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PROFESOR:
NDICE
INTRODUCCIN. ................................................................................................................... 1
FACTORES DE PRODUCCIN ............................................................................................ 2
Factores tradicionales ......................................................................................................... 2
Factor capital ....................................................................................................................... 3
Capital humano.................................................................................................................... 4
Capital financiero ................................................................................................................. 5
Factor tierra .......................................................................................................................... 6
Ejemplo................................................................................................................................. 8
LA CADENA DE VALOR ........................................................................................................ 9
La Ventaja Competitiva. ...................................................................................................... 9
La cadena de valor. ........................................................................................................... 10
Actividades de apoyo. ....................................................................................................... 15
Administracin de Recursos Humanos. .......................................................................... 16
Tipos de actividad.............................................................................................................. 17
Eslabones dentro de la cadena de valor ......................................................................... 18
La cadena de valor de Porter. .......................................................................................... 20
Actividades primarias o de lnea. ..................................................................................... 21
Actividades de apoyo o de soporte. ................................................................................. 22
PERT ...................................................................................................................................... 24
Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin. ............................................................... 24
Inicios. ................................................................................................................................ 24
Definicin............................................................................................................................ 24
Caractersticas. .................................................................................................................. 24
Redes PERT. ..................................................................................................................... 25
Principios. ........................................................................................................................... 25
Dibujo de una malla PERT. .............................................................................................. 26
Diagrama PERT................................................................................................................. 27
Mtodo constructivo. ......................................................................................................... 28
Ejemplo:.............................................................................................................................. 30
Clculos. ............................................................................................................................. 30
INTRODUCCIN.
Los factores de produccin son todos aquellos recursos que por s solos o
por manufactura del hombre son empleados en los procesos de elaboracin de
bienes y en la prestacin de servicios. Los clasificamos en dos principales grupos:
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FACTORES DE PRODUCCIN
Los factores de produccin son todos aquellos recursos que por s solos o
por manufactura del hombre son empleados en los procesos de elaboracin de
bienes y en la prestacin de servicios. Los clasificamos en dos principales grupos:
Factores tradicionales
Factor humano o trabajo:
Toda actividad humana que interviene en el proceso de produccin. En
economa dicho factor es representado con una "L".
El factor humano es el aspecto de la organizacin en referencia a las
emociones de los empleados, las preferencias de las personas y otros problemas
ergonmicos. Las prcticas empresariales modernas ponen una fuerte nfasis en
la tecnologa sin embargo las personas siguen siendo un factor importante en la
ecuacin. Cualquier empresa que ignora a sus empleados afecta el negocio, y es
probable que eventualmente se vean resultados negativos como los altos ndices
de rotacin, insatisfaccin del cliente y una mala reputacin.
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Capital fsico:
Formado por bienes inmuebles, maquinaria, etc.
Es el Stock de Bienes de equipo, instalaciones e infraestructuras que se
utiliza para producir Bienes y servicios. Es un Factor Productivo que ya ha sido
producido y que sirve para producir Bienes o prestar servicios. Hay muchas otras
definiciones de capital desde el punto de vista empresarial y contable.
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Capital humano:
Todo el personal, sean empleados o ejecutivos.
Es un trmino usado en ciertas teoras econmicas del crecimiento para
designar a un hipottico factor de produccin dependiente no slo de la cantidad,
sino tambin de la calidad, del grado de formacin y de la productividad de las
personas involucradas en un proceso productivo.
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Capital financiero:
El cual se haya formado por el dinero.
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Factor tierra:
Engloba los recursos naturales y es representado con una "T".
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Ejemplo
El Banco como empresa, posee tanto factor tradicional como factor moderno.
Dentro del factor tradicional, se halla el factor humano, que sern, por ejemplo,
aquellos empleados de las sucursales. Tambin posee factor capital, tanto fsico
(edificios, ordenadores, etc.) como financiero (el dinero que posee). Todos ellos
estn coordinados por el factor Iniciativa Empresarial.
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LA CADENA DE VALOR
La Ventaja Competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa
como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una
empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus
productos. Cada una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo
relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesaria para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva.
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La cadena de valor.
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo terico que
permite la descripcin del desarrollo de actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final.
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Las diferencias entre las cadenas de valor de los competidores son una
fuente clave de la ventaja competitiva.
