0004 Tercera-Via Colaboracion Publ Priva PDF

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La tercera va: en la frontera entre pblico y privado Public-Private Partnerships
MONTAJE
La tercera va: en la frontera

entre pblico y privado
Public-Private Partnerships
Ctedra econmico - financiera del
Centro PwC & ie del Sector Pblico
Por Gayle Allard y Amanda Trabant
LATERCERAVIA1-51.QXD
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Prlogo
Hace poco ms de un ao se pona en marcha el Centro PwC & ie del Sector Pblico, con una
enorme ilusin de contribuir mediante la investigacin aplicada a la gestin y a la financiacin
del Sector Pblico, as como mediante la formacin de postgrado, a que las ideas y las capacidades en torno a la gestin pblica tuvieran un impulso desde una perspectiva diferente:
Aqulla que se puede ofrecer por quienes estudian y reflexionan sobre los problemas del Sector
Pblico desde su mundo exterior, desde la cultura de la empresa y desde una perspectiva profesional y acadmica.
La visin del qu hacer y el cmo hacerlo, cmo mejorar, cmo conseguir ms eficiencia, cmo
situar la gestin de las Administraciones Pblicas en el nivel que le es exigible por la sociedad
civil y por el desarrollo alcanzado en la actividad econmica, tiene necesariamente una perspectiva distinta pero complementaria y enriquecedora de la que comparten quienes cada da
tienen la gran responsabilidad de dirigir nuestro Sector Pblico.
Desde el Centro PwC & ie del Sector Pblico se quieren impulsar estudios e informes que ofrezcan esta perspectiva, que aadan conocimiento y que abran nuevos enfoques y nuevas maneras de hacer las cosas. Tambin se quiere desde el Centro ofrecer formacin de excelencia a
quienes trabajan en el Sector Pblico y a quienes desde el sector empresarial, colaboran con
las Administraciones Pblicas. Con este fin se ha desarrollado un programa Master en Gestin
Pblica (MPA) que sin duda contribuir a mejorar las capacidades de los directivos pblicos.
El estudio que tiene en sus manos ha sido realizado por Gayle Allard, titular de la Ctedra
Econmico Financiera del Centro y por Amanda Trabant, colaboradora de la Ctedra. No hace
falta decir la atencin que estn suscitando desde el punto de vista de las oportunidades que
abre en la gestin y la financiacin de proyectos de infraestructuras de distinta naturaleza, las
diferentes frmulas de colaboracin pblicoprivadas, las llamadas Public-Private Partnerships
(PPP).
El trabajo de Gayle y de Amanda nos presenta, en primer lugar, un anlisis exhaustivo de las
diversas formas y oportunidades que ofrecen las PPP desde las distintas perspectivas de riesgo, titularidad, gestin, financiacin, etc. Nos presenta tambin ejemplos y experiencias de
xito y de fracaso, haciendo un recorrido por la experiencia internacional en las PPP. Pero
sobretodo, nos brinda una valoracin de las posibilidades de aplicacin de esa forma de colaboracin entre el Sector Pblico y el Privado y un inventario, el primer inventario, de los proyectos que en Espaa se han venido acometiendo bajo este principio de funcionamiento.
Creo que tanto el tema elegido para este primer estudio del Centro como la calidad y el rigor
con que ha sido elaborado sern apreciados por todos los que tengan la oportunidad de leerlo.
Julio Gmez-Pomar
Director del Centro PwC & ie del Sector Pblico
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ndice
1. Introduccin .......................................................................................................................5
2. La Participacin Pblico-Privada (PPP): Teora y Experiencia Internacional..............9
2.1. La teora ....................................................................................................................11
2.2. Ventajas econmicas y financieras...........................................................................11
2.3. Distintos modelos de PPP........................................................................................13
2.4. Marco general ...........................................................................................................17
2.5. La PPP en la prctica ...............................................................................................19
2.5.1. El Reino Unido .................................................................................................21
A. Marcando el camino a seguir: VFM .................................................................23
B. La cuestin del presupuesto pblico...............................................................26
C. London Underground.......................................................................................29
D. Tarjeta de pago ................................................................................................31
E. National Savings and Investments y Siemens Business Services ..................32
2.5.2. Australia............................................................................................................36
A. La estacin Spencer Street..............................................................................38
2.5.3. Los Estados Unidos .........................................................................................40
A. Brownfield Development en general ................................................................41
B. El proyecto de Wilensky Salvage Yard-Minneapolis, Minnesota.....................42
C. El proyecto de Acero Atlntico (Atlantic Steel)-Atlanta, Georgia ....................42
2.5.4. frica del Sur....................................................................................................46
A. Autopista de peaje N4 .....................................................................................48
B. Prisiones en frica del Sur...............................................................................49
2.5.5. Lecciones de la experiencia internacional .......................................................49
3. La PPP en Espaa: Oportunidades y lecciones ...........................................................53
3.1. La evolucin de PPP en Espaa ..............................................................................55
3.2. Marco institucional para PPP en Espaa .................................................................64
3.3. El futuro de PPP en Espaa: Algunas recomendaciones ........................................83
4. Anexos ..............................................................................................................................89
4.1. Base de datos para proyectos PPP en Espaa .......................................................91
4.2. Base de datos para proyectos PPP en el Reino Unido ...........................................98
(PPP and PFI Project Database Partnerships UK)
4.3. Ejemplos de pginas web para PPP ......................................................................115
4.4. Puntos de referencia para la buena gestin de proyectos PPP ............................117
5. Bibliografa .....................................................................................................................123
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Introduccin
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Introduccin
1. Introduccin
En la segunda mitad del siglo XX, agotados por guerras, la revolucin marxista, crisis econmicas y lo que se percibieron como los grandes defectos del capitalismo, los pases desarrollados optaron por una mayor participacin del gobierno en sus economas. A travs de la planificacin centralizada, las polticas activas de estabilizacin, la nacionalizacin de la industria,
la expansin de los servicios pblicos y otras actuaciones, se ampli el peso y la actividad del
sector pblico en casi todas las economas del mundo1.
Sin embargo, desde los aos 70 y 80 se ha vivido un cierto retroceso del sector pblico de la
actividad econmica. Las experiencias de ineficacia y falta de flexibilidad en las empresas o
servicios los llamados fallos pblicos, que llegaron a considerarse tan importantes como los
fallos del mercado y las presiones fiscales han llevado a muchos pases a experimentar con
nuevas frmulas para proveer servicios pblicos o fomentar el desarrollo, incorporando al sector privado en su produccin.
FIGURA 1.1: Tendencias de intervencionismo pblico
en algunas economas desarrolladas, 1970-2003.
Intervencin en mercados (propiedad, regulacin)

1970 - 2003
(una puntuacin ms alta significa menor intervencin)
Francia
Suecia
Italia
Alemania
Espaa
Holanda
Promedio
Japn
Irlanda
Reino
Unido
Canada
Suiza
EEUU
Fuente: Economic Freedom of the World (http://www.freetheworld.com)
La frmula conocida como PPP ha nacido de esta experimentacin. La Participacin PblicoPrivada, o PPP (Public-Private Partnerships), una frmula de colaboracin entre sectores
pblicos y privados, empez a surgir con fuerza en el Reino Unido durante los aos del
gobierno de Margaret Thatcher. Su filosofa fue resumida por un experto en estas palabras:
Las PPP operan en la frontera entre los sectores pblicos y privados, siendo servicios
pblicos que no son ni nacionalizados ni privatizados. En este sentido, representan
1. Para una discusin ms completa de este proceso, vase por ejemplo D. Yergin and J. Stanislav, 2002, The Age of
Globalization: The Battle for the World Economy.
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La tercera va: En la frontera entre pblico y privado / Public-Private Partnerships
desde el punto de vista poltico una tercera va a travs de la cual el gobierno puede
proveer algunos servicios pblicos. Adems, en un sentido prctico, las PPP representan una forma de colaboracin contractual, con la cual los sectores pblico y privado actuando en conjunto pueden conseguir aqullo que sera imposible de conseguir por separado2.
Este informe es un estudio del modelo de Participacin Pblico-Privada y su desarrollo en las
ltimas dos dcadas. En su primer captulo, empieza por elucidar las teoras que subyacen a
esta frmula de colaboracin, y los modelos generales que se han utilizado en los pases que
han implementado PPP. Despus examina ejemplos concretos de PPP en varios pases del
mundo: el Reino Unido, que fue el pionero; Australia, Estados Unidos y frica del Sur.
En el segundo captulo, el estudio pasa a analizar Espaa, un pas que est entrando con fuerza en la frmula PPP y que ofrece lecciones y oportunidades importantes. Explora su experiencia con PPP y las tendencias manifestadas, y analiza el papel que ha tomado y puede
jugar el sector pblico en este proceso. Termina con unas recomendaciones para maximizar el
potencial futuro de la PPP en Espaa y garantizar su xito como proveedor de servicios pblicos de alta calidad para sus ciudadanos.
2. Gerrard, Michael, Public-Private partnerships: What are public-private partnerships, and how do they differ from privatizations?, Finance and Development, septiembre 2001, Volume 38, Number 3
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PPP: Teora y Experiencia Internacional
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PPP: Teora y Experencia Internacional
2. PPP: la teora
2.1. Ventajas econmicas y financieras
Por qu se involucra al sector privado en aquellos servicios que han venido siendo tradicionalmente pblicos? Los argumentos son varios. Por encima de todo, existe la conviccin
desde la teora econmica3 de que el sector privado en general utiliza mejor los recursos que
el sector pblico. Esta mayor eficacia se materializa a travs del sistema de incentivos del sector privado, que a menudo falla en el pblico; las mejoras en coste, calidad, precio e incluso
empleo que se obtienen cuando se permite la competencia en vez del monopolio (a menudo
pblico); y la eficacia que se obtiene cuando una empresa opera bajo el escrutinio de los mercados de capitales, entre otros. La investigacin a lo largo del tiempo ha confirmado que estas
ventajas se materializan en la gran mayora de los casos4.
Estos argumentos y las dificultades encontradas en los grandes monopolios pblicos en los aos
70 llevaron a los pases industrializados a una ola de privatizaciones durante los 80 y 90, a la que
se han secundado los pases en vas de desarrollo. Adems de eliminar una fuente de prdidas
importante de las balanzas pblicas, se pretenda captar las ventajas de la actividad privada para
estas actividades y as conseguir mayor eficacia y menores costes para las economas en general.
Qu desventajas pueden tener estos procesos de privatizacin? Por qu, a la luz de los
argumentos econmicos, no se prescinde del sector pblico completamente, y se transfiere la
responsabilidad de todos los servicios y actividades pblicos al sector privado? El argumento
en contra de esta transferencia viene tambin de la teora econmica. Hay ciertos sectores o
servicios donde el sector privado no va a entrar a producir, porque sus caractersticas impiden
o dificultan la obtencin de beneficios razonables. Estos sectores o productos se denominan
bienes pblicos, y en general o son indivisibles - es decir, no se pueden dividir en piezas para
vender, como en el caso de una carretera - y/o son no-excluibles, porque no se puede impedir
que una persona que no haya pagado deje de disfrutar del servicio. Tal sera el caso de la
defensa nacional o la seguridad pblica. Existen adems otras industrias donde las economas de escala derivadas de las inmensas inversiones iniciales son tan importantes que se consideran monopolios naturales, y el sector pblico tiene que implicarse de alguna manera para
reducir el coste medio y garantizar un servicio universal. Y en el campo de los servicios pblicos necesarios, hay un inters en garantizar la calidad y la universalidad del servicio que exige
cierta implicacin del Estado. Cuando un servicio exhibe una o varias de estas caractersticas,
puede ser ms beneficioso para los ciudadanos y la economa en general que el sector pblico se convierta en su proveedor o en el garantizador/regulador del servicio.
El reto, por lo tanto, consiste en encontrar un equilibrio ptimo entre estos dos planteamientos. Cmo podramos beneficiarnos de las ventajas en coste, calidad y precio del sector privado sin perder las garantas del sector pblico? Cmo se pueden proveer servicios pblicos
de calidad, utilizando los criterios de universalidad y servicio social mientras dejamos un lugar
a la obtencin de beneficios privados?
3. Para el argumento general, vase por ejemplo C. Currie, The Need for a New Theory of Economic Reform, University
of Technology Sydney, Working Paper No. 131, octubre 2003.
4. Un trabajo emprico interesante sobre este tema es el del Development Research Group: R. Frydman, C. Gray,
M. Hessel, A. Rapaczynski, Private Ownership and Corporate Performance: Some Lessons from Transition Economies,
junio 1997. El trabajo concluy que en los casos de la Repblica Checa, Hungra y Polonia, el paso de las industrias
analizadas a manos privados haba llevado a mejoras dramticas en sus resultados en trminos de costes, ingresos,
eficacia y empleo.
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Las PPP son una respuesta a esta pregunta. Definida estrictamente, una PPP es la creacin
de una relacin contractual entre una entidad del sector privado y el sector pblico, o el
gobierno, para iniciar un servicio o proyecto de infraestructuras o proveer un servicio pblico.
Ambas partes tienen obligaciones que se detallan en los contratos que acompaan a cada
proyecto; y estos documentos permiten y a su vez limitan el potencial de beneficio del sector
privado en el proyecto. Esta frmula de matrimonio contractual entre sectores pblico y privado permite, en teora, que se puedan combinar las ventajas asociadas a cada sector. En
concreto, se pueden clasificar sus ventajas en fiscales, econmicas, tecnolgicas, sociales y
polticas, como se observa en la Tabla 1.1 abajo.
Tabla 1.1: Las ventajas potenciales de programas PPP
Ventajas
fiscales
Ventajas
econmicas
Ventajas
tecnolgicas
Ventajas
sociales
Ventajas
polticas
1. Mejora de
deuda pblica
1. Rapidez de
entrega
1. Transferencia
de tecnologa
1. Servir
necesidades
sociales
1. Nuevo
papel para
el gobierno
2. Formacin
2. Aumentar
nivel de vida
2. Conservar
responsabilidad
pblica para
provisin de servicios
3. Innovacin
3. Mejora
medio
ambiente
3. Controlar
corrupcin y
otras influencias
distorsionantes
4. Estabilidad
en el largo
plazo
2. Mejor valor
por dinero
2. Modernizacin
3. Asignacin
ptima de
riesgo
3. Fiablidad
4. Control
presupuestario
4. Eficacia
4. Equilibrar
objetivos
publicos y
privados
5. Acceso a
capital
internacional
5. Asignacin
ms eficaz de
recursos
6. Apoyo a
mercado de
capital locales
Adaptada de: BOT Expert Group, Public-Private Partnerships: A New Concept for Infrastructure
Development, Economic Commission for Europe, Publicacin de las Naciones Unidas, 1998.
Desde el punto de vista econmico y fiscal, las PPP entregan mayor valor por el dinero; ste
es el argumento value-for-money (VFM) que ha sido uno de los motivos ms importantes alegados para avanzar en este tipo de colaboracin. Una consideracin ntimamente ligada a
sta es que se consigue maximizar la eficacia y minimizar los costes cuando participa el sector privado. Adems, desde el punto de vista fiscal se considera que la asignacin de riesgos
es ms ptima cuando interviene el sector privado. Y por ltimo, el sector pblico obtiene
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recursos escasos del sector privado para proyectos necesarios sin aumentar sus propios gastos
o sus impuestos, porque parte de estos gastos no aparecen en las cuentas pblicas. sto gana
atractivo en una etapa de grandes dficits pblicos y presiones para cumplir criterios de dficit
pblico mientras se mantienen programas sociales, o para reducir un endeudamiento excesivo.
Desde el punto de vista econmico, se considera que el sector privado es ms gil en cuanto
a rapidez, modernizacin y eficacia de produccin, como se ha explicado arriba; y se ha argumentado adems que la produccin privada puede ser ms fiable. Adems, ofrece un acceso
a capital en mercados internacionales y un apoyo a mercados de capital locales que son ms
difciles e incluso imposibles de conseguir, en algunos casos, para el sector pblico.
Desde la perspectiva de la tecnologa, las ventajas de involucrar al sector privado son la transferencia de tecnologa, la formacin de los trabajadores y la innovacin que surgen del sector
privado (y que son escasos en el pblico). Los beneficios tecnolgicos se observan a menudo
en el diseo o la construccin de proyectos, pero tambin surgen de proyectos de servicios
pblicos, como las prisiones o proyectos de tecnologas de la informacin. Estas mejoras
redundan no slo en mejores servicios pblicos, sino en la difusin de tecnologa y en la formacin de los empleados. Las ventajas se completan con los beneficios sociales de servir
mejor las necesidades de la poblacin, aumentar el nivel de vida, mejorar el medio ambiente, y
permitir un mejor equilibrio entre las prioridades sociales y econmicas del gobierno.
Adems, y por ltimo, las PPP ofrecen un nuevo papel para el gobierno y un nuevo formato
para captar todas las ventajas enumeradas arriba. La opcin de la privatizacin permite obtener
las ventajas econmico-financieras y tecnolgicas en muchos casos, pero obliga al gobierno a
ceder sus responsabilidades sobre la provisin de servicios pblicos que muchas veces son
esenciales en la vida de los ciudadanos, como son las prisiones, la educacin o la sanidad.
Esta abdicacin conlleva grandes tensiones polticas en muchos casos, y sus implicaciones
para la vida de los ciudadanos en el largo plazo pueden ser importantes. Con la PPP, en vez de
transferir simplemente sus responsabilidades al sector privado, el gobierno sigue ejerciendo un
papel activo mientras se beneficia del apoyo y la experiencia del sector privado. Se considera
que para el pas que consigue encontrar este equilibrio entre las ventajas que ofrecen los sectores pblico y privado, el resultado global debera ser una provisin de servicios pblicos ms
estable, ms eficaz, menos costosos y de mejor calidad para sus ciudadanos.
2.2. Distintos modelos de PPP
La frmula PPP es una de varias opciones que han utilizado los gobiernos en la provisin de
servicios pblicos. Otras frmulas incluyen los concursos pblicos, la subcontratacin y la privatizacin. Las diferencias entre estas frmulas estriban en quin tiene la propiedad de los
activos y quin mantiene la responsabilidad final sobre el nivel de servicio. Las diferencias
entre PPP y privatizacin se resumen en la Tabla 1.2 abajo.
Los contrastes entre los cuatro modelos se hacen ms evidentes cuando se identifican las
responsabilidades que se asignan a los sectores pblicos y privados en cada fase del proyecto, como se observa en la Tabla 1.3 abajo:
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Tabla 1.2: Contrastes entre PPP y Privatizaciones
Modelo PPP
Privatizacin
Propiedad de activos
El gobierno conserva
la propiedad
El gobierno transfiere
la propiedad
Responsabilidades
El gobierno se responsabiliza
del nivel del servicio
El gobierno regula el
nivel del servicio
Entrega del servicio
El gobierno se responsabiliza
del nivel del servicio
El gobierno no tiene
responsabilidad directa
sobre la entrega final
Riesgo/Beneficio
Compartido entre gobierno

y sector privado
Organizacin privada
Colaboradores o accionistas?
Colaboradores
Accionistas
ltimo responsable
Gobierno es el ltimo
responsable del servicio
Poca o ninguna
responsabilidad del
gobierno
Cmo funcionan las PPP? Han surgido muchas variedades a lo largo del tiempo, que se pueden clasificar en tres grandes grupos en funcin de cmo se trata la propiedad del activo en
cuestin en la relacin contractual que crea la PPP. Dentro de cada una de estas tres modalidades, hay varios formatos comunes, tal y como se observa en la Tabla 1.4 abajo.
La clasificacin en tipos obedece a dos variables: el nivel de riesgo asumido por el sector privado, y el grado de experiencia experta que se exige para gestionar un contrato con xito. La
Figura 1.2 abajo muestra un rango continuo de posibilidades, que varan en funcin de estos
dos factores. Cules son las caractersticas especficas de cada uno de estos modelos, y
dnde se utilizan? En general, son las siguientes:
2.2.1. Construir-Operar-Transferir (BOT: Build Operate Transfer)
Con un contrato BOT, el sector privado construye, financia y opera el activo, y despus de
un perodo de tiempo prefijado (tpicamente entre 25 y 40 aos), transfiere la propiedad al
gobierno. Esta frmula se ha utilizado con ms frecuencia para carreteras y autovas,
puentes, sistemas de agua y alcantarillado, edificios pblicos y aeropuertos.
El contrato normalmente involucra a cinco grupos claves de participantes: el principal, que
es el gobierno, el concesionario, los inversores, los contratistas y los operadores. El retor-
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Tabla 1.3: Responsabilidad sobre procesos en los cuatro modelos

de provisin de servicios pblicos
PPP
Concurso pblico
tradicional
Subcontratacin
Privatizacin
Planificacin
Gobierno
Gobierno
Gobierno
Privado
Diseo
Privado
Gobierno
Privado/
Gobierno
Privado
Construccin
Privado
Gobierno
Privado/
Gobierno
Privado
Operacin/
Mantenimiento
Privado
Gobierno
Privado/
Gobierno
Privado
Propiedad
Gobierno
Gobierno
Privado/
Gobierno
Privado
Pago por
servicios
Gobierno/
Consumidor
Gobierno/
Consumidor
Gobierno/
Consumidor
Gobierno/
Consumidor
Regulacin
Gobierno
Gobierno
Gobierno
Gobierno
Adaptada de: Lynch, David, Financing Private Infrastructure Projects Australian

Investment Bank Experience, Briefing Paper para la reunin de APEC Financiers, Tokio,
Japn, febrero 1996.
no a la inversin para los que financian el proyecto se calcula en base a los ingresos generados durante la fase de operacin del proyecto.
El modelo BOT no es nuevo. Una de las primeras veces que se utiliz fue para financiar el
canal de Suez. Ejemplos ms recientes incluyen el tnel (Chunnel) entre el Reino Unido y
Francia, el proyecto de agua Izmit en Turqua, el estadio olmpico en Australia, el proyecto
de agua Dakar en Senegal o el monova (Monorral) de Las Vegas, en los Estados Unidos.
2.2.2. Alquilar-Desarrollar-Operar (LDO: Lease - Develop Operate)
En un contrato del tipo LDO, el gobierno es el propietario de terrenos o instalaciones que se
alquilan al sector privado. Las dos partes firman un contrato a largo plazo para desarrollar y
ampliar estas instalaciones. Los ingresos que resultan normalmente se dividen entre los sectores pblico y privado. Este tipo de contrato se suele utilizar en aquellos casos en que unas ins-
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Tabla 1.4: Frmulas de proyectos PPP

Tipo
Modalidad
Construir-Operar en Propiedad
(Build-Own-Operate; BOO)
Tipo I: Variaciones sobre

disear-construir-financiar-operar,
donde el sector privado disea,
construye, mantiene la propiedad,
desarrolla, opera y gestiona un activo
sin ninguna obligacin de transferir la
propiedad al gobierno.
Construir-Desarrollar-Operar
(Build-Develop-Operate; BDO)
Disear-Construir-Gestionar-Financiar
(Design-Construct-Manage-Finance;
DCMF)
Comprar-Construir-Operar (Buy-BuildOperate; BBO)
Tipo II: El sector privado compra o

alquila del gobierno un activo
ya existente. Lo renueva, moderniza
y/o ampla para despus operarlo.
El sector privado no tiene ninguna
obligacin de devolver el activo
al gobierno.
Alquilar-Desarrollar-Operar (LeaseDevelop-Operate; LDO)

Ampliar activo existente (Wraparound-Addition; WAA)
Construir-Operar-Transferir (Build-OperateTransfer; BOT)

Tipo III: El sector privado disea,
construye y opera y en un momento
predeterminado, devuelve el activo al
gobierno. Despus de la transferencia,
el sector privado puede alquilar al
activo al gobierno.
Construir-Operar en Propiedad-Transferir
(Build-Own-Operate-Transfer; BOOT)
Construir-Alquilar-Obtener Propiedad-Transferir
(Build-Rent-Own-Transfer; BROT)
Construir-Alquilar-Operar-Transferir (BuildLease-Operate-Transfer; BLOT)
Adaptado de: Fondo Monetario Internacional, Public-Private Partnerships, marzo 2004.
Figura 1.2: Responsabilidades, requisitos y riesgos para el sector privado
Operacin y
Mantenimiento
Construir
Desarrollar
Operar (DBO)
Comprar
Construir
Operar (BBO)
Construir
Operar
Transferir
(BOT)
Totalmente
Privado
Totalmente
Pblico
Disear
Construir (DB)
Alquilar
Desarrollar
Operar (LDO)
Construir
Construir Operar
Transferir
en Propiedad
Operar (BTO)
(BOO)
Responsabilidades, Requisitos y Riesgos para el Sector Privado

Adaptado de: Fondo Monetario Internacional, Public-Private Partnerships, marzo 2004.
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talaciones pblicas necesitan renovarse, y existe la posibilidad de ceder derechos comerciales

al socio privado dentro de las instalaciones. Algunos ejemplos incluyen el Centro Thoreau del
Presidio de San Francisco, el centro mdico Cold Spring Medical Facility de Indianapolis, la oficina de correos Grand Central Station Post Office en Nueva York y la oficina de correos Rincon
Center Post Office de San Francisco, todos en EE.UU.
2.2.3. Construir-Operar en Propiedad (Build-Own-Operate; BOO)
Con un contrato BOO, el sector privado obtiene el derecho a desarrollar, financiar, construir y
operar un servicio o proyecto. El sector privado asume todo el riesgo asociado a los ingresos, y
retiene cualquier excedente de ingreso que resulta de las operaciones. A menudo, el sector
pblico se compromete bajo contrato a comprar los servicios que provee el sector privado, a
un precio acordado y durante un perodo determinado de tiempo. Esta frmula se utiliza ms a
menudo en los sectores de telecomunicaciones y energa. Algunos ejemplos recientes son dos
centrales de gas en Turqua (Adapazari-770 MW, Gebze-1,540 MW), un proyecto hidrulico en
Sydney, Australia, y los proyectos elctricos Exmouth y Esperance, tambin en Australia.
2.4. Marco General
Claramente, los proyectos PPP son una estructura intermedia entre lo exclusivamente privado y lo
pblico, que permite captar gran parte del valor que se obtiene de la privatizacin sin renunciar al
control pblico o las economas de escala y ventajas de coste de un monopolio natural. La experiencia de muchos pases con este matrimonio entre pblico y privado, que se comentar en la
prxima seccin, llevan a concluir que para que prosperen los proyectos PPP, deberan reunir las
siguientes caractersticas:
2.4.1. Marco legal
Para que tengan xito los proyectos PPP, tiene que funcionar correctamente el sistema legal.
Algunos requisitos bsicos son la proteccin adecuada de la inversin en general y la extranjera en particular, y el cumplimiento de los contratos comerciales. En general, el sistema legal
debera proteger los intereses de los inversores privados. Sin este marco, no habr suficiente
inters en los proyectos PPP. En general, esta proteccin se da por sentado en pases desarrollados, pero puede faltar en algunos pases en vas de desarrollo, dificultando la implementacin
de proyectos PPP.
2.4.2. Autoridad legal
Las agencias del gobierno tienen que gozar de autoridad para firmar contratos con el sector
privado.
2.4.3. El proceso de contratacin
Para obtener los mximos beneficios de los proyectos PPP, deberan desarrollarse unos procedimientos transparentes, justos, ordenados y robustos para la creacin y la adjudicacin de
contratos, y este proceso tiene que percibirse como legtimo. Es necesario que se documenten
correctamente las ofertas recibidas y los procedimientos utilizados para evaluar sus aspectos
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jurdicos, financieros y tcnicos. El proceso en general debera maximizar las presiones competitivas, y ampliar el nmero potencial de colaboradores cualificados en el sector privado.
2.4.4. Activos a contribuir
En un proyecto PPP, el gobierno tendra que responder con ciertos activos, que pueden ser
terrenos, edificios, subvenciones u otros. Sin estos activos, el sector pblico se convierte
en un socio menos viable.
2.4.5. Un entorno propicio
Para que prosperen los proyectos PPP, es fundamental que haya un entorno favorable a la
inversin privada, que permita una competencia intensa y la realizacin de beneficios. La
estabilidad poltica y econmica y el atractivo del pas jugarn un papel fundamental. De
nuevo, este factor es ms crtico en pases en vas de desarrollo, donde pueden existir factores institucionales que dificulten la inversin. Sin embargo, tambin es relevante para el
xito de estos proyectos en un pas desarrollado que contemple utilizar la frmula PPP no
slo por motivos fiscales, sino tambin para mejorar la eficacia general.
2.4.6. El compromiso poltico
Como los proyectos PPP tpicamente son a largo plazo, un compromiso poltico estable
ayudar a fomentar la inversin del sector privado y reducir los riesgos asociados a este
tipo de proyecto. El comentario arriba es relevante en este sentido.
2.4.7. Reajuste de precios
En algunos casos, los precios o tarifas de los servicios pblicos no reflejan los costes reales del bien o servicio. En estos casos, para fomentar la inversin necesaria, el gobierno
tendra que permitir un ajuste de las tarifas o dar otras soluciones para que los proyectos
sean viables.
2.4.8. Gestin de expectativas
Para un desarrollo estable de un proyecto PPP, hace falta gestionar correctamente las
expectativas de los accionistas. El gobierno tiene que informar a los accionistas sobre los
resultados precisos y realistas que se esperan de un proyecto concreto. Los accionistas y
los clientes particulares pueden daar o parar un proyecto PPP, y es importante mantenerles informados a lo largo de la vida del proyecto.
2.4.9. Administracin eficaz
Un contrato PPP normalmente genera nuevas tareas administrativas, las cuales llevan implcitas
el riesgo de una burocracia excesiva y costosa. Para maximizar los beneficios potenciales, hay
que asegurarse de que la burocracia se mantenga gil y que su tamao sea el mnimo necesario.
2.4.10. Asignacin realista de riesgos
El sector pblico o el gobierno, al igual que los socios privados, deben estar dispuestos a
asumir riesgos. Una de las claves del xito final de un proyecto PPP ser la transferencia o
asignacin apropiada de los riesgos. Igual que con cualquier contrato comercial, un equilibrio incorrecto del riesgo pondr en peligro la viabilidad y el xito final del proyecto.
18
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Figura 1.3: Marcando el equilibrio entre sectores pblico y privado con PPP
Privado e Internacional
Pblico y local
Fondos privados
Administracin eficaz
Apoyo multilateral
Modernizacin
Intercambio de tecnologa
Beneficios econmicos y sociales
Compromiso poltico
Tolerancia del parte usuario
Leyes apropiadas
Suministro transparente
Asignacin realista de riesgos
Participacin del gobierno
Equilibrio Constructivo
Fuente: BOT Expert Group, Public-Private partnerships:
A new Concept for Infrastructure Development,
Comisin Econmica para Europa, Publicacin de Naciones Unidas, 1998.
La Figura 1.3 arriba muestra el equilibrio necesario entre estos elementos para que el proyecto
d los frutos deseados.
2.5. La PPP en la prctica
Los proyectos PPP han surgido en muchos pases desde que la frmula empez a generalizarse en la dcada de los 90. El lder claro en la utilizacin de PPP es el Reino Unido, aunque
hay programas importantes en todos los pases desarrollados y tambin en pases en vas de
desarrollo. La figura 1.4 abajo da una idea de la extensin de la actividad PPP en pases europeos, por sectores y grado de terminacin de los proyectos.
Estos mismos pases tienen distintos niveles de desarrollo legislativo para las PPP. La figura
1.5 abajo indica la situacin poltico-jurdica en cuanto a PPP en mayo de 2004.
Cmo han funcionado estos proyectos en la realidad? Esta seccin intentar contestar a la
pregunta con un anlisis de ejemplos concretos de proyectos PPP en algunos de los pases
que los han empleado. Este anlisis no pretende ser exhaustivo, ni tampoco tpico. Se han
seleccionado los pases y los ejemplos por las lecciones que pueden darse en cada caso para
el xito futuro de proyectos PPP en otros pases, sobre todo en Espaa.
El estudio comenzar con el Reino Unido, el pionero en PPP, con un anlisis de algunos proyectos
que han prosperado y otros que han sido un fracaso, y que han dejado lecciones importantes. Se
extender a Australia y los Estados Unidos, dos pases que tienen un sistema de gobierno descentralizado como el espaol, y que por lo tanto ofrecen oportunidades similares para la experi-
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Agua y aguas residuales

(incl. residuos slidos)
Deportes y ocio
Educacin
Carreteras
Ferroviario
Ferroviario
Prisiones
Puertos
TI
Sanidad&Hospitales
Vivienda
Defensa
Aeropuertos
Equipamientos
pblicos
Figura 1.4: Resumen de actividad PPP por pases de la UE y por sectores, mayo 2004
Estados miembros
Leyenda
Austria
Consideracin en estudio
Blgica
Proyectos en licitacin
Dinamarca
Muchos proyectos contratados, algunos proyectos

cerrados
Finlandia
Francia
Nmero considerable
de proyectos cerrados
Alemania
Nmero considerable
de proyectos cerrados,
la mayora
en funcionamiento
Grecia
Irlanda
Italia
Luxemburgo
Pases Bajos
Noruega (no UE)
Portugal
Espaa
Suecia
Reino Unido
Nuevos Estados miembros
Chipre
Repblica Checa
Estonia
Hungra
Letonia
Lituania
Malta
Polonia
Eslovaquia
Eslovenia
Fase de adhesin/Candidatos
Bulgaria
Rumana
Turqua
Fuente: PricewaterhouseCoopers. Octubre de 2005.
20
La actividad de contratacin en estos sectores se compara con contratos

de concesin de estilo tradicional.
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Figura 1.5: Desarrollo poltico o legislativo para proyectos PPP en la UE en 2004

