Tiempo contabilizado
: 12 horas
Retrasos
: 3 horas
Tiempo trabajado
: 9 horas
RENDIMIENTO =
5.1.2 UTILIZACIN
1.
226
ESTANDARDE TRABAJO
67%
TIEMPOTRAB AJADO
La utilizacin mide el porcentaje de tiempo trabajado por el

departamento, grupo o persona.
: 12 horas
Retrasos
: 03 horas
Tiempo trabajado
: 09 horas
UTILIZACION
5.1.3
: 6 horas
TIEMPO.TRABAJADO
75%
TIEMPO.CONTABILIZ ADO
PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD
La productividad es la medida de cuan bien el departamento,

grupo o persona se esta desempeando en total en comparacin
con el estndar de trabajo.
: 006 horas
: 12 horas
Retrasos
: 03 horas
Tiempo trabajado
: 09 horas
Tambin se pude calcular la, productividad o efectividad como:
2.
227
Jos Galdos Gmez
PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO X UTILIZACION
Para el caso tenemos

PRODUCTIVIDAD = 0,67 x 0,75 = 0,50 = 50%
Para la toma de datos es necesario contar con un formato que

permita obtener rpidamente la informacin mencionada en los
ejemplos anteriores. en las fig. 5.1 y 5.2 se muestran dos
ejemplos.
Otros indicadores importantes por rea y en total son:
Trabajos pendientes
Distribucin de horas:
1. Por clase de trabajo
2. Por prioridad
3. Improductivas (por motivo de retraso)
Alcance planificada
Horas extraordinarias
1.
228
TABLA N 5.1: FICHA DE TIEMPO DIARIO

NOMBRE
Numero de
# DE TARJETA
FECHA:
CUADRILLA #:
Hr
Horas de retraso por cdigo
OT
DOCUMENTO:
Cdigos de retraso
Espera de:
1. Transporte
2. Material
3. Herramientas
4. Produccin
5. Instruccin
6. Autorizacin
7. Cambio de trabajo urgente
8. Otros.
Cod
Hrs
Cod
Hrs
Cod
Hrs
Cod
Hrs
TOTAL DE HRS:
`FICHA DE TIEMPO DIARIA
SUPERVISOR
TABLA N 5.2: FICHA DE DISTRIBUCION DE TIEMPO DIARIO

NOMBRE
CODIGO DE
OCUPACION
DPTO
CUENTA
# TARJETA
# OT
TIEMPO
SEMANA
DIA
HORAS DE RETRASO (CODIGO)
RETRASOS
1.Otros obreros
2.Produccin
3.Materiales
4.Instrucciones
5.Transporte
6.Camb. Trab.
urgente.
7.Refrigerio
10
8.Otros
TOTAL DE HORAS
5.2: SISTEMA DE PRESENTACIN DE INFORMES

Los informes de control deben ser:
Distribuidos oportunamente
Revisados inmediatamente
Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con
las responsabilidades
TIPOS DE INFORMES
a. Para el gerente de mantenimiento:
Rendimiento
Retrasos
Productividad
Trabajo pendiente
Costo por hora estndar.
b. Para el planificador de mantenimiento
Alcances
c. Para el usuario de mantenimiento
Trabajo de emergencia
Trabajo de alta prioridad
Costo por horas estndar.
Horas extraordinarias.
INFORME DE TRABAJO PENDIENTE SEMANAL

ESPECIALIDAD _____________________ FECHA___________________
CAPATAZ______________________ SEMANA DE TERMINO________
TRABAJOS PENDIENTES
HORAS
TRABAJOS LISTOS PARA INICIARSE
____
TRABJOS ESPERANDO MATERIAL
____
TRABAJOS ESPERANDO TIEMPO DE PARADA
____
TRABAJOS ESPERANDO OTRAS ESPECIALIADES____

TOTAL (HORAS)
_____
CALCULOS
HORAS TOTALES DISPONIBLES(___ HOMBRESX8X5) ________
VACACIONES TOTALES EN HORAS
= _____
% DE AUSENTISMO EN HORAS SEMANALES
= _____
HORAS ASIGNADAS A LAS OT DE MP
= _____
HORAS ASIGNADAS A TRABAJOS DE EMERGENCIA = ___