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El valor se mide por el ingreso total, es un reflejo del alcance del producto en
cuanto al precio y de las unidades que puede vender. Una empresa es lucrativa si
el valor que impone excede a los costos implicados en crear el producto.
Las
actividades
de
valor
son
las
actividades
distintas
fsica
tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio
de los cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores.
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Logstica
Interna.
Operaciones.
Actividades asociadas con la transformaci6n de insumos en la forma final del
producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo,
pruebas, impresin u Operaciones de instalacin.
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Mercadotecnia y Ventas.
Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los
compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad,
promocin, fuerza de ventas, cuotas y precio.
Servicio.
Actividades asociadas con la prestacin de servicios para realzar o
mantener el valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento,
repuestos y ajuste del producto.
Cada una de las categoras puede ser vital para la ventaja competitiva,
dependiendo del sector industrial. Para un distribuidor, la logstica interna y
externa son lo ms crtico. Para una empresa que proporciona el servicio en sus
instalaciones, como un restaurante o un minorista, la logstica externa puede casi
no existir y ser las operaciones, la categora vital.
Para un banco metido en prstamos empresariales, mercadotecnia y ventas
son una clave para la ventaja competitiva a travs de la efectividad de llamar los
funcionarios y la forma en que los prstamos se empaquetan y valoran. Para un
fabricante de copiadoras de alta velocidad, el servicio representa una fuente clave
de ventaja competitiva. Sin embargo, en cualquier empresa todas las categoras
de las actividades primarias estarn presentes hasta cierto grado
Y jugarn algn papel en la ventaja competitiva.
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Actividades de apoyo.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia en cualquier
sector industrial pueden dividirse en cuatro categoras genricas, como se muestra
en la Fig. 2.1.
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diferentes
en
la
bsqueda,
contratacin,
entrenamiento,
desarrollo
compensaciones de todos los tipos del personal. Respalda tanto a las actividades
primarias como a las de apoyo (ej. contratacin de ingenieros) y a la cadena de
valor completa (ej. negociaciones laborales.) Las actividades de administracin de
recursos humanos ocurren en diferentes partes de una empresa, como sucede
con otras actividades de apoyo, y la dispersin de estas actividades puede llevar a
polticas inconsistentes.
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Tipos de actividad.
Dentro de cada categora de actividades primarias y de apoyo, hay tres
tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
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Indirectas.
Actividades que hacen posible el desempear las actividades directas en una
base continua, como mantenimiento, programacin, operacin de instalaciones,
administracin de la fuerza de ventas, administracin de investigacin, etc.
Aseguramiento de calidad.
Actividades que aseguran la calidad de otras actividades, como monitoreo,
inspeccin, pruebas, revisin, ajuste y retrabajado.
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Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto ms costoso en
el diseo, especificaciones de materiales ms restringidas o una mayor inspeccin
dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio.
Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su estrategia para
poder lograr la ventaja competitiva.
del
producto,
por
ejemplo,
mientras
que
las
prcticas
de
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Segn esta herramienta tambin, todas las empresas cuentan con una
cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseo del
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- Logstica
exterior
(de
salida):
actividades
relacionadas
con
el
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actividades
al
relacionadas
producto
tales
con
como
la
la
provisin
instalacin,
de
servicios
reparacin
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en
ltima
instancia,
potenciar
aprovechar
dichas
fortalezas,
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PERT
Evaluacin de Programa y Tcnica de Revisin.
Inicios.
La Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos (en ingls, Project
Evaluation and Review Techniques), comnmente abreviada como PERT, es un
modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado en 1958 por la
Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de
Defensa de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil
lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del
Sputnik.
Definicin.
PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en
completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e
identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.
Caractersticas.
Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la
administracin cientfica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que
cada compaa tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de
algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont fue
inventado en casi el mismo momento que PERT.
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Redes PERT.
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A
diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos.
Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es
determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se
deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre
ellas y cul ser la duracin esperada de cada una.
Principios.
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla
PERT:
- Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los
nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido
nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.
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Fig. 3.1
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Diagrama PERT.
El diagrama PERT es una representacin grfica de las relaciones entre las
tareas del proyecto que permite calcular los tiempos del proyecto de forma
sencilla.
Caractersticas.
- Es un grafo, o sea, un conjunto de puntos (nodos) unidos por flechas.
- Representa las relaciones entre las tareas del proyecto, no su distribucin
temporal.