Unidad
CPP
Legislacin
Unidad
CPP
CPP
Estados miembros
Legislacin
CPP
Nuevos Estados miembros
Austria
Chipre
Blgica
Repblica Checa
Dinamarca
Estonia
Leyenda
Finlandia
Hungra
Francia
Letonia
Alemania
Lituania
Grecia
Malta
Irlanda
Polonia
Italia
Eslovaquia
Luxemburgo
Eslovenia
Pases Bajos
Estados en fase de adhesin

y candidato
Noruega (no UE)
Bulgaria
Portugal
Rumana
Espaa
Turqua
Suecia
Reino Unido
Identificada la necesidad
de una unidad CPP y
emprendimiento de alguna
accin (o existencia slo
de unidad CPP regional)
Unidad CPP en curso
(o existente pero slo
con capacidad consultiva)
Unidad CPP existente
(implicada activamente
en la promocin de CPP)
Se est proponiendo legislacin
Amplia legislacin
en proceso de redaccin /
alguna legislacin especfica por sector
ya aplicable
Amplia legislacin aplicable
Fuente: PricewaterhouseCoopers. Octubre de 2005
mentacin a nivel local. Finalmente, se estudiar el caso de un pas en vas de desarrollo, frica
del Sur, para resaltar las diferencias que surgen de utilizar PPP en pases con otros elementos institucionales y econmicos. El estudio pasar despus a su segundo captulo, que es un anlisis
en profundidad de Espaa, que tiene una experiencia muy corta y limitada con las PPP pero que
est dando unos pasos innovadores en los ltimos aos. El objetivo final ser extraer conclusiones y lecciones sobre qu modelos, marcos generales y procedimientos han contribuido al xito
de estos proyectos, y han redundado en mayor beneficio para el sector pblico, el sector privado
y los clientes finales de los servicios generados. Se aplicarn estas lecciones a Espaa.
2.5.1. El Reino Unido
Las PPP nacen en el Reino Unido durante la administracin de Margaret Thatcher, donde
se empezaron a implementar a principio de los aos 90. La bsqueda de fondos privados
para mejorar y proveer servicios pblicos apareca bajo el nombre de Private Finance
Initiative, o PFI (Iniciativa de Financiacin Privada), que es equivalente a la frmula PPP. El
programa original ha experimentado muchos cambios y se ha convertido en pieza fundamental de la provisin de servicios pblicos en el Reino Unido incluso despus del cambio
de gobierno. El gobierno laboralista de Tony Blair ha fijado como objetivo prioritario reformar y mejorar los servicios pblicos para los ciudadanos britnicos, en parte con la
ampliacin del mbito del PFI/PPP. Se calcula que el valor total de la provisin privada de
servicios pblicos durante el ao 2004 fue de unos 32 mil millones, equivalente a casi un
2% del PIB nacional y aproximadamente un 6,1% del gasto pblico total. La cifra para
PFI/PPP en 2006-2007 se proyecta en 20-60 mil millones, y se espera que siga subiendo
durante los prximos aos hasta entre el 12% y el 16% del gasto pblico total. Las figuras
1.6, 1.7, 1.8 y 1.9 abajo dan una idea de la dimensin y del rango de los proyectos PFI/PPP
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en el Reino Unido. Evidentemente, el experimento ha sido un xito, globalmente, y los

sucesivos gobiernos de ambos partidos polticos han apostado por la PFI/PPP como la
frmula preferida para mejorar los servicios pblicos en ese pas. El Anexo B contiene un
resumen de proyectos PFI/PPP cumplidos o en proceso en el Reino Unido que son accesibles en la base de datos de Partnerships UK, la institucin encargada de coordinar PPP en
el Reino Unido.
Figura 1.6: Inversin total en servicios pblicos, Reino Unido
50
Inversin (mm)
40
30
PFI/PPP
Venta de activos
20
Amortizacin
10
2006 - 06
2005 - 05
2004 - 04
2003 - 03
2001 - 02
2000 - 01
1999 - 00
1998 - 99
1996 - 97
1995 - 96
1994 - 95
1993 - 94
1992 - 93
1991 - 92
1990 - 91
INSP
0
Fuente: Presupuesto 2003: Los datos del PFI incluyen contratos firmados y contemplan
inversiones esperadas en los aos o periodos correspondientes
Fuente: HM Treasury, PFI: Meeting the Investment Challenge,
Crown Copyright, julio 2003, p.2.
Figura 1.7: Contratos PPP/PFI firmados en el Reino Unido, 1993-2003
Valor anual de contratos,

mm(barras)
Nmero anual de contratos

(lnea)
13.5 20.1
10
LU
120
2
LU
100
80
6
CT
60
4
40
1 CT: Ferrocarril conexin en tnel de cauce 4mm

2 LU Metro de Londes 11mm en 2002 y 17mm
en 2003.
2
20
0
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Fuente: International Financial Services, PFI in the UK: Progress and performance,
PPP Brief, diciembre 2003.
22
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Figura 1.8: Contratos PPP por Ministerio, Reino Unido 1990-2003
Transporte
Defensa
Salud
Escocia
Educacin
Interior
Trabajo y pensiones
Gales
Irlanda del Norte
MedioAmbiente
Otros
Total
Nmero
44
59
152
29
102
52
7
17
29
14
112
617
m
37,972
4,011
3,596
2,217
2,028
1,976
961
508
395
1,000
2,060
56.724
%total
66,9
7.1
6,3
3,9
3,6
3,5
1,7
0,9
0,7
1,8
3,6
100.0
Fuente: International Financial Services, PFI in the UK:

Progress and performance, PPP Brief, diciembre 2003.
Figura 1.9: Los contratos PPP/PFI ms importantes, Reino Unido
Valor capital contratos firmados, m

London Underground (LU) PPP
Channel Tunnel rail link
National Air Traffic Services (NATS)
Skynet 5 military satelite communications
National police digital radio service
M6 Toll Road
LU Ltd Northern Line trains
East Sussex & Brighton Waste Management
LU Ltd Communications
Second Severn River Crossing
Royal Navy Fleet Communications Service
University College London - New Hospital
Armed Forces Personnel Admin Agency
Section Of (M) road
Glasgow Schools Project
Nottinghan light rail
Employment Servive IT Partnership`
Defence main building refurbishment
London Regional Transport Croydon Tramlink
Ministerio
28,381
4,178
800
750
500
485
409
400
355
331
280
267
264
245
225
220
217
209
205
Transporte
Transporte
Transporte
Defensa
Interior
Transporte
Transporte
Medio Ambiente
Transporte
Transporte
Defensa
Sanidad
Defensa
Transporte
Educacin
Transporte
Trabajo y pensiones
Defensa
Transporte
Fuente: International Financial Services, PFI in the UK: Progress and performance, PPP
Brief, diciembre 2003.
A. Marcando el camino a seguir: VFM

Cules han sido las claves de este xito en el pas pionero, que es a su vez el pas que
ms recursos ha dedicado a PPP y donde esta frmula ha tenido mayor aceptacin?
La clave principal parece ser el afn de buscar continuamente, y de forma transparente, mayor valor por el dinero invertido, un objetivo llamado en ingls Value for Money
(VFM). El gobierno britnico ha publicado una serie de recomendaciones para maximizar el VFM, incorporando las lecciones que se han ido aprendiendo con los proyectos
PPP, y recomendando una serie de procedimientos. Su ltima revisin fue publicada en
agosto del 2004.
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El estudio, llevado a cabo por representantes del Ministerio de Economa y Hacienda

(the Treasury) y consultores de Arthur Andersen y Enterprise LSE, buscaba sobre todo
identificar los factores que podran maximizar VFM en los proyectos PFI/PPP. Se evaluaba la mayora de los proyectos lanzados hasta ese momento, y se contrastaba en
cada caso los costes registrados con PFI/PPP y los costes de la provisin pblica tradicional5; el equilibrio entre gastos de capital y gastos operativos en cada proyecto; los
criterios utilizados para evaluar el riesgo; la divisin del riesgo entre el sector pblico y
el privado; y en qu medida esta transferencia de riesgo haba influido en la obtencin
de mayor VFM. Sus conclusiones eran las siguientes:
1. que en promedio, los proyectos PFI/PPP haban conseguido mayor valor por el dinero (VFM); y
2. que haba seis factores principales que haban impulsado este mayor VFM:
a. la transferencia de riesgo
b. el enfoque a largo plazo de los proyectos
c. unas especificaciones basadas en los resultados obtenidos
d. mayor competencia
e. la evaluacin de los resultados
f. los incentivos para mayor eficacia y rentabilidad.
El informe concluy que el ahorro medio de los proyectos PFI/PPP haba sido de un 17% en
comparacin con la provisin pblica de estos mismos servicios6; y que de este ahorro, ms
de un 60% se deba al valor de la transferencia de riesgos. El elemento ms importante de
esta transferencia de riesgos era la eliminacin durante la fase de construccin de los gastos
no incluidos en el proyecto, o los sobrecostes. La tabla 1.5 abajo resume el valor estimado de
estos sobrecostes en los proyectos PFI/PPP hasta la fecha del informe.
Este informe inicial se ha ido actualizando para completar el seguimiento de los proyectos. El
informe de 2003 compar globalmente la puntualidad y el control de costes conseguidos
hasta esa fecha en proyectos tradicionales pblicos y proyectos PFI/PPP. Descubri que alrededor de un 80% de los proyectos PFI/PPP haban conseguido cumplir las fechas de entrega
prefijadas y los presupuestos iniciales, mientras la cifra para el sector pblico era slo un 20%.
El contraste se observa en la Figura 1.10 abajo.
Basndose en estas recomendaciones, el gobierno ha reformado la estructura del programa,
fijando nuevos criterios y procedimientos para aumentar los beneficios sociales y presupuestarios conseguidos con PFI/PPP. Bajo estos procedimientos, cualquier programa PFI/PPP que
se propone tiene que presentar un estudio inicial que compara la propuesta PFI/PPP con
mtodos tradicionales (pblicos) de provisin del servicio. Se aprueba el proyecto slo en los
casos en los que se puede demostrar mayor valor potencial en comparacin con la provisin
pblica tradicional. En la Figura 1.11 abajo, se ven los pasos principales para la evaluacin
VFM, sobre el que gira la decisin de utilizar o no PFI/PPP en cada caso.
El resultado del proceso de estudio y aprendizaje ha sido una hoja de ruta oficial a seguir en
las decisiones de provisin de servicios pblicos a travs de PFI/PPP en el Reino Unido. Los
5. En el Reino Unido esta comparacin se ha llamado PSC (Public Sector Comparator).
6. La cifra se obtiene utilizando el PSC definido arriba.
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Tabla 1.5: Sobrecostes en la fase de construccin como el riesgo ms importante

transferido con PFI/PPP, y la mayor fuente de valor por el dinero (VFM).
De los 17 proyectos con transferencia de riesgo evaluados en el informe, ocho mostraron valor
por haber evitado sobrecostes potenciales. La diferencia se indica en la tabla.
Proyecto Supuesto de sobrecostes
Valor-riesgo de
Valor riesgo de sobrecostes
en la fase de construccin
sobrecostes de
como % de transferencia
(%)
construccin (M NPC)
total de riesgo
7,2
0,19
90,5
7,4
0,16
61,5
3,2
0,09
60,0
5,1
0,17
58,6
15,0
1,80
36,7 13
10.0
0.10
12.2
15.0
1.8
52.9
18.2
5.92
63.7
Fuente: Arthur Andersen and Enterprise LSE, Value for Money Drivers in the private Finance Initiative, Informe
encargado por equipo de trabajo del Ministerio de Economa y Hacienda (Treasury taskforce), enero 2000.
Figura 1.10: Porcentaje de proyectos PFI/PPP y pblicos que cumplen con sus
objetivos de fecha y presupuesto, Reino Unido 2000 2003 .
100
80
60
40
20
Encuesta HMT
de proyectos PPP
Completados antes
de fecha lmite
Encuesta NAO
de proyectos PPP
Proyectos pblicos
(No PPP)
No cumplen fecha lmite

Crown Copyright, Julio 2003, p.46.
pasos, que se detallan en la Figura 1.12 abajo, procuran garantizar que el VFM se evala cuanto antes en el proceso de decisin, y que los criterios econmicos y financieros se evalen
correctamente a lo largo del proceso y antes de proceder a la decisin final.
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Figura 1.11: Pasos a seguir en la evaluacin del VFM potencial de un proyecto PFI/PPP
PFI Option
Opcin PFI
PFI is VfM
PFI da valor
por dinero
A Proposed PFI Project:

Outline Business Case
Crear una propuesta con un
borrador de plan
de negocio
Appraisal: Which is VfM Option?

Cual es el mejor VFM?
Evaluar: Cmo se consigue
mayor VFM?
Investment Programme Assessment:

Governments approach
Key characteristics of
successful PFI l.e. Evidence
on sector
Evaluacin del programa de inversiones
incluyendo evaluacin de caracteristicas
claves para un proyecto PFI con xito (por
ejemplo: informacin sobre el sector)
Project stage PSC

Assessment:
Costs/benefits
Optimism blas, tax,
Risk adjusted
(Start Final Procurement
Assessment)
PFI is VfM
PFI da valor
por dinero
Invitacin to Bid
Invitacin para concurso
Final Business case

Plan de negocio final
PFI is VfM
PFI da valor
por dinero
l
Comparacin con el sector
pblico (PSC): costes/beneficios,
evitar exceso de
optimismo, impuestos,
ajustes para riesgo
(Empieza la fase final de licitacin)
Conventional Option
Opcin Tradicional
PFI not approprtate / Good VfM

PFI no es apropiado / VfM suficiente
Conventional Procurement
Option
Utilizar suministro tradicional
PFI not VfM

PFI no da valor
por dinero
Option
Final Procurement Assessment:

Quality of competition
Market capacity
PFI not VfM

PFI no da valor
por dinero
Evaluacin final para

licitacin: Calidad de
Concurso y
capacidad del mercado
Opcion
Contract Award
Adjudicacin del contrato
PFI/PPP
b. La cuestin del presupuesto pblico

Una ventaja potencial muy importante de un proyecto PFI/PPP es que se financia con
fondos que no son pblicos, y por lo tanto no aparece en las cuentas pblicas como
gasto del gobierno. Por lo tanto, no contribuye ni al dficit pblico ni a la deuda nacional. ste ha sido uno de los motivos principales citados para la utilizacin de PPP para
proveer servicios pblicos.
7. Fuente: HM Treasury, PFI: Meeting the Investment Challenge, Crown Copyright, julio 2003, P. 82
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En el Reino Unido, el debate sobre el trato correcto de estos gastos ha sido interesante. Como a menudo un contrato PFI/PPP implica algn prstamo u obligacin al sector
privado para el proyecto, adems de algunos gastos pblicos, estos elementos potencialmente podran entrar a formar parte de las cuentas pblicas. La Figura 1.13 abajo
demuestra que ms de la mitad del valor total de los proyectos PFI/PPP est incluido
Figura 1.12: Hoja de Ruta para decisiones PFI/PPP en el Reino Unido
Identificar opciones y evaluar utilizando el Libro Verde

Hacer lista de prioridades para proyectos de capital
Identificar los proyectos apropiados para PPP
FASE 1
Aplicar a los proyectos apropiados para PPP
Asegurarse de que hay suficiente flexibilidad dentro del programa de inversin

para proyectos que no ofrecen VFM como PPP ms adelante en el proceso
Publicar programa de inversin con desglose estimado por proyectos y fechas,

cuando sea posible. Pasar la evaluacin de Fase 1 a los equipos de
proyectos dentro del programa
FASE 2
Parte del plan de negocio inicial
Si no ofrece VFM, cambiara
con el tiempo? El motivo de
no encontrar VFM es especfico
a PPP?
Si se demuestra VFM,
proceder a...
Si PPP es el motivo del fallo

de mercado o del abuso, no
proceder con PPP
FASE 3
Si hay VFM y no hay fallo de mercado, continuar con proceso,

vigilando contra abuso de mercado.
Si hay fallos de mercado o abuso, el proyecto no debera seguir
como PPP
Fuente: HM Treasury, Value for Money Assessment Guidance,
Crown Copyright, 2004, P.9
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en las cuentas pblicas en el Reino Unido, limitando el atractivo de esta forma de financiacin para reducir dficit o deuda. Seala que PFI/PPP en el Reino Unido, por lo tanto,
viene impulsada no por reduccin de dficit, sino por una conviccin de que esta colaboracin ofrece ventajas en mayor eficacia y experiencia y mejor gestin y tecnologa.
En el ao 2005 la Oficina de Estadsticas Nacionales en el Reino Unido estaba en la
fase final de una revisin de los criterios utilizados para incluir o no incluir ciertos
aspectos de PFI/PPP en las cuentas pblicas. Su estudio de la situacin giraba en
torno al trato que se deba asignar a los prstamos financieros y subvenciones cedidos
a los proyectos PFI, que consideraba que deberan figurar como parte de la deuda
pblica8. El tema segua bajo estudio a la fecha de publicacin de este informe, y su
resolucin puede tener un impacto significativo sobre los incentivos que tienen los
gobiernos para desarrollar proyectos PPP en el futuro. El debate resalta la necesidad
de comprender que el motivo ms importante de los proyectos PPP no es slo el de
transferir gastos a las balanzas del sector privado, sino conseguir mayor eficacia y calidad a travs de la participacin del sector privado.
Figura 1.13: Trato contable de proyectos PFI/PPP (% valor total)
(43%)
(57%)

Crown Copyright, julio 2003, P. 25
En resumen, el Reino Unido ha abierto el camino y creado un ejemplo a seguir para otros
pases interesados en maximizar la eficacia y minimizar los costes a travs de proyectos
PPP. El en Reino Unido, el VFM ha sido el impulso principal al proceso, y los factores ms
importantes en la bsqueda de VFM han sido una evaluacin correcta de los riesgos, la
divisin de estos riesgos entre sectores pblico y privado, y el tener el objetivo de mayor
VFM presente como factor decisivo en cada fase del proyecto. Los informes y recomendaciones citados arriba son pblicos, y ponen a disposicin del contribuyente una informacin actualizada y transparente sobre los ahorros conseguidos con los sucesivos proyectos PFI/PPP. El papel del gobierno en el proceso ha sido activo y dinmico, adaptando los procesos en lnea con las lecciones que se han ido aprendiendo de cada caso.
8. Vase artculos en el Financial Times el 20 de mayo 2005 (Giles, Chris, Debt Move Narrows Browns Options) y el 24
de mayo 2005 (Cook, Len, No Change Yet on ONS Analysis of PFI).
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Sin embargo, no todos los proyectos PFI/PPP han tenido xito, y se ha tenido que
aprender lecciones tambin de los fracasos registrados. Los casos elaborados abajo,
basados principalmente en informes pblicos del National Audit Office, darn datos
concretos sobre los aciertos y los errores de algunos proyectos en el Reino Unido.
c. London Underground: la PPP ms ambiciosa
En febrero de 2002, el Secretario de Estado para Transporte en el Reino Unido anunci
que el consejo regulador del Transporte Regional de Londres haba aprobado un proyecto PPP para mejorar la infraestructura del metro de Londres, el Underground, a lo
largo de un perodo de 30 aos. El contrato fue el mayor proyecto PPP jams firmado
por el gobierno britnico y tal vez el ms complejo y ambicioso, como se puede observar en la Figura 1.12 abajo. El valor presente del contrato se cifra en unos 15,7 mil
millones a lo largo de 30 aos, y el valor de los primeros siete aos y medio se calcula
en los 9,7 mil millones. El contrato deja en manos del gobierno la responsabilidad
sobre la operacin del transporte.
El gobierno cit tres motivos por los cuales haba optado por la frmula PPP para
mejorar y ampliar el servicio del Underground de Londres:
1. estabilidad de financiacin, porque el sector privado buscara el capital a largo
plazo para el proyecto;
2. gestin privada de un programa muy importante de infraestructuras, en el cual el
sector privado mantiene un inters en los resultados durante un perodo de 30 aos;
3. retencin de control pblico sobre la gestin de la operacin de los trenes.
En un informe sobre el proyecto del Underground, el gobierno resalt la divisin de
riesgos implcita en el proyecto, junto con un mayor coste de financiacin asumido a
cambio de esta transferencia de riesgo. Los accionistas privados invirtieron unos 275
millones en el proyecto, a cambio de un tipo de inters nominal en el rango de 18-20%
anual. Este tipo de inters era un 30% ms alto de lo que se haba pagado en contratos
PFI anteriores, pero el gobierno justificaba el mayor coste financiero por la eliminacin
de algunos riesgos importantes para el sector pblico en el proyecto; y calculaba que
la tasa de retorno real iba a estar en el rango del 10% a 17%. A su vez, los bancos e
inversores privados se haban comprometido a adelantar unos 3,8 mil millones a las
empresas privadas involucradas en el proyecto, a un tipo de inters alto debido a la
baja calificacin de las empresas por agencias independientes. A su vez, estas entidades financieras tenan la garanta por parte del gobierno de recuperar el 95% del principal en el caso de terminacin del proyecto. El gobierno calculaba que le hubiera costado unos 450 millones menos financiar el proyecto con deuda pblica, pero conclua
que el control privado del proyecto de parte de los inversores privados y la transferencia del riesgo al sector privado le compensaban por los mayores gastos financieros.
En los primeros meses del proyecto del metro, las empresas privadas pidieron y recibieron compensacin de 275 millones en total por los gastos excesivos incurridos
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Figura 1.14: Estructura de la PPP para el metro de Londres
Structure of the Public Private Partnerships (PPPs)

Tube operations and infrastructure are run through a parthership between three parties - LUL,
Tube Lines and Metronet. They are paid through a combination of grant and farebox revenue.
1 - 1.1 billion/year
infrastructure grant
Grant
c. 1 - 1.1 billion/year
Fare box
Passengers
Fares c. 1 billion/year
OPERATIONS
c. 1 billion per year1
c.13,500 Drivers and
station staff
Oversinght
Assess, review
and accept
LUL safety
case every
Three Years3
Regulate all
risks to health
and safety
in each
underground
company3
c.1.1 billion/year
LONDON
UNDERGROUND
LIMITED (LUL)
Infrastructure
Service Charge (ISC)
PUBLIC
PA R T N E R S H I P
P R I VAT E
INFRASTRUCTURE COMPANIES2
C.7,500 STAFF RESPONSIBLE FOR MAINTENANCE,
REPLACEMENT AND UPGRADE OF TRAINS, STATIONS,
SIGNALLING, TRACK, TUNNELS AND BRIDGES
JNP
BCV
JUBILEE
NORTHERN
PICCADILLY
BAKERLOO
CENTRAL
VISTORIA
WATERLOO
& COTY
SSL
DISTRICT
CIRCLE
METROPOLITAN
EAST LONDON
HAMMERSMITH
& CITY
Fuente: NAO National Audit Office, London Underground PPP: Were They Good
Deals?, Report by Comptroller and Auditor general, HC 645, June 2004 , P. 3
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durante el concurso. Adems, la complejidad del proceso result en un retraso en las

obras, que empezaron dos aos ms tarde de lo previsto, en 2003. Se aplaz tambin
la fecha de terminacin de las obras iniciales de ampliacin y modernizacin, desde 15
a 22 aos9.
El proyecto del metro se reevaluar cada 7-1/2 aos, con la posibilidad de ajustar las
tasas iniciales. No es posible a la fecha de este informe emitir una opinin sobre el xito
de este proyecto ambicioso. El tiempo dir si el gobierno ha acertado al elegir la frmula PPP, y un contrato de esta complejidad, para la modernizacin del metro de Londres.
d. El proyecto de la tarjeta de seguridad social (Benefits Payment Card): un fracaso
En 1996, el Departamento de Seguridad Social (The Department of Social Security) y el departamento nacional de correos (The Post Office Counters Ltd.) britnicos firmaron un contrato
con la empresa privada Pathway para la creacin de una tarjeta para cada ciudadano, que
reemplazara los papeles tradicionalmente utilizados para recibir las prestaciones y los servicios de la seguridad social. La tarjeta, que iba a estar operativa en 1999, implicaba tambin al
Correos britnico, ya que la mayora de los pagos se hacen a travs del correo tradicional. El
proyecto fue el primer contrato PPP de tecnologas de la informacin que firm el gobierno
britnico, y era ambicioso, complejo y caro (ver detalles en la tabla 1.6 abajo).
Tabla 1.6: Datos claves del proyecto de la tarjeta de seguridad social
(Benefits Payment Card)
Valor estimado del contrato (pagos del
1 mil millones, valor neto presente a lo
Departamento de Seguridad Social y Correos):
largo de los 7 aos del contrato
Oficinas de correos a equiparar:
Hasta 20,000, con 40,000 afiliados en Gran

Bretaa e Irlanda del Norte
Nmero de empleados de correos para for-
67,000 empleados que servan unos 28
mar en la utilizacin del nuevo sistema:
millones de ciudadanos por semana
Nmero de beneficiarios de la seguridad
17 millones de beneficiarios de unos 24
social que iban a recibir la nueva tarjeta:
programas distintos
Nmero y valor de las transacciones:
En 1999/2000 si hicieron unos 760 millones

de pagos por un valor de 56 mil millones a
travs de las oficinas de Correos
Fuente: Adaptada de: United Kingdom Parliament House of Commons,
Public Accounts Third Report, noviembre 2001.
Sin embargo, el proyecto nunca lleg a materializarse. En mayo de 1999, los retrasos acumulados eran tan importantes que el gobierno decidi cancelar la tarjeta. Las prdidas para el
gobierno britnico se cifraron en unos 1 mil millones. El fracaso de la tarjeta llev al gobierno
a declarar proyectos de tecnologas de la informacin como no-candidatos para contratos
9. Para ms detalles, vase el informe de la National Audit Office, London Underground PPP: Were They Good Deals?
Report by Comptroller and Auditor General, HC 645, junio 2004.
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PPP (Captulo 1, seccin 19 del Gua para la Evaluacin del Value for Money). El motivo de
esta decisin fue el mayor riesgo y la velocidad del cambio en ese sector, que explicaron en
gran parte el fracaso de este proyecto en concreto.
El parlamento britnico, en su anlisis del fracaso, public un informe cuyas conclusiones vienen resumidas en las tablas 1.7 y 1.8 abajo. Globalmente, concluy que no se deberan dejar
abiertas las fechas de entrega o terminacin de un proyecto, y que habra que calcular los riesgos potenciales inherentes en cualquier retraso. Recomendaron adems que para evitar fracasos como el de la tarjeta, la identificacin de riesgos y su explcita transferencia de una parte a
otra deberan ser una actividad contnua a lo largo de cualquier proyecto.
Tabla 1.7: Las lecciones de la tarjeta de seguridad social
Proyectos complejos de TI (tecnologas de la informacin)
A menudo hay presin sobre los socios potenciales para concluir un acuerdo y realizar cuanto antes los beneficios del proyecto. Sin embargo, jams se debera firmar
un contrato donde hay un acuerdo para acordar detalles fundamentales en el futuro,
incluso cuando se hace para poder llegar a un acuerdo ms rpidamente, como ha sido
este caso. El realismo en cuanto a planificacin y unas especificaciones detalladas darn
sus frutos en trminos de cumplimiento de plazas de entrega y de costes finales.
Los departamentos que entran a negociar contratos de TI deberan comprender a

fondo la calidad y cantidad de recursos disponibles que el proveedor va a dedicar al
servicio. Es importante este punto sobre todo cuando el acuerdo exige el desarrollo de
nuevo software. Durante el proceso de negociacin, se debera acordar cmo medir el
grado de cumplimiento de los requisitos, y ese acuerdo debera incluirse en el contrato.
Para proyectos importantes a la medida y que utilicen nuevas tecnologas, un requisito previo debera ser la realizacin de un proyecto piloto que ofrezca soluciones
tcnicas para el servicio completo, en vez de demostraciones funcionales parciales. Los
gobiernos deberan considerar la posibilidad de ayudar a financiar estos proyectos pilotos,
y tambin deberan considerar la adjudicacin de contratos separados para el diseo y
desarrollo de sistemas antes de firmar el contrato para la implementacin del proyecto
completo. De esta manera, se pueden afinar mejor los precios para la implementacin del
servicio y las fases de operacin, porque los riesgos a los proveedores son menores.
Debera haber acuerdo entre compradores y proveedores al principio de un proyecto

TI, sobre hasta qu punto los nuevos sistemas sern rplicas de los sistemas actuales del comprador, o si en cambio sern sistemas simplificados o renovados.
Despus de explorar las posibilidades de simplificar sus procesos actuales, y

habiendo llegado a un acuerdo sobre los detalles de los nuevos requisitos, el gobierno debera mirar con sus proveedores las posibilidades de utilizar componentes de sistemas que son genricos y de utilizacin general. Este proceso puede llevar a modificaciones
en la solucin inicialmente propuesta. Un riesgo importante de los elementos de este proyecto que tenan que ver con la Tarjeta de la Seguridad Social fue la solucin tecnolgica a
la medida. Los sistemas de alta tecnologa hechos a la medida elevan los costes de desarrollo y los riesgos implcitos en cualquier proyecto.
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Cuando un proyecto implica el desarrollo en paralelo de ms de un sistema, como

fue el caso de la Tarjeta de la Seguridad Social, el sistema de pago y contabilidad del
Departamento de Seguridad Social y los nuevos sistemas para Correos, tiene sentido planificar y controlar este desarrollo conjuntamente.
Fuente: Adaptada de: United Kingdom Parliament House of Commons,

e. Ahorros e Inversiones Nacionales (NS&I) y Siemens Business Services (SBS)

Este proyecto represent una combinacin de implementacin exitosa, gestin adecuada y
transferencia de riesgos al socio del sector privado. Sin embargo, para el socio privado, no
est claro que el proyecto haya sido un xito. Es un ejemplo que resalta de nuevo los riesgos
implcitos en los supuestos sobre los costes y ahorros asociados a proyectos de tecnologas
de la informacin (TI).
El Departamento de Ahorro Nacional (NS&I) es una agencia del Ministerio de Hacienda
(Chancellor of the Exchequer) que ayuda a financiar la deuda del gobierno con la venta de productos de ahorro directamente al pblico. Siemens Business Services es un departamento de
Siemens AG que opera en el Reino Unido. En abril de 1999, NS&I transfiri sus operaciones de
venta de productos de ahorro a SBS. Las nuevas responsabilidades de SBS incluan la gestin
de las actividades tradicionales del NS&I en sus oficinas de Blackpool, Durham y Glasgow. El
contrato fue uno de los ms importantes de outsourcing jams firmado. Sus elementos principales y sus resultados hasta 2003 se resumen en la tabla 1.9 abajo.
En resumen, el proyecto representa un caso en el que el sector pblico realiz ahorros de 178
millones durante el ao fiscal 2001/2002, mientras el socio privado ha visto disminuirse el retorno esperado del 8,7% a cero, o incluso a nmeros negativos. Las lecciones del proyecto estn
ligadas a elementos estructurales del programa o del desarrollo de los contratos, segn la oficina de contabilidad nacional (National Accounting Office; NAO), y son las siguientes10:
1. Los sectores pblico y privado no deberan considerarse como compradores y proveedores, sino como socios en un negocio, si van a conseguir sus objetivos actuales y a futuro. En
lnea con este enfoque, el socio del sector pblico:
a. Debera reconocer que sus requisitos pueden obligar al socio privado a proveer el servicio de una manera que no sea la ms apropiada
b. Debera reconocer que sus decisiones pueden tener un impacto no deseado sobre los
costes del socio privado, y
c. Debera tener acceso no slo a los datos actuales de ingreso y gasto de su socio privado, sino tambin a sus proyecciones futuras de ingreso y gasto.
A su vez, los socios pblicos y privados deberan cuestionar sus decisiones y acciones
para asegurarse de que sus propuestas coinciden con el inters mutuo y el proyecto completo; y deberan estar dispuestos a cambiar sus procedimientos de gestin y alterar el
contrato, que es un documento dinmico.
10. Conclusiones adaptadas del NAO National Audit Office, National Savings and Investments deal with Siemens
Business Services, four years on, Report by Comptroller and Auditor General, mayo 2004.
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Tabla 1.8: Gestin de riesgo

Para cualquier proyecto, los compradores deberan evaluar de manera continua
desde la primera fase el riesgo inherente en los retrasos en la entrega, y deberan
analizar antes de firmar un contrato la sensibilidad de sus proyectos a estos retrasos y los
consecuentes gastos adicionales.
Los riesgos identificados deberan registrarse, evaluarse en cuanto a su probabilidad

y su probable impacto, asignarse a un gestor de riesgo y utilizarse como base para
gestin y planificacin futura. Los riesgos cerrados deberan mantenerse en un registro de
riesgos cerrados, que se revisa regularmente por la posibilidad de reincarnacin de riesgos. La identificacin del riesgo debera ser una actividad permanente, porque nuevos riesgos pueden surgir a lo largo de un proyecto.
Los departamentos deberan nombrar un supervisor de riesgos independiente del

equipo del proyecto y de los consultores, para controlar la gestin de los riesgos del
proyecto y para informar regularmente a las personas de ms alto nivel. sta es una caracterstica del sistema de gestin de proyectos PRINCE, utilizado a menudo por el gobierno y
el sector privado.
Los contratos con proveedores, incluso los contratos PFI/PPP, requieren detalle y claridad sobre las obligaciones de los proveedores de informar y apoyar a la gestin de
riesgos y la planificacin del comprador. Las obligaciones contractuales deberan apoyarse

en el reconocimiento de ambas partes de la necesidad de comunicacin abierta ms all de
los informes verbales, incluyendo el compartir la documentacin sobre la gestin de riesgos.
El proyecto demuestra la importancia de aclarar, cuantificar y asignar las responsabilidades del riesgo si el modelo PFI/PPP va a ser un modelo contractual vlido. En
el caso de proyectos de desarrollo de TI en el sector pblico, este aspecto es especialmente difcil. Los ministros y autoridades pblicas no pueden transferir la responsabilidad de un
servicio por el cual ellos tienen una responsabilidad jurdica y ante el Parlamento. Algunos
riesgos, como la entrega de pagos de la Seguridad Social, de los cuales dependen muchas
personas, son riesgos demasiado elevados para ser absorbidos por el sector privado. Por
lo tanto, los departamentos y ministerios tienen que mantener un inters y una implicacin
directos en la entrega correcta de este servicio.
Es vital que todos los concursantes, y si es necesario, sus compaas matrices,

aclaren hasta qu punto los compradores proponen transferir el riesgo al principio
del proyecto, y no al final. Los compradores deberan asegurarse de que la transferencia de

riesgo que ellos proponen es viable, y deberan evaluar cunto riesgo mantienen ellos. Si
estos elementos no se comunican claramente, se pueden perder concursantes vlidos.
Fuente: Parlamento del Reino Unido House of Commons,
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2. El sector privado debe ser consciente del desafo de gestin que representa un proyecto
PFI/PPP con fechas ajustadas, y debera emplear y gestionar los recursos adecuados de una
manera apropiada, para conseguir los objetivos conjuntos.
3. Es imprescindible la garanta sustantiva de la empresa matriz. En el caso del proyecto SBS,
esta garanta ha asegurado que la empresa siguiera en el proyecto y que asumiera la responsabilidad de mejorar la gestin para conseguir resultados en su filial.
4. En el caso en el cual el proyecto genera prdidas para el socio privado, hay alternativas adems
de un incremento en el precio unitario que pueden mejorar la situacin del socio privado y conservar la asignacin de riesgo inicialmente acordada. Si el sector pblico exige ms de sus socios
privados, deberan demostrar que las variaciones en el contrato representan mayor valor por el
dinero (VFM), y debera asegurarse de que sus decisiones sean transparentes y documentadas.
5. El socio pblico debera preparar planes de contingencia para el caso en que el sector privado
abandonara el proyecto, incluso en aquellas situaciones en las que parece altamente improbable.
Tabla 1.9: Datos principales del proyecto NS&I/SBS

rea funcional
Situacin 1999
Objetivo para final

del proyecto
Resultados en 2003
Utilizacin
eficaz de
recursos
- 50 millones de
transacciones al
ao que requeran
4.100 empleados
- 50 millones de transacciones
al ao llevadas a cabo por
menos de 2.000 empleados
- Reduccin de plantilla a 2.000