HORAS NO DISPONIBLES PARA PROGRAMACION
(B + C + D + E)
= ____
G. HORAS DISPONIBLES PARA PROGRAMACION (A-F) = ____

(REDUCIENDO EL TRABAJO PENDIENTE)
(HRS TOTALES DE TRABAJO PENDIENTE)
TRABAJO PENDIENTE = __________________________________________
TOTAL EN SEMANAS
HORAS DISPONIBLES
TRABAJO PENDIENTE = ______________________ SEMANAS

TOTAL EN SEMANAS
Fig. N 5.1: Trabajo pendiente y horas disponibles
Fig. N 5.2: Rendimiento en el primer ao
Fig. N 5.3: Mantenimiento de reparacin
5.3. EVALUACIN DE MANTENIMIENTO

La evaluacin del mantenimiento involucra un conocimiento
profundo de la situacin actual del procedimiento y de los
resultados obtenidos, para poder establecer su potencial de
mejoramiento real.
5.3.1: SITUACIN ACTUAL
Para averiguar la situacin actual es necesario investigar:

a.
La organizacin
b. El sistema de ordenes de trabajo
c. La planificacin y el sistema de programacin.
d. El seguimiento de trabajo.
e. Los informes de control de gestin.
f. El mantenimiento preventivo / predictivo.
g. La productividad.
a. La organizacin
Para investigar como se encuentra la organizacin del
mantenimiento es necesario:
1. El organigrama de la empresa
2. Los niveles administrativos.

3. La funcin de planificacin
4. La funcin de mantenimiento preventivo.
5. El margen de control.
6. Las posiciones de alivio.
7. El respaldo administrativo.
8. La dotacin de personal.
b. El sistema de rdenes de trabajo (OT)
La revisin del sistema de ordenes de trabajo abarca:
1. El formulario de OT.
2. La calidad de las solicitudes de trabajo.
3. El sistema de prioridades.
4. El flujo de las ordenes de trabajo.
5. Los procedimientos de emergencia.
6. Quien se hace responsable por la calidad de trabajo.3
7. La presentacin de informes sobre uso de tiempo contra
OT.
8. La presentacin de informes sobre retrasos contra OT.
c. Planificacin y programacin.
La investigacin sobre planificacin y programacin abarca.
1. La planificacin de mano de obre.
2. La planificacin del material.
3. Los procedimientos de planificacin.

4. El trabajo planificado.
5. El trabajo pendiente.
6. La planificacin del tiempo sobre la base de:
Estimaciones
Experiencia anterior
Estndares de tiempo calculado
7.
La programacin de la mano de obra.

8. La programacin de personal.
9. La programacin del equipo de apoyo.
10. Los procedimientos de programacin.
11. El personal involucrado en la programacin.
12. La frecuencia del esfuerzo de la programacin.
Diaria
Semanal.
13.
Los programas de paralizacin.
d. Seguimiento del trabajo.

Aqu se observa:
1. La asignacin de cuadrillas a los trabajos.
Proyectados
No proyectados
Emergencias.
1. La dotacin de personal que determina
Las asignaciones
Las pautas.
2. La efectividad del supervisor, si:
Depende de los tcnicos de mantenimiento para la
calidad de trabajo
3.
No necesita revisar el trabajo
Revisa algunos trabajos en curso
Revisa la mayor parte de los trabajos en curso
Revisa todos los trabajos en curso

Relacin entre los especialistas.
e. El mantenimiento preventivo (MP)

Aqu se investiga:
1.
La filosofa o compromiso para realizarlo
2.
La posicin a cargo del MP

3. Los inspectores del MP
4. Las especializadas involucradas
5. El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo
6. La condicin de las rutas de MP (desarrollo)
7. La ejecucin de las rutas de MP
8. Las OT emitidas por MP (%)
9. El llenado de tarjetas de MP
10. Los registros histricos almacenados.
f. Los informes de control de gestin