- Las flechas del grafo corresponden a las tareas del proyecto.
- Los nodos del grafo, representado por crculos o rectngulos, corresponden
a instantes del proyecto. Cada nodo puede representar hasta dos instantes
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Fig. 3.2
Mtodo constructivo.
Para construir un diagrama PERT se han de tener en cuenta las siguientes
reglas:
Fig.3.3
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- Slo puede haber un nodo inicial y un nodo final. O sea, slo puede haber
un nodo al que no llegue ninguna flecha (nodo inicial) y slo puede haber un nodo
del que no salga ninguna flecha (nodo final).
- La numeracin de los nodos es arbitraria, si bien se reserva el nmero
menor (generalmente el 0 o el 1) para el nodo inicial y el mayor para el nodo final.
- Las flechas representan tareas y se dibujan de manera que representen las
relaciones de dependencia entre las tareas. Los recorridos posibles a travs del
diagrama desde el nodo inicial al nodo final, siguiendo el sentido de las flechas,
deben corresponder con las secuencias en que deben realizarse las distintas
tareas, o sea, los caminos del proyecto.
Fig. 3.4
Fig. 3.5
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Ejemplo:
Las tareas I y J dependen de la tarea H, mientras que la tarea K depende, a
su vez, de I y J; la representacin ms inmediata sera la mostrada en la figura
anterior, que no est permitida, siendo la correcta:
Fig. 3.6
Clculos.
El diagrama PERT permite calcular los inicios mnimos y los finales mximos
de todas las tareas del proyecto. En cada nodo obtendremos el inicio mnimo de
todas las tareas que tengan origen en ese nodo y el final mximo de todas las
tareas que lleguen a l. En todas las ilustraciones y ejemplos situaremos los
inicios mnimos en la parte superior del nodo y los finales mximos en la parte
inferior.
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Fig.3.7
En primer lugar se calculan todos los inicios mnimos del proyecto; para ello:
- Por definicin, el inicio mnimo de un proyecto es el instante cero de ese
proyecto. por lo tanto, se ha de poner un cero en la parte superior del primer nodo.
Fig. 3.8
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Fig. 3.9
imj = max(fmi)
Por lo tanto, sobre el grafo, cuando a un nodo llegan varias flechas se deben
calcular los valores obtenidos a travs de los distintos caminos de llegada al nodo
y tomar el mayor de dichos valores.
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fmproy = FMproy
As, una vez se llega al ltimo nodo, se copia en la parte inferior el valor
obtenido en la parte superior.
Fig. 3.11
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Fig. 3.12
As, cuando de un nodo parten varias flechas, se deben calcular los valores
obtenidos a travs de cada una de ellas y tomar el menor de dichos valores.
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Fig. 3.13
Fig. 3.14
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Antecedentes y generalidades
En sentido general las organizaciones, desde los tiempos de Taylor, Fayol,
Weber y otros, que iniciaron en el siglo XIX un diseo organizacional que ha sido
el tradicional hasta nuestros das. El mismo ha mantenido, con algunas variantes
de forma pero no de contenido, la estructura organizacional piramidal, la jerarqua
con el poder de decisin en la cima y una divisin del trabajo por funciones
agrupadas en departamentos, direcciones u otras reas y sin una orientacin
hacia el cliente.
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Mapeo de procesos
El objetivo de mapear o diagramar es mostrar grficamente, por medio de
smbolos, cules son las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organizacin o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea capaz de
comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.
Un mapa no debe tener como principal objetivo ser un documento bonito slo
para impresionar, debe ser un documento til que se pueda rayar, modificar y
revisar con frecuencia. Sin embargo, la imagen y el diseo son importantes. Una
atractiva apariencia y una presentacin fcil de leer realzan el contenido.
En un diagrama los objetos se unen con lneas y flechas las cuales nos
muestran el flujo y orden del procedimiento o proceso, estas flechas no indican las
interacciones con las cuales identificamos quien entrega (proveedor) y quien
recibe (cliente), se requiere colocar mensajes o leyendas para identificar los
insumos (entradas) y productos (salidas) de cada proceso o subproceso.
Elementos del Mapeo
Qu es un proceso?