- Reduccin de
absentismo del 8%
al 3,1%, igual que la
media nacional
Cliente
- 13 productos con
11 sistemas TI
- No hay almacn
de datos
- Muchos productos en un
plataforma comn
Almacn de datos
- Nuevos productos
disponibles al pblico
Canal de ventas de
bajo coste no lanzado
- Almacn de datos
creado
Procesos
- Procesos basados en papel, procesos intensivos en

mano de obra
- Altos costes de
operacin
- Procesos ms eficaces,
automticos y consistentes
- Bajos costes de operacin
- Mejor eficacia
despus de
problemas y retrasos
significativos
Personal
- Capacidad limitada a una zona

geogrfica
- Preparacin para trabajar

en todos los productos
- Formacin para
trabajar en ms de un
producto
Adaptada de: NAO National Audit Office, National Savings and Investments deal with Siemens Business
Services, four years on, Informe del Comptroller and Auditor General, mayo 2004.
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A diferencia del proyecto de la Tarjeta de Seguridad Social, el contrato para este proyecto
transfiri correctamente el riesgo al sector privado. Para SBS, sin embargo, la asuncin de
estos riesgos, asumidos bajo contrato, alter significativamente el retorno sobre su inversin.
El Reino Unido es el pas que ms lejos ha ido en el experimento PPP, y el que ms se ha
arriesgado en nuevos tipos de proyectos como los financieros o los de nuevas tecnologas de
la informacin. Es con diferencia el pas que ms recursos ha dedicado a este tipo de proyectos, y el que muestra ms variedad en el tipo de proyecto acometido. Ha servido como ejemplo a los pases que le han seguido, en cuestiones de transparencia, seguimiento y evaluacin
contnua de la efectividad y resultados de los proyectos, y en la cantidad y calidad de informacin que pone a la disposicin de los ciudadanos.
Los otros pases en este estudio han seguido en menor medida el ejemplo del Reino Unido.
Cada uno de ellos tiene una experiencia distinta, debido a las particularidades de su sistema
poltico o su situacin econmica. El siguiente que se va a analizar es Australia, que muestra
elementos de la experiencia britnica pero que comparte con Espaa un sistema de gobierno
descentralizado, que ha permitido distintos tipos de experimentacin con proyectos PPP.
2. Australia
Australia sigui el camino marcado por el Reino Unido y empez sus propios proyectos PPP a
finales de los aos 90. El programa fue motivado por el empeo de mejorar las infraestructuras
en Australia a la vez que se consegua mayor eficacia en la utilizacin de los fondos pblicos,
o valor por el dinero (VFM).
A diferencia del Reino Unido, Australia tiene un sistema de gobierno relativamente descentralizado. Por lo tanto, muchos de los proyectos se han negociado y gestionado al nivel de los
gobiernos locales. La estructura de PPP y el caso analizado abajo pertenecen al estado de
Victoria, que es uno de los estados que ms ha apostado por el programa PPP. Desde el ao
2001, cuando public los criterios para PPP en Victoria (los Partnership Victoria Guidance),
hasta 2003, el gobierno de ese estado firm contratos por un valor de $700 millones, y calculaba que haba ms de $2,5 mil millones en proyectos PPP en marcha en el mercado11. Estos
proyectos incluan los siguientes:
Ballarat North Water Reclamation Project (suministro y depuradora de agua)
Barwon Water Biosolids Management Project (suministro y depuradora de agua)
Berwick Community Hospital (hospital)
Echuca/Rochester Wastewater Treatment Plant (sistema de desage)
Emergency Alerting System Project (sistema de advertencia para emergencias)
Enviro Altona
Film and Television Studio Complex (produccin audiovisual)
Melbourne Convention Centre Development
Metropolitan Mobile Radio
Mitcham-Frankston Project
Mobile Data Network
11. Brumby, J. The Bracks Government Building Stronger Marketplace for Infrastructure Investment, discurso del
Honorable John Brumby: Address to the Australian Infrastructure Council Breakfast, 3 de julio 2003.
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Partnerships Victoria Correctional Facilities (prisiones en Victoria)
Royal Melbourne Showgrounds Redevelopment
Spencer Street Station Redevelopment (estacin de metro y ferrocarril)
Victorian County Court
Wodonga Wastewater Treatment Plant (sistema de desage)12
Hay una serie de leyes que conforman el marco legal para los proyectos PPP en Australia,
algunos de ellos anteriores al comienzo de los programas PPP en ese pas. Estas leyes incluyen todas las siguientes:
Public Works Committee Act (1969)
Freedom of Information Act (1982)
National Competition Policy (1995)
Auditor-General Act (1997)
Model Industry Development Criteria (1997)
Financial Management and Accountability Act 1997
Charter of Budget Honesty Act (1998)
Commonwealth Competitive Neutrality Policy (1998)
Public Works Policy (1998)
Commonwealth Procurement Guidelines (2002)
La informacin sobre las polticas que se siguen y sus elementos estructurales est disponible
en las pginas web del gobierno nacional (www.dofa.gov.au) y de los respectivos gobiernos
regionales. En Victoria, por ejemplo, se publican documentos que sirven de gua para los proyectos PPP en cuanto a gestin de riesgo, comparacin de costes con el sector pblico, el
gestin del riesgo especfico del tipo de inters y otros aspectos13. Para ese gobierno regional,
los objetivos a perseguir son:
Maximizar el nivel de gasto en infraestructuras, utilizando de manera responsable los

recursos de los sectores pblico y privado;
Garantizar que las infraestructuras y los servicios asociados se proveen de acuerdo con
las mejores prcticas y, cuando sea relevante, en lnea con estndares internacionales;
Fomentar el crecimiento econmico y el empleo en Victoria;
Proveer servicios a la comunidad que sean significativamente mejores;
Fomentar la innovacin en la provisin de infraestructuras y sus servicios asociados;
Maximizar los retornos econmicos y sociales del gasto pblico;
Extender las ventajas de Partnerships Victoria (el programa PPP de esta regin) a consumidores, empresas y la comunidad de Victoria en general; y
Establecer una responsabilidad clara sobre los resultados14.
12. Partnerships Victoria, pgina web del gobierno de Victoria, junio 2005. La pgina da detalles sobre cada uno de
estos proyectos.
13. Los documentos accesibles via Partnerships Victoria, pgina web del gobierno de Victoria (http://www.partnerships.vic.gov.au/domino/web_notes/PartVic/PVSite.nsf/Frameset/PV?OpenDocument) son: Practitioners guide, Risk
Allocation and Contractual Issues, Public Sector Comparator, Public Sector Comparator Supplementary technical note,
Use of Discount Rate in the Partnerships Victoria Process, Guideline on Managing interest rate risk, Non-Metropolitan
Urban Water Authority Approval process and Contract Management Policy and Guide.
14. De Partnerships Victoria, pgina web del gobierno de Australia
(http://www.partnerships.vic.gov.au/domino/web_notes/PartVic/PVSite.nsf/Frameset/PV?OpenDocument), vista junio
2005.
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Evidentemente, los objetivos y el compromiso poltico con la utilizacin de la frmula PPP en

Australia van mucho ms all de los ventajas fiscales que se pueden obtener.
Los distintos niveles de gobierno en Australia, siguiendo el ejemplo britnico, han utilizado sus
experiencias para desarrollar un esquema de los pasos a seguir en la decisin de entrar o no
en un acuerdo con el sector privado para proveer algn servicio pblico. El procedimiento a
seguir es el que se indica en la Figura 1.15 abajo.
A pesar del esfuerzo hecho para conseguir que la informacin sobre estos proyectos sea
transparente y disponible al pblico, el programa ha generado cierta polmica en Australia. En
2002, por ejemplo, la Asociacin para el Servicio Pblico de Australia del Sur public un artculo que criticaba el programa PPP, diciendo, Dada la baja popularidad de la palabra privatizacin, nuestras autoridades la han reemplazado con una nueva descripcin, que es participacin (partnership). Bajo esta nueva bandera, han seguido adelante con las mismas polticas de antes.15 Las crticas subrayan de nuevo la importancia de comunicar claramente al
pblico los objetivos y el contenido de los programas PPP.
La estacin Spencer Street
El primer proyecto PPP firmado en Victoria fue un contrato por la renovacin de la estacin de
tren de Spencer Street, por un valor de $700 millones (dlares australianos) en 2002. El proyecto inclua la renovacin del terminal y sus plataformas y la mejora de los intercambios entre
sistemas de transporte de corto y largo radio, adems de la creacin de un nuevo espacio
comercial. La renovacin de Spencer Street formaba parte de una estrategia global llamada
Linking Victoria (Conectando Victoria), que implicar un gasto total de $5 mil millones y
mejorar las conexiones de carretera, ferrocarril y puertos dentro del estado de Victoria, generando as mayor actividad econmica y ms empleo.
El contrato PPP se firm entre el gobierno de Victoria y el consorcio Civic Nexus en 2002, y fue
del tipo Construir-Operar-Transferir (Build-Own-Operate, o BOT) descrito arriba. Civic Nexus
se encarga de disear, construir, financiar, mantener y operar la estacin de Spencer Street
durante un perodo de 30 aos. Al cabo de ese perodo, las instalaciones vuelven a manos
pblicas. Civic Nexus construir adems oficinas y locales comerciales en la estacin y los
gestionar durante 30 aos. Desde el momento en que se terminan las obras de las nuevas
instalaciones de Spencer Street, el gobierno de Victoria pagar $30 millones al ao a Civic
Nexus, durante los 30 aos que dura el contrato. El proyecto de la nueva estacin se ve en la
Figura 1.16 abajo.
El proyecto ha encontrado dificultades y es aun difcil evaluar si se trata de un xito o de un fracaso. Civic Nexus subcontrat la construccin a Leighton Holdings, y esta empresa anunci en julio
de 2004 que no cumplira la fecha objetiva para la apertura de las nuevas instalaciones - mediados del 2005 - y que los costes eran mayores que los originalmente previstos. Aunque hay partes
de las instalaciones que se abrirn a lo largo de 2005, el proyecto completo no estar terminado
hasta el primer trimestre del 2006. Mientras tanto, la constructora, Leighton Holdings, busca compensacin por valor de millones de dlares por sobrecostes en la construccin del proyecto. El
15. Spoehr, J., Whitfield, D., Sheil, C., Quiggin, J., Davidson, K., Parnerships Privatization and the public Interest: Public
Private partnerships and the Financing of Infrastructure Development in South Australia, Public Service Association of
South Australia, septiembre 2002
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Figura 1.15: El proceso a seguir para un contrato PPP en Australia
Los cuadros abajo indican

los puntos en que el proyecto
tiene que autorizarse en el
Gabinete de Ministros, o en
uno de sus comits.
Necesidad
de servicio
Evaluacin
de opciones
Plan de negocio
Autorizacin
de financiacin
Desarrollo
de proyecto
Autorizacin
a invitar expresiones de
inters en el concurso
Tareas principales:
Identificar necesidades de servicio y prioridades de Gobierno
Considerar necesidades de fondo a lo largo del tiempo
Contemplar cambios debidos a innovacin
Tareas principales:
Considerar opciones
Considerar utilizar Partnerships Victoria
Evaluar impacto financiero y otros efectos, riesgos
y beneficios (bottom line triple)
Tareas principales:
Organizar recursos (director de comit de direccin, auditor
equipo de contratacin, personal de gestin de contrato)
Desarrollar plan del proyecto
Profundizar en el PSC (Comparador del Sector Pblico)
Desarrollar principios comerciales
Consultar
Tareas principales:
Preparar invitacin a expresiones de inters
Conseguir autorizacin para publicar invitacin
Evaluar respuesta, desarrollar lista corta
Hacer un borrador del proyecto y contrato, e incorporar
requisitos de gestin de contrato
Conseguir autorizacin para publicar borrador del proyecto
Evaluar ofertas
Proceso
de presentacin
de ofertas
Tareas principales:
Confirmar que los objetivos se han cumplido
Confirmar VFM (valor por dinero)
Informar al Ministro
Avisar al Tesoro de intencin de hacer el proyecto
Autorizacin
para emitir un borrador
del proyecto
Evaluacin
final de ofertas
Negociacin final
Envio de Estratega
de Gestin de Contrato y
Acuerdos al Gabinete
Transicin
Gestin
del contrato
Tareas principales:
Establcer el equipo negociador
Preparar marco de negociacin
Ejecutar contrato
Cierre financiero
Tareas principales:
Finalizar e implementar plan de estrategia/gestin
de contrato
Finalizar manual de gestin de contrato
Poner en marcha informes de consecucin de objetivos
Tareas principales:
Formalizar responsibilidades de gestin
Controlar entrega de proyecto
Gestionar variaciones
Controlar entrega de servicio
Asegurar cumplimiento correcto del contrato
Tareas principales:
Formalizar responsibilidades de gestin
Controlar entrega de proyecto
Gestionar variaciones
Controlar produccin de servicio
Mantener cumplimiento del contrato
Fuente: Partnerships Victoria, pgina web del gobierno de Victoria (http://www.partnerships.vic.gov.au/

domino/web_notes/PartVic/PVSite.nsf/Frameset/PV?OpenDocument), vista junio 2005.
gobierno, por su parte, no tiene obligacin directa de compensar a la constructora, porque su

contrato es con Civic Nexus y no con Leighton Holdings. Leighton Holdings alega que las restricciones impuestas por el gobierno sobre el acceso a la zona de construccin le han producido
retrasos, y el gobierno ha revisado estas restricciones. La construccin sigue16 .
16. Para ms detalles, ver, por ejemplo, Station Fiasco Heading to Court, 15 julio 2004
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Figura 1.16: El proyecto de la nueva estacin de Spencer Street, en Victoria
El proyecto Spencer Street resalta algunas de las lecciones obtenidas de la experiencia britnica. La negociacin y asignacin correcta del riesgo es clave al xito de un proyecto. El
caso resalta adems la necesidad de averiguar la calidad de los socios privados antes de
emprender un proyecto PPP. Como el gobierno tiene la responsabilidad final para el desarrollo del servicio, es importante que los socios demuestren que pueden soportar los riesgos
que podran surgir durante la vida del proyecto.
3. Los Estados Unidos
La relacin entre sectores pblicos y privados en los Estados Unidos ha sido siempre un proceso en flujo, debido a la gran descentralizacin de su sistema de gobierno y el empeo de
no poner lmites excesivos a las actividades del sector privado. Por lo tanto, a lo largo de su
historia se han visto muchas frmulas de colaboracin entre gobierno y sector privado en el
desarrollo de servicios pblicos como el transporte, la energa y el agua. Aunque durante la
depresin de los aos 30 se transfirieron algunas de estas actividades a manos pblicas, en
otros muchos casos la cooperacin entre los dos sectores se ha mantenido. Esta colaboracin se ampli en los aos 80, cuando el presidente Ronald Reagan emprendi una bsqueda de mayor eficacia y menor actividad pblica a todos los niveles de la economa.
Una encuesta entre los gobiernos de los 50 estados americanos en 1998 revel que sus
motivos para utilizar frmulas PPP eran muy parecidos a los del gobierno britnico. El ranking de motivos para los proyectos PPP de los cinco aos anteriores a la encuesta era el
siguiente:
1. Ahorros de costes
2. Falta de experiencia o personal cualificada a nivel pblico
3. Falta de apoyo poltico para proyectos
4. Para conseguir mayor flexibilidad y evitar excesiva burocracia
5. Mayor rapidez en la implementacin de proyectos
6. Mayor innovacin
7. Mayor calidad del servicio17
17. Seader, D., The United States Experience with Outsourcing, Privatization and Public-Private Partnerships, National
Council for Public-Private Partnerships.
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La misma encuesta cifr el ahorro conseguido a travs del outsourcing entre un 10% y un
20% del coste total18.
Al igual que en Australia, la mayora de los experimentos con los proyectos PPP en EE.UU.
han ocurrido a nivel estatal o municipal. En los ltimos aos, han surgido numerosos ensayos
de colaboracin entre distintos niveles de gobierno, agencias estatales y el sector privado,
para la renovacin de ciertas zonas. Estos proyectos, los llamados Brownfield Development,
implican el re-desarrollo de zonas contaminadas, daadas o en declive, con la participacin
de empresas privadas, gobiernos de distintos niveles y agencias regulatorias y con frmulas
innovadoras de financiacin. A continuacin se va a analizar un proyecto de este tipo.
a. Brownfield Development en general
Los proyectos de re-desarrollo han sido ms frecuentes a nivel municipal o regional. Sitios
brownfield son zonas que han sufrido daos medioambientales o que han cado en declive
industrial o econmico. Se busca la colaboracin con el sector privado para limpiar y renovar
estas zonas, a travs de incentivos especiales, prstamos y subvenciones en vez de contratos y pagos explcitos. Entre sus beneficios potenciales estn la reduccin o eliminacin de
peligros medioambientales, el aumento del empleo y de la actividad econmica, y la mejora
de la calidad del entorno para los residentes de la zona. Algunos ejemplos de actividades
brownfield que se han utilizado a nivel nacional se detallan en la Tabla 1.10 abajo.
Adems de estos programas federales, a nivel estatal hay una inmensa variedad de programas e incentives. En los estados de Massachussets, Ohio y Connecticut, por ejemplo, estn
en vigor los siguientes programas:
Massachusetts: se ofrecen seguros medioambientales a bajo coste para los grupos que
limpian o re-desarrollan sitios brownfield. El seguro, a travs de AIG grupo medioambiente,
tiene un coste por debajo del precio del mercado, y recibe adems una subvencin estatal
equivalente al 25%, hasta un mximo de $25.000 por pliza. Este seguro se ha solicitado
para ms de 227 proyectos entre 1999 y 2004, cubriendo unos $133 millones en fondos
para limpieza y re-desarrollo, y unos $1,7 mil millones en inversin privada.
Ohio: En noviembre de 2000 se aprob una emisin de bonos por valor de $200 millones
para emplearse en la limpieza del medio ambiente. Se crearon dos programas para administrar estos fondos Clean Ohio Revitalization Fund (CORP) y Clean Ohio Assistance
Fund (COAF)para subvencionar la adquisicin, destruccin, reparacin y desarrollo de
infraestructuras en zonas brownfield y para la renovacin de los municipios en estas
reas.
Connecticut: En este estado, un impuesto del 1% sobre los servicios de limpieza en
seco/tintoreras se ha utilizado para crear un fondo que ayuda a financiar la eliminacin de
los productos qumicos txicos emitidos durante el proceso de limpieza en seco. La subvencin mxima para una empresa es de $50.000 por ao, durante un mximo de tres
aos19.
18. Survey by the U.S. Council of State Governments, 1998.

19. Bartsch, C., Wells, B., State Brownfield Financing Tools and Strategies, Northeast Midwest Institute, abril 2005.
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Estos son slo unos ejemplos de los incentivos financieros que se han creado para impulsar el
re-desarrollo de zonas brownfield20. Los dos casos que se van a detallar a continuacin
demuestran cmo esta colaboracin flexible e innovadora entre instituciones pblicas y privadas ha conseguido regenerar zonas daadas o en declive con mayor agilidad y eficacia y a
menor coste para las arcas pblicas.
b. El proyecto de Wilensky Salvage Yard Minneapolis, Minnesota
Wilensky Salvage Yard se haba utilizado como cementerio de automviles durante ms de 50
aos cuando lo compr la Minnesota Pollution Control Agency (MCDA), una agencia
medioambiental del estado de Minnesota, junto con otros inversores en 1994. El objetivo fue
re-desarrollar el sitio en concreto y regenerar la zona industrial de North Washington en general. La MCDA asumi la responsabilidad de la limpieza medioambiental a un coste de
$900.000, para eliminar la contaminacin metlica y la del petrleo, y se declar limpio en
junio de 1995. MCDA facilit una carta que absolva a los propietarios futuros de cualquier responsabilidad por los daos causados por la contaminacin pasada, y vendi la propiedad a
Microtron. Esta empresa construy all instalaciones de unos 6.039 metros cuadrados para
ampliar su negocio, y se proyecta la creacin de 114 puestos de trabajo nuevos dentro del
rea, adems de nuevas fuentes de recaudacin para el estado.
En este caso, el papel del sector pblico en la regeneracin de una zona daada fue clave. La
MCDA se ofrece en este proyecto y en proyectos similares a llevar a cabo una auditora
medioambiental de la propiedad antes de su compra. El coste de la limpieza medioambiental
se resta de la estimacin del valor limpio de la propiedad para llegar a un precio de venta. La
MCDA adems ofrece exencin de responsabilidades medioambientales futuras que surgen
de la contaminacin pasada, tal y como se hizo en este caso. El proyecto se financi con fondos provenientes de un impuesto especial sobre vertidos peligrosos en el rea industrial prximo al proyecto21.
c. El proyecto de Acero Atlntico (Atlantic Steel) Atlanta, Georgia
El proyecto Atlantic Steel, del sector del acero, ha sido uno de los proyectos de re-desarrollo
brownfield ms importantes de Estados Unidos, con un valor total de unos $2 mil millones.
Atlantic Steel fue una empresa de acero de ms de 100 aos de tradicin ubicada en el centro
de Atlanta. Jacoby Development, Inc. compr la propiedad en 1997 y cre un joint venture con
AIG Global Real Estate Corp., una inmobiliaria, para re-desarrollar los 56 hectreas de la antigua fbrica. Finalmente Atlantic Steel cerr todo el negocio y produccin el 31 diciembre de
1998.
20. There are also a wide range of other local innovative financing initiatives being used to support brownfield development. For example:
Tax increment financing uses the anticipated increase in property taxes from the development project to finance it.
Tax forgiveness Local governments authorize the forgiveness of back taxes on a given property and usually are linked
to new owners and require the cleanup and reuse of the site
Special service or taxing areas locals can declare special zones to raise cash for activities, servicing or bond servicing
through special levies to commercial business within the designated zones.
Locally capitalized revolving loan funds (RLF) developed at the state and local level and modeled after the federal
RLFs.
Property Transfers Low cost property transfers with the agreement that the new owner will cleanup and reuse the property
Clean Water State Revolving Fund EPA provides grants to states to establish RLFs for water related projects
Local initiatives, Northeast Midwest Institute, web-site publication http://www.nemw.org/brownfields.htm
21. Para ms detalles, ver Bartsch, C., Pepper, E., Collaton, E., Coming Clean for Economic Development: A Resource
Book on Environmental Cleanup and Economic Development Opportunities, Northeast Midwest Institute, 1996.
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Tabla 1.10: Algunos programas del gobierno federal de re-desarrollo Brownfield
Prstamos
Subvenciones
- EDA`s (Economic development

Administration - Agencia de desarrollo econmico) Title IX (capital for local revolving
loan funds Capital para fondos locales )
- Brownfield Economic Development

Initiative (BEDI) del Ministerio de Vivienda
y Desarrollo Urbano (HUD)
- Prstamos del Ministerio de Vivienda

y Desarrollo Urbano (HUD) para prstamos
locales CDBG (community development
block grants) y flotaciones
- Subvenciones del Ministerio de Vivienda

y Desarrollo Urbano (HUD) para desarrollo
municipal
- Prstamos capitalizados de la Agencia de

Proteccin del Medio Ambiente (EPA) para
brownfields
- Subvenciones piloto para evaluaciones

medioambientales
- Micro-prstamos de la Administracin
para la Pequea y Mediana Empresa (SBA)
- EDA Title I and Title IX
- SBA`s section 504 development company

debentures Bonos empresariales para
desarrollo
- Departamento de Transporte (DOT)

programas para construccin y renovacin
- Prstamos de la Agencia de Proteccin

del Medio Ambiente (EPA) para la limpieza
del agua
- Subvenciones piloto del Departamento de

Transporte (DOT) para transporte
y sistemas municipales
- Garantas de prstamos del Ministerio

de Vivienda y Desarrollo Urbano (HUD),
seccin 108
- Cuerpo de Ingenieros del Ejrcito
- Programas de la seccin 7(a) de la SBA

(baja documentacin)
- Zonas de beneficios fiscales
- Recursos propios
- Zonas de impulso social (empowerment)

del Ministerio de Vivienda y Desarrollo
Urbano (HUD) y Departamento de
Agricultura (USDA)
- Administracin para PYMEs (SBA) Small

Business Investment Companies
- Municipios empresariales del HUD/USDA
- Incentivos fiscales y financiacin exenta

de impuestos
- Crditos para la rehabilitacin de sitios
histricos
- Crditos fiscales para vivienda de baja renta
- Bonos de desarrollo industrial
Fuente: Bartsch, Charlie, Brownfields Financing 101, Northeast Midwest Institute, 27 octubre 2003.
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La idea original era crear una comunidad limpia con 2.000-3.000 viviendas, 1.000-2.000
habitaciones en hoteles y 93.000-186.000 metros cuadrados de espacios comerciales. Los
objetivos eran eliminar los daos de una zona brownfield a la vez que se creaba una zona limpia para vivir y trabajar con buenas conexiones de transporte pblico, un nuevo puente conectando las zonas este y oeste, calles peatonales agradables, parques y zonas ajardinadas. Se
esperaba adems crear unos 20.000 puestos de trabajo nuevos y generar fuentes de recaudacin fiscales, cifrados en varios millones de dlares al ao22.
Figura 1.17: Antes del inicio del proyecto Atlantic Steel
Figura 1.18: El re-desarrollo de Atlantic Steel, en progreso
22. En concreto, varios millones de dlares en ingresos para el municipio y el condado, $30 millones en impuestos
sobre bienes inmobiliarios y $10-$10 millones en impuestos sobre la venta.
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Las fotografas abajo demuestran cmo el proyecto Atlanta Steel transform y seguir transformando la zona daada por la antigua fbrica de acero. La Figura 1.17 muestra la zona antes
del re-desarrollo. En la Figura 1.18 se ve la zona en 2005, con el proyecto ya bastante avanzado. La Figura 1.19 representa una visin del proyecto final, cuando todas sus fases hayan terminado.
Figura 1.19: El proyecto Atlantic Steel terminado, en el futuro
Parte de la clave del xito de este proyecto fue la creacin de un distrito fiscal especial. Los
ingresos que provienen de este impuesto (llamado el TAD, o Tax Allocation District) subvencionan la limpieza medioambiental y las obras de infraestructura incluidas en el proyecto. La
Tabla 1.11 abajo resume las fuentes de financiacin para el proyecto. El desarrollo de oficinas,
hoteles, espacios comerciales y viviendas se financia con fondos privados.
Tal vez el aspecto ms innovador del proyecto de Atlantic Steel ha sido la compleja red de
relaciones que ha supuesto entre distintas agencias y niveles del gobierno. Han participado en
el proyecto el ayuntamiento de Atlanta, la agencia de desarrollo de la ciudad de Atlanta, la
agencia de proteccin al medioambiente del estado de Georgia y el departamento de transporte del estado de Georgia, la agencia de proteccin al medio ambiente nacional (EPA), asociaciones de propietarios y empresarios de Atlanta, la universidad Georgia Institute of
Technology y los promotoras privadas, entre otros23. Parte de la contribucin del gobierno
nacional fue un proyecto de la EPA, Project XL, que financia proyectos innovadores de limpieza del medioambiente y sanidad pblica. Atlantic Steel recibi fondos del Project XL, con la
condicin de que el re-desarrollo incluyera un puente nuevo que cruzara la carretera de 14
carriles que lindaba la propiedad. Tambin exiga que la nueva zona incorporara elementos
que facilitaran el transporte sin automviles, que es otro objetivo de la EPA24. La agencia de
23. Atlanta Development Authority (http://www.atlantada.com/ecopro_atlanticsteel.htm), Atlantic Steel Redevelopment
Plan, vista junio 2005.
24. United States Environmental Protection Agency, Project XL Progress Report Atlantic Steel Development, EPA 100R-00-026, enero 2001.
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Tabla 1.11: La financiacin del proyecto Atlantic Steel

Fase I 2002
Costes
Fuente
Caminos, carreteras,
energa y agua
$30.000.000
Impuesto especial (TAD)
Reparacin de daos
medioambientales
$25.000.000
Limite (medio ambiente)
$25.000.000
Derechos de paso
$50.000.000
Promotora privada
Aparcamientos
$30.000.000
Puente
$50.000.000
Gobierno estatal /federal
Total Fase I
$210.000.000
Total contribucin impuesto

especial en Fase I
$110.000.000
Fase II 2005
energa y agua
$15.000.000
Aparcamientos
$15.000.000
Total Fase II
$30.000.000

especial en Fase II
$30.000.000
Fase III
energa y agua
$15.000.000
Aparcamientos
$15.000.000
Total Fase III
$30.000.000

especial en Fase III
$30.000.000

especial
$170.000.000
Fuente: Atlanta Development Authority (http://www.atlantada.com/ecopro_atlanticsteel.htm),

Atlantic Steel Redevelopment Plan, vista junio 2005.
desarrollo de Atlanta ha asumido el papel de coordinacin en el proyecto y la supervisin de

los anlisis, la planificacin, el diseo, el cumplimiento de las leyes y requisitos relevantes, las
negociaciones con promotoras y otros socios privados y las inspecciones del proyecto, adems de buscar otras fuentes de financiacin conforme fueran necesarias25.
4. frica del Sur
Los casos anteriores han analizado la utilizacin de proyectos PPP en pases desarrollados,
25. Atlanta Development Authority (http://www.atlantada.com/ecopro_atlanticsteel.htm), Atlantic Steel Redevelopment
Plan, vista junio 2005.
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para conseguir acceso a fondos y conocimientos privados y aliviar la presin sobre el presupuesto pblico. Esta presin es aun ms intensa en los pases en vas de desarrollo, donde el
alto coste del servicio de la deuda pblica, el elevado coste del capital y su relativa escasez
en mercados domsticos aaden complicaciones a la financiacin de estos proyectos. Como
consecuencia, los proyectos PPP han experimentado un auge en pases ms pobres, como
solucin a sus carencias de infraestructuras y servicios pblicos.
Sin embargo, estos proyectos presentan desafos especiales en pases en vas de desarrollo. A menudo el marco normativo est menos desarrollado y sujeto a cambios no esperados, que pueden incidir en la rentabilidad del inversor. Tambin estn ms presentes en
estos pases las complicaciones institucionales tales como la amenaza de expropiacin (o
quasi-expropiacin) y la corrupcin, adems de riesgos ms altos de tipo de cambio y
otros factores.
A la vista de estas complicaciones, el cumplimiento efectivo de los contratos y la evaluacin
y asignacin correcta de los riesgos son temas incluso ms prioritarios para las PPP en un
pas en vas de desarrollo. Otros desafos incluyen los siguientes:
Hacer estudios previos de viabilidad de los proyectos y sus objetivos antes de empezar
Asegurarse de que se han desarrollado presupuestos de financiacin que cubren muchos

aos
Fomentar la competencia
Garantizar o crear una regulacin efectiva
Eliminar la corrupcin
Hacer campaas de informacin pblica para educar a los ciudadanos sobre el significado
y las ventajas de PPP; y asegurarse de que se ha solucionado cualquier conflicto laboral
Elegir los proveedores mejores y con ms experiencia, y desarrollar estructuras de contrato que garantizan la participacin de entidades locales26.
Entre los pases africanos, frica del Sur es el pas del continente que tiene ms experiencia
y que ha invertido ms recursos en proyectos PPP. El Ministerio del Tesoro tiene una unidad
especfica para PPP, formada en 1999, para promocionar y regular estas actividades. Su
organigrama se muestra en la Figura 1.20 abajo. Igual que en el Reino Unido, el gobierno
surafricano se ha esforzado en hacer transparente y pblica la informacin referente a las iniciativas PPP, para crear un entorno favorable para estos proyectos. La pgina web
http://www.ppp.gov.za ofrece un manual para los proyectos PPP, copias de la legislacin
relevante, las provisiones estndar para un proyecto PPP, herramientas a utilizar y informacin puntual sobre los proyectos en curso y sus resultados. Un ejemplo de la informacin
publicada se puede ver en el Anexo C de este informe.
En frica del Sur, adems, las PPP se han convertido en una pieza clave en el empeo del
gobierno de igualar las oportunidades de la poblacin de raza negra con las de los blancos,
el llamado Black Economic Empowerment. El gobierno considera que tienen un potencial
especial de crear puestos de trabajo y de responsabilidad duraderos para empleados negros,
26. Adaptada de: Farlam, P., Working Together Assessing Public-Private partnerships in Africa,
The South Africa Institute of International Affairs, febrero 2005.
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Figura 1.20: Organigrama unidad PPP, frica del sur
Fuente: Gobierno de frica del Sur, pgina web http://www.ppp.gov.za/ , vista 2005.
de generar ingresos estables para nuevas empresas de propietarios negros, de ampliar la formacin y los conocimientos entre los trabajadores y de impulsar la actividad econmica y el
empleo local en general27.
Este estudio considerar los resultados de dos proyectos PPP en frica del Sur el autopista
de peaje N4 y los contratos para las prisiones para obtener lecciones sobre la utilizacin eficaz de proyectos PPP en pases en vas de desarrollo.
a. Autopista de peaje N4
Un proyecto que tuvo xito en frica del Sur fue el autopista de peaje N4, entre frica del Sur
y Mozambique. En 1996, los dos gobiernos firmaron un contrato a 30 aos con un consorcio
privado para la construccin y mantenimiento de un autopista de peaje entre los dos pases. El
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27. En palabras del gobierno, las PPP sirven los objetivos siguientes de Black Economic Empowerment: The long-term
nature of PPPs provides an opportune instrument to grow black equity and black management over time.
Risk is clearly identified in PPPs, clearly costed and appropriately allocated, so black participants know in advance
what they are committing to.
The formation of private consortia in the form of special purpose vehicles (SPVs) for many PPPs facilitates long-term
beneficial partnerships between new black enterprises and experienced, resourced companies - both as equity partners
and in project management, and both at the private party SPV and subcontracting levels.
Where government is the buyer of a service, and insofar as the service is provided to the agreed standards, there is a
steady revenue stream to the private party, reducing risk to new black enterprises.
Principal equity sponsors in a PPP are often also first-tier Subcontractors, building incentives for optimal risk management.
PPPs provide significant subcontracting opportunities for black enterprises, where early cash-flow benefits can be derived as delivery commences.
PPPs have far-reaching broad-based BEE potential: through the subcontracting and procurement mechanisms they can
involve a full spectrum of large, medium and small enterprises, and bring tangible local economic development benefits
to targeted groups of people.
Return on equity to the private party is competitive where risk is properly assumed.
There is an increasingly strong demand for black professionals as transaction advisors to both institutions and private
parties in PPPs.
PPPs develop skills.
PPPs create jobs.
De la pgina web del gobierno de frica del Sur (http://www.ppp.gov.za/), visto 2005.
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proyecto era una pieza clave en el desarrollo de las infraestructuras locales para ambos pases. La estructura financiera era de 20% fondos propios y 80% deuda, y ambos gobiernos
garantizaban la deuda y potencialmente los fondos propios para el consorcio. Los riesgos ms
importantes identificados en el proyecto eran la demanda y el ingreso del peaje, y se introdujeron varios elementos para reducir y ayudar a gestionar estos riesgos percibidos. Por ejemplo,
como la renta por habitante en frica del Sur es mayor que la de Mozambique, los peajes eran
ms elevados en el primer pas, factor que ayud a equilibrar el riesgo entre usuarios desiguales. Como el proyecto impuls la actividad econmica en Mozambique, el nmero de usuarios
aument, y como consecuencia se redujo el riesgo asociado a la demanda. Por el lado positivo, el autopista gener ms actividad econmica en la zona cercana, creando puestos de trabajo. Por el negativo, hubo crticas del alto precio del transporte por la nueva autopista, que
elev los costes de las pequeas y medianas empresas de la zona. Aunque el proyecto se
consider un xito, contiene lecciones en cuanto a la importancia de comprender la opinin
pblica y mejorar la comunicacin con los ciudadanos.
b. Prisiones en frica del Sur
A finales de los aos 90, frica del Sur se encontr con una falta importante de espacio
en las crceles nacionales. El gobierno decidi que importara el modelo del Reino Unido
de un proyecto PPP para la construccin de las 11 prisiones necesarias. Despus de iniciar las negociaciones, las limitaciones presupuestarias llevaron al gobierno a reducir el
proyecto a slo dos prisiones, para las cuales se firm un contrato en 2000 con dos consorcios por un valor total de $245 millones. Un 50% de la propiedad de los dos consorcios estaba en manos de personas indgenas de raza negra y la otra mitad eran empresas
de propiedad extranjera.
Despus de concluir las negociaciones, el gobierno revis los contratos en 2002 y decidi
que no se poda establecer claramente que se iba a obtener valor por el dinero (VFM).
Aunque se estaba ofreciendo un servicio que era muy superior al que ofreca el sector
pblico, el coste por prisionero y da era igual al coste pblico, con lo cual las posibilidades econmicas del gobierno de ampliar sus prisiones no haba aumentado. La leccin
que se aprendi era que no se podan simplemente importar modelos y criterios de otros
pases sin tener en cuenta el estndar local, sino que se tenan que adaptar a las necesidades del mercado local. Las lecciones se incorporaron al proceso que se aplica a los
contratos PPP en frica del Sur, que actualmente exigen un estudio de viabilidad para
determinar el coste y las dimensiones del proyecto antes de abrir un concurso a socios
privados.
Lecciones de la experiencia internacional
Cules son las lecciones para un pas como Espaa de esta variedad y amplitud de
experiencias internacionales? Cada proyecto analizado en este estudio tiene sus lecciones propias, que se han ido incorporando a la prctica en los pases que utilizan PPP.
Algunas lecciones concretas se resumen en la tabla 1.12 abajo.
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Tabla 1.12: Algunas lecciones de la experiencia internacional con PPP
Pas
Proyecto
Resultados
Lecciones
Reino Unido
Tarjeta de
Seguridad
Social
Fracaso