Nos debemos preguntar:
1. Cuantos informes se emiten
2. Que tipos de informes se emiten
3. Con que frecuencia se emiten
4. Estn los informes actualizados
5. Son los informes validos
6. Se distribuyen a tiempo
7. Son los informes revisados por:
El gerente
El supervisor
Otros
8. Los informes se discuten entre:
El gerente y el superintendente
El superintendente y el supervisor
Otros.
9.
La gerencia basa sus decisiones en los informes de
control emitidos tales como:
Dotacin de personal por rea
Trabajo de terceros
g. Evaluacin de la Productividad.
Se debe revisar el estado actual y el potencial de mejora de:
1. La utilizacin
2. Los mtodos
3. El rendimiento
4. La productividad
5.3.2: REDUCIR GASTOS DE MANTENIMIENTO
El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no solo

constituyen hechos importantes, sino que conforman un estilo
de vida. Lo que se hizo bien el ao pasado debe hacerse mejor
este ao. A pesar de los denodados esfuerzos por reducir los
costos generales, se requiere constantemente de ideas mejoradas
o variaciones de los procedimientos establecidos. Es esta
presentacin
hemos
vuelto
los
conceptos
bsicos
de
productividad para establecer cuales deben ser los gastos por

mantenimiento y como pueden reducirse los costos actuales de
mantenimiento y como pueden reducirse los costos actuales

adecuadamente.
a. Productividad y Gestin Administrativa

El desarrollo de un programa para obtener una gestin mas
efectiva de los gastos por mantenimiento se basa en el aumento
al mximo de tres factores de productividad:
UTILIZACIN: La cantidad de tiempo que los recursos se
ocupan productivamente
X
METODOS
: la manera en que se usan los recursos
RENDIMIENTO : El nivel de habilidad y esfuerzo durante la
ocupacin productiva.
Los niveles existentes de productividad pueden determinarse
mediante los valores establecidos para cada uno de estos tres
factores, por Ejemplo: supongamos que en un grupo de
mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente
durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de
mtodos empleado en el trabajo es de 75% y que, los hombres
tienen un nivel de rendimiento de 85%. Luego, la productividad

para el grupo es de:
75% X 75% X 85% = 48%
Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este
departamento, con un nivel de productividad del 48%, el mismo
trabajo podra desarrollarse tericamente por 24 hombres (48%
de 50 hombres). Esto podra lograrse solo si cada factor de
productividad se elevase al 100%. Esto no es irreal, pero es
alcanzable solo con planes de pagos de incentivos en dinero. No
obstante, es mas factible aumentar el nivel de utilizacin desde
el 75% al 85% y mejorar el nivel de mtodos desde un 75% al
90%. Si mantenemos inalterado el rendimiento el nuevo nivel
de productividad seria:
85% X 90% X 85% = 65%
Comparando el nivel de productividad existente con aquel
alcanzable en la prctica pueden calcularse fcilmente los
beneficios potenciales derivados de las mejoras. Del ejemplo
anterior los ahorros serian:
0,65 0,48
x100 25%
0,65
aprox.
Tambin podra decirse que el 25% de los 50 hombres es igual
a 12.
5.3.3
POTENCIAL DE MEJORAMIENTO
En la Fig. N : se muestra un formulario de calificacin de la

productividad, el cual puede emplearse para estimar su
productividad. Los indicadores mostrados para cada factor
constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual
apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule la
productividad de su departamento e mantenimiento con la ayuda
de las pautas que se muestran en la Fig. N
Tabla N 5.3: Formulario de Calificacin de la Productividad del Mantenimiento

UTILIZACION
40%
especialidades.
Ausencia de planificacin en el trabajo.
Datos histricos empleados para
programacin.
Planos antiguos u obsoletos.
Ausencia de programacin.
50%
60%
METODOS
Perceptible retraso en el trabajo y tiempo
improductivo.
Control informal de materiales y repuestos
Ausencia de registros del tiempo utilizado.
Ausencia
de
coordinacin
entre
la
Frecuentes retrasos y Sacadas de vuelta.