Es una serie sistemtica de acciones dirigidas a lograr una meta. Es una
secuencia de actividades, tareas o pasos, que transforman una entrada en una
salida. Un proceso de trabajo agrega valor a las entradas transformndolas, o
bien, usando entradas para producir algo nuevo, por ejemplo: en una fbrica de
muebles podramos identificar una rea responsable de la compra de la madera,
una del diseo de los muebles, una corte y armado de los muebles, una de pintura
y detallado y otra de ventas y servicio al cliente, todas estas reas deben de
interactuar como cliente y/o proveedores, coordinndose para la entrega final de
los productos (muebles), es claro que si alguna de ellas no realiza adecuadamente
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Qu es estandarizar un proceso?
Adquirir control de las variables (contribuciones clave) que lo afectan para
obtener un resultado preciso y sobre todo asegurar la calidad de la entrega de los
productos y/o servicios al siguiente proceso o subproceso, en la estandarizacin
es necesario diagramar (mapear) y documentar en texto la mejor manera conocida
de realizar el proceso.
Las actividades.
Insumos y productos.
Proveedores y clientes.
Puntos finos y trucos del proceso.
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2)
3)
4)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
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4.- Identifique la procedencia de los insumos (es decir, quien los abastece o
son sus proveedores)
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TRABAJO:
Colaboradores que forman parte del proceso (operadores de maquinaria,
obreros, tcnicos, ingenieros y jefaturas)
Conocimientos
TIERRA:
Bodega donde se realiza la fabricacin de los tambos de acero.
Recursos naturales como el agua y el gas (para el horno de curado de tambos).
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Cadena de valor.
-
Accesibilidad de costo.
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MISIN
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Mejorar
la
organizacin
del
trabajo,
identificando
claramente
la
Estandarizar procesos
Responder
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las
expectativas
requisitos
de
los
clientes
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CONCLUSIONES
ENRIQUE MARIO SERVN ORTEGA
La tierra no solamente es el suelo utilizado para este para este fin, tambin
son los recursos naturales en general, por capital se entiende que es la
infraestructura que se utiliza para la elaboracin de bienes y que el dinero solo se
considera como capital cuando sea utilizado para producir un bien o servicio y se
le llama capital financiero
Trabajo no se considera solamente el esfuerzo fsico tambin el intelectual,
ya que en realidad toda actividad productiva requiere de conocimientos previos.
Son importantes estos factores ya que para que una empresa logre sus objetivos
necesita una mejor combinacin de estos factores disponibles.
Esta combinacin puede cambiar a lo largo del tiempo y depende de la
necesidad de crecimiento y de la calidad de la mano de obra y de los precios en el
mercado de los factores de produccin.
La cadena de valor se refiere a todo lo que influye hasta que llega al
consumidor, por ende esto quiere decir que se compone del proveedor, la
paquetera (encargados de trasladar el producto del proveedor), la tienda (el
vendedor) y el consumidor. Tambin la tecnologa tiene que ver con ello ya que
con ello se puede modernizar el negocio y puede ser ms viable su atencin y o
servicio.
El PERT es una tcnica que permite la incertidumbre del tiempo del trmino
de las actividades que en algn momento se pueden juntar, esto le sirve a la
empresa para no tener dos actividades instantneas que concluyan con un
aumento de presupuesto he inclusive que no se lleguen a realizar en tiempo y
forma.
El mapeo de variables nos ayuda a tener unos elementos de entrada y tener
un producto final, esto se refleja en el proveedor despus se transmite las
actividades a desarrollar, para que as mismo llegue al cliente. Todo esto enfocado
a las variables que afectan el proceso.
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Cadena de valor
mismo las
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BIBLIOGRAFA.
FACTORES DE PRODUCCIN
http://retos-operaciones-logistica.eae.es/2014/07/proceso-de-produccionen-que-consiste-y-como-se-desarrolla.htm
Sala-i-Martin, Xavier (2000): Apuntes de crecimiento econmico, Antoni
Bosch editor, Barcelona
LA CADENA DE VALOR
http://www.crecenegocios.com/la-cadena-de-valor-de-porter/
http://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/
http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/
https://sites.google.com/site/gestion2osti/tema-9/5-pert-evaluacion-deprograma-y-tecnica-de-revision
http://www.iusc.es/recursos/gesproy/textos/03.03.02.htm
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de
Produccin.
Ponencia
presentada
en
Conferencia
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cursos.tecmilenio.edu.mx/cursos/cfe/fe06046/anexos/explica4
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