Reino Unido
NS&I y SBS
xito

Reino Unido
Metro de
Londres
Desconocido

Australia
Spencer Street Desconocido

(retrasos en
Station
construccin)

Estados Unidos
Wilensky
Salvage Yard
xito
Estados Unidos
Atlantic Steel
project
xito
(sin terminar)
50
Importancia de asignar riesgos

correctamente
Alto riesgo inherente a proyectos
TI
Necesidad de elegir socios adecuados y comprometidos
Utilidad de proyectos piloto
Importancia de asignar riesgos
correctamente
Valor de tener socios comprometidos
Importancia de desarrollar planes
de contingencia
Plantear proyecto como un negocio comn
Proyecto ambicioso y complejo
Eleccin de frmula PPP ha retrasado el proyecto y aumentado los
costes iniciales
El sector pblico acepta costes
de financiacin ms altos a cambio de transferencia de riesgo
Importancia de asignar riesgo
correctamente
Valor de tener socios comprometidos
Potencial de colaboracin innovadora y combinacin de recursos
de distintos socios pblicos y privados
Potencial de colaboracin innovadora y combinacin de recursos
de distintos socios pblicos y privados
frica del Sur
Autopista de
peaje N4
xito
Importancia de asignar riesgo

correctamente. El valor de la
comunicacin clara y gestin de
expectativas
frica del Sur
Prisiones
Fracaso
Valor de tener sistemas y criterios

preestablecidos para evaluar y
gestionar iniciativas PP
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Pas
Proyecto
Resultados
Lecciones
frica del Sur
Prisiones
Fracaso
Necesidad de definir requisitos de

proyecto con claridad antes de
entrar en un contrato
Fuente: Elaboracin propia.
La experiencia internacional con PPP revisada en la primera parte de este informe

demuestra que la cooperacin pblico-privada ofrece muchas ventajas. Entre ellas, las
ms importantes son la mayor eficacia y valor por dinero que ofrecen los proyectos PPP;
la mayor calidad, tecnologa e innovacin que aportan a los servicios pblicos; la transferencia efectiva de riesgo al sector privado; el ahorro de fondos pblicos; y los aumentos
de produccin, empleo y rentas que resultan del impulso econmico de PPP. La experiencia del Reino Unido, el pas pionero en PPP, demuestra que un porcentaje muy alto de los
proyectos PPP han cumplido sus presupuestos y plazos; y aunque es temprano para
hacer una evaluacin global, parece adems que los servicios para el consumidor final
han sido de alta calidad.
Sin embargo, a su vez esta frmula de proveer servicios que han sido tradicionalmente
pblicos entraa riesgos. Los problemas que han surgido de proyectos grandes como el
London Underground o proyectos complejos utilizando tecnologas de la informacin
demuestran que la tarea de identificar y transferir riesgos y de negociar contratos complejos puede ser ardua y no est exenta de riesgos. En el sector sanitario del Reino Unido,
adems, hay dudas sobre las ventajas econmicas de utilizar el sector privado para procedimientos caros. El sector privado en todos estos casos se puede encontrar ante dificultades o costes no previstos, y resolver estas situaciones es uno de los grandes desafos implcitos en la cooperacin pblico-privada. Slo el tiempo permitir una evaluacin
rigorosa de los costes y beneficios de PPP, con la evolucin de contratos con una duracin tpica de 20 a 30 aos. Es evidente que la frmula PPP, a pesar de todas sus ventajas, no es una panacea.
Con estas lecciones en la mano, la segunda parte de este informe proceder a explorar y
analizar la experiencia espaola. Empezar con un repaso por los proyectos PPP que se
han visto en Espaa, y su evolucin global, sectorial y administrativa. Despus analizar
el marco institucional para PPP en Espaa en contraste con otros pases. Terminar con
unas recomendaciones y conclusiones para mejorar la experiencia espaola con PPP y
conseguir las mximas ventajas de esta forma de colaboracin.
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La PPP en Espaa: Oportunidades y lecciones
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1. La evolucin de PPP en Espaa

Espaa es un pas candidato claro para aprovechar las ventajas de la PPP en algunos
campos tradicionales del mbito pblico. Adems de conseguir los beneficios clsicos de
la PPP enumeradas en la primera parte de este informe mayor valor por dinero a travs
de mejor calidad, mayor eficacia, una gestin ms efectiva y la transferencia de riesgo al
sector privado, est en un momento histrico en el que coinciden la prdida de los fondos de cohesin europeos con una demanda creciente de servicios pblicos de alta calidad.
Por lo tanto, la frmula PPP se presenta como una solucin idnea a algunos problemas y
carencias en Espaa. Sin embargo, hasta fechas recientes la experiencia espaola con la
PPP haba sido algo limitada. Se haba centrado casi exclusivamente en las infraestructuras de transporte, donde el socio privado ha construido y operado el activo con una transferencia posterior al gobierno despus de un perodo de entre 20 y 30 aos (B-O-T). En
este rea se ha progresado desde las concesiones puras tradicionales hacia frmulas ms
complejas. Una es el modelo alemn, en el que la adjudicataria construye la autova y
cobra la obra una vez terminada. Otra es la llamada peaje a la sombra, donde es el
socio pblico en vez del consumidor final quien paga un canon al socio privado por la utilizacin de la infraestructura a lo largo de un perodo contractual de 15 a 20 aos, segn
el volumen de trfico registrado; y el concesionario paga las obras de ampliacin y conservacin de la va. Eurostat ha aclarado recientemente que para que estas inversiones no
estn obligadas a reflejarse en los presupuestos, el socio privado tiene que asumir el riesgo de construccin y el riesgo de demanda28. La ventaja es que evita el pago de peaje por
los usuarios, una prctica que es impopular y que tiene repercusiones polticas. Sin
embargo, el usuario paga eventualmente a travs de impuestos.
En las ltimas adjudicaciones han surgido nuevas variantes sobre la frmula de financiacin de las autovas, y frmulas mixtas que combinan elementos de los anteriores. Una
frmula que se ha propuesto para renovar las autovas ms antiguas es un peaje en sombra no determinado por el volumen de trfico, donde la administracin licita la remodelacin y conservacin de tramos concretos, y las empresas adjudicatarias cobran por sus
trabajos pero sin establecer pagos mnimos. El contrato fija horquillas para el pago en
funcin de elementos como el tiempo de respuesta ante un accidente o el grado de satisfaccin del usuario de la va. La empresa tiene autoridad para gestionar los flujos de trfico en los tramos que le sean adjudicados29. Por lo tanto, los contratos introducen nuevos
parmetros de calidad y seguridad, y elementos de gestin y responsabilidad que no se
haban utilizado anteriormente para fijar el precio.
Otra forma tpica de utilizar la PPP en Espaa, empleada sobre todo por gobiernos locales
con necesidad de fondos, ha sido la cesin por el sector pblico al socio privado de activos inmobiliarios (terrenos) y la oportunidad de operar algunos servicios, a cambio de la
construccin y desarrollo de un activo que revierte posteriormente a manos pblicas.
Aunque esta frmula tiene la ventaja de ser sencilla de manejar para gobiernos sin expe28. Daz Guijarro, R. (febrero 2005). As se pagarn las grandes obras hasta el ao 2020. Cinco Das.
29. Daz Guijarro, R. (2005, 25 de octubre). Fomento Sacar a Concurso la Renovacin de las Autovas Ms Antiguas.
(Versin Electrnica). Cincodas.
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riencia con contratos complejos, y ofrece financiacin y conocimientos privados para

muchos proyectos que no se hubieran podido construir de otra manera, no deja de ser
una va limitada que es ms difcil de adaptar a proyectos ms sofisticados que ofrecen
grandes oportunidades para la PPP en el futuro. Estos proyectos incluyen tratamiento y
gestin de aguas, servicios sociales como educacin o sanidad, y los proyectos complejos de tecnologas de la informacin30.
Figura 2.1
Nmero de proyectos por ao, 1970s-momento actual
30%
20%
10%
2006 o
Pend
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1996
1995
1990
1989
Antes
de 1975
(Fuente: elaboracin propia Valor Euros constante 1996.)
Figura 2.2
(Fuente: elaboracin propia.)
30. Sin embargo, se ha construido recientemente un centro de mayores en Extremadura utilizando esta frmula.
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Sin embargo, se divisan cambios importantes en el horizonte espaol. El primer cambio que se
observa es el rpido aumento en el nmero y la frecuencia de los proyectos PPP acometidos.
De la lista de proyectos PPP elaborada para este informe (ver Anexo A31), que incluye las autopistas de peaje B-O-T construidas antes de 1975, ms del 60% tienen fecha de terminacin
entre 2000 y 2005, y casi la mitad del total histrico corresponden a los aos 2005 y 2006 o son
proyectos pendientes (ver Figuras 2.1 y 2.2 abajo). Y la tasa de crecimiento de nuevos proyectos est aumentando rpidamente. El valor en euros constantes32 del gasto en PPP ha mostrado tasas de crecimiento de ms del 100% en muchos aos recientes (ver Figura 2.3 abajo).
Figura 2.3
(Fuente: elaboracin propia.Valor en euros constantes de 1996.)
Si se calcula el valor de los proyectos PPP de cada ao como porcentaje del PIB nominal, se
ve tambin la magnitud del cambio. Es muy significativo observar que el volumen de proyectos pendientes a la fecha de este informe es mayor que el valor registrado en cualquier ao, y
equivalente a aproximadamente el 1% del PIB proyectado para 2006 (ver Figura 2.4 abajo).
Figura 2.4
(Fuente: elaboracin propia.)
31. No existe un registro oficial de proyectos PPP en Espaa. La lista que se ha elaborado para este informe est compilada de muchas fuentes oficiales y no-oficiales, entre ellos entrevistas con responsables del Ministerio de Fomento.
Los valores de los proyectos se han estimado con distintos criterios (fecha de adjudicacin o de terminacin) que no
son siempre uniformes, y para algunos proyectos no se ha podido incluir un valor porque eran proyectos acometidos
hace mucho tiempo o porque el proceso era poco transparente. Se han omitido de los clculos los casos en que un
proyecto (p.ej., una carretera) se compona de tramos que se finalizaban en distintos momentos. En cuanto a las regiones, se ha considerado un proyecto de una regin slo cuando no cruzaba entre una Comunidad Autnoma y otra.
32. Del ao 1996. Datos de la OCDE y del INE.
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Una caracterstica de los proyectos PPP espaoles es que la mayora han sido relativamente
grandes en comparacin con pases como el Reino Unido. All la gran mayora de los proyectos tienen un valor relativamente reducido (hasta 50m por proyecto), debido en gran parte a
la utilizacin de proyectos PPP para la educacin. El gobierno britnico ha identificado estos
proyectos pequeos como problemticos, ya que los costes de transaccin y desarrollo
podran ser demasiado altos en relacin al valor del proyecto33. En Espaa, sin embargo, ha
habido pocos proyectos pequeos, como se puede observar en las Figuras 2.5 y 2.6 abajo. A
la vez, ha habido pocos proyectos que se han aproximado a la dimensin del proyecto M-30,
como se observa en la Figura 2.6 abajo.
Figura 2.5
Nmero de proyectos en Espaa 1986-2005, por tamao (valor)
12
0
0a
10
11 a
50
51 a
100
101 a
150
151 a
200
201 a
300
301 a
400
401 a
500
500+
(Fuente: elaboracin propia; valores en millones de euros.)
Figura 2.6
(Fuente: elaboracin propia)
33. Partnerships UK study, PFI-An Assessment, p. 52.
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Segn el European PPP Report de DLA Piper Rudnick Gray Cary34, este rpido crecimiento ha
situado a Espaa en segundo lugar entre los pases de la Unin Europea en nmero de proyectos adjudicados en 2003-2004 y 2004-2005, aunque los proyectos totales, como porcentaje del PIB, todava son menores que en otros pases de la UE (ver Figura 2.5 abajo35). El total de
los proyectos adjudicados en 2005 fue equivalente a ms de la tercera parte de las inversiones
reales totales previstos en los Presupuestos Generales del Estado para ese ao. Si todos los
proyectos pendientes a finales de 2005 fueran a adjudicarse en el 2006, la cifra se multiplicara
por ms de dos en trminos reales. Evidentemente, en Espaa se recurre cada vez ms a la
PPP, por motivos financieros, en busca de mayor eficacia, o por otros motivos; y en un volumen que se va aproximando al de otros pases europeos.
Hay otros aspectos a resaltar de la transformacin que se observa en Espaa, adems del
crecimiento. Un segundo aspecto es el tipo de proyecto que se est realizando con la frmula
PPP. De 1989 a 2003, casi el total (el 96%) de los proyectos PPP que se realizaron en Espaa
fueron proyectos de infraestructuras de transporte, principalmente carreteras. El primer proyecto fuera del sector de infraestructuras de transporte fue el hospital Alcira, construido en
1999 en Valencia con una concesin administrativa.
Sin embargo, desde esa fecha se ha observado una diversificacin importante de los proyectos PPP. En los aos 2004 y 2005, el porcentaje de proyectos del sector transportes ha bajado
al 54%. A la vez, los proyectos de sanidad han subido al 36% durante este ltimo perodo, y
han surgido proyectos en otros sectores como edificios pblicos y tratamiento de agua y residuos (ver Figuras 2.7 y 2.8 abajo). Incluso han surgido experimentos de modernizacin de
regados financiados por un sistema de peaje en sombra en Navarra y Catalua37. Hay una
clara tendencia, por lo tanto, hacia la diversificacin de la colaboracin pblico-privada hacia
otros sectores y actividades. Aunque el perfil de la PPP por sector en Espaa sigue siendo
Figura 2.7
(Fuente: elaboracin propia y European PPP Report 2005 DLA Piper Rudnick Gray Cary36)
34. European PPP Report 2005, DLA Piper Rudnick Gray Cary.
35. La discrepancia entre el clculo del valor de los proyectos como % de PIB de este informe y el de DLA Piper
Rudnick Gray Cary se debe a algunos errores en este ltimo
36. Ver nota 7 arriba.
37. Vase Quillas, R., 11 de mayo 2005 (Que el primer cultivo daado ser la vid) y Terra Actualidad Vocento/VMT
(Aprobadas las obras para llevar agua del Canal de Navarra a 53.000 hectreas).
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radicalmente distinto al perfil del Reino Unido, donde slo el 6% de los proyectos totales han
sido de transporte, y donde la educacin y la sanidad acaparan el mayor nmero de proyectos
(ver Figura 2.6 abajo), los cambios recientes evidencian que gobiernos a distintos niveles en
Espaa se estn dando cuenta del potencial de la PPP para obtener financiacin y/o para
incrementar y mejorar los servicios pblicos del pas. El perfil sectorial de la PPP en Espaa se
va aproximando a las tendencias generales de la Unin Europea. Incluso muestra ms ponderacin en sanidad y ferrocarril que la mayora de los pases, aunque todava faltan proyectos
de prisiones, tecnologas de la informacin y educacin que ya se han lanzado en algunos pases centrales europeos (ver Figura 2.9 abajo).
Figura 2.8
(Fuente: Partnerships UK Project Database)
Figura 2.9
Proyectos PPP en Espaa, por sector (realizados, adjudicados y pendientes)
70
60
50
40
30
20
10
0
Agua
Otros
Transporte
viaria
Sanidad
Carreteras
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Por ltimo, otro cambio importante en la evolucin de los proyectos PPP en Espaa ha sido su
tendencia hacia la descentralizacin, desde el Estado central a los gobiernos de las comunidades autnomas. De los proyectos PPP construidos o en fase de adjudicacin o licitacin
hasta 2006, ms de la mitad (el 60%) han sido contratos firmados por los gobiernos de las
comunidades autnomas. Estas entidades no empezaron a recurrir a la frmula PPP hasta
1998, pero desde ese momento hasta el actual han representado el 69% de los proyectos terminados. El recurso a este tipo de proyecto ha sido frecuente sobre todo en Catalua y
Madrid, cuyos gobiernos autnomos han contratado ms del 21% de los proyectos totales
terminados desde 1998. De hecho, el gobierno de la Comunidad de Madrid supera al Estado
en nmero de proyectos adjudicados desde 1998 (57%) y le iguala en valor (ver figuras 2.12 y
2.13 abajo).
Figura 2.10
Distribucion de proyectos PPP por sector y ao
(Nmero de proyectos)
12
Carreteras
Sanidad
Transporte
Agua, otros
10
8
6
4
2
0
2006 o
Pend.
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1996
1995
1990
1989
(Fuente: elaboracin propia y European PPP Report 2005 DLA Piper Rudnick Gray Cary1)
Figura 2.11
(Fuente: European PPP Report 2005 DLA Piper Rudnick Gray Cary)
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Figura 2.12
Figura 2.13
El impulso al proceso PPP no da seales de disminuirse en el futuro prximo. Lejos de apartarse de la cooperacin pblico-privada por motivos ideolgicos despus de ganar las elecciones de marzo de 2004, el nuevo gobierno socialista anunci que lanzara un ambicioso plan
de infraestructuras pblicas, el llamado PEIT (Plan Estratgico de Infraestructuras y
Transporte), que espera contar con financiacin privada para el 40% de una inversin total de
241.392 millones de euros hasta el ao 2020. El desglose de la financiacin proyectada se
detalla en la Tabla 2.1 abajo.
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Tabla 2.1
Medio de
transporte
Fondos
Pblicos
Fondos
Privados
% del
Total
Carreteras
75,0%
25,0%
26,8%
Ferrocarril
81,4%
18,6%
48,0%
Transporte
areo
2,2%
97,8%
6,5%
Transporte
martimo
9,7%
90,3%
9,7%
Otros
27,7%
72,3%
9,0%
Total
59,5%
40,5%
100,0%
Fuente: Aparicio Mourelo, A. (2005). Putting Transport Infraestructure at the Service of Sustainable Transport.
PPP in Spain SMI Conference Documentation, p. 18.
El Estado constituy la nueva Sociedad Estatal de Infraestructuras de Transportes Terrestres a

finales de 2005, con recursos propios de 900 millones de euros y un presupuesto inversor de
1.238 millones para el perodo 2006-2009. El objetivo de esa nueva empresa pblica es canalizar proyectos de construccin de infraestructuras viarias y ferroviarias con financiacin pblico-privada.
Si los proyectos PPP fueran a aportar el total del 40,5% de los fondos no-pblicos proyectados para el PEIT, el importe medio anual durante el perodo 2005-2020 sera equivalente a
alrededor de un 0,5% del PIB cada ao. sta es una cifra mayor que la observada en cualquier
ao en Espaa hasta la fecha. Evidentemente, podra surgir escasez de ofertas o de fondos
para proyectos tan importantes. Sin embargo, el papel que se prev para la cooperacin
pblico-privada en este plan, si se llega a cumplir, aumentar aun ms su dimensin en
Espaa.
Las caractersticas de la PPP en Espaa comentadas arriba presentan oportunidades y riesgos. Por una parte, el crecimiento tan importante que se ha observado significa que se estn
abriendo puertas nuevas a la realizacin de eficacia y ahorro que redundar en beneficio de la
economa y la sociedad. La descentralizacin del sistema poltico espaol es una gran oportunidad para la experimentacin: de hecho, los proyectos en sectores nuevos como hospitales o
agua han ocurrido todos a nivel de comunidad autnoma. El sistema de administracin espaola y las tendencias observadas ofrecen un rico campo de experimentacin e innovacin
para los proyectos PPP en Espaa.
Sin embargo, un crecimiento tan rpido y descentralizado a su vez entraa riesgos, tanto para
los socios pblicos y privados como para los consumidores finales. Es posible que el proceso
se est realizando sin la experiencia, los criterios y las garantas necesarios para asegurar el
servicio y la solvencia de algunos proyectos. Las empresas que ahora compiten agresivamente por hacerse con proyectos que ofrecen ingresos de bajo riesgo pueden verse en un futuro
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con problemas significativos surgidos de riesgos no anticipados correctamente, y esto puede

tener un impacto importante y no deseado sobre las cuentas pblicas y los servicios pblicos
finales. Adems, un proceso cuyo motor principal es eliminar gastos de las balanzas pblicas puede verse en grave peligro en el futuro si las normas sobre la financiacin fuera de
balance cambian, o si los socios privados entran en dificultades financieras. Y por encima de
todo, un enfoque centrado en ahorrar gasto pblico corre el riesgo de no captar los beneficios
ms importantes de la PPP, que son su mayor valor por el dinero.
Por lo tanto, es necesario explorar el proceso de adjudicacin y contratacin en Espaa para
averiguar si existen normas, prcticas e instituciones que apoyen y normalicen el proceso para
evitar estos riesgos. La segunda parte de este capitulo abarcar ese anlisis.
2. El marco institucional para la PPP en Espaa
Con las elevadas tasas de crecimiento de la PPP comentadas arriba, y con la importante
diversificacin que se est observando hacia otros niveles de administracin y sectores ms
complejos, el proceso de contratacin de proyectos PPP naturalmente se vuelve ms complejo. Esta evolucin requerira una respuesta institucional adecuada para dar un grado de orden
y uniformidad al proceso, y para velar por los intereses de los ciudadanos que van a recibir los
servicios. Procede, pues, explorar ms a fondo el marco institucional para la PPP en Espaa y
el proceso de adjudicacin para determinar la calidad y dimensin de esta respuesta.
El compromiso oficial con PPP
Una de las lecciones de la experiencia internacional con la PPP es que cuando el objetivo de
utilizar esta frmula es exclusivamente presupuestario, los proyectos tendrn un enfoque a
corto plazo y no se aprovecharn todas las ventajas adicionales que ofrece la PPP en calidad,
tecnologa, gestin de riesgo y valor por el dinero en general. Tal y como advierte un informe
britnico:
La colaboracin pblico-privada es atractiva para un gobierno que se encuentra ante presiones para aumentar inversiones en infraestructura, por un lado, y reducir deuda pblica,
por otro. Permite la provisin de servicios pblicos sin la necesidad de capital inmediato o
directo. Adems, permite al gobierno evitar el coste poltico de subir impuestos. Esta perspectiva a corto plazo sobre valor por dinero motiva y acelera los programas PPP e influye
sobre las responsabilidades38.
Un compromiso oficial con la frmula PPP supone tener una visin ms amplia de sus ventajas potenciales que vaya ms all del ahorro de gasto pblico; y comunicar esta visin a los
agentes econmicos y los ciudadanos. A la fecha de este informe, esta visin no parece existir a nivel oficial en Espaa, y no ha habido un esfuerzo de comunicarla al pblico. Es ms, la
comunicacin oficial sobre los grandes proyectos como el nuevo plan de infraestructuras
(PEIT) se ha referido slo a las contribuciones financieras de los potenciales socios privados.
Adems de visin y comunicacin, el sector pblico tiene que aportar supervisin y seguimiento a los proyectos PPP para asegurar que sus ventajas potenciales se convierten en reali38. Istemi D., Melvin D. y I. Khadaroo, A Framework for Examining Accountability and Value for Money in the UKs
Private Finance Initiative, p. 8. (Journal of Corporate Citizenship, 15:63-76)
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dad, y para comunicar esas ventajas al pblico. En el Reino Unido, esta preocupacin por
garantizar el valor por dinero una vez firmado el contrato ha llevado al gobierno a crear organismos dedicados a la PPP, como Partnerships UK o 4P, para apoyar a los distintos ministerios
y niveles de administracin en el proceso de adjudicacin, e incluso realizar participaciones
pequeas en algunos proyectos39. Una de las crticas del proceso en el Reino Unido ha sido
que no se ha dedicado suficiente atencin al diseo de sistemas de evaluacin post-adjudicacin, para medir y cuantificar los ahorros y mejoras conseguidos. A pesar de estas crticas, la
experiencia con la PPP en el Reino Unido se ha caracterizado por un seguimiento continuo y
transparente de los proyectos acometidos (los dos estudios principales abarcan 61 proyectos
PPP (Ministerio de Finanzas, 2003) y 98 proyectos (NAO, 2001). El gobierno britnico mantiene
una pgina web que da informacin puntual al pblico de la marcha de los proyectos (ver
Anexos B y C).
En Espaa no hay seguimiento ni coordinacin oficial de los proyectos PPP. Espaa es de los
pocos pases que no cuentan con un organismo oficial dedicado a la PPP. No existe un registro oficial de estos proyectos, ni hay herramientas y seguimiento para evaluar si obtienen valor
por el dinero. El proceso tan rpido y dinmico descrito arriba evoluciona casi sin supervisin
o seguimiento oficial. sta es una situacin potencialmente peligrosa que tendr que corregirse si la PPP va a consolidarse como una parte estable e importante del escenario espaol, y si
va a rendir los beneficios esperados.
El marco normativo para PPP
A la fecha de este informe, Espaa todava tiene una estructura formal e institucional mnima
para guiar el proceso de negociacin y contratacin de proyectos PPP. En 2003 se aprob una
ley que tiene aplicacin a PPP, la Nueva Ley Reguladora del Contrato de Concesin de Obras
Pblicas (Ley 13/2003, de 23 de mayo). Esta ley est destinada principalmente a las infraestructuras de transporte que han predominado en los proyectos PPP en Espaa en el pasado, y
aporta un marco jurdico estable para este tipo de concesin. Con esta ley se abre la puerta al
ahora popular peaje a la sombra en nuevas autovas, y al modelo alemn, que permite que
el Estado pague una obra cuando la reciba ya construida. Tambin contempla nuevos sistemas de financiacin mixta de obras, como la concesin en cadena y la financiacin cruzada; y
facilita la cooperacin entre distintos niveles de administracin en una sola obra pblica.
Sin embargo, la ley no establece criterios comunes para utilizar en el proceso de adjudicacin, ni
contempla muchos aspectos contractuales que se pueden volver relevantes con proyectos
complejos como los hospitales, donde se paga al socio privado por disponibilidad. Por lo tanto,
el proceso de contratacin de proyectos PPP en Espaa sigue evolucionando sin un criterio
nico que gue la mayora de los proyectos, y hay una gran variedad de criterios y procesos.
Hay aspectos de la adjudicacin de proyectos PPP que son motivo de preocupacin. Como el
proceso de adjudicacin en Espaa parece globalmente bastante competitivo, con un nmero
elevado de ofertas para cada concurso40, ha surgido en algunos concursos una prctica de
bajas temerarias, que consiste en rebajar agresivamente el precio de las ofertas en algunos
39. NHS Trusts 2000 Buyers and Commissioners Guide (http://nhtrusts.com/pages_old/2000/feature_p69_01.htm
40. Los informes de PPP britnicos sugieren que cuatro ofertas por concurso es un nivel satisfactorio.
En Espaa se registran muchos ms hasta la fecha, como se comentar abajo.
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casos hasta un 35%--41 para ganar el proyecto. Una vez ganado el contrato, la empresa tiene
el poder de forzar una renegociacin con subidas importantes del precio. Esta prctica, si se
generalizara, pondra en peligro el objetivo principal de la PPP, que es someter los procesos a
una negociacin competitiva y transparente para conseguir mayor valor por el dinero.
El gobierno ha dado unos pasos para limitar estas prcticas e imponer mayor orden al proceso. La ley de 2003 mencionada arriba (Ley 13/2003 de 23 de mayo, Reguladora del Contrato
de Concesin de Obras Pblicas) adapta la legislacin espaola a algunas directivas europeas
en el rea de infraestructuras y financiacin, y fija plazos para las distintas fases del proceso,
que vienen detalladas en la Tabla 2.2 abajo.
Tabla 2.2
Cronologa y duracin de
las fases del proceso
El socio pblico
El socio privado
Fase de preparacin del

contrato
Publicado durante mnimo 1
mes
Estudio de viabilidad o
estudio de viabilidad
econmico - financiera
Aprobacin del estudio
de viabilidad
Publicacin de anteproyecto Preparacin de ofertas y
estudios relacionados al
proyecto
Aprobacin de anteproyecto Preparacin de ofertas
y estudios relacionados al
proyecto
Redaccin, supervisin,
aprobacin y
replanteamiento, en su
caso, del proyecto
Preparacin de ofertas
proyecto
Publicacin de pliegos
Preparacin de ofertas
proyecto
Licitadores pueden
pedir aclaraciones
Aprobacin de pliegos
Fase de adjudicacin
Publicacin de las
licitaciones
Licitadores demuestran que

renen los requisitos de
capacidad y solvencia
41. Cinco Dias inform que haba rebajas de precio de esta magnitud en el proceso de adjudicacin del contrato GIF.
Otros concursos reportan bajas significativas en las ofertas: hasta un 27% en la autova de Brion, y un 6,1% como promedio en los proyectos de construccin adjudicados en la M-30, con bajas en tramos concretos de hasta un 25%.
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econmica, financiera y tcnica. Constituir una garanta

provisional equivalente
a un mnimo de 2% del
presupuesto estimado
Presentar oferta
No menos de 52 das y ms
de 6 meses despus de
publicarse la licitacin;en
ningn caso ms de 9
meses
Adjudicacin del proyecto
Documentos administrativos
presentados en un plazo de
30 das y firmados dentro
de tres meses desde la
adjudicacin
Formalizacin del contrato
Formalizar financiacin
y formar empresa
Ejecucin de obras
Ejecucin y explotacin
del proyecto de acuerdo con
las leyes y el contrato
Fase de ejecucin
y cumplimiento
Conforme con los plazos
establecidos en el pliego
(Elaboracin propia basada en Ley 13/2003)
El proceso esbozado en la ley es relativamente corto (unos 9-11 meses) en comparacin con
el del Reino Unido, el pas con la experiencia ms amplia y larga con la PPP. En el Reino Unido
el proceso dura unos 18 meses aunque ha sido mucho ms largo para proyectos complejos,
como se ha comentado en la primera parte de este estudio y sigue de forma genrica los
pasos siguientes:
Establecer la necesidad del proyecto, evaluar opciones, tantear mercado
Crear un equipo de proyecto, hacer anuncio pblico de oferta de licitacin
Hacer lista larga de ofertas
Hacer lista corta de ofertas
Invitacin a la negociacin
Evaluar ofertas y negociar con licitadores
Seleccionar oferta preferida, cerrar acuerdo econmico definitivo
Adjudicar contrato
Gestin del contrato
La Tabla 2.3 abajo detalla las fases del proceso de adjudicacin en el Reino Unido y los plazos
aproximados para cada fase.
Se observa, por lo tanto, que en Espaa el proceso establecido por la regulacin actual es
relativamente corto. La ventaja de esta rapidez es que se reducen sustancialmente los costes
implcitos en el proceso de adjudicacin, para los potenciales socios privados y tambin para
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Tabla 2.3
Plazo estimado
Socio pblico
Socio Privado
0 meses
Definir proyecto
Formar consorcio
3 meses
Hacer lista corta

de licitadores
Presentar expresiones
de inters
6 meses
Invitacin a participar
en oferta de licitacin
Preparar ofertas
9 meses
Evaluar propuestas
Preparar ofertas
12 meses
Seleccionar grupo
reducido de ofertas
(short list)
15 meses
Negociar con grupo