Algn esfuerzo para controlar los materiales y
repuestos.
Algunos trabajos pre-planificados por los
supervisores.
Lneas de organizacin y jurisdiccin
ambiguas.
Supervisores estiman el tiempo.
Coordinacin informal entre especialidades.
RENDIMIENTO
Ausencia de instrucciones de trabajo.

Ausencia de deseo de administracin
cientfica.
Carencia de estndares.
Requerimiento
de
frecuentes
reelaboraciones.
Equipo antiguo.
Mtodos, Planificacin manos de
Revisiones frecuentes de trabajo.

Muchos trabajos interrumpidos.
Bajo nivel de carga de trabajo.
Percepcin ocasional de buen
trabajadores.
Trabajo considerado
informes
Bajo nivel de actitudes.
Actitud insuficiente.
predefinir.
Solo planificacin
trabajo.
Frecuentes
difcil
para
ocasional
del
discusiones en grupos
sobre como efectuar el trabajo.

Moderado inters administrativo en los
mtodos.
Instrucciones emitidas solo para los
trabajos de envergadura.
Algunas practicas estndares.
esfuerzo.
Ausencia
de
capacitacin
de
supervisores.
Ausencia de
presentacin
de
Capacitacin
informal
de
supervisores.
Asignacin de trabajo ambigua.
Razonable esfuerzo de trabajo
permanente.
Instrucciones vagas de trabajo.
Trabajo futuro incierto.
Peligro de despido.
Escaso acatamiento de los controles
Desconocimiento de motivo de retrasos.
Mtodos de trabajo evolucionados en
vez de planificados.
70%
80%
90%
100%
Escasos retrasos o agotamiento de existencias.

Preplanificacin de requerimientos de
materiales.
Uso de procedimientos formales de
planificacin y programacin.
Buena informacin administrativa disponible.
Escasos reclamos de solicitudes.
Buen control de costos y trabajo pendiente.

Sistema de presentacin de informes muestra
Preplanificacin de la mayora de los
trabajos.
Buena planificacin de los trabajos.
Persona consiente de los mtodos.
Asignacin
de
grupos
de
administracin cientfica permanente.
Sugerencia frecuente de mtodos
Poco cambio en el trabajo planificado.
Uso adecuado de herramientas y
la utilizacin.
Prcticamente no hay retrasos.
Materiales requeridos disponibles.
Preplanificacin de todos los
equipos.
Herramientas y equipos de primer
nivel.
Disponibilidad de herramientas y
procedimientos estndar.
Algn volumen de trabajo repetitivo.
Alto nivel de competencia de los
trabajos
planificables.
Los controles de gestin determinan con
precisin las reas problemticas.

Sofisticada planificacin y expedicin del
trabajo
trabajadores.
Preplanificacin de todos los mtodos.
de tiempo.
Supervisores raramente visitan el
trabajo.
Sistema informal de informes.
Esfuerzo de trabajo permanente.
Operacin formal.
Orgullo por la destreza en el trabajo.
Instrucciones claras de trabajo.
Buenos controles de tiempo.
Supervisor conoce estado de
trabajos.
Sistema de presentacin de informes
muestra
el
rendimiento
y
productividad.
Solido plan de incentivos de trabajo.
Supervisores bien capacitados.
Ausencia de problemas laborales.
Buen manejo de trabajo pendiente.
Orgullo por la destreza en el trabajo.
Baja rotacin de la mano de obra.

5.3.4: PLAN DE MEJORAMIENTO.
Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se

debe hacer lo siguiente:
a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:
Organizacin
Mantenimiento de rdenes de trabajo.
Sistema de planificacin y programacin.
Seguimiento de trabajo.
Informes de gestin.
Monitores de productividad.
b. Seguimiento del pan de mejoramiento que abarque:
Establecer requerimientos de equipo de trabajo.
Seleccin del personal requerido.
Capacitacin de todo el personal involucrado.
Desarrollo o validacin de:
La organizacin
Los estndares de trabajo
El sistema de ordenes de trabajo
El
sistema
de
mantenimiento
preventivo
predictivo
El sistema de planificaron y programacin
El sistema de presentacin de informes
Implementacin (puesta en marcha).