reducido
18 meses
Adjudicar contrato
(Fuente: KPMG, 2003, Module 2: Guide to the PPP Procurement Process)
el sector pblico y, ltimamente, los contribuyentes. Estos costes se han convertido en una
gran inconveniente en algunos proyectos en el Reino Unido, tal y como se ha comentado en la
primera parte de este informe (ver el caso del London Underground).
Sin embargo, un proceso excesivamente rpido tambin tiene inconvenientes. Una de ellas es
que no permite un anlisis pausado del valor por dinero, y por lo tanto puede haber una tendencia a optar simplemente por la oferta ms barata. ste puede ser uno de los mayores riesgos del proceso espaol, como se comentar abajo. Adems, en el sistema espaol la financiacin se finaliza despus de la adjudicacin, con lo cual el socio privado no puede necesariamente transferir al pblico el ahorro conseguido en esta fase, en su caso.
Para limitar las bajas temerarias e imponer algunos criterios comunes para los proyectos
(PPP) en Espaa, el Ministerio de Economa (Instituto de Estudios Fiscales) hizo un estudio
sobre la contratacin publica en Espaa poco despus de aprobarse la Ley 13/2003. Dicho
informe inclua las siguientes recomendaciones para los pliegos utilizados en la adjudicacin
de (proyectos PPP):
Trigsima primera: Es recomendable potenciar la configuracin de la Mesa de
Contratacin de modo que, manteniendo su atencin en el anlisis formal de la documentacin, se incremente su capacidad en el anlisis tcnico y econmico de las ofertas. Se
considera tambin aconsejable que, en el mbito de las corporaciones locales, quien presida la mesa de Contratacin no sea necesariamente miembro electo de la corporacin y
que esta funcin pudiera recaer, por tanto, en personal al servicio de la misma.
Trigsima tercera: Es necesario profundizar en la relevancia de los elementos econmicos
en los concursos. Es recomendable la determinacin de una horquilla de ponderacin de
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los criterios econmicos en los concursos, que podra oscilar entre 45% y el 30%.
Asimismo, debera tenderse a atribuir la mayor puntuacin a la oferta ms baja y no a la
que acerca la media aritmtica de las presentadas. Asimismo, seria conveniente anticipar
la valoracin de los aspectos tcnicos del concurso al momento de la apertura de las
proposiciones econmicas.
Trigsima cuarta: Sera recomendable revisar la regulacin de la presuncin de temeridad
de las ofertas econmicas para evitar los riesgos de que se cercene la concurrencia o se
limite la competencia en precio entre distintas ofertas.
Trigsima quinta: Es necesario insistir en la necesidad de separar el anlisis de las caractersticas del licitador, que determinar su inclusin o exclusin del procedimiento, del estudio de las ofertas presentadas desde la vertiente tcnica o econmica. Es recomendable
no introducir en los criterios de adjudicacin elementos que son ms propios de las caractersticas del licitador que de su oferta42.
Otro comentario de inters en el estudio era el siguiente:
Por otra parte, existen en la actualidad mecanismos jurdicos alternativos complementarios, si prefiere decirse as - para estimular o desincentivar determinadas conductas desde
el punto de vista social o medioambiental. Beneficios fiscales, ayudas y subvenciones, los
propios mecanismos derivados del protocolo de Kyoto, entre otros muchos, parecen instrumentos ms adecuados para la ejecucin de polticas sociales que la utilizacin de los
procedimientos de contratacin cuyo norte fundamental no debera ser otro que la adquisicin de bienes y servicios de calidad de las mejores condiciones tcnicas y econmicas
para las Administraciones Publicas43.
Distinto es el caso de que determinados elementos incorporados de las ofertas pudieran
ser considerados relevantes desde el punto de vista tcnico. As, no parece prudente trasladar reflexiones como las antecedentes a aquellos casos en que los pliegos atribuyen
relevancia para la valoracin de la oferta presentada desde el punto de vista tcnico al
nmero de personas concretamente dedicadas a la prestacin del servicio demandado, a
su calificacin o experiencia, o incluso, a la capacidad para ejecutar determinadas obras o
prestar servicios adicionales, no requeridos por el pliego, que pudieran considerarse valiosos desde el punto de vista de la recuperacin del patrimonio histrico o la proteccin
medioambiental44.
Estas directrices son recomendaciones sin rango jurdico, que pueden ayudar a conseguir una
convergencia de criterios en Espaa, donde proliferan los criterios y formulas. Distan mucho
de las recomendaciones especficas y uniformes utilizadas en el Reino Unido y otros pases,
donde distintos ministerios publican procedimientos concretos para proyectos PPP con
acuerdos estndar para guiar a los socios en el proyecto, que ponen mucho nfasis en la evaluacin de los aspectos no-precio de las ofertas. El Servicio Nacional de Salud (NHS) del
Reino Unido, por ejemplo, publica un esquema detallado y una serie de acuerdos estndar
para los proyectos tpicos que entran dentro de sus servicios (ver pgina web
42. Ministerio de Hacienda Instituto de Estudios Fiscales, Informe y Conclusiones de la Comisin de Expertos para el
Estudio y Diagnostico de la Situacin de la Contratacin Pblica, Ministerio de Hacienda , 2004, P. 147
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http://www.nhs.uk/). El NHS detalla tambin un sistema de puntos a utilizar en la decisin

entre ofertas. La puntuacin recomendada es la siguiente (tabla 2.4):
Tabla 2.4
Captulo
Puntos /
Referencia
Criterio
Resumen
0%
Resumen de proyecto
Identificacin de elementos significativos y las
soluciones presupuestos
Direccin del proyecto
5 10%
Estrategia
Definicin del xito
Integracin del diseo y direccin
de medios
Vigilancia del proyecto y obras
Formato para interaccin con NHS
Respuestas legales
10 15%
Trminos comerciales
y contractuales
Respuestas financieras
10 15%
Mtodo de pago
Estructura de financiacin
Garanta de obtencin de financiacin
Resumen de supuestos de financiacin
Requisitos de financiacin pblica
(en su caso)
Requisitos de financiacin sin nimo
de lucro (en su caso)
Diseo y construccin
25 35 %
Elementos de diseo
Anlisis de diseo
Prctica de diseo
Presupuestos de diseo
Elementos de construccin
Elementos de mantenimiento
de instalaciones
25 35%
Demostracin que presupuesto es coherente con

requisitos
Presupuestos de servicio
Otros ingresos
Presupuestos para asegurar calidad de servicio
Interrelaciones entre concesionario y proveedores de servicio
Contratos de transferencia de servicio
Recursos humanos
(Fuente: Adaptada de pgina web de NHS http://www.nhs.uk/)
El Reino Unido adems cuenta con el sistema del Public Sector Comparator, o PSC (comparador del sector pblico) comentado en la primera parte de este informe, que facilita una evaluacin rigorosa de la opcin de abrir determinados servicios a socios privados y de las ofertas
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privadas recibidas. El principio bsico del PSC es enumerar de una manera rigurosa los costes
explcitos e implcitos de la provisin de un bien o servicio por parte del sector pblico, para
compararlos con las posibilidades que ofrece el sector privado, y as conseguir mayor valor
por el dinero (VFM). El PSC refleja no slo los costes de aprovisionamiento, sino tambin el
riesgo hipottico de costes adicionales que pueden surgir a lo largo de la vida de un proyecto,
que se transferirn al socio privado con una PPP. El PSC se utiliza durante las fases de evaluacin y adjudicacin de ofertas descritas arriba. El clculo bsico se muestra en la Figura 2.12
(abajo).
Figura 2.14: Evaluacin de riesgo antes de contratar una PPP, utilizando el PSC
COSTE
ESPERADO ()
Ajuste
por riesgo
Coste de pagos
por servicio
Coste base
Riesgo sin
transferir
Riesgo sin
transferir
(Fuente: Treasury Taskforce Private Finance. 1999. Technical Note n 5,

How to Construct a Public Sector Comparator, P. 6)
Normalmente, el PSC contempla todos los aspectos siguientes del proyecto:

Una descripcin bsica
Una estimacin de los costes bsicos de aprovisionamiento, incluyendo costes operativos
y costes de capital (compra, construccin, gestin del proyecto, servicios profesionales)
Consideraciones sobre los ingresos de terceros
Consideraciones sobre el trato del valor de los activos en el momento de transferencia y
terminacin del contrato.
Una matriz de riesgo que identifica las fuentes de riesgo, sus costes, la probabilidad de
que se produzcan y las consecuencias previstas para el proyecto
Previsiones de flujos de caja descontados, calculando los momentos en los que surgirn
los distintos costes del proyecto, dando como resultado un valor presente neto para los
costes del proyecto.
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Anlisis de sensibilidad que calcula las consecuencias que se derivaran de cambios en los
supuestos ms importantes
Apndices45
Un PSC tpico podra seguir el esquema detallado en la Tabla 2.5 abajo:
Tabla 2.5
Concepto/Ao
Costes de oportunidad
Terrenos
Costes de capital
Construccin
Etc
Valores residuales
Costes recurrentes
Mantenimiento estructural
Costes de operacin
Etc
Coste neto antes de riesgo
VPN de costes
recurrentes
VPN de costes
totales (sin riesgo)
Coste anual
equivalente
Anlisis de riesgo
Riesgo de diseo
Etc
Coste neto despus de
riesgo
VPN de costes
Totales
Coste anual
equivalente
(Fuente: Guidelines for Successful Public-Private Partnerships, European
Commission Directorate-General Regional Policy, marzo 2003)
Hay modelos pblicos de PSC interactivos, como el que ofrece el gobierno holands en la
pagina web www.minfin.nl/PPS.
Adems de estas normativas y estructuras generales, el gobierno britnico ha dado pasos adicionales para apoyar a los proyectos en sectores como el sanitario, donde la falta de experien45. Treasury Taskforce Private Finance, Technical Note n 5, How to Construct a Public Sector Comparator, octubre
1999, p. 17.
72
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12:47
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cia de los gestores pblicos y el reducido tamao de los proyectos pueden impedir la realizacin de todos los beneficios de los proyectos PPP. Para estos casos, se ha creado un organismo nacional especfico, LIFT, para asesorar y apoyar a los contratos PPP y para proveer contratos y procedimientos estndares. Otro organismo parecido se est creando para los proyectos en educacin. En estos sectores, tambin se est haciendo un esfuerzo de combinar
(bundle) varios proyectos pequeos en un solo proceso de negociacin para ahorrar los
altos costes de transaccin y desarrollo. Estas iniciativas ayudarn a la realizacin de valor por
dinero en proyectos ms pequeos y complejos46.
En contraste con esta orientacin clara y rigorosa en el Reino Unido, Espaa a la fecha de este
informe slo cuenta con la ley y las recomendaciones enumeradas arriba para guiar un proceso dinmico y en rpido aumento. Esta intervencin mnima oficial en los procesos PPP en
Espaa puede verse como una inconveniente importante, sobre todo para los gobiernos locales que son los clientes ms importantes e innovadores de PPP.
Sin embargo, no est cerrado el debate entre expertos sobre la conveniencia o no de utilizar
procedimientos homogneos para la adjudicacin de contratos PPP. En una encuesta reciente
llevada a cabo por la Comisin Europea en todos los pases miembros de la Unin Europea47,
las empresas que operaban en el mercado PPP indicaban que fijar unos criterios uniformes a
nivel europeo tena una prioridad baja para ellos. Hay expertos que sealan que un sistema
menos uniforme presenta oportunidades de mercado importantes para las empresas con ms
experiencia y ms sofisticacin tcnica48.
A pesar de estas opiniones, parece evidente que Espaa podra beneficiarse de una mayor
uniformidad y, sobre todo, de una mayor implicacin oficial en el proceso PPP. Es ms imperativa esta implicacin dada la gran participacin de administraciones regionales y locales que
no cuentan con experiencia y medios para una efectiva negociacin y gestin de los proyectos complejos que prometen tanto crecimiento en el futuro. En inters de sus ciudadanos y de
sus potenciales socios privados futuros, Espaa tiene que dar por lo menos algunos pasos
ms para establecer un proceso justo y transparente donde se evale rigurosamente el valor
por dinero en un sentido amplio.
Criterios utilizados en el proceso de adjudicacin
Un estudio de los pliegos que han surgido de algunos procesos de contratacin demuestra la
gran variedad de criterios y frmulas utilizadas actualmente en Espaa (algunos de los cuales
no corresponden con las recomendaciones del Ministerio de Hacienda comentadas arriba), y a
su vez lo limitados que son estos criterios para captar todas las ventajas potenciales de PPP.
El primer proyecto a analizar es el pliego para la autova R4 tramo M50, que se adjudic a la
autopista Madrid-Sur en 2000 con un valor de construccin de 598m. El objeto de la concesin es la construccin, conservacin y explotacin de la autopista de peaje R-4, de Madrid a
Ocaa, tramo: M-50-Ocaa, la circunvalacin a Madrid M-50, subtramo desde la carretera
NIV hasta la carretera N-II; del eje sureste, tramo M-40-M-50 y de la conexin de la N-II con
el distribuidor este y actuaciones de mejora en la M-50, tramo M-409-N-IV, con un total de 95
46. PPP Update: PFI in the UK Progress and Performance, International Financial Services, London, diciembre 2003.
47. EC Green Paper on Public-Private Partnerships, 2004.
48. Vease, por ejemplo, comentarios en el informe 2005 sobre PPP (European PPP Report 2005) de DLA Piper Rudnick
Gray Cary.
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kilmetros. Slo est sujeta a peaje la R-449. El sistema de puntos que se utiliz para evaluar
las ofertas se detalla en la Tabla 2.6 abajo.Se observa en este pliego que se asigna un 42% de
Tabla 2.6: Sistema de puntos para evaluacin: R-4 Tramo: M50
74
Categora
Puntos
Notas
Importes de la valoracin tarifas,

estructura y racionalidad de la
estrategia tarifaria propuesta
150
75 puntos a la oferta con menor ndice

tarifaria y 75 puntos en concepto de
mejoras cualitativas o disfunciones en la
estructura y racionalidad de la propuesta
Volumen de inversin total

prevista y lmites a la
responsabilidad de la
administracin
170
170 puntos a la oferta a que le

corresponda el menor valor de la suma del
volumen de inversin total prevista para la
construccin de la autopista y de los
lmites a la responsabilidad de la
administracin50
Viabilidad de la oferta presentada

y volumen de recursos aplicados
150
112,5 puntos a la oferta que presente el

mayor volumen medio de recursos
desembolsados por los accionistas
durante los diez primeros aos
de concesin51
Calidad tcnica de la propuesta

presentada
150
Tres partes:
Las caractersticas tcnicas funcionales
y estticas: 115 puntos
La calidad de los servicios: 30 puntos
Los planes de aseguramiento de la
calidad: 5 puntos52
Plazo de la propuesta para la gestin del trafico y medioambiental
100
Dos partes:
Las medidas propuestas para la gestin
del trfico interurbano: 50 puntos53
49. http://www.ena.es/otrproy.htm - website ENA infraestructuras una de las empresas participando en la concesion
50. Adicionalmente, aquellas ofertas cuyo coste de ejecucin (construccin, expropiaciones y bienes incorporados
necesarios para la explotacin) resulte superior al coste de la propuesta tcnica presentada por el licitador, valorada a
los precios estimados por la Administracin, se vern penalizadas en tantos puntos como resulte de aplicar la desviacin en porcentaje al total de 170 puntos. Asimismo, se podrn descontar hasta 50 puntos sin que resulte puntuacin
negativa de este apartado, de acuerdo con el grado de definicin en la determinacin del volumen de inversin total
previsto y de la responsabilidad de la Administracin, por cualquiera de los conceptos.
51. El volumen medio de recursos desembolsados por los accionistas se calcular, a estos efectos, ponderando los
prstamos subordinados de los accionistas por el valor que resulta de la expresin [rr2/2], siendo r la relacin entre los
prstamos subordinados y la suma de stos con la deuda de terceros. Se podrn asignar bonificaciones de hasta 37,5
puntos y penalizaciones de hasta 75 puntos (sin que resulte puntuacin negativa en este apartado); por la consideracin que merezca el tratamiento de otros aspectos como pueden ser:
Coherencia de las estimaciones de trfico de acuerdo con las tarifas propuestas.
Correspondencia de costes de explotacin e ingresos de trfico y otros ingresos.
Amortizaciones y dotaciones al fondo de reversin.
Gastos financieros respecto de ingresos y ratio de cobertura de la deuda.
Grado de compromiso y aseguramiento de los desembolsos de los accionistas y del resto de financiadores.
Comprobacin del equilibrio econmico financiero del proyecto durante el perodo concesional.
Correccin e integridad del plan econmico financiero.
52. La estricta sujecin a las estipulaciones de los pliegos y los documentos que stos recogen supondr la obtencin
de la mitad de la puntuacin mxima considerada en cada subcriterio. Podrn asignarse bonificaciones por mejoras
introducidas en la calidad respecto de la estricta sujecin citada, de hasta 57,5; 15 y 2,5 puntos en los respectivos
apartados. Igualmente, las modificaciones a lo estipulado en los pliegos que supongan mermas de calidad tcnica
podrn ser penalizadas en iguales cantidades de puntos en cada uno de los apartados mencionados.
53. incluyendo las referidas a la implantacin del peaje dinmico en el rea afectada por la construccin de las vas
objeto de la concesin se puntuarn por su creatividad, viabilidad y eficacia
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Las medidas de gestin medioambiental

propuestas con carcter adicional:
50 puntos54
Plazo de concesin ofertado
400
Mximo posible
1120
Oferta con menor plazo concesional:

400 puntos
(Fuente: PLIEGO DE CLUSULAS ADMINISTRATIVAS PARTICULARES PARA EL

CONCURSO POR PROCEDIMIENTO ABIERTO DE LA CONCESIN PARA LA
CONSTRUCCIN, CONSERVACIN Y EXPLOTACIN DE LA AUTOPISTA DE
PEAJE R-4, DE MADRID A OCAA, TRAMO: M-50-OCAA, LA CIRCUNVALACIN
A MADRID M-50, SUBTRAMO DESDE LA CARRETERA NACIONAL IV HASTA LA
CARRETERA NACIONAL II; DEL EJE SURESTE, TRAMO M-40-M-50 Y DE LA
PROLONGACIN DE LA CONEXIN DE LA N-II CON EL DISTRIBUIDOR ESTE Y
ACTUACIONES DE MEJORA EN LA M-50. TRAMO. M409-N-IV.)
la puntuacin total a las condiciones econmicas de la oferta, incluyendo importes de la valoracin de tarifas, estructura y racionalidad de la estrategia tarifaria propuesta, volumen de la
inversin total prevista y lmites a la responsabilidad de la administracin, adems de la viabilidad de la oferta presentada y el volumen de recursos aplicados. Hay que subrayar tambin
que el pliego est basado en las caractersticas de la oferta y no del licitador, con un 13% de
los puntos para la calidad de la propuesta. El plazo ofertado recibe un 36% de los puntos. Es
interesante observar que el pliego ofrece unos pocos puntos (4%) a medidas de gestin
medioambiental.
El segundo pliego a analizar es uno de 2005, para la autova Vitoria/GasteizEibar, tramo:
Norte-Arrasate Norte (EPELE), que forma parte de las obras de la autopista VitoriaEibar
tramo: Eskoriatza NorteArrasate Norte (EPELE). La sociedad Pblica Unipersonal que se
llama BIDEGI (Gipuzkoako Azpiegituren AgentziaAgencia Guipuzcoana de Infraestructuras)
figura como la entidad contratante. El valor de este pliego es 127m y el proyecto total tiene
un valor de 721 m. El sistema de puntos que se utiliz para evaluar las ofertas se detalla en
la Tabla 2.7 abajo.
En este segundo caso, el pliego tambin asigna el 42% de los puntos al precio de la oferta,
pero categoras relacionadas con la calidad, incluyendo una evaluacin del estudio, el personal y la maquinaria asignados, y las mejoras tcnicas propuestas, ponderan mucho ms que
en el primer caso (hasta el 40%). Adems, incluye valoraciones de la calidad del licitador en
cuanto a obras anteriores y tecnologas utilizadas (11%). El plazo recibe una puntuacin
mucho menor que en el primer caso (5%). Al igual que el proyecto anterior, asigna unos pocos
puntos (2%) a los aspectos medioambientales de la oferta. Es interesante notar que este pliego incluye una referencia a las llamadas clusulas de temeridad cuando advierte sobre ofertas
demasiado bajas:
Se considerar en principio como desproporcionada o temeraria la baja de toda proposicin cuyo porcentaje exceda en 10 unidades, por lo menos, a la media aritmtica de los
54. De acuerdo con la calidad de las compensaciones y con el alcance del seguimiento que se establezca.
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Tabla 2.7: Sistema de puntos para evaluacin: Vitoria GasteizEibar,

tramo: NorteArrasate Norte (EPELE)55
Categora
Puntos
Precio
40
Estudio de la obra: memoria y programa de trabajos
0 18
Calidad en la ejecucin de obras o trabajos en los ltimos

cinco aos y utilizacin de modernas tecnologas
0 10
Personal asignado a la obra y asistencias tcnicas
0 10
Plazo
05
Maquinaria y medios auxiliares adscritos a las obras
05
Mejoras tcnicas y de otro tipo, reducciones de afecciones al trfico
05
Adopcin de medidas de proteccin al medio ambiente
02
Mximo posible
95
(Fuente: Contratacin de Obras por procedimiento de concurso abierto pliego
de clusulas administrativas Cuadro de caractersticas/Cartula)
porcentajes de baja de todas las proposiciones presentadas, y su declaracin requerira la

previa solicitud de informacin a todos los licitadores supuestamente comprendidos en
ella, as como asesoramiento tcnico del servicio correspondiente56.
55. Para la valoracin de cualquiera de los criterios sealados se tendr especialmente en cuenta la garanta que analizada la proposicin en su conjunto, mejor asegure la correcta ejecucin de las obras. A estos efectos se subraya la
especial importancia del estudio de la obra y del realismo del programa de trabajos
El calculo de las puntuaciones de las ofertas econmicos, correspondientes a las propuestos admitidas se realizara en
funcin de aquellas mediante interpolacin lineal segn la recta por los dos puntos P1 (baja mxima, puntuacin mxima) y P2 (Baja cero, Puntuacin mnima) y dentro de dicha recta limitado por ellos
Los mencionados puntos son los siguientes:
P1 El correspondiente a la oferta mas econmica (Baja mxima), a la que se otorgar una puntuacin mxima igual a
Pmax puntos
P2 correspondiente al tipo de licitacin al que se otorgar la puntuacin mnima que corresponda con arreglo a la formula siguiente:
Puntuacin mnima correspondiente al tipo de licitacin:
Pmin = Pmax x (1 0,5 x Bmax)
(Bmax = Baja mxima
Se entiende por baja (B) la diferencia entre el tipo de licitacin y la oferta econmica divida por el tipo de licitacin
Para la obtencin de la recta antes definida se tendrn en cuenta slo las ofertas base admitida
Para las ofertas alternativas que impliquen alteracin del presupuesto y que no se consideran rechazables se calcular
su porcentaje de baja sobre su presupuesto alternativo y se entrar con dicho coeficiente en la misma distribucin de
puntos calculada para las ofertas base en el caso de que si presupuesto alternativo sea inferior al de licitacin. Si su
presupuesto alternativo es superior al de licitacin se entrar en la citada distribucin de puntos con la baja correspondiente a su oferta econmica con respecto al tipo de licitacin. Las alternativas que superen la baja mxima de las
ofertas base, se valorarn con la puntuacin mxima.
Se considerar, en principio como desproporcionada o temeraria la baja de toda proposicin cuyo porcentaje exceda
en 10 unidades, por lo menos, a la media aritmtica de los porcentajes de baja de todas las proposiciones presentadas, y su declaracin requerira la previa solicitud de informacin a todos los licitadores supuestamente comprendidos
en ella, as como asesoramiento tcnico del servicio correspondiente.
En relacin con el plazo, en concreto, tendern a seleccionarse aquellas ofertas que lo reduzcan a trminos constructivos razonables y siempre que se justifiquen suficientemente en el plan de trabajo.
En relacin con la calidad en la ejecucin de obras similares se tendr en cuenta, adems del tipo y magnitud de la
obra, la calidad en la realizacin de tneles de larga longitud.
A las empresas incluidas en uniones temporales de empresarios y licitadores que participen conjuntamente se les puntuar de acuerdo con lo establecido en el criterio 3 del punto 2, prorrateando la puntuacin en funcin de su participacin.
En el caso de empate en la puntuacin total de dos o mas ofertas prevalecer la de mejor oferta econmica. En el
supuesto de persistir el empate por ser las ofertas econmicas iguales , prevalecer la de la empresa que, en el
momento de acreditar su solvencia tcnica, tenga en si plantilla el mayor porcentaje de trabajadores minusvlidos,
siempre que no sea inferior al 2%.
56. Contratacin de Obras por procedimiento de concurso abierto pliego de clusulas administrativas Cuadro de
caractersticas/Cartula, BIDEGI, 3/8/2005.
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Tabla 2.8: Autopista de Mlaga, tramo: Alto de las Pedrizas

Categora
Puntos
Notas
Calidad tcnica
350
Dos partes
Las caractersticas tcnicas y
funcionales: 250 puntos
Composicin de la estructura tarifaria57:
100 puntos
Viabilidad de la propuesta
financiera de la sociedad
concesionaria
350
Dos partes:
Tratamiento ofrecido en fiabilidad de las
estimaciones de trfico, correccin e
integridad del plan econmico-financiero,
incidencia en las tarifas, incidencias en el
plazo concesional de los rendimientos de
la demanda de la utilizacin de la obra y
incidencias de los beneficios derivados
de la explotacin de la zona comercial:
250 puntos. Se valorar el riesgo
asumido por el licitador en la propuesta:
hasta 100 puntos
La valoracin de la estructura de la
financiacin, as como la importancia de
los desembolsos de los accionistas y del
resto de los financiadores: 100 puntos
La estricta sujecin a las estipulaciones
de los pliegos y los documentos que
stos recogen supondr, para el criterio I,
la obtencin de la mitad de la puntuacin
mxima considerada en cada subcriterio.
Si cualquier proposicin no alcanzara
para el criterio I o II el cincuenta por ciento (50%) de la puntuacin posible, su
calificacin total se dividira por tres.
De acuerdo con lo establecido en el articulo 89.2 de la LCAP la administracin
podr tambin declarar desierto el concurso, motivando se resolucin con referencia a los criterios de adjudicacin
anteriormente expuestos
Reglas generales de valoracin
Mximo posible
700
(Fuente: Pliego de Clusulas Administrativos Particulares para el Concurso por

Procedimiento Abierto de la Concesin para la Construccin y Explotacin de la
Autopista de Mlaga, Tramo: Alto de las Pedriza -Mlaga).
57. Este criterio no tiene en cuenta el nivel medio ni el mximo de las tarifas, sino los posibles beneficios sociales de la
estructura tarifaria, como es el caso de: emplear el peaje como elemento de gestin de la demanda, establecer abonos
a usuarios frecuentes, favorecer su uso por vehculos pesados, etc.
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Tabla 2.9: Autova C-14

Categora
Promedio
Mediana
Desviacin
estndar
Rango
Canon por vehculo
0,05406
0,05782
0,00813
0,02513
Retribucin variable anual 90.991.403,35
94.518.573,25 7.510.365,35
19.924.370,40
Precio
de Inversin
39.625.890,48
35.075.014,96 10.471.698,73 34.084.253,83
24.181.137,50
17.349.355,62 18.585.133,82 51.290.644,38
Costes Financieros
19.018.603,82
20.730.559,00 8.968.360,15
26.288.539,00
TIR del accionista
6,41%
6,34%
1,072%
3,21%
TIR del proyecto
5,29%
5,50%
0,605%
1,87%
Valor de inversin
59.106.229,02
59.867.889,00 2.809.529,39
11.520.940,09
Valor de la obra
41.530.274,51
40.641.186,00 6.369.146,80
20.410.411,00
Valor de expropiacin
9.435.403,444
9.558.472,87
7.129.478,00
Responsabilidad
patrimonial
59.806.226,18
59.193.926,00 11.762.436,85 37.278.278,04
Otras consideraciones
9.122.046,697
10.293.540,50 4.429.840,21
2.436.591,18
11.960.821,00
(Fuente: Propia.)
El tercer proyecto seleccionado es la autopista de Mlaga, tramo: Alto de las Pedrizas, que an
no se ha adjudicado. El lmite de licitacin es 180m. La licitacin fue publicada en agosto de
2005. La autopista, de unos 24,5 kilmetros, funcionar bajo un sistema tradicional de peaje. El
sistema de puntos que se utilizar para evaluar las ofertas se detalla en la Tabla 2.8 arriba.
En este caso, el pliego es ms sencillo: asigna la mitad de los puntos a las caractersticas econmicas de la oferta y la otra mitad a la calidad. No considera las caractersticas de los licitadores y no se refiere a otros aspectos, entre ellos las bajas temerarias o el medio ambiente.
Este breve repaso a algunos pliegos disponibles demuestra que hay una gran variedad entre los
criterios y las ponderaciones utilizadas, incluso para concursos que son todos de autovas. En
todos los casos vistos, los criterios econmicos ponderaban ms del 42% y uno super los lmites de la horquilla recomendada por el Ministerio de Economa. Los criterios econmicos vistos en
los pliegos espaoles tenan una ponderacin parecida a las que recomendaba el NHS (la recomendacin del NHS se basaba en que la ponderacin fuera del 10-15% para aspectos financieros, con un 25-35% para mantenimiento, que inclua otras consideraciones de presupuesto).
Sin embargo, el patrn NHS es mucho ms complejo que los pliegos espaoles citados arriba.
Asigna puntuaciones para direccin de proyectos y aspectos legales adems de los criterios
econmicos y de diseo y construccin. La diferencia puede deberse en parte al hecho de
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Tabla 2.1058
que los proyectos NHS son del sector sanitario, que son por su naturaleza ms complejos que
las infraestructuras viarias.
Otro tema importante para conseguir los beneficios potenciales de PPP es la calidad de ofertas y el nivel de competicin para cada proyecto. Un resumen de tres proyectos que fueron
recientemente adjudicados la autova C-14 en el tramo Reus-Alcover, la lnea 1 del metro
Sevilla y la autovia CV-35 en Valencia demuestran el alto grado de competitividad en los concursos en Espaa, y la tendencia de optar por la oferta ms barata.
El proyecto del doblamiento de la autova C-14 fue adjudicado en diciembre del 2005 al consorcio formado por Dragados Concesiones de Infraestructuras-Benito Arn e Hijos SA. Las
tablas 2.9 y 2.10 arriba resumen la evaluacin de las ofertas y la distribucin entre los consorcios para cada categora de la evaluacin.
El segundo proyecto es el metro de Sevilla, por el cual compitieron tres empresas, un nmero ms
bajo de lo normal. Otro punto poco usual es que los tres ofertaron una inversin mayor que el previsto por la administracin. Finalmente se opt por la oferta de Dragados y Sacyr, el menos elevado de
los tres, con una inversin cifrada en 428 M en vez de las 360 M iniciales59. (Ver tabla 2.11 abajo.)
58. Propblica http://www.gb-ib.com/blog/ppp/archives/2005/04/index.html, Adjudicado el desdoblamiento de la
autova C-14, diciembre 25, 2005, visto 12 enero, 2006
59. Geocities http://www.geocities.com/metrodesevilla/articulo7.htm, visto el 12 enero de 2006.
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Tabla 2.11: Metro Sevilla60

Consorcio
Puntos
Dragados, Sacyr
700,8
FCC
569
Ferrovial
546,7
(Fuente: Geocities.)
La tercera adjudicacin es para la autopista CV-35 en Valencia, que fue adjudicada al consorcio liderado por Sacyr. La puntuacin asignada a las ocho empresas que compitieron por el
proyecto se resume en la Tabla 2.12 abajo..
Tabla 2:12: Autova CV3561
Consorcio
Puntuacin
Sacyr-Itnenere-Secopsa-Nageres
354.65
FCC-Pavasal-Torrescmara-Aumar
318.66
Dragados-Sedesa
293.43
Bancaja-Lubasa-Rover-Alcisa-Acciona
269.42
Cintra-CHM-CAM
235.82
Aldeasa-Comsa-Ecisa-Midascon-BES
223.02
OHL-Lujan-Franjun
174.11
Ploder-Autova del Sureste- Idna
94.48
(Fuente: Propblica.)
El contraste de estas adjudicaciones espaolas con un proceso de adjudicacin reciente en el

Reino Unido demuestra la mayor complejidad y transparencia del proceso britnico. El caso
corresponde al Southern Derbyshire Acute Hospitals NHS Trust, que propona reformar los
servicios de salud en la zona. La Tabla 2.13 arriba da detalles de todas las fases de negociacin y adjudicacin, los plazos de cada fase, y las ofertas que finalmente se utilizaron para
adjudicar el proyecto. Tambin demuestra la importancia asignada a la comunicacin pblica
sobre el proceso en el Reino Unido.
Dada la poca informacin pblica disponible sobre los proyectos PPP en Espaa, no ha sido
posible en este estudio hacer un resumen parecido al de la tabla 2.13 arriba, ni evaluar cules
han sido los criterios ms importantes en las decisiones finales de adjudicacin de contratos.
Un estudio oficial en el Reino Unido revel que el precio haba sido el factor decisivo en la adjudicacin en un 38% de los contratos, seguido por el diseo (19%)63. Sera interesante disponer
de informacin suficiente para hacer esta comparacin para Espaa. Un contraste interesante
con la informacin disponible para los procesos en Espaa es la atencin que se presta a la
labor de comunicacin al pblico en todas las fases, que viene detallada en la Tabla 2.13 abajo.
80
60. Geocities http://www.geocities.com/metrodesevilla/articulo7.htm, visto el 12 enero de 2006.

61. Propublica http://www.gb-ib.com/blog/ppp/archives/2005/04/index.html, El consorcio liderado por Sacyr obtiene la
mejor puntuacin en la CV 35, 14 abri de 2005, visto el 12 enero de 2006.
62. NHS Trust, Southern Derbyshire Acute Hospitals NHS Trust: Full Business Case for Reshaping Heath Services,
http://www.derbyhospitals.nhs.uk/rhs/rhspdfs/FBC/Main%20Document/5%20The%20PFI%20Procurement%20Process
%20Public%20version%20Oct03.pdf , visto 16 enero 2006.
63. HM Treasury sample, citada en PPP update: PFI in the UK Progress and Performance, Internacional Financial
Services, London, diciembre 2003.
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Tabla 2.13: Proyecto Southern Derbyshire Acute Hospitals NHS Trust (Reino Unido)
Fecha
Actividad
Comentario
Fase estratgica
Iniciar conversaciones con los
ciudadanos
14/8/97 14/11/97
Se public un documento para iniciar un

debate constructivo entre NHS,
ciudadanos y los medios
de comunicacin
Se public el documento
delimitando posicin estratgica
9/98
Contiene un resumen de los beneficios

clnicos y financieros
Dicho documento fue aprobado
7/99
Cuatro opciones aprobadas
Fase empresarial
Se aprob el inicio de planes
concretos
12/99
Conversaciones con sindicatos
Durante
todo el
proceso
Eventos de marketing para

informar al sector privado
17/4/00 y
9/5/00
Entrevistas con participantes en

los eventos de marketing
5/6/00 a
8/6/00
OBC (inicial plan de negocio)

aprobado
6/00
Se desarroll DCGH sitio DCGH

Los sindicatos recibieron informes
y todos los documentos oficiales
Se celebraron sesiones con algunos

representantes del sector privado para
intercambiar ideas con concesionarios
Con unos cambios 29/1/01
Fase de OJEU (Boletn oficial de Comunidad Europea)

Se public aviso en OJEU
30/6/00
Fase de OJEU (Boletn oficial de Comunidad Europea)

Recibidas las expresiones
11/8/00
20 respuestas recibidas
Emitido MOI (el memorando de

intencin) incluyendo PQQ a los
respondientes
11/8/00
Contestacin requerida por parte de

socios potenciales antes de 11/9/01
PQQ recibido
11/9/00
Ocho grupos interesados enviaron PQQ:
de inters
Balfour Beatty / CCF Charter House

Catalyst Healthcare Ltd
Concept Healthcare
Kvaerner Innisfree
Laing Hyder
Mowlem Health Solutions
(Southern Derbyshire Ltd)
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The Health Alliance

The Hospital Company
Preconfirmacin de los interesados
cualificados (Long- listed bidders)
17/10/00
Seis grupos elegidos como cualificados:

Balfour Beatty / CCF Charter House
Catalyst Healthcare Ltd
Concept Healthcare
Skanska
Mowlem Health Solutions
(Southern Derbyshire Ltd)
Fase Pitn (Invitacin inicial a negociacin)

Emitido Pitn a long listed bidders
11/10/00
Incluye preguntas sobre diseo,

construccin y aspectos tcnicos
Contestaciones de PitN recibidas
14/11/00
Los seis respondieron
Seleccin de short listed bidders

(grupo reducido para seguir
negociando)
19/12/00
Tres grupos elegidos

Concept Healthcare
Health Care Projects
(Fuente: NHS Trust.62)
Apertura y competitividad de los concursos

Otra caracterstica del mercado espaol de PPP, que resalta del anlisis arriba, es que
hasta el momento ha sido un mercado donde han jugado un papel relativamente insignificante las empresas no espaolas. En este sentido, algunos expertos lo denominan un mercado cerrado64: el tamao y la solvencia de empresas espaolas como Ferrovial, ACS
(ahora el cuarto mayor contratista del mundo gracias en parte a sus obras de infraestructuras)65, FCC, Acciona, OHL o Sacyr, o las uniones temporales de empresas (UTE) que estas
empresas a menudo forman para ganar la adjudicacin de una obra, son suficientes para
que ellas mismas cubran toda la oferta, sin acudir a empresas extranjeras. Sin embargo, a
pesar de la falta de oferta extranjera, la competencia domstica por hacerse con obras
cuyos ingresos suponen tan poco riesgo ha sido tan intensa que el Ministerio de Fomento
ha propuesto ir hacia un proceso de admisin previa antes de la negociacin, para evitar
que en un solo contrato se presenten hasta 50 ofertas66.
Esta situacin podra cambiar en el futuro con la diversificacin hacia nuevos sectores del
mercado fuera del mbito tradicional del transporte. Tambin podra verse alterada por la
saturacin del mercado, y por las nuevas posibilidades de negocio que surgirn fuera de
Espaa y que competirn por la atencin de las grandes constructoras espaolas, sobre
todo en mercados relativamente nuevos y atractivos como los pases del este de Europa,
64. Es el trmino utilizado en el informe de DLA Piper 2005.
65. Segn el ranking de ENR (ACS se convierte en el cuarto mayor contratista del mundo, C. Moran, Madrid 31 de
octubre de 2005).
66. Cinco Das. Un repaso a los ltimos concursos muestra una media de ofertas bastante elevada: siete uniones temporales de empresas (UTE) para la autopista del Ebro, ocho para la autovia de Brion, seis para el peaje en sombra de la
autova catalana de Macaneo (selva) y Platja dAro (Baix Emporda).
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China y los Estados Unidos67. Una escasez de ofertas reducira los beneficios puramente
financieros de los proyectos PPP para el sector pblico, y podra obligar al Estado a
replantear su estrategia.
3. El futuro de la PPP en Espaa: algunas recomendaciones
La evolucin descrita arriba demuestra el gran potencial que tiene la cooperacin pblico-privada en Espaa, y las oportunidades que ofrece para un crecimiento rpido y generalizado de
negocio en todos los sectores y a todos los niveles de la administracin en los prximos aos,
y las ganancias en eficacia y mejoras en calidad que aqullo entraa.
Sin embargo, tal evolucin tambin presenta motivos de preocupacin. La frmula PPP en
Espaa ha crecido casi al margen de la legislacin existente, y sin el amparo de una entidad
dedicada a la PPP que ayudara a los gobiernos nacionales y locales en la definicin de objetivos y riesgos, el proceso de adjudicacin y el seguimiento de los proyectos. Este desarrollo
poco regulado supone riesgos importantes para gobiernos, licitadores y ciudadanos. La falta
de definicin de un proceso riguroso de presentacin y seleccin de ofertas deja abierta la
posibilidad de que no se consiga mayor valor por dinero a travs de la PPP, y que el sector
pblico o el consumidor final soporten demasiados riesgos de calidad, servicio o coste final. El
socio privado tambin puede asumir demasiado riesgo en algunos proyectos, si ampla su
actividad rpidamente hacia sectores donde carece de experiencia, o si ofrece precios demasiado bajos en su afn de ganar contratos. Ha habido empresas en el Reino Unido con contratos muy importantes con el sector pblico, como Jarvis y Amey, que han sufrido reveses cuando estos contratos han sido menos lucrativos o ms costosos de lo anticipado68. Adems, la
evolucin hacia proyectos ms complejos como los hospitales exige contratos ms sofisticados, y los gobiernos regionales que entran con cada vez ms frecuencia en este tipo de contrato pueden carecer de experiencia y recursos para desarrollar contratos adecuados, y realizar procesos de seleccin que resulten en mayor valor por el dinero. Sobre todo, el pblico,
que es el consumidor final de los servicios facilitados a travs de los proyectos PPP, carece de
la informacin y el seguimiento oficial necesarios para garantizarle un buen servicio a un coste
razonable a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la trayectoria de la PPP en Espaa abre un panorama de enormes oportunidades, pero tambin implica riesgos muy importantes.
Cmo debe responder un gobierno a este reto? Parece evidente que el recurso a proyectos
PPP va a ser una constante en el futuro prximo, ya que la demanda de servicios y la escasez
de recursos pblicos van a persistir. Para garantizar que este proceso genere mayor eficacia,
calidad y estabilidad de servicios, la experiencia internacional explorada en los captulos anteriores y el estudio detallado de la experiencia espaola resumido arriba sugieren que hay una
serie de requisitos previos a nivel oficial que pueden garantizar el buen funcionamiento de la
colaboracin pblico-privada. En su informe reciente sobre la PPP, la Comisin Econmica
para Europa de las Naciones Unidas sugiri que para fomentar y gestionar efectivamente los
proyectos PPP, los gobiernos tenan que desarrollar una serie de habilidades y funciones.
Estas funciones vienen resumidas en la Tabla 2.14 abajo.
67. Un estudio del Banco Mundial indicaba que el ratio entre inversin potencial en proyectos de infraestructuras e
inversin realizada era poco ms de 1 en los pases europeos de la OCDE; pero que este mismo ratio era ms de 20 en
Asia del Sur y casi 18 en Europa central y oriental. Ver World Bank Private Infrastructure Database y FAIS, World Bank
Group.
68. Ver http://news.ft.com/cms/s/b46c2b98-af64-11d9-bb33-00000e2511c8.html para detalles sobre algunas empresas
britnicas con contratos PPP.
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Tabla 2.14 Algunas responsabilidades pblicas para PPP

Marco
Diseo de proyectos PPP
Adaptar legislacin para facilitar la creacin

de contratos PPP
Elegir instrumentos jurdicos
Crear o identificar autoridades reguladoras
Elegir y disear normas para precios

y objetivos
Gestionar apoyo pblico a proyectos de

infraestructuras
Gestionar relaciones pblicas e informacin
pblica
Asignar responsabilidades
Determinar sanciones y bonificaciones

Determinar duracin y terminacin
del proyecto
Disear mecanismos para responder a
circunstancias nuevas o no previstas
Elegir y disear mecanismos para resolver
conflictos
Identificacin y anlisis de proyectos
Adjudicacin del contrato
Identificar y establecer prioridades para

proyectos potenciales
Elegir la forma de adjudicacin
Contratar a expertos
Hacer estudios preliminares de los costes y
beneficios de los proyectos
(sin duplicar el anlisis del socio privado),
sobre todo en aquellos casos donde el
gobierno va a asumir parte del riesgo
Identificar temas jurdicos y regulatorios
Tomar decisiones sobre precualificacin y

elaboracin de lista corta
Determinar estructura de ofertas y mtodo
de evaluacin
Determinar las normas y procedimiento
para el concurso
Abrir y supervisar el concurso
Negociar
Determinar los criterios preliminares de

seleccin de socio privado
Dar permisos para la iniciacin del proceso
(p.ej., abrir el concurso)
Establecer los plazos para el proyecto
Medidas de apoyo
Ejercer funciones de regulacin a travs

de agencia autnoma
Dar permisos y autorizaciones necesarias

(p.ej., permisos medioambientales)
Implementar normas de regulacin
Determinar la estructura del apoyo pblico

al proyecto
Supervisar y controlar
Hacer cumplir normas
(p.ej., imponer sanciones)
(Fuente: Governance in Public Private Partnerships for Infrastructure
Development, United Nations, 2005)
Si se repasa esta lista de funciones oficiales, es evidente que en Espaa el gobierno aun ha
tomado un papel mnimo, que se ha centrado casi exclusivamente (y de forma incompleta) en
el concurso. Las funciones que implican desarrollar una visin global del proceso, tales como
identificar y prioritizar proyectos o disear los concursos y proyectos PPP, estn todava sin
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desarrollar en Espaa a nivel oficial. Faltan tambin los procesos rigurosos de seguimiento
que garantizan la realizacin del valor por dinero en proyectos PPP. Y brilla por su ausencia la
tarea de comunicar los objetivos y procesos al pblico. En estas reas queda una gran tarea
pendiente para los gobiernos a distintos niveles que van a recurrir a la colaboracin pblicoprivada en el futuro.
La Comisin para Europa de las Naciones Unidas, en sus estudios sobre PPP como fuente de
mejores servicios pblicos para los ciudadanos europeos en el futuro, se ha centrado en las
habilidades de governance como la clave del xito. Ha propuesto un proceso de benchmarking para evaluar la efectividad de los distintos niveles de gobierno al ordenar, supervisar
y seguir los procesos PPP para defender los intereses finales de sus ciudadanos. El proceso
est pensado para orientar a los nuevos pases miembros de la UE que tienen poca experiencia con este tipo de proyecto, para ayudarles a adecuar sus estructuras y procesos a la utilizacin eficaz de la frmula PPP. Es sorprendente observar que Espaa tambin carece de la
gran mayora de los elementos propuestos como necesarios. Si se sometiera el gobierno
espaol a un proceso de evaluacin segn la puntuacin propuesta por la UNECE, le corresponderan un nmero bastante reducido de puntos sobre el total (ver Anexo D).
El resumen de funciones de la Tabla 2.14 y el Anexo D, y el estudio de la experiencia internacional y espaola, apuntan a cinco grandes requisitos a nivel oficial en Espaa, para apoyar el
proceso PPP y dar garantas de su xito como fuente de financiacin de servicios pblicos y
vehculo de mayor valor por dinero en el futuro. Estos requisitos son los siguientes:
Es necesario formular un marco legislativo claro y especfico para la PPP. En Espaa,
este marco debera ir ms all de la Nueva Ley de Concesiones de 2003, que est contemplada sobre todo para regular los concursos y contratos de obras de infraestructuras. Un marco
legislativo ms amplio y ms adecuado a los proyectos complejos que se estn acometiendo
debera abarcar todos los puntos siguientes:
Unas directrices que permitieran una cierta homogeneidad en los concursos a distintos
niveles de gobierno y en los distintos ministerios que acuden a la colaboracin pblico-privada. No parece necesaria ni deseable una uniformidad total, pero una cierta convergencia
y unos criterios claros para guiar el proceso son apoyos necesarios a un proceso donde
hay una proliferacin de frmulas, criterios y procesos.
Acuerdos marco o modelo para distintos tipos de sectores y proyectos, que contemplaran casos nuevos como el pago por disponibilidad en los hospitales. Estos modelos seran
muy tiles para los gobiernos locales, que son los clientes ms importantes de PPP pero
que tienen menos experiencia en estos proyectos y que no cuentan con recursos suficientes para desarrollar sus propios acuerdos, sobre todo para proyectos complejos. En este
sentido, la Alianza para PPP de la Comisin Econmica para Europa de las Naciones
Unidas ha desarrollado una serie de acuerdos marcos que podran ser de utilidad para
Espaa.
Una elaboracin de los criterios de adjudicacin marco que podran utilizarse en los concursos o en distintos tipos de concurso. Habra que desarrollar sobre todo los criterios no-
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econmicos, para evitar que las decisiones se basen mayoritariamente o nicamente en

los precios. El primer paso sera elaborar o adaptar un modelo como el Public Sector
Comparator utilizado en el Reino Unido y seguido en varios pases, que busca una comparacin rigurosa que determina si un proyecto PPP tiene inters econmico, y que culmina
en una mayor relacin calidad-precio en los concursos que se deciden abrir. El paso
siguiente podra ser establecer horquillas de ponderacin que se utilizaran para evaluar los
distintos aspectos de una oferta, incluyendo las caractersticas tcnicas de las ofertas y la
calidad de los concursantes.
Unas garantas de igualdad de trato para los concursantes, para asegurar que haya una
competencia efectiva y que las decisiones no estn sesgadas hacia los proveedores locales.
Un marco adecuado para subastas electrnicas o sistemas pblicos de pedidos, que
ahorrara tiempo y dinero a los concursantes y a los contribuyentes.
Tiene que crearse una institucin dedicada a los proyectos PPP a nivel nacional que coordina y supervisa los procesos, hace un seguimiento contnuo, suministra informacin al pblico
y vela por los intereses de los ciudadanos. Espaa es casi el nico pas que utiliza la colaboracin publico-privada que no tiene una organizacin oficial dedicada a la PPP, que aconseja a
los organismos que utilizan los proyectos, facilita los contactos entre socios potenciales, hace
un seguimiento de la evolucin de los proyectos y facilita informacin al pblico. La pgina
web del Reino Unido dedicada a la PPP de la institucin Partnerships UK (http://www.partnershipsuk.org.uk/index.aspes) ofrece un ejemplo de transparencia y seguimiento. Otros pases tambin facilitan mucha informacin a sus ciudadanos sobre los proyectos PPP (ver
Anexo 3 para algunos ejemplos). Una oficina PPP en Espaa podra convertirse en punto de
referencia para los distintos ministerios y para administraciones nacionales y locales.
El sector pblico tiene que convertirse en gestor de proyectos que suponen una colaboracin a lo largo del tiempo entre los socios pblicos y privados. La gestin eficaz de los proyectos por parte del socio pblico es el gran desafo que presenta la PPP. Una cooperacin
entre los sectores pblico y privado entraa una visin conjunta del proyecto o servicio a proveer que va mucho ms all de la fase inicial de construccin. Un gobierno que piensa utilizar
PPP, sobre todo para servicios y proyectos ms complejos, tiene que desarrollar u obtener
unas habilidades en supervisin y control que le permitan realizar los beneficios de mayor eficacia y reducir los riesgos inherentes en los proyectos. Donde falte esta capacidad o experiencia, los riesgos para el sector privado aumentarn y los proyectos pueden salir caros al sector
pblico y a los ciudadanos.
En general, hace falta una visin estratgica sobre PPP que vaya mucho ms all de la provisin de fondos por el sector privado para evitar dficits o endeudamientos pblicos. Las
ventajas ms importantes de la cooperacin con el sector privado son el mayor valor que consiguen los socios privados por el dinero, a travs de mayor eficacia, mayor experiencia y calidad, y la transferencia de riesgo al socio privado. Si se recurre a PPP principalmente para
obtener fondos no-pblicos para infraestructuras y servicios pblicos, no se obtendrn las
ventajas ms importantes de la colaboracin con el sector privado. En vez de evaluar cuida-
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dosamente las ofertas, buscando mayor valor por el dinero y la experiencia y los conocimientos superiores del sector privado, habr una tendencia a elegir rpidamente la oferta ms
barata, sin asignar correctamente los riesgos y considerar los aspectos tcnicos de los proyectos. Como consecuencia, el sector pblico corre el riesgo de tener que convivir con un
socio que puede no haber ofertado el mejor proyecto y que puede incluso costar ms al consumidor final y al contribuyente. Adems, un enfoque exclusivamente financiero est expuesto
al riesgo de cambios en los criterios europeos sobre financiacin fuera de balance.
Para que la frmula PPP tenga xito en el largo plazo, hay que comunicar claramente sus ventajas, sus objetivos y sus logros a los ciudadanos. Detrs de cada uno de los problemas
potenciales enumerados arriba est la necesidad de una comunicacin efectiva y unos procesos rigurosos y transparentes que generan confianza en el proceso. En Espaa simplemente
no ha habido un proceso de comunicacin coherente sobre los motivos de utilizar la PPP y de
los beneficios potenciales que puede traer al ciudadano. Casi el nico mensaje transmitido ha
sido el de ahorro de gastos pblicos. Por lo tanto, hay mucha confusin aun a nivel poltico y
pblico sobre los proyectos PPP.
Como los proyectos PPP tpicamente cubren un perodo de tiempo de hasta 30 aos, esta
comunicacin es esencial para crear un marco estable. Los concursantes tienen que confiar
en el compromiso oficial a largo plazo en estos proyectos, a pesar de cambios de gobierno, si
van a estar dispuestos a presentar ofertas atractivas. Para los ciudadanos, es esencial que se
comprenda por qu se involucra al sector privado en la provisin de servicios que tradicionalmente han sido pblicos, y que se les informe de las mejoras conseguidas a lo largo de la vida
de los proyectos, en cumplimiento de plazos, mayor calidad o menores costes. Esta transparencia y comunicacin tambin darn estabilidad al proceso, porque habr un apoyo consistente para PPP a pesar de los cambios de gobierno.
Ligado al tema de la comunicacin es la necesidad de asegurar la calidad de la relacin laboral para los trabajadores en proyectos PPP. Las sospechas de que un empleado en una PPP
va a trabajar en peores condiciones que un funcionario en un servicio pblico tradicional pueden dar lugar a una oposicin a la utilizacin de PPP en la economa. El Reino Unido ha dado
muchos pasos hacia garantas de trato equivalente para estos trabajadores, y este esfuerzo ha
ayudado a generar un apoyo pblico ms estable para la frmula PPP.
En los aos 2006 y 2007 se espera ver el mayor volumen de proyectos PPP jams visto en
Europa69. Este auge llegar a Espaa, como se ha comentado arriba, y traer mayor diversificacin administrativa y sectorial a la cooperacin pblico-privada. De momento, parece que
no habr escasez de ofertas para cubrir los proyectos que se quieren lanzar, y que podrn
negociarse en buenas condiciones econmicas y financieras.
Es previsible, sin embargo, que en un futuro no muy lejano haya una competencia ms intensa
para recursos en proyectos PPP. Las empresas espaolas que hasta ahora han cubierto la
oferta de proyectos en Espaa ya estn saliendo a otros pases para competir en nuevos concursos, y es previsible que estos nuevos mercados eventualmente puedan ofrecer rentabilida69. European PPP Report 2005, DLA Piper Rudnick Gray Cary.
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des y oportunidades mejores que el espaol. Como consecuencia, puede llegar un momento
en el que no hay oferta suficiente para cubrir los proyectos que se quieren lanzar, en trminos
atractivos para el socio pblico y el contribuyente70.
Antes de llegar ese momento, es imprescindible que el Estado espaol haya allanado el camino con una estructura institucional y jurdica adecuada, una gestin efectiva y un esfuerzo de
comunicacin al pblico suficiente para garantizar el marco y el apoyo necesarios. El socio
privado del futuro tiene que tener confianza en una estructura clara y transparente para los
proyectos, y tiene que poder confiar en un apoyo estable a la PPP que no est sujeto a cambios polticos o de opinin publica. Los contribuyentes, por su parte, tienen el derecho a una
informacin completa sobre los proyectos potenciales y los que ya estn en marcha, para que
ganen confianza en la frmula PPP como la mejor manera de conseguir valor por su dinero. Si
disponen de esta informacin, es ms probable que apoyarn la frmula en el futuro a pesar
de los cambios de gobierno. El esfuerzo institucional y de comunicacin son las piezas claves
para que Espaa siga siendo un terreno atractivo para la tercera va durante el siglo XXI.
70. Se ha registrado ya en el Reino Unido escasez de ofertas en algunos concursos, e incluso ha habido proyectos que
no han podido hacerse debido a la falta de inters en los concursos.
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Anexos
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Anexos
Anexo A: Base de datos para proyectos PPP en Espaa

Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Alicante Cartagena
Carreteras
Valencia
/ Murcia
Tarragona Valencia A-7
Carreteras
Valor
en M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Estado
1998 (a)
Ausur
En servicio
77 km,
Peaje (BOT)
Valencia
/ Catalua
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Aumar
En servicio
225 km,
Peaje (BOT)
Valencia - Losa Carreteras

del Obispo,
CV-35
Valencia
CCAA
450
2005 (a)
UTE SacyrNagares-Secopsa
Pendiente
contrato
Valor de
construccin
450 M, Peaje
en Sombra
Variante
de Alicante
Carreteras
Valencia
Estado
445
2004 (a)
Ciralsa
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
445 M
Hospital
Valencia Alcira
Sanidad
Valencia
CCAA
123
1999
(en servicio)
Ribera Salud,
UTE - Aldesas
En servicio
Valor de
Construccin
123 M
Hospital
Denia
Sanidad
Valencia
CCAA
97
2005
UTE - DKV
En construccin
Valor de
Construccin
97 M
Hospital
Torrevieja
Sanidad
Valencia
CCAA
70
2004
UTE - Necso
y Enrique Ortiz
e Hijos
En construccin
Valor de
Construccin
70 M
Hospital
de Manises Quart
Sanidad
Valencia
CCAA
2005 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valencia Alicante
Carreteras
Valencia
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Aumar
En servicio
149 km,
Peaje (BOT)
Hospital
Son Dureta
Sanidad
Palma
CCAA
de Mallorca
778
2005 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
778 M (licitacin)
Palma Manacor
Carreteras
Palma
CCAA
de Mallorca
116
abr-04
Sacyr Vallehermoso
Construcin
y las sociedades
mallorquinas Melchor
Mascar, Aglomsa,
Matas Arrom Biblioni,
Electro Hidrulica
y Obras
y Pavimentos Man
116 inversin
prevista Peaje en Sombra
Tnel
de Soller
Carreteras
Palma
Estado
de Mallorca
1990
Tunel
de Soller
En servicio
3 km, Peaje (BOT)
Autopista
Eibar - Vitoria
Carreteras
Pas Vasco
/ Navarra
CCAA
Varios tramos
BIDEGI, SA,
financiacin BEI Vias de Alava, SA
cierre Abril 2005
En construccin
Valor
de construccin
721 M
Bilbao Zaragoza
Carreteras
Pas Vasco
/ Aragn
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Avasa
En servicio
294 km,
Peaje (BOT)
Bilbao Behobia
Carreteras
Pas Vasco
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Concesin
termin en 2003
En servicio
115 km,
Peaje (BOT),
con
contratos de
servicio bajo
el gobierno local
Tudela Irurzun
Carreteras
Pas Vasco
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Audenasa
En servicio
113 km,
Peaje (BOT)
Tnel
de Artxanda
Carreteras
Pas Vasco
Estado
1998
Artxanda Tuneles
En servicio
5 km, Peaje (BOT)

95 M
721
(a=adjudicacin i=inicio c=concesin l=licitacin)
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Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Valor
en M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Pamplona Estella Logroo

Autovia de
Caminos
Carreteras
Navarra
/ La Rioja
CCAA
324
2000
/2001 (a)
Autova del
Camino, S.A.
En construccin
con varios
tramos abiertos
Valor de
construccin
324 M,
Peaje en Sombra
Medinaceli Soria-Tudela
Carreteras
Navarra
/ Castilla
y Len
Estado
631
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor de
construccin
631 M
Zona regable
del Canal
de Navarra
Agua
Navarra
CCAA
408
Sin determinar
Pendiente
aprobacin
Inversin
total
600 M
Cartagena Vera
Carreteras
Murcia
/ Andaluca
Estado
526
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
526 M
Segovia San Rafael
Carreteras
Madrid
/ Castilla
y Len
Estado
102
2001
Castellana de
Autopistas/
Iberpistas
En servicio
Valor
de construccin
102 M, Peaje
Madrid Ocaa, R-4
Carreteras
Madrid
/ Castilla
La Mancha
Estado
598
2000 (a)
Autopista Madrid-Sur En servicio
Valor
de construccin
598 M, Peaje
Madrid Guadalajara
R-2
Carreteras
Madrid
/ Castilla
La Mancha
Estado
409
2000 (a)
Henarsa
En servicio
Valor
de construccin
409 M, Peaje
Madrid - Toledo Carreteras
Madrid
/ Castilla
La Mancha
Estado
400
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
400 M, Peaje
M-30
Carreteras
Madrid
CCAA
2458
2003 (a);
varios tramos
Varios Tramos
- OHL, CORSAN/
CORVIAM, UTE
SANDO/PLODO,
ALDESA, UTE
Ortiz/Ogensa,
SACYR, UTE
NEXO/Ferrovial,
UTE Dragados/
FCC,
En construccin
Valor
de construccin
2458 M
Madrid Arganda y
Madrid Navalcarnero,
R-3 y R-5
Carreteras
Madrid
Estado
841
1999
Amsa Accesos Madrid
En servicio
Valor
de construccin
841 M, Peaje
M-45
Various
Tramos
Carreteras
Madrid
CCAA
487
1998;
varios tramos
Concesiones de
Madrid, Autopista
Trados-45, Autopista
Trados-45
En servicio
Valor
de construccin
487 M,
Peaje en sombra
Autopista
Eje Barajas
Carreteras
Madrid
Estado
328
2002 (a)
Eje Aeropuerto
En construccin
Valor
de construccin
328 M, Peaje
Majahonda
Hospital
Sanidad
Madrid
CCAA
256
Bovis Lend Lease
En construccin
Valor
de construccin
256 M
Ruta de
Pantanos
M-503
Carreteras
Madrid
CCAA
100,7
Acciona
En construccin
Valor
100,7 M,
Peaje en Sombra
1999 (a)
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Anexos
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Valor
en M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Hospital Valdebernado
Sur
Sanidad
Madrid
CCAA
98,7
2005
Begar y Ploder
en consorcio con
Idissa, Vectrinsa,
Fuensanta
y Cantoblanco
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
98,7 M
Hospital San Sebastin

de los Reyes
Sanidad
Madrid
CCAA
98,2
2005
Acciona, S.A y
Crespo yBlasco, S.A
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
98,2 M
Tranva
de Parla
Transporte
Madrid
CCAA
93,5
2005 (a)
UTE que han FCC

y Acciona
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
93,5 M
M-407,
en
Fuenlabrada
Carreteras
Madrid
CCAA
70,3
2005 (a)
FCC Construccin
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
70,3 M,
Peaje en Sombra
Hospital Jarma Coslada
Sanidad
Madrid
CCAA
66,7
2005
Sacyr, S.A, Testa

Inmuebles en Renta,
S.A. y Valoriza
Facilities, S.A.U
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
66,7 M
Hospital Los Conejeras
Sanidad
Madrid
CCAA
64,4
2005
Sacyr, S.A., Testa

Inmuebles en Renta,
S.A. y Valoriza
Facilities, S.A.U
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
64,4 M
Hospital Valdecipreste
Sanidad
Madrid
CCAA
49,3
2005
FCC Construccin
y OHL aliados
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
49,3 M
Hospital Montaa
de Aranjuez
Sanidad
Madrid
CCAA
43,3
2005
Sando, Hispnica y
la empresa de
instalaciones
Inabensa
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
43,3 M
Hospital
Valdemoro
Sanidad
Madrid
CCAA
132
2005
adjudicacon
Capio y Ghesa
Pendiente
contrato
132 M inversin
M-203 Madna
Carreteras
Madrid
CCAA
131
No
Sin determinar
Pendiente
contrato
131 M,
Peaje en Sombra
Tenerife
Tranvia
Rail
Las
Canarias
CCAA
226
2004
Metropolitano
de Tenerife
En construccin
228 M
la autova
del Barbanza
Carreteras
Galicia
CCAA
109
Sin determinar
Pendiente
adjudicacin
Limite de licitacin
109 M,
Peaje en Sombra
SantiagoBrin
Carreteras
Galicia
CCAA
103,2
2005 (a)
UTE - Dragados,
Extraco y F. Gmez
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
103,2 M,
Peaje en Sombra
La Autova s
del Saln
Carreteras
Galicia
CCAA
40,6
2005 (a)
Copasa, Puentes y
Calzadas
y Caixanova
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
40,6 M,
Peaje
en Sombra
A Coruna Carballo
AG-55
Carreteras
Galicia
CCAA
1995
Autoestradas
de Galicia
En servicio
Puxeiros Val Mior

AG-57
Carreteras
Galicia
CCAA
1995
Autoestradas
de Galicia
En servicio
93
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 94
94
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Ferrol Frontera
Portugal
Carreteras
Galicia
Santiago
Carreteras
de Compostela
- Alto de Santo
Domingo
Galicia
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Audasa
En servicio
219 km,
Peaje (BOT)
Estado
1999 (a);
3 tramos
Acega
En servicio
57 km, Peaje (BOT)
2005 (a)
INVERBLOIS, S.L
Pendiente
contrato
derecho de
superficie de
8.795 m2
(dos parcelas
municipales)
a 75 aos
Extremadura CCAA
Valor
en M
Centro
de mayores
Tercera
Edad
Vic-Ripoll
Carreteras
Catalua
CCAA
220,6
Pendiente
adjudicacin
Sin determinar
Pendiente
adjudicacin
Valor
de construccin
220,6 M,
Peaje en Sombra
Vilanova
-Manresa
Carreteras
Catalua
CCAA
181,7
Pendiente
adjudicacin
Sin determinar
Pendiente
adjudicacin
Valor
de construccin
181,7 M,
Peaje en Sombra
Macanet Carreteras
Platja d'Aro
(Baix Empord)
Catalua
CCAA
61
Sin determinar
Pendiente
adjudicacin
Valor
de construccin
61 M,
Peaje en Sombra
Hospital del
Baix Llobregat
Sanidad
Catalua
CCAA
55
2005 (a)
Acsa
Agbar Construccin,
Emte, Teyco
y 'La Caixa'
En construccin
55 M
Reus-Alcover,
Carreteras
Catalua
CCAA
51,4
2005 (a)
Dragados
Concesiones de
Infraestructuras
-Benito Arn
e Hijos SA
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
51,4 M,
Peaje en Sombra
Barcelona La Jonquera
A-7
Carreteras
Catalua
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
150 km,
Peaje (BOT)
Barcelona
(Granollers) Montmelo
C-33
Carreteras
Catalua
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
14,1 km,
Peaje (BOT)
Barcelona Tarragona A-7
Carreteras
Catalua
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
100 km,
Peaje (BOT)
Castelldefels El Vendrell
Carreteras
Catalua
Estado
1992 / 1998 (i)
Aucat 2 tramos
En servicio
58 km, Peaje (BOT)
Montgat Palafolls
Carreteras
Catalua
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
49 km, Peaje (BOT)
Montmelo El Papiol A-7
Carreteras
Catalua
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
26,8 km,
Peaje (BOT)
Terrassa Manresa
/Sant Cugat
Carreteras
Catalua
Estado
1989
(en servicio)
Autema
En servicio
43 km, Peaje (BOT)
Tunel del Cadi
Carreteras
Catalua
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Tnel de Cadi
En servicio
30 km, Peaje (BOT)
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 95
Anexos
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Tneles
de Vallvidrera
Carreteras
Catalua
Zaragoza Mediterrneo
A-2
Carreteras
Eje Llobregat
Cuitat de
la Justicia
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Tabasa
En servicio
17 km,
Peaje (BOT)
Catalua
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Acesa
En servicio
215 km,
Peaje (BOT)
Carreteras
Catalua
CCAA
240
Adjudicacin
2005
FCC/ COPISCA/
CORNSA/ COPISA
Las Cortes
Catalua
CCAA
263
2005
Sin determinar
Pendiente
contrato
263 M
Tranva
Rail
Barcelona Baix
Llobregat
Catalua
CCAA
217
2000
Tranvia Metropolit
En servicio
217 M
Tranva
Barcelona Bess
Rail
Catalua
CCAA
212
2002
adjudicacin
FCC- Connex
En servicio
212 M
Burgos Armin
Carreteras
Castilla y
Len /
Pas Vasco
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Europistas
En servicio
84 km,
Peaje (BOT)
Conexin
Carreteras
A1/A68
Haro-Pancorbo
Castilla
y Len /
La Rioja
Estado
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
99 M
Leon Campomanes
Carreteras
Castilla
y Len /
Asturias
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Aucalsa
En servicio
78 km,
Peaje (BOT)
Valladolid
-Segovia
Carreteras
Castilla
y Len
CCAA
196
2006 (a)
Dos Tramos Pendiente

Dragados, Cyopsa
contrato
y Caja Duero
- Sacyr Vallehermoso
y Construcciones
Lerma
Valor
de construccin
196 M
Peaje en Sombra
Hospital
de Burgos
Sanidad
Castilla
y Len
CCAA
163,8
Sin determinar
Pendiente
contrato
Coste
250 M
Autopista Lon Carreteras

- Astorga
Castilla
y Len
Estado
110
1999
Avelesa
En servicio
Valor
de construccin
110 M, Peaje
Adanero Villalba
Carreteras
Castilla
y Len
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Iberpistas
En servicio
28 km,
Peaje (BOT)
ToledoCiudad Real
Carreteras
Castilla
La Mancha
Estado
1382
Sin determinar
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
1382 M
Ocaa La Roda
Carreteras
Castilla
La Mancha
Estado
525
2004 (a)
Autopistas
Madrid-levante
En construccin
Valor
de construccin
525 M, Peaje
Mantenimiento Carreteras
de carreteras
Toledo Zona 1
Castilla
La Mancha
CCAA
36,2
2006 (l)
Sin determinar
Pendiente
el contrato
mantenimiento
de carreteras
Toledo Zona 2
Castilla
La Mancha
CCAA
27,1
2007 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
mantenimiento
de carreteras
Toledo Zona 3
Castilla
La Mancha
CCAA
34,1
2008 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
mantenimiento
Centro
de residuos
Cantabria
CCAA
39
2005
Urbaser
Pendiente
contrato
39 M
Residuos
Valor
en M
99
240 M,
Peaje en Sombra
95
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 96
96
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Valor
en M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Notas
Autova los
Viedos
Tramo 1
Suegra
Tomelloso
Carreteras
Castilla
La Mancha
CCAA
170
2003 (a)
Construcciones
Sarrin,
Construcciones
Gismero
y Caja CastillaLa Mancha
En construccin
Valor
de construccin
170 M,
Valor total 295
Peaje en sombra
Autova los
Viedos
Tramo 2
Toledo (Mora)
Suegra
Carreteras
Castilla La Mancha
CCAA
136
2003 (a)
Dragados y Cyopsa
Ibiza
Sun Antonio
Carreteras
Balearas
CCAA
70
No
Sin determinar
Pendiente
contrato
70 M,
Peaje en Sombra
Oviedo Porceyo
Carreteras
Asturias
CCAA
129
Sin determinar
Pendiente
adjudicacin
Limite de licitacin
129 M,
Peaje en Sombra
Oviedo
y Gijn
Carreteras
Asturias
CCAA
121
2005 (a)
Sacyr Vallehermoso
Pendiente
contrato
Valor
de construccin
121 M,
Peaje en Sombra
Autopista
de Ebro
Carreteras
Aragn
CCAA
118
Fin 2005 (a)
Sin determinar
Pendiente
adjudicacin
Valor
de construccin
80-118 M,
Peaje en Sombra
El Burgo de
Ebro y
Villafranca
de Ebro
Carreteras
Aragon
CCAA
85
Adudicacion
2005 dec
Acciona-Brues y
Fernndez CC
y Arascon
Pendiente
contrato
85 M,
Peaje en Sombra
Alto de las
pedrizas
Carreteras
Andaluca
(Malaga)
Estado
421
2005 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
lmite
licitacin 421 M
Ferrocarril
Costa del Sol
Transporte
Andaluca
CCAA
2337
MlagaEstepona
Carreteras
Andaluca
Estado
481
1996
Autopista del Sol Ausol
Metro Sevilla
Transporte
Andaluca
CCAA
428,5
2004
DRAGADOS, SACYR, En construccin