c. Cronograma del programa de mejoramiento del
mantenimiento.
Un cronograma estndar qu se puede seguir o que puede
ser tomado como referencia para lograr el mejoramiento
del mantenimiento actual se muestra a continuacin. Los
tiempos
estn
en semanas,
pero
lo
que
interesa
principalmente es la secuencia cronolgica de las

actividades.
POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL

Pautas de Ayuda:
1. Para cada. factor englobe aquellos indicadores que representan ms
fielmente su Situacin actual.
2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayora de
los indicadores seleccionados caen-dentro de una - agrupaci6n, lea el
valor intermedio para los dos grupos (50, 70 6 90%)
3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.
*
Estimacin de la Productividad Actual:

Utilizacin x Mtodos x Rendimento = . %
_________ % x _______ x % ______ % = ________ .a
(a)
Ingrese sus valores

Estimacin de la Productividad Esperada:
85% x 90% x 85% = 65%
Potencial de Ahorros:
% Esperado % Real x 100 = Porcentaje de ahorros
% Esperado
Potenciales
65% (a) % x 100
65%
*
Potencial de Ahorros en Mano de Obra:

Hombres x (b) _________ % = ___________ hombres/ao
(empleados actuales
______
Potencial de Ahorros en Sueldos:
US _.x (b) % = .. US /ao

_________ (Costos anuales actuales>.

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Control del Mantenimiento

Jos Galdos Gmez

El rendimiento es la medida de cuan bien el

Control del Mantenimiento

La utilizacin mide el porcentaje de tiempo trabajado por el

La productividad es la medida de cuan bien el departamento,

Tambin se pude calcular la, productividad o efectividad como:

Jos Galdos Gmez

PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO X UTILIZACION

Para el caso tenemos

Para la toma de datos es necesario contar con un formato que

Control del Mantenimiento

TABLA N 5.1: FICHA DE TIEMPO DIARIO

Control del Mantenimiento

`FICHA DE TIEMPO DIARIA

TABLA N 5.2: FICHA DE DISTRIBUCION DE TIEMPO DIARIO

Control del Mantenimiento

Control del Mantenimiento

5.2: SISTEMA DE PRESENTACIN DE INFORMES

a. Para el gerente de mantenimiento:

Costo por hora estndar.

b. Para el planificador de mantenimiento

c. Para el usuario de mantenimiento

Trabajo de alta prioridad

Costo por horas estndar.

Control del Mantenimiento

INFORME DE TRABAJO PENDIENTE SEMANAL

TRABAJOS LISTOS PARA INICIARSE

TRABJOS ESPERANDO MATERIAL

TRABAJOS ESPERANDO TIEMPO DE PARADA

TRABAJOS ESPERANDO OTRAS ESPECIALIADES____

% DE AUSENTISMO EN HORAS SEMANALES

HORAS ASIGNADAS A LAS OT DE MP

HORAS ASIGNADAS A TRABAJOS DE EMERGENCIA = ___

G. HORAS DISPONIBLES PARA PROGRAMACION (A-F) = ____

TRABAJO PENDIENTE = ______________________ SEMANAS

Control del Mantenimiento

Control del Mantenimiento

Fig. N 5.1: Trabajo pendiente y horas disponibles

Fig. N 5.2: Rendimiento en el primer ao

Control del Mantenimiento

Fig. N 5.3: Mantenimiento de reparacin

Control del Mantenimiento

5.3. EVALUACIN DE MANTENIMIENTO

Para averiguar la situacin actual es necesario investigar:

Control del Mantenimiento

2. Los niveles administrativos.

Control del Mantenimiento

3. Los procedimientos de planificacin.

La programacin de la mano de obra.

Los programas de paralizacin.

d. Seguimiento del trabajo.

Control del Mantenimiento

1. La dotacin de personal que determina

2. La efectividad del supervisor, si:

Depende de los tcnicos de mantenimiento para la

No necesita revisar el trabajo

Revisa algunos trabajos en curso

Revisa la mayor parte de los trabajos en curso

Revisa todos los trabajos en curso

e. El mantenimiento preventivo (MP)

La filosofa o compromiso para realizarlo

La posicin a cargo del MP