RUSVEL, GEA 21,
CAF y TUZSA
428, 5 M
Metro
Malaga line
1&2
Transporte
Andaluca
CCAA
403
2004
UTE - FCC, Comsa,

Sando, AZVI,
Construcciones Vera
y Caja Rural
Intermediterrnea
En construccin
403 M
Granada Metro Transporte
Andaluca
CCAA
280
2005 (l)
Sin determinar
Pendiente
contrato
280 M
Estepona
Guadiaro
Carreteras
Andaluca
Estado
180
1999
Autopista del Sol Ausol
En servicio
Valor
de construccin 180 M, Peaje
Metro
Malaga line 3
Transporte
Andaluca
CCAA
178
Sin determinar
Pendiente
contrato
178 M
Train Chiclana - Transporte

San Fernando
Andaluca
CCAA
116,4
Sin determinar
Pendiente
contrato
116.4 M
(con extensin
Cdiz)
Valor construccin
136, Valor total
332 M,
Peaje en sombra
Sin determinar
2003 (a)
2337 M
En servicio
Valor
de construccin
481 M, Peaje
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 97
Anexos
Nombre del
proyecto
Sector
CCAA
Dependencia
Valor
en M
Fecha
Concesionario
Estado
del proyecto
Tram Vlez Torre del Mar
Transporte
Andaluca
CCAA
18,8
2003 (a)
Alsina Graells, Sando En construccin

Construcciones y
Continental Rail
18,8 M
Sevilla Cadiz
Carreteras
Andaluca
Estado
Anterior
a 1975 (c)
Aumar
94 km,
Peaje (BOT)
En servicio
Notas
97
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 98
Anexo B: Base de datos para PPP y PFI en el Reino Unido

(Project database Partnerships UK)
Un ejemplo (obtenido el 3 de octubre, 2005) de la informacin disponible en la pgina web de Partnerships
UK. Hay ms detalles sobre cada proyecto en la siguiente pgina web:
http://www.partnershipsuk.org.uk/projectsdatabase/projectshome.html
Project Name
98
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
GCHQ New Accommodation Project
PFI
Offices
Gloucestershire
452.1
HM Customs & Excise - Infrastructure Services
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
14.27
HM Customs & Excise - IT Infrastructure Services (CCN30)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
156
ARAMIS
PFI
Software
UK Wide
39.5
Derbyshire Magistrates' Courts
PFI
Courts
Derbyshire
31
East Anglia Courts
PFI
Courts
Suffolk
25
Exeter Combined Court
PFI
Courts
Devon
15
Hereford and Worcester Magistrates' Court
PFI
Courts
Worcestershire
25
Humberside Magistrates Court
PFI
Courts
East Riding of Yorkshire
19
LIBRA
PFI
Software
UK Wide
38.9
LOCCS
PFI
Software
UK Wide
27
Manchester Magistrates' Courts
PFI
Courts
Greater Manchester
30
National Probate Records Centre
PFI
Offices
West Midlands
11
Sheffield Family Hearing Centre
PFI
IT Infrastructure
South Yorkshire
British Library - Provision of Catering Service
PFI
Libraries
Camden
0.9
Pembroke Lodge
PFI
Property
Richmond
2.2
6.1
Recreation West - Leisure scheme
PFI
Public Leisure Centres
Cornwall
Royal Armouries Museum Restructuring
PFI
Museums
West Yorkshire
Oldham Library & Lifelong Learning Centre
PFI
Libraries
Greater Manchester
42
13.5
Inn the Park
PFI
Property
Westminster
Broadland Flood Alleviation Strategy
PFI
Environment
Norfolk
Brooklands Avenue, Cambridge
PFI
Offices
Cambridgeshire
21
East London Integrated Waste Management
PFI
Waste
London Wide
103
East Sussex & Brighton & Hove Waste Partnership
PFI
Waste
East Sussex
145
Hereford & Worcester Waste Management Project
PFI
Waste
Worcestershire
57
Isle of Wight Integrated Waste Management Project
PFI
Waste
Isle of Wight UA
15.9
Kirklees Waste Management Project
PFI
Waste
West Yorkshire
33.9
Leicester Waste Management PFI
PFI
Waste
Leicester
48.14
Surrey Waste PFI - Quest in search of waste management Solutions
PFI
Waste
Surrey
103
South Gloucestershire Integrated Waste Management Scheme
PFI
Waste
South Gloucestershire
34.7
9.5
SPIRIT
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
Pevensey Bay Sea Defence
PFI
Environment
East Sussex
A249 Stockbury to Sherness
PFI
Roads
South East Wide
73
A1 Darrington to Dishforth
PFI
Roads
Yorkshire and
the Humber Wide
245
A1(M) Alconbury to Peterborough DBFO
PFI
Roads
East of England Wide
128
A13 Thames Gateway
PFI
Roads
London Wide
411
A130 (A12-A127)(LA)
PFI
Roads
Essex
90
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 99
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
A19 Dishforth to Tyne Tunnel DBFO
PFI
Roads
North East Wide
29
A30/A35 Exeter to Bere Regis DBFO
PFI
Roads
South West Wide
75
A419/A417 Swindon to Gloucester DBFO
PFI
Roads
South West Wide
49
A50/A564 Stoke-Derby Link DBFO
PFI
Roads
East Midlands Wide
21
A69 Carlisle to Newcastle DBFO
PFI
Roads
North West Wide
Birmingham Northern Relief Road (M6 Toll)
PFI
Roads
West Midlands
485
Brent - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Brent
8.5
British Transport Police
PFI
Underground Rail
London Wide
13
Connect
PFI
Underground Rail
London Wide
468
Croydon Tramlink
PFI
Tram/Light Rail
Croydon
205
Dartford-Thurrock Crossing
PFI
Roads
Kent
180
Deep Tube Lines - Bakerloo, Central & Victoria Lines (BCV)
PFI
Underground Rail
London Wide
4556
Deep Tube Lines - Jubillee, Northern & Piccadilly Lines (JNP)
PFI
Underground Rail
London Wide
5484
Depot and Vehicle Services
PFI
Equipment
Islington
21.55
Depot and Vehicle Services
PFI
Equipment
Lambeth
Docklands Light Railway (DLR) - Extension to City Airport
PFI
Tram/Light Rail
London Wide
165
Docklands Light Railway (DLR) - Extension to Lewisham
PFI
Tram/Light Rail
London Wide
202
Doncaster Interchange
PFI
Buses
South Yorkshire
26
Islington - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Islington
14
Luton Airport Parkway
PFI
Railways
Luton UA
20
M1 - A1 Link Road (Lofthouse to Bramham)
PFI
Roads
West Yorkshire
214
M40 Junctions 1 to 15
PFI
Roads
England Wide
Manchester - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Greater Manchester
35.2
Manchester Metrolink Extension 1
PFI
Tram/Light Rail
Greater Manchester
160
Midland Metro Line One
PFI
Tram/Light Rail
West Midlands Wide
145
Newcastle & North Tyneside - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Tyne & Wear
44.4
Norfolk County Council Winter Maintenance Services
PFI
Equipment
Norfolk
1.3
Northern Line Trains
PFI
Underground Rail
London Wide
409
65
Nottingham Express Transit
PFI
Tram/Light Rail
Nottingham
172
Portsmouth - Highway Maintenance
PFI
Roads
Portsmouth UA
121
Power Supply
PFI
Underground Rail
London Wide
134
Prestige
PFI
Underground Rail
London Wide
160
Second Severn Crossing
PFI
Roads
Monmouthshire
331
Staffordshire - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Staffordshire
31.1
Stoke - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Stoke on Trent
22.6
Sub Surface Lines (SSL) - District, Circle, Metropolitan,

East London & Hammersmith & City
PFI
Underground Rail
London Wide
6139
Sunderland - Street Lighting
PFI
Street Lighting
Tyne & Wear
28.1
Traffic Control Centre
PFI
Offices
UK Wide
Vehicle Inspectorate - MOT Computerisation
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
29.6
Wakefield - Street Lighting
PFI
Street Lighting
West Yorkshire
19.5
Walsall - Street Lighting
PFI
Street Lighting
West Midlands
18.6
University of London Combined Heat and Power Northern Group
PFI
Energy
Camden
Ashburton School
PFI
Secondary
Croydon
17.1
Avery Hill Student Village
PFI
Higher
Greenwich
11
Barking & Dagenham - Two Schools Project
PFI
Secondary
Barking & Dagenham
35
85
99
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 100
Project Name
100
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
Barnhill School
PFI
Secondary
Hillingdon
18.8
Bexley Three Schools Project
PFI
Secondary
Bexley
35.1
50.6
Birmingham Group Schools 1
PFI
Primary & Secondary
West Midlands
Bridlington Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
26
Brighton & Hove Group Schools Project
PFI
Secondary
Brighton & Hove UA
25
Bristol Group Schools Project (Phase 1A)
PFI
Secondary
Bristol
60.49
Calderdale Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
53.9
Canterbury High School
PPP
Secondary
Kent
3.8
Cardinal Heenan (VA) School
PFI
Secondary
West Yorkshire
4.1
Castle Hill Primary School
PFI
Primary
Greater Manchester
10.1
Chapel-en-le-Frith and Tupton Hall Secondary Schools
PFI
Secondary
Derbyshire
Cheney Halls of Residence
PFI
Higher
Oxfordshire
Ellesmere Port & Neston Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Cheshire
29
18
16.1
City of Bristol College Campus Relocation
PFI
Further
Bristol
14.5
Essex County Council - Clacton-on-Sea Secondary

Schools & Joint Service Centres PFI
PFI
Secondary
Essex
35.7
Collegiate High School
PPP
Secondary
Blackpool
1.2
Cornwall County Council - Grouped Schools II PFI Project
PFI
Primary & Secondary
Cornwall
46.4
Cornwall County Council - Grouped Schools I PFI Project
PFI
Primary & Secondary
Cornwall
60.7
Crawley Schools Project
PFI
Secondary
West Sussex
53.2
1.4
Culloden School
PPP
Primary
Tower Hamlets
Darlington College of Technology - IT Equipment
PFI
Further
Darlington
Darlington Five Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Darlington
34.9
Debden Park High School
PFI
Secondary
Essex
11.1
Devon County Council - Exeter Group Schools PFI Project
PFI
Primary & Secondary
Devon
Downview County School
PPP
Primary
West Sussex
79
0.06
Dudley - Grid for Learning
PFI
Primary & Secondary
West Midlands
29.5
Ealing Group Schools Project 1
PFI
Primary
Ealing
33.1
Nottinghamshire 1 - East Leake Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Nottinghamshire
17.2
East Wittering County Primary School
PPP
Primary
West Sussex
0.2
Fleetwood High School
PFI
Secondary
Lancashire
13.4
Foxton Primary School
PPP
Primary
Cambridgeshire
0.78
Frances Bardsley School for Girls
PFI
Secondary
Havering
7.6
Hammersmith & West London College
PFI
Further
Hammersmith & Fulham
1.5
Haringey Group Schools Projects
PFI
Secondary
Haringey
62.5
Harrow Special Schools Project
PFI
Secondary
Harrow
62.5
Hattersley Schools PFI Project
PFI
Primary & Secondary
Greater Manchester
20.9
Haverstock School PFI Project
PFI
Secondary
Camden
20.9
Heathcote School
PPP
Secondary
Waltham Forest
0.74
Henry Scott Tuke House
PFI
Higher
Cornwall
2.5
Highlands School DBFO
PFI
Secondary
Enfield
15.9
Highweek School
PPP
Primary
Devon
1.49
Imperial College Voice, Data & Web Services
PFI
Higher
Kensington & Chelsea
Ingleby Barwic Community Campus
PFI
Primary & Secondary
Stockton-on-Tees
Jews Free School
PFI
Secondary
Brent
6.4
9
Enfield - Joint Schools Project (with LB Newham)
PFI
Primary & Secondary
Enfield
38.8
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 101
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
Kings College London & UMDS
PFI
Higher
Southwark
142
Kirklees Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
59.2
Kirklees Special Schools Reorganisation
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
25.2
Lambeth Secondary School Project
PFI
Secondary
Lambeth
59.2
Lammas Community School
PFI
Secondary
Waltham Forest
18.5
Leeds City Council - Group Schools Project I
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
45.2
Lewisham Schools Catering Services
PFI
Primary & Secondary
Lewisham
4.3
Lilian Baylis School and Resource Centre
PFI
Secondary
Lambeth
20.4
Lincolnshire Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Lincolnshire
14.1
Littlehampton Community School
PPP
Secondary
West Sussex
0.1
Liverpool Community College Redevelopment
PFI
Further
Merseyside
32.67
Liverpool Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Merseyside
76
Derbyshire County Council - Reconfiguration

of Long Eaton & Newbold Schools
PFI
Secondary
Derbyshire
38.2
Manchester College of Arts & Technology
PFI
Further
Greater Manchester
16.2
Merton Group Schools Project - Age of Transfer
PFI
Primary & Secondary
Merton
56.6
Mid-Bedfordshire Upper Schools Project
PFI
Secondary
Bedfordshire
24.2
Miltoncross School DBFO
PFI
Secondary
Portsmouth UA
12.4
17.4
Mulberry School for Girls
PFI
Secondary
Tower Hamlets
Newbury College
PFI
Further
West Berkshire UA
Newcastle Group Schools 1
PFI
Primary & Secondary
Tyne & Wear
Newham - Joint Schools Project (with LB Enfield)
PFI
Primary & Secondary
Newham
North Shields - Tynemouth College
PFI
Further
Tyne & Wear
North Tyneside Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Tyne & Wear
33.5
North Wiltshire Schools
PFI
Primary & Secondary
Wiltshire
38.8
North Yorkshire Group Schools Project
PFI
Primary
North Yorkshire
7.2
Northamptonshire Group Schools Project - 1
PFI
Primary & Secondary
Northamptonshire
23.7
13
47.1
30
Nottingham - New College (ex Clarendon College)
PFI
Higher
Nottingham
16.5
Nottingham Trent University Schools

of Law and Business Conference Accomodation
PFI
Higher
Nottingham
Oaks Park School
PFI
Secondary
Redbridge
20
Paragon Project
PFI
Primary & Secondary
West Midlands
22
Parklands High School & Lifelong Learning Centre
PFI
Secondary
Merseyside
Peacehaven Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
East Sussex
Richmond upon Thames Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Richmond
23.8
20.4
19
Rotherham Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
South Yorkshire
71.4
Runshaw College - New Build & Refurbishment
PFI
Further
Lancashire
1.9
Salford Special Schools Project
PFI
Secondary
Greater Manchester
16.2
Sandhill View School
PFI
Secondary
Tyne & Wear
12
Sandwell Five Schools Project
PFI
Primary
West Midlands
17
School of Oriental and African Studies
PFI
Higher
Camden
0.8
Sheffield Group NDS/PPP Pilots - Phase 1
PPP
Primary & Secondary
South Yorkshire
58.8
Sheffield Group NDS/PPP Pilots - Phase 2
PPP
Primary & Secondary
South Yorkshire
31.6
Sir Charles Groves Halls Residence
PFI
Higher
Greater Manchester
Sir Graham Balfour & Cooper Perry Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Staffordshire
13.7
Sir John Colfox County Secondary School
PFI
Secondary
Dorset
15.6
Sleaford College
PFI
Further
Lincolnshire
0.25
101
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 102
102
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
South Thames College New Building
PFI
Further
Wandsworth
2.5
Southampton Group Schools Project
PFI
Secondary
Southampton UA
42.6
St Mary's College
PPP
Secondary
Kingston upon Hull
St Thomas More School
PFI
Secondary
West Midlands
2
8.2
Stoke on Trent Schools Grouped Pilot Scheme
PFI
Primary & Secondary
Stoke on Trent
Swanscombe Community Schools
PFI
Secondary
Kent
11.6
93
Temple School
PFI
Primary
Greater Manchester
3.7
Tendring Schools
PFI
Primary
Essex
14
The Cruciform Building
PFI
Higher
Camden
Tower Hamlets Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Tower Hamlets
Tulketh High School
PPP
Secondary
Lancashire
University of Brighton ( two project

- student recidency and leisure centre)
PFI
Higher
Brighton & Hove UA
14
University of Durham - Replacement

& upgrading of management IT systems
PFI
Higher
Durham
University of Hertfordshire Sports & Residencies Development
PFI
Higher
Hertfordshire
Victoria Dock Primary School
PFI
Primary
Kingston upon Hull
3.9
Waltham Forest Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Waltham Forest
53.6
28
88.5
190
Weald Grammar School for Girls
PPP
Secondary
Kent
0.17
Westlands & Homelands Schools Project
PFI
Primary
Torbay
14.4
Weymouth College Relocation
PFI
Further
Dorset
10.6
Whalley Range High School
PPP
Secondary
Greater Manchester
1.98
Whitehall Junior School
PPP
Primary
Hillingdon
0.54
Wirral Group Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Wirral
58.5
Wooldale Center for Learning
PFI
Primary & Secondary
Northamptonshire
23.7
Wyggeston and Queen Elizabeth I College
PFI
Further
Leicester
2.4
Oxleas NHS Trust - Reprovision of Services at Bexley Hospital
PFI
Hospitals
Bexley
10.8
University College London Hopitals Site Rationalisation
PFI
Hospitals
Camden
422
Acute Services Reprovision at Newham General Hospital
PFI
Hospitals
Newham
52.1
Ashford & St Peter's NHS Trust Energy management scheme
PFI
Energy
Surrey
Barnet General Hospital Modernisation
PFI
Hospitals
Barnet
54.3
Barnsley District General Hospital Catering Provision
PFI
Hospitals
South Yorkshire
Birmingham Ambulatory Care Centre
PFI
Hospitals
West Midlands
26.1
Birmingham Specialist Community Health NHS

Trust Accommodation for People wihth Learning Disabilities
PFI
Hospitals
West Midlands
2.2
Blackpool, Wyre & Fylde NHS Trust New Elderly Units
PFI
Hospitals
Blackpool
9.9
Bodmin Hospital
PFI
Hospitals
Cornwall
10.2
Burnley Hospital Phase V
PFI
Hospitals
Lancashire
30.1
Calderdale and Huddersfield NHST Centralisation

of Acute Hospital Services - Halifax General Hospital
PFI
Hospitals
West Yorkshire
64.6
Castle Hill Hospital - Phase 5
PFI
Hospitals
7.9
Catering Reprovision for Rotherham General Hospital NHS Trust
PFI
Hospitals
South Yorkshire
3.2
Central Middlesex Hospital Modernisation
PFI
Hospitals
Brent
69.3
Chester-Le-Street Community Hospital
PFI
Hospitals
Durham
10.4
Community Units for the Elderly - Leeds
PFI
District
Community Trusts
West Yorkshire
Consolidation of Hospital Sites in Newbury
PFI
Hospitals
West Berkshire UA
5
18.8
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 103
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
Cornwall Healthcare NHS Trust Mental Health Provision
PFI
District
Community Trusts
Cornwall
4.5
Coventry & Warwickshire NHS Trust - Coventry New Hospitals Project PFI
Hospitals
West Midlands
Crawley Hospital Energy Management System
PFI
Hospitals
West Sussex
1.9
Darenth Valley Hospital
PFI
Hospitals
Kent
94
378.9
Dawlish Hospital
PFI
Hospitals
Devon
3.7
Derby City General Hospital Acute Services Reconfiguration
PFI
Hospitals
Derby
312.2
Doncaster and South Humber Mental Health Services
PFI
District
Community Trusts
South Yorkshire
12.1
Dudley Group of Hospitals NHS

Trust Redevopment and Rationalisation of Sites
PFI
Hospitals
West Midlands
137
East Midlands Ambulance Service NHST Radio Control Centre
PFI
Equipment
East Midlands Wide
1.1
4.37
Energy Management Scheme - Southampton General
PFI
Energy
Southampton UA
EPR Luton & Dunstable Hospital
PFI
Hospitals
Luton UA
Essex & Herts Community Hospital Redevelopment
PFI
Hospitals
Essex
8.6
14.75
Farnham Hospital Centre for Health
PFI
Hospitals
Surrey
29
Fulbourn School of Nursing
PFI
Hospitals
Cambridgeshire
9.7
Geriatric Psychiatry Services for Stockport NHST
PFI
Hospitals
Greater Manchester
4.7
Gloucestershire Royal Hospital site redevelopment
PFI
Hospitals
Gloucestershire
32
Chichester Priority Care Services NHS Trust - Reprovision

& Development of Locally Based Mental Health Services
PFI
Hospitals
West Sussex
22
Hereford County Hospital
PFI
Hospitals
Herefordshire
64.1
Hexham General Hospital Redevelopment
PFI
Hospitals
Northumberland
29.1
Horton Park Centre
PFI
Hospitals
West Yorkshire
4.41
Hull & East Yorkshire Hospitals NHS

Trust Integrated Patient Administration System
PFI
Hospitals
Kingston upon Hull
IT System - Nottinghamshire Health Care NHS Trust
PFI
IT Infrastructure
Nottingham
James Cook University Hospital
PFI
Hospitals
Middlesborough
3
1.3
121.9
Kettering General Hospital Healthcare NHS Trust IM&T
PFI
IT Infrastructure
Northamptonshire
3.7
King's College Hospital New Block
PFI
Hospitals
Lambeth
75.5
Kings Mill Centre for Health

Care Services Residential Accommodation
PFI
District
Community Trusts
Nottinghamshire
1.6
Leeds Community & Mental Health NHST Information System
PFI
Software
West Yorkshire
1.8
Leeds Community & Mental Health Services
PFI
Primary Health Care
West Yorkshire
47
Leicestershire & Rutland Headquarters NHST
PFI
Offices
Leicester
1.6
Liskeard Community Hospital
PFI
Hospitals
Cornwall
7.4
Littlemore Mental Health Centre
PFI
Hospitals
Oxfordshire
9.2
Managed Equipment Service for Bromley Hospitals NHS Trust
PFI
Hospitals
Bromley
9.8
Managed equipment service for Queen Elizabeth Hospital
PFI
Hospitals
Greenwich
9.5
Maternity and acute development - Hull Royal Infirmary
PFI
Hospitals
Kingston upon Hull
22
Mayday University Hospital Front Entrance
PFI
Hospitals
Croydon
1.8
Mental Health Facilities at Erdington and Winson Green
PFI
District
Community Trusts
West Midlands
18
Mental Health Facilities at Newham
PFI
District
Community Trusts
Newham
Mental Health Reprovision at St Mary's Hospital
PFI
Hospitals
Bexley
15
Mental Health Services Goodmayes Hospital
PFI
Hospitals
Essex
10.8
Mental Health Unit for Black Country Mental Health NHST
PFI
Hospitals
West Midlands
5.2
14.5
103
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 104
Project Name
Category
Sector
Region
MRI Scanner for the Doncaster Royal Infirmary & Montague Hospital
PFI
Hospitals
South Yorkshire
New Mental Health Units for Morcambe Bay PCT
PFI
Hospitals
Lancashire
New Renal Unit Royal Berkshire & Battle Hospitals NHS Trust
PFI
Hospitals
Royal Borough of
Windsor&Maidenhead UA
1.7
Newark Hospital Learning & Mental Disability Team
PFI
Hospitals
Nottingham
1.3
Norfolk & Norwich University Hospital
PFI
Hospitals
Norfolk
158
Norfolk & Norwich NHS Trust Staff Accommodation
PFI
Hospitals
Norfolk
9.8
North Bristol NHST Brain Injury Rehabilitaion Unit
PFI
Hospitals
Bristol
4.9
North Cumbria Acute Hospitals
PFI
Hospitals
Cumbria
66.7
North Hampshire Hospitals NHST Energy Management Scheme
PFI
Hospitals
Hampshire
2.7
1.5
7
North Hampshire Hospitals NHST Patient Management Scheme
PFI
Hospitals
Hampshire
1.5
North Hants Hospitals NHS Trust MRI Scanner
PFI
Hospitals
Hampshire
1.9
North Manchester Primary Care and Resource Centre
PFI
Hospitals
Greater Manchester
North Staffordshire Acute Psychiatric Unit
PFI
Hospitals
Stoke on Trent
North West London Hospitals NHS

Trust - Ambulatory Care and Diagnostic Centre
PFI
Hospitals
Brent
2
28.07
3.5
Northumbria Health Care NHST CHP Energy Scheme
PFI
Hospitals
Tyne & Wear
1.35
Nottingham Health Authority HQ
PFI
Offices
Nottingham
3.25
Nuffield Orthapaedic NHS Trust
PFI
Hospitals
Oxfordshire
37
Oldchurch Hospital Site Rationalisation
PFI
Hospitals
Havering
238
Plymouth Hospitals NHS Trust - Patient Admin System
PFI
Hospitals
Plymouth
Plymouth Hosptals NHST Linear Accelerators
PFI
Equipment
Plymouth
2.73
Poole Hospital NHST Residences
PFI
Hospitals
Dorset
3.48
Primary Care Resource Centre Wrightington, Wigan and Leigh NHS Trust
PFI
Primary Health Care
Greater Manchester
2.75
Princess Alexandra Hospital Staff accommodation
PFI
Hospitals
Essex
7.4
Bromley Hospitals NHS Trust - Princess Royal University Hospital
PFI
Hospitals
Bromley
117.9
Prospect Park Mental Health Facility
PFI
District
Community Trusts
Oxfordshire
29.7
Provision of MRI Services - York
PFI
Hospitals
York
QMC Nottingham University Hospital NHST Combined Heat & Power Generator
PFI
Hospitals
Nottingham
2.8
Queen Elizabeth Hospital, Greenwich
PFI
Hospitals
Greenwich
96.1
Queens Medical Centre Nottingham

University NHS Trust Catering Reprovision
PFI
Hospitals
Nottingham
Queens Medical Centre Nottingham

University NHS Trust ENT and Opthalmology
PFI
Hospitals
Nottingham
16.6
Queens Park Hospital Redevelopment "Delivering a Single Site Acute Hospital"
PFI
Hospitals
Blackburn with Darwen
109.6
Queens Victoria Hospital Energy Management
PFI
Hospitals
West Sussex
1.44
Data & Voice
Nottingham
3.26
Radio Control System - East Midlands Ambulance Service NHS Trust PFI
Communications
104
Capital Value
'm
Redevelopment of Bishop Auckland General Hospital
PFI
Hospitals
Durham
48
Newcastle upon Tyne Hospitals NHS Trust Replacement of Energy Centre at Royal Victoria Infirmary
PFI
Hospitals
Tyne & Wear
6.9
Replacement of Linear Accelerators

and Simulators for Leeds Teaching Hospitals NHST
PFI
Hospitals
West Yorkshire
1.39
Residences - Gloucester Royal NHS Trust
PFI
Hospitals
Gloucestershire
2.65
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 105
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
Residential and On-call Accommodation at Princess Royal Hospital
PFI
Hospitals
West Sussex
Rotherham General Hospital Entrance Redevelopment
PFI
Hospitals
South Yorkshire
Rotherham Priority Health NHST Elderly Mental Health
PFI
Hospitals
South Yorkshire
2.1
Royal Orthopedic NHS Trust - Scanner
PFI
Equipment
West Midlands
Royal Surrey County Hospital NHS Trust Patient record system
PFI
Software
Surrey
8.4
Royal Wolverhampton Hospitals NHS Trust Radiology unit
PFI
Hospitals
West Midlands
12.8
Sedgefield Community Hospital
PFI
Hospitals
Durham
South Buckinghamshire NHST Site Rationalisation
PFI
Hospitals
Buckinghamshire
Specialist Services Reprovision at John Radcliffe Hospital
PFI
Hospitals
Oxfordshire
134
St George's Healthcare NHS Trust

- Cardiothoracic & Neurosciences Development
PFI
Hospitals
Wandsworth
46.1
St Mary's Wing - Luton and Dunstable Hospital
PFI
Hospitals
Luton UA
14.7
Staff Accommodation Essex Rivers
PFI
Hospitals
Essex
9.6
Stone House Hospital Acute Psychiatric Unit
PFI
Hospitals
Kent
7.54
Stourbridge Ladies' Walk-in Centre
PFI
Primary Health Care
West Midlands
3.8
9
45.1
Swindon and Marlborough NHS Trust IMT scheme
PFI
IT Infrastructure
Swindon
The Friary Community Hospital, Richmond
PFI
Hospitals
North Yorkshire
The Great Western Hospital, Swindon
PFI
Hospitals
Swindon
100.2
Tiverton Hospital
PFI
Hospitals
Devon
10.4
United Lincolnshire Hospitals NHS Trust Boiler Plant
PFI
Hospitals
Lincolnshire
1.2
University Hospital Of North Durham
PFI
Hospitals
Durham
Wansbeck General Hospital - Phase 2
PFI
Hospitals
Northumberland
61
17.82
West Middlesex University Hospital DBFO
PFI
Hospitals
Hounslow
60
West Middlesex University Hospital

NHS Trust Magentic Resonance Imaging
PFI
Hospitals
Hounslow
1.5
West Park Hospital - Mental Health Facility
PFI
Hospitals
Darlington
15.7
Wharfedale General Hospital Development
PFI
Hospitals
West Yorkshire
14.1
Whittington Hospital
PFI
Hospitals
Islington
31.9
Willesden Community Hospital - Mental Health Facility
PFI
Hospitals
Brent
21
Withersnea Community Hospital
PFI
Hospitals
3.3
Worcester Acute Hospitals NHS Trust New District General Hospital
PFI
Hospitals
Worcestershire
86.6
Wythenshaw Hospital
PFI
Hospitals
Greater Manchester
66.7
Antartic Survey Shipping Services
PFI
Equipment
UK Wide
Constructonline
PFI
Software
Westminster
Electronic Government through

Administrative Re-engineering (ELGAR)
PFI
IT Infrastructure
Westminster
26
Geophysical Mining Data Project
PFI
IT Infrastructure
Nottinghamshire
Manchester High Powered Computing Project
PFI
IT Infrastructure
Greater Manchester
18
National Physical Laboratory Rebuilding Project
PFI
Offices
Richmond
89
Plymouth Marine Laboratory Small Boats
PFI
Equipment
Plymouth
3.5
Radiocommunications Agency Strategic IT Partnership
PFI
IT Infrastructure
London Wide
15
Advanced Telephony
Communications
PFI
Data & Voice
UK Wide
99
Child Support Reforms
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
2.8
Employment Service IT Partnership
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
217
ESCOM
PFI
Software
UK Wide
Human Resources Partnership
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
22
105
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 106
106
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
ITSA Strategic Outsourcing
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
32.9
Networks & Office Services Project (WAN)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
8.8
11.2
New Tax Credits
PFI
Software
UK Wide
Pensions Forecasting System
PFI
Software
UK Wide
PRIME (Private sector Resource

Initiative for Management of the Estate)
PFI
Offices
UK Wide
250
PRIME (Private Sector Resource Initiative

for Management of the Estate) Contract Expansion
PFI
Offices
UK Wide
100
Berlin Embassy
PFI
Offices
UK Wide
17.1
Foreign and Commonwealth

Office Telecommunications Network (FTN)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
73.9
Redevelopment of the Treasury Building,

Government Offices Great George Street (GOGGS)
PFI
Offices
Westminster
141
Abingdon Area District Police Headquarters
PFI
Emergency Services
Oxfordshire
Ammanford Police Station
PFI
Emergency Services
Carmarthenshire
Sussex Police Centralised Custody Suites
PFI
Emergency Services
West Sussex
16
Cheshire Police Force Headquarters
PFI
Emergency Services
Cheshire
33
Cleveland Police and Durham Constabulary Firearms Facility
PFI
Emergency Services
Redcar & Cleveland
Derbyshire Police Divisional Headquarters
PFI
Emergency Services
Derby
16
Dorset Police Western Division HQ & 4 New Police Stations
PFI
Emergency Services
Dorset
15
Heat/Energy - Tranche 1
PFI
Energy
UK Wide
Heat/Energy - Tranche 2
PFI
Energy
UK Wide
16
HMP & YOI Ashfield
PFI
Prisons
& Detention Centres
South Gloucestershire
HMP Altcourse (Fazakerley)
PFI
Prisons
& Detention Centres
Merseyside
HMP Bronzefield - Ashford
PFI
Prisons
& Detention Centres
Surrey
HMP Dovegate
PFI
Prisons
& Detention Centres
Staffordshire
HMP Forest Bank
PFI
Prisons
& Detention Centres
Greater Manchester
HMP Lowdham Grange
PFI
Prisons
& Detention Centres
Nottinghamshire
32
HMP Parc
PFI
Prisons
& Detention Centres
Bridgend
74
HMP Peterborough
PFI
Prisons
& Detention Centres
Peterborough UA
64.4
HMP Rye Hill
PFI
Prisons
& Detention Centres
Northamptonshire
34.7
Home Office Central London Accomodation Strategy
PFI
Offices
Westminster
197
Ilkeston Police Station
PFI
Emergency Services
Derbyshire
IT 2000 (Sirius)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
Norfolk Police Authority HQ, Operations & Communications Centre
PFI
Emergency Services
Norfolk
23
North Wales Police Central Divisional Headquarters
PFI
Emergency Services
Denbighshire
15
Northumbria Police Mounted Facilities
PFI
Emergency Services
Northumberland
Nottinghamshire Police Traffic Wing and Vehicles Services
PFI
Emergency Services
Nottingham
20
PASS Project
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
30
Property Review - Greater Manchester

Divisional/Sub Divisional HQ & Police Stations
PFI
Emergency Services
Greater Manchester
60
30.7
88
47.1
48
38.6
3
24.7
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 107
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
Quantum
PFI
STC Cookham Wood (Medway)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
51
Prisons
& Detention Centres
Kent
STC Cookham Wood (Medway) Expansion
PFI
Prisons
& Detention Centres
Kent
6.3
STC Hassockfield
PFI
Prisons
& Detention Centres
Durham
10
STC Milton Keynes
PFI
Prisons
& Detention Centres
Milton Keynes UA
19
STC Onley
PFI
Prisons
& Detention Centres
Warwickshire
STC Onley Expansion
PFI
Prisons
& Detention Centres
Warwickshire
6.3
Wiltshire Police Air Support
PFI
Emergency Services
Wiltshire
Wiltshire Police Divisional Headquarters
PFI
Emergency Services
Wiltshire
24
Workington Police Station
PFI
Emergency Services
Cumbria
Edinburgh Inland Revenue Office
PFI
Offices
Edinburgh
10
10
Inland Revenue Offices Glasgow
PFI
Offices
Glasgow
Manchester Inland Revenue Accommodation Project
PFI
Offices
Greater Manchester
Newcastle Estate Development
PFI
Offices
Tyne & Wear
32
163.8
NIRS 2
PFI
Software
UK Wide
St John's House Bootle
PFI
Offices
Merseyside
12
Strategic Transfer of the Estate to the Private Sector (STEPS)
PFI
Offices
UK Wide
157
Stockport Inland Revenue Office
PFI
Offices
Greater Manchester
Armed Forces Personnel Administration Agency

(AFPAA) pay, personnel and pensions implementation
PPP
Business Process
Re-engineering
UK Wide
6
264
Army Foundation College (AFC)
PFI
Property
North Yorkshire
73.6
ASTUTE Class Training Service (ACTS)
PFI
Equipment
Scotland Wide
79.6
Attack Helicopters - Apache Simulator Training
PFI
Equipment
England Wide
165
Bristol, Bath and Portsmouth Family Quarters
PFI
Barracks
South West Wide
78
Central Scotland Family Quarters - Bannockburn
PFI
Barracks
Stirling
24.71
Colchester Garrison
PFI
Barracks
Essex
539
INMARSAT - Commercial Satellite Communication Service
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
Defence Animal Centre (DAC)
PFI
Property
East Midlands Wide
Defence Electronic Commerce Service ( DECS)
PPP
Software
UK Wide
Defence Fixed Telecommunications Service (DFTS)
PFI
Data & Voice

Communications
UK Wide
70
Defence Helicopter Flying School (DHFS)
PFI
Property
Shropshire
Defence Housing Executive - Information Systems (DOMIS)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
2.5
10.609
72.832
11
Defence Intelligence Information System (DIIS)
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
Defence Sixth Form College (DSFC)
PFI
Property
Leicestershire
Armymail - Electronic Messaging Service
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
33
Field Electrical Power Supplies (FEPS)
PFI
Equipment
UK Wide
73.5
20.3
German White Fleet
PFI
Equipment
UK Wide
52
Hawk Simulator RAF Valley
PFI
Equipment
Anglesey
20.204
11
Hayes PFI Project - Records Storage and Management
PFI
Offices
UK Wide
Hazardous Stores Information System (HSIS)
PFI
Software
UK Wide
Heavy Equipment Transporters (HET)
PFI
Equipment
UK Wide
58
Joint Services Command and Staff College
PFI
Property
Swindon
93
107
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 108
108
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
RAF Light Aircraft Flying Training (LAFT) (Bulldog)
PFI
Equipment
UK Wide
20
Lynx Mk 7/9 Aircrew Training Service (LATS)
PFI
Equipment
Hampshire
15
MoD Main Building Refurbishment
PFI
Offices
Westminster
Marine Support to Range & Aircrew Services
PFI
Equipment
UK Wide
345
11.853
Material Handling Equipment (MHE)
PFI
Equipment
UK Wide
Material Handling Equipment (MHE) - (Follow on)
PFI
Equipment
UK Wide
12.312
Medium Support Helicopter Aircrew Training Facility (MSHATF)
PFI
Equipment
Oxfordshire
114
MoD-wide Water and Waste Water Project - Aquatrine (Package A)
PFI
Water
UK Wide
154
Royal Navy Fleet Communications Service
PFI
Data & Voice

Communications
UK Wide
58
NRTA Fire Fighting Training Units
PFI
Equipment
Portsmouth UA
RAF Cosford and Shawbury Family Quarters
PFI
Barracks
Warwickshire
RAF Fylingdales - Guaranteed Power Supply
PFI
IT Infrastructure
North Yorkshire
RAF Lossiemouth Family Quarters
PFI
Barracks
Moray
25
RAF Lyneham Sewerage
PFI
Waste
Wiltshire
21.8
15
8.023
RAF Sentry E3D Aircrew
PFI
Equipment
Lincolnshire
RAF White Fleet
PFI
Equipment
UK Wide
5.5
35
Skynet 5
PFI
IT Infrastructure
UK Wide
1142.4
Provision of Storage Facilities (PFI1)
PFI
Equipment
UK Wide
21.9
Strategic Sealift (Ro-Ro Ferries)
PFI
Equipment
UK Wide
175
TAFMIS (IT)
PFI
Software
UK Wide
41
Tidworth Water & Sewerage
PFI
Water
Wiltshire
Tornado GR4 Simulator
PFI
Equipment
Moray
Tri Service Materials Handling Service
PFI
Equipment
UK Wide
35
Tri Service White Fleet
PFI
Equipment
UK Wide
40
Wattisham Married Quarters
PFI
Barracks
Suffolk
34
Yeovilton Family Quarters
PFI
Barracks
Somerset
RAF Mail
PFI
Data & Voice

Communications
UK Wide
12
5
54.158
Belfast Institute of Further and Higher Education - New Campus
PFI
Further
Belfast
20
Belfast Institute of Further and Higher

Education - Teaching Accommodation
PFI
Further
Belfast
19.8
Royal Group of Hospitals - Car parking facilities
PFI
Hospitals
Belfast
Altnagelvin Hospital - Cardiac Catheterisation Equipment - (leased)
PFI
Hospitals
Derry
2
0.6
Classroom 2000 IT - Medium to Large Primary Schools
PFI
IT Infrastructure
Northern Ireland Wide
26.2
Classroom 2000 IT - Small Primary Schools
PFI
IT Infrastructure
15.9
Causeway Hospital - Clinic Monitoring System
PFI
Hospitals
Coleraine
Holywell Hospital Contract energy services
PFI
Hospitals
Antrim
0.2
Craigavon Area Hospitals HSS Trust Contract energy services
PFI
Hospitals
Craigavon
0.5
Daisy Hill Hospital
PFI
Hospitals
Newry and Mourne
0.3
Department of Education & Learning CIS(IT Project)
PFI
IT Infrastructure
6.5
Development of regional clinical waste facilities

- Joint North/South Clinical Waste Disposal Project
(NI Part) - Contract - Sterile Technology Irl Ltd
PFI
Waste
3.5
6.5
0.437248
Drumglass High School
PFI
Secondary
Dungannon
Tyrone Colleges Private Finance Initiative (PFI) project - Dungannon
PFI
Further
Dungannon
16
ELB Accrual Accounting/Payroll
PFI
Software
3.3
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 109
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
Electronic Libraries for Northern Ireland
PFI
IT Infrastructure
10.2
Equipment Leases - relates to a variation

of 41 leases ranging from 17k to 1.9m.
PFI
Equipment
12.2
Royal Group of Hospitals HSS Trust - Fractures/A&E Centralisation
PFI
Hospitals
Belfast
1.5
Kinnegar Waste Water Treatment Works PFI
PFI
Waste
Down
12.4
RGH/BCH Link Laboratory (IT) System
PFI
IT Infrastructure
Belfast
Belfast City Hospital - New Renal Dialysis Facilities.
PFI
Hospitals
Belfast
3.3
2.7
Antrim Hospital - New Renal Unit
PFI
Hospitals
Antrim
North West Institute of Further and Higher Education
PFI
Further
Derry
10
Tyrone Colleges Private Finance Initiative (PFI) Project - Omagh
PFI
Further
Omagh
16
PLANAPS
PFI
IT Infrastructure
0.6
Royal Group of Hospitals HSS Trust - Redevelopment Scheme
PFI
Hospitals
Belfast
2.1
DVTA - Replacement of Vehicle Test Equipment and related services
PFI
IT Infrastructure
Social Security Agency Welfare Administration Modernation & Reform
PFI
IT Infrastructure
Belfast
26.5
24
11.5
St Genevieve's High School
PFI
Secondary
Belfast
Wellington College and Balmoral High Schools
PFI
Secondary
Belfast
Causeway Hospital - X-Ray Equipment Lease Contract
PFI
Hospitals
Coleraine
Northern Ireland Courts New Court Complex
PFI
Offices
Belfast
Northern Ireland Courts IT & Telecomms
PFI
IT Infrastructure
30
MTS - Telecoms Service - Communications
PFI
Data & Voice

Communications
UK Wide
10
Housing Action Trust project
PFI
PFI Housing Projects
Waltham Forest
A6 Plymouth Grove/Stockport Road Estate
PFI
Greater Manchester
Barkantine Energy
PFI
Energy
Tower Hamlets
17
Cambridge Community Network
PFI
IT Infrastructure
Cambridgeshire
11.9
17
1.147149
35
42
61.552
Sandhill City Learning Centre
PFI
Further
Tyne & Wear
5.7
Essex County Council - Clacton-on-Sea Joint Service Centres PFI
PFI
Secondary
Essex
4.2
Castle Hill Community Learning Resource Centre
PFI
IT Infrastructure
Lancashire
6.029
Copeland Office Regeneration
PFI
Offices
Cumbria
8.12
North Wiltshire District Council - Council Office Accommodation
PFI
Offices
Wiltshire
Redcar and Cleveland Council - Office Accommodation
PFI
Offices
Redcar & Cleveland
Crosby Leisure Centre
PFI
Merseyside
Delivering Customer Focus
PFI
IT Infrastructure
Croydon
27
Depot/Vehicles
PFI
Equipment
Islington
9.6
Derby Social Housing
PFI
Derby
2.8
Lancashire Fire and Rescue Service Divisional HQ and two fire stations
PFI
Emergency Services
Lancashire
Document Imaging
PFI
IT Infrastructure
Derby
13.72
6.2
5.562
1.8
DSO Extension
PFI
Property
Lambeth
21.55
Cornwall Fire Stations
PFI
Emergency Services
Cornwall
12.257
Avon, Somerset and Gloucestershire

Fire Authorities - Fire Training Facility
PFI
Emergency Services
Bristol
16.9
North Yorkshire Fire and Rescue Service Fire Training Facility and Fire Station
PFI
Emergency Services
North Yorkshire
6.36
London Fire and Civil Defence Authority - Vehicles and Equipment
PFI
Equipment
London Wide
45
Health & Safety Laboratory Estate Rationalisation
PFI
Offices
Derbyshire
63
109
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 110
110
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
Sheffield City Council - Heart of the City Offices
PFI
Offices
South Yorkshire
30.5
Holmwood Project
PFI
Derbyshire
1.7
Bournemouth PFI Library Project
PFI
Libraries
Bournemouth
14.99
Jubilee Library Brighton
PFI
Libraries
Brighton & Hove UA
25.3
Hackney Library and Technology Learning Centre
PFI
Libraries
Hackney
15.5
Manchester Housing Energy
PFI
Energy
Greater Manchester
Mulberry Schools & Community Sports Facilities (ODPM Element)
PFI
Tower Hamlets
1.9
Norwich Connect
PFI
Business Process
Re-engineering
Norfolk
12.6
Queen Elizabeth II Conference Centre
PFI
Offices
Westminster
London Borough of Harrow - Revenues and Benefits IT
PFI
Business Process
Re-engineering
Harrow
0.9
Derby City Council - Revenues and Benefits IT
PFI
IT Infrastructure
Derby
1.7
Sale New Civic Centre Office Accommodation
PFI
Offices
Greater Manchester
16.9
Brighton & Hove Group Schools Project

(Library & Community Facities Element)
PFI
Libraries
Brighton & Hove UA
0.5
Kent County Council Strategic IT Project - Part 1
PFI
IT Infrastructure
Kent
6.8
Kent County Council Strategic IT Project - Part 2
PFI
IT Infrastructure
Kent
0.6
Islington Street Properties
PFI
Islington
Stretford Divisional Headquarters and Fire Station
PFI
Emergency Services
Greater Manchester
4.79
29.77
Tyne & Wear - New Headquarters & Community Fire Stations
PFI
Emergency Services
Tyne & Wear
Uttlesford - Sports and Leisure Centre PFI
PFI
Essex
89
5.8
Aberdeenshire Schools Project PPP1
PFI
Primary & Secondary
Aberdeenshire
14.3
Argyll & Bute Council - Waste Management
PFI
Waste
Argyll & Bute
21.7
Cumnock Community Hospital (Ayrshire & Arran)
PFI
Hospitals
East Ayrshire
8.6
NHS Ayrshire & Arran - Saltcoats Health Centre

Elderly and Mental Illness provision
PFI
Hospitals
North Ayrshire
2.5
NHS Ayrshire & Arran - Irvine Mental Health Provision
PFI
Hospitals
North Ayrshire
3.8
Ayrshire & Arran Acute Hospitals NHS

Trust - Crosshouse Maternity Hospital
PFI
Hospitals
East Ayrshire
20
NHS Dumfries & Galloway Provision of Day Case and Maternity Services
PFI
Hospitals
Dumfries & Galloway
10
Baldovie Waste to Energy Plant
PFI
Energy
Angus
43
East Lothian Council - Schools and Community Facilities PPP
PFI
Secondary
East Lothian
37
170
Almond Valley, Seafield & Esk Waste Scheme
PFI
Waste
East Lothian
Levenmouth Purification Scheme
PFI
Water
Fife
East Renfrewshire Schools PPP1
PFI
Primary & Secondary
East Renfrewshire
16.5
135
47
M77 Glasgow Southern Orbital DBFO Roads Project
PFI
Roads
Scotland Wide
City of Edinburgh Schools PPP1
PFI
Primary & Secondary
Edinburgh
80
Falkirk Schools PPP1
PFI
Secondary
Falkirk
65
Fife Schools PPP1
PFI
Primary & Secondary
Fife
40.4
Glasgow Schools - Project 2002
PFI
Secondary
Glasgow
225
Kincardineshire Healthcare - Stonehaven
PFI
District Community Trusts Aberdeenshire
NHS Greater Glasgow - Rutherglen Elderly Healthcare Provision
PFI
Hospitals
South Lanarkshire
NHS Greater Glasgow - Darnley Elderly Healthcare Provision
PFI
Hospitals
Glasgow
3.5
Greater Glasgow NHS Board - Ruchill Elderly Healthcare Provision
PFI
Hospitals
Glasgow
3.3
3.8
5
NHS Greater Glasgow - Shettleston Elderly Healthcare Provision
PFI
Hospitals
Glasgow
3.8
Highland Schools PPP1
PFI
Primary & Secondary
Highland
17
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 111
Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
The Highland Council Partnership for the Provision of IS/IT Services
PFI
IT Infrastructure
Highland
Highland Primary Care NHS Trust - Craig Phadrig Psychiatric Unit
PFI
District Community Trusts Highland
16.5
Highland Primary Care NHS Trust Easter Ross Primary Care Resource Centre
PFI
District Community Trusts Highland
8.8
HM Prison Kilmarnock
PFI
Prisons
& Detention Centres
32
East Ayrshire
Capital Value
'm
13
Inverness Airport Terminal
PFI
Airports
Highland
9.5
NHS Lanarkshire - Health Information System
PFI
Software
South Lanarkshire
2.5
NHS Lanarkshire - Hairmyres Hospital
PFI
Hospitals
South Lanarkshire
68
NHS Lanarkshire - Wishaw General Hospital
PFI
Hospitals
North Lanarkshire
100
Lanarkshire Acute Hospitals NHS Trust - Patient Management System PFI
Software
South Lanarkshire
4.4
Lanarkshire NHS Board - Provision of 90 elderly care beds
PFI
Hospitals
North Lanarkshire
2.8
Lanarkshire NHS Board Provision of 40 elderly care beds
PFI
Hospitals
North Lanarkshire
Lanarkshire NHS Board Provision of 60 elderly with dementia care beds
PFI
Hospitals
North Lanarkshire
2.5
Lanarkshire Primary Care NHS Trust - Stonehouse Hospital
PFI
Hospitals
South Lanarkshire
3.9
NHS Lothian & Forth Valley - Clinical Waste Disposal
PFI
Waste
Edinburgh
4.5
NHS Lothian - Ferryfield House
PFI
District Community Trusts Edinburgh
2.5
NHS Lothian - Ellen's Glen House
PFI
District Community Trusts Edinburgh
2.7
NHS Lothian - CT and MRI Scanning System
PFI
Equipment
Edinburgh
2.2
NHS Lothian - Energy Management System
PFI
Energy
Edinburgh
Lothian University Hospitals NHS Trust New Royal Infirmary of Edinburgh

and University of Edinburgh Medical School
PFI
Hospitals
Edinburgh
180
Royal Infirmary of Edinburgh
PFI
Software
Edinburgh
12
Lothian University Hospitals NHS Trust Picture Archive and Communication System (PACS)
PFI
Hospitals
Edinburgh
13
M6 DBFO Project
PFI
Roads
Scotland Wide
96
Midlothian Schools 1 - Dalkeith Schools Community Campus
PFI
Primary & Secondary
Midlothian
33
Moray Council - Integrated Education Management Service
PFI
Primary & Secondary
Moray
5.6
Highland Sewerage PFI
PFI
Waste
Highland
45
Tay Wastewater Project
PFI
Waste
Angus
90
Aberdeen, Stonehaven, Fraserburgh

and Peterhead Sewage and Sludge Treatment
PFI
Waste
Aberdeenshire
80
Moray Coast Waste Water Project
PFI
Waste
Moray
42
NHS Northern Trusts - Clinical Waste Disposal
PFI
Waste
Scotland Wide
Perth and Kinross Council Office Accommodation
PFI
Offices
Perth & Kinross
15
Scottish Childrens Reporter Administration (

SCRA) - Integrated Information System and Managed Service
PFI
Software
Scotland Wide
Skye Bridge
PFI
Roads
Highland
NHS Greater Glasgow - Mearnskirk Hospital Geriatric Beds
PFI
Hospitals
Glasgow
2.4
South Glasgow University Hospitals NHS

Trust - Hospital Information Support System (HISS)
PFI
Hospitals
Glasgow
2.4
NHS Greater Glasgow - Geriatric Medicine & Assessment Facility
PFI
Hospitals
Glasgow
Stirling Council - Balfron High School
PFI
Secondary
Stirling
23.6
11
16.5
Strathclyde Police Force Training Centre
PFI
Emergency Services
South Lanarkshire
17
NHS Tayside - Carseview Psychiatric Unit at Ninewells
PFI
District
Community Trusts
Dundee
10
NHS Tayside - Health Information System
PFI
Software
Perth & Kinross
2.3
111
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 112
112
Project Name
Category
NHS Tayside - Energy Management System
Sector
Region
Capital Value
'm
PFI
Energy
Dundee
2.8
Dundee Teaching Hospitals NHS Trust - Energy Management System PFI
Energy
Dundee
2.8
Tayside University Hospitals NHS Trust Re-equipping of X-ray department
PFI
Equipment
Dundee
4.3
NHS Tayside - Car Parking Facilities at Ninewells
PFI
Hospitals
Dundee
3.3
City of Edinburgh Council - ICT Services

Communications
PFI
Data & Voice
Edinburgh
40
West Lothian Schools Project
PPP
Primary & Secondary
West Lothian
27.8
West Lothian NHS Trust - Care of Elderly Services
PFI
District
Community Trusts
West Lothian
2.3
Daldowie and Shieldhall Sludge Treatment Works
PFI
Waste
Glasgow
65
Dalmuir Sewerage Treatment Works
PFI
Waste
West Dumbartonshire
50
Meadowhead (Irvine), Ayr, Stevenston

and Inverclyde Sewage Treatment Plant
PFI
Waste
Glasgow
65
Yorkhill Hospitals NHS Trust - Health Information System
PFI
Software
Glasgow
2.5
61.5
A92 Dundee to Arbroath
PFI
Roads
Scotland Wide
NHS Lothian - Findlay House
PFI
District
Community Trusts
Edinburgh
Larkfield Geriatric Assessment Facility
PFI
District
Community Trusts
Inverclyde
10
West Lothian College - Livingston Further Education Centre
PFI
Further
West Lothian
15
North Ayrshire College Campus of James

Watt College of Further & Higher Education
PFI
Further
North Ayrshire
8.6
Falkirk College Of Further & Higher Education

- Stirling Further Education Centre
PFI
Further
Falkirk
3.6
A55 Llandygai to Holyhead Trunk Road
PFI
Roads
Gwynedd
100
Abergele Hospital Energy Management
PFI
Hospitals
Conwy
0.31
Bronglais Hospital Energy Management Project
PFI
Energy
Ceredigion
Car parking/security Morriston Hospital
PFI
Hospitals
Swansea
0.3
Chepstow Community Hopsital
PFI
Hospitals
Monmouthshire
Denbighshire County Council Council Offices
PFI
Offices
Denbighshire
10
Energy Management Royal Gwent and St Woolos Hospitals
PFI
Energy
Newport
Glan Clywd Hospital Renal and Diabetes Unit
PFI
Hospitals
Denbighshire
3.4
Llandough Hospital Contract Energy

Management and Combined Heat and Power
PFI
Hospitals
Vale of Glamorgan
0.6
Llandough Hospital Staff Nursery and Day Nursery
PFI
Hospitals
Vale of Glamorgan
1.6
Lloyd George Avenue and Callaghan Square
PFI
Roads
Cardiff
45
12.1
4
Neath Port Talbot Hospital
PFI
Hospitals
Neath & Port Talbot
66
Neville Hall Endoscopy and Day Surgery Unit
PFI
Hospitals
Monmouthshire
3.5
Neville Hall Hospital Energy Management Project
PFI
Hospitals
Monmouthshire
3.3
Newport Southern Distributor Road
PFI
Roads
Newport
57.1
OSIRIS (Office Infrastructure Review and implementation Strategy) -IT PFI
IT Infrastructure
Wales Wide
64.4
Pembroke Dock Primary School
PFI
Primary
Pembrokeshire
Pembrokeshire and Derwen NHS Trust Energy Management
PFI
Hospitals
Pembrokeshire
0.25
Prince Philip Hospital Contract Energy

Management and Combined Heat and Power
PFI
Hospitals
Carmarthenshire
0.3
2.5
Royal Glamorgan Hospital Staff residences
PFI
Hospitals
Rhondda Cynon Taff
Royal Gwent Hospital and St Woolos

Hospital Energy Management Project
PFI
Hospitals
Newport
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
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Anexos
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
Singleton Hospital Incinerator replacement
PFI
Hospitals
Swansea
0.65
Sirhowy Enterprise Way Road Scheme
PFI
Roads
Caerphilly
34.3
St David's Community Hospital
PFI
Hospitals
Cardiff
Sully Hospital Contract Energy Management and Waste
PFI
Hospitals
Vale of Glamorgan
0.92
5.82
16
University Hospital of Wales Car Parks
PFI
Hospitals
Cardiff
University Hospital of Wales Main Entrance and Concourse
PFI
Hospitals
Cardiff
University Hospital of Wales Sterile Services
PFI
Hospitals
Cardiff
2
25
Ysgol Gyfun Cwm Rhymni & Lewis Boys
PFI
Secondary
Caerphilly
Ysgol Gyfun Penweddig, Penweddig Secondary School
PFI
Secondary
Ceredigion
Conwy Schools Project
PFI
Secondary
Conwy
40.7
South Wales Fire Service - Fire Training Facility
PFI
Emergency Services
Rhondda Cynon Taff
7.2
12
Reading HRA Housing
PFI
Reading UA
Selby Non-HRA Housing
PFI
North Yorkshire
60
Hammersmith & Fulham Non-HRA Housing
PFI
Hammersmith & Fulham
14.6
Norfolk County Council - Salt Barns & Winter Maintenance
PFI
Equipment
Norfolk
1.3
New Divisional Police Headquarters - Kent & Medway
PFI
Emergency Services
Kent
22
18.969
Gloucestershire Police - New Headquarters
PFI
Emergency Services
Gloucestershire
18
Avon & Somerset Magistrates Courts
PFI
Courts
Somerset
40
West Sussex County Council - Reclaim

West Sussex: Recycling & Waste Handling Project
PFI
Waste
West Sussex
27.5
Warwickshire County Council

E-learning Community Project - We Learn
PFI
IT Infrastructure
Warwickshire
12.7
The Virtual Workspace e-learning Project
PFI
Software
West Midlands
8.7
Leeds City Council - Primary Schools PFI Project
PFI
Primary
West Yorkshire
32
Newham LEA Education ICT Project - Achieving Through Innovation
PFI
IT Infrastructure
Newham
12
Avon & Western Wiltshire Mental Health Facilities Redevelopment
PFI
District
Community Trusts
Wiltshire
83
Salisbury District Hospital Redevelopment
PFI
Hospitals
Wiltshire
24.1
North Kirklees Primary Care Centres
PFI
Primary Health Care
West Yorkshire
Queen Mary's Hospital Roehampton - Redevelopment Project
PFI
Hospitals
Wandsworth
75.4
St George's Hospital, Morpeth - Reprovision of Mental Health Services PFI
Hospitals
Tyne & Wear
31
Stoke Mandeville Hospital - Redevelopment Project
PFI
Hospitals
Buckinghamshire
Royal Alexandra Hospital for Sick Children
PFI
Hospitals
Brighton & Hove UA
36
University Hospital Lewisham - Redevelopment
PFI
Hospitals
Lewisham
51
PFI
Hospitals
West Yorkshire
St James University Hospital & Leeds General Infirmary Redevelopment

265.2
25
46.6
Addenbrookes Elective Care, Diabetics and Genetics Centre
PFI
Hospitals
Cambridgeshire
Devonport Support Services - ARMADA
PFI
Barracks
Plymouth
44.5
76
MoD-wide Water and Waste Water Project - Aquatrine (Package B)
PFI
Water
Scotland Wide
86.4
Ellesmere Port & Neston Schools Project Community Facilities Element
PFI
Primary & Secondary
Cheshire
1.1
Disclosure Scotland - Scottish Criminal

Record Office (SCRO) Part V Disclosure
PFI
Business Process
Re-engineering
Glasgow
NHS Tayside Whitehills Health and Community Care Centre
PFI
Hospitals
Angus
Barking & Dagenham - Two Schools

Project: Joint Service Centre at Jo Richardson School
PFI
Secondary
Barking & Dagenham
Stoke-on-Trent City Council Bentilee District Centre
PFI
Offices
Stoke on Trent
15.2
Classroom 2000 IT - Post-primary and Special Schools
PFI
IT Infrastructure
58.2
22.5
0
113
LATERCERAVIA89-132
24/3/06
12:48
Pgina 114
114
Project Name
Category
Sector
Region
Capital Value
'm
Classroom 2000 IT - Wide area services to all grant-aided schools
PFI
IT Infrastructure
104
Lisburn City Library
PFI
Libraries
Antrim
2.2
Warrington Borough Council - Anson

and Blenheim Close Redevelopment Project
PFI
Warrington
20
Rhondda Cynon Taf Schools & Lifelong Learning Centre
PFI
Primary & Secondary
Rhondda Cynon Taff
28.2
Central Manchester & Manchester Children's Hospitals PFI
PFI
Hospitals
Greater Manchester
414.7
Caludon Castle School PFI Project
PFI
Secondary
West Midlands
22.5
Dumfries & Galloway Integrated Waste Management PFI Project
PFI
Waste
Dumfries & Galloway
MoD-wide Water and Waste Water Project - Aquatrine (Package C)
PFI
Water
England Wide
Willesden Sports Centre
PFI
Brent
16.66
Wolverhampton City Council - PFI Leisure Scheme
PFI
West Midlands
13.352
DVLA - Estates Transformation Project
PFI
Offices
Swansea
Docklands Light Railway (DLR) - Extension to Woolwich
PFI
Tram/Light Rail
London Wide
Hadley Learning Centre and Jigsaw Project PFI
PFI
Primary & Secondary
Telford & Wrekin
63
Redcar and Cleveland Grouped Schools PFI
PFI
Primary & Secondary
Redcar & Cleveland
54
Manchester City Council - Wright Robinson School
PFI
Secondary
Greater Manchester
29.079
Barnsley Schools PFI
PFI
Primary
South Yorkshire
45
Sheffield Schools - Phase 3
PFI
Primary & Secondary
South Yorkshire
52.5
Boldon School PFI Project Boldon Village Community Learning Centre
PFI
Secondary
Tyne & Wear
17.5
25
0
1.8
238.4
North Swindon Schools PFI
PFI
Primary & Secondary
Swindon
Leeds City Council - Combined Secondary Schools Project
PFI
Primary & Secondary
West Yorkshire
97.05
68
Whitecross High School
PFI
Secondary
Herefordshire
15.1
Derby - Grouped Schools Project
PFI
Primary & Secondary
Derby
43.8
Ealing Group Schools Project 2
PFI
Primary & Secondary
Ealing
54.15
Nottinghamshire 2 - Bassetlaw Phases 1 and 2
PFI
Secondary
Nottinghamshire
150.9
Daventry and South Northants Primary Care Trust Community Hospital PFI
Hospitals
Northamptonshire
26.5
Newcastle upon Tyne Hospitals NHS Trust Transforming the Newcastle Hospitals
PFI
Hospitals
Tyne & Wear
295
Cleveland Police Authority - Actions Stations Project
PFI
Emergency Services
Middlesborough
38
Leeds City Council - Swarcliffe Social Housing Project
PFI
West Yorkshire
48
45.529
Aberdeenshire Schools Project PPP2
PPP
Primary & Secondary
Aberdeenshire
East Renfrewshire Schools PPP2
PPP
Primary & Secondary
East Renfrewshire
Renfrewshire Schools PPP
PPP
Primary & Secondary
Renfrewshire
Shropshire County Council

Quality in Community Services Project (QiCS)
PFI
District Community Trusts Shropshire
Cheshire Police - Centralised Custody
PFI
Emergency Services
Cheshire
18
Newham - Canning Town Housing Regeneration Project
PFI
Newham
37.448
North Lanarkshire Council - Education 2010
PFI
Primary & Secondary
North Lanarkshire
150
Greater Glasgow Health Board - Stobhill Psychiatric Unit
PFI
Hospitals
Glasgow
16.8
University of London Combined Heat and Power Southern Group
PFI
Energy
Camden
0.8
Ealing Care Homes
PFI
Social Services
Ealing
23.6
55.7
110
17.6
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24/3/06
12:48
Pgina 115
Anexos
Anexo C: Tres Ejemplos de Pginas Oficiales para PPP:

Victoria (Australia), frica del Sur y Reino Unido
Australlia - Victoria71
http://www.partnerships.vic.gov.au/dominio/web_notes/PartVic/PVWeb.nsf
frica del Sur72

http://www.ppp.gov.za
71. Http://www.partnerships.vic.gov.au/domino/web_notes/PartVic/PVWeb.nsf, Partnerships Victoria Web Site,

Accessed January 12, 2006
72. Http://www.ppp.gov.za/, South Africa PPP Web Page, Accessed January 12, 2006
115
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12:48
Pgina 116
Reino Unido Partnerships UK73

http://www.partnershipsuk.org.uk/index.asp
73. Http://www.partnershipsuk.org.uk/index.asp, Web Site partnerships UK, Accessed January 12, 2006
116
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12:48
Pgina 117
Anexos
Anexo D: Benchmarking and Certification for Good Governance

in PPPs (United Nations Economic Commission for Europe;
Economic and Social Council.)
Benchmarking
Puntuacin de 1 a 5
Transparencia
Participacin de ciudadanos
Organizaciones de consumidores
Implicacin en proyectos
Informacin en medios pblicos
Propuestas de proyectos por ciudadanos o ONGs
Utilizacin de herramientas constitucionales para el proceso de decisin
Posibilidad de referndum constitucional
Utilizacin
Nivel de conocimiento de ciudadanos
Public procurement
Procedimiento selectivo
Ley general aplicable a todos los procedimientos
Leyes especficas para distintos sectores
Normas harmonizadas bajo iniciativas de unificacin regional
Requisitos de gobierno corporativo
Procedimiento de adjudicacin
Procedimientos para apelar
Procedimiento abierto y no discriminatorio
Empresas sin sedes en el pas ganan algunos proyectos
El anuncio del concurso se publica con plazo suficiente
en medios locales e internacionales
Normas garantizando competencia abierta
Igualdad de trato
Buen plataforma negociador
Negociadores expertos y dedicados
Juicio independiente
Objetivos del proceso de negociacin bien definidos
Coordinacin
Agencia oficial encargada de coordinar las propuestas
y abrir el concurso
Sitio web con informacin y pre-matrcula electrnica
Organizacin del proceso de recogida de informacin
Base de datos centralizada con licitadores potenciales y actuales
117
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24/3/06
12:48
Pgina 118
Due diligence sobre historial financiera y tcnica de concursantes

Registro de empresas
Cualificacin de empresas segn criterios especficos
Perfil actualizado de empresas
Anuncios peridicos de estatus de empresas
Autoridad para ceder permisos, concesiones o licencias
Delegacin jurdica de autoridad en personas para firmar
de parte del gobierno
Regulaciones sobre permisos y/o licencias a nivel nacional
Divulgacin de informacin sobre permisos, licencias y concesiones cedidas
Medidas efectivas anti-corrupcin
Nivel internacional
Convencin anti-soborno
Ratificacin de convencin OCDE
Implementacin de sus requisitos
Propuestas internacionales para medidas anti-corrupcin
Participacin en organismos especializados internacionales
para combatir corrupcin
Nivel domstico
Medidas de cumplimiento de leyes
Reformas de ley penal
Agencia independente anti-corrupcin
Independencia de los tres poderes (pblico, privado y facilitadores)
Publicacin de informes sobre asuntos relacionados
con la corrupcin
Divulgacin pblica de informacin e informes
Educacin sobre corrupcin
Procesos penales
Tasa de procesos penales
Tasa de sanciones
Unidad para PPP
Creacin de legislacin
Nmero de proyectos presentados a entidad legislativa
Nmero de proyectos aprobados por entidad legislativa
Organismo especializado para proyectos PPP
Diversidad de experiencia de especialistas
Independencia
Identificacin de proyectos
Base de datos actualizada con proyectos potenciales
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Anexos
Contactos frecuentes con sector privado y ciudadanos

Bsqueda de proyectos
Iniciativas privadas y/o ofertas no solicitadas
Derecho a protestar
Nmero de veces utilizado
Resultados
Educacin y provisin de informacin pblica
Programas especficos a distintos niveles para dar informacin
sobre PPP
Acceso a medios de comunicacin
Publicaciones
Organizacin de congresos, seminarios y/o talleres sobre temas
relacionados con PPP
Publicacin de criterios y notas
Publicacin
Anuncios
Criterios para evaluacin
Campaas pblicas
Pgina web adecuada
Nmero de consultas registradas en la pgina web
Nmero de personas que conocen la Unidad PPP y su trabajo
Resolucin de conflictos
A nivel de contrato
Mecanismos fciles de interpretar y aplicar para resolver conflictos
Frecuencia
Clasulas claras para arbitracin o intermediacin
Clusulas jurdicas
Clusula posibilitando seleccin de foro
Perodo post-contrato
Prevencin de conflictos
Flexibilidad
Consultas con expertos independientes
Utilizacin de mediacin
Equipo de expertos permanentemente asignado para
resolver conflictos
Participacin de ciudadanos o consumidores
Utilizacin de class action
Creacin de procedimientos de consulta
Ombudsman
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Responsabilidad ante el pblico

Responsabilidad de funcionarios pblicos
Conocimiento de las consecuencias de sus decisiones
Nombramiento por mritos y eleccin abierta
Presentacin de situacin financiera personal
Definicin de responsabilidades para funcionarios pblicos
Sanciones y procesos penales y civiles por irregularidades
Nivel de escrutinio y participacin ciudadana en el proceso
de nombramiento
Contabilidad y auditora
Contabilidad clara de activos implicados en proyectos PPP
Asignacin fuera del balance
Definicin de propiedad de activos
Evaluacin de riesgos
Asuncin de riesgos por el sector privado
Auditoras independientes
Participacin de empresas de auditora independientes seleccionadas a
travs de procesos transparentes y abiertos
Auditor independiente permanente asignado al proyecto
Informa directamente a unidad PPP
Resultados de socio privado
Definicin de criterios
Definicin de umbrales
Anlisis de cumplimiento por expertos
Autorizacin de pagos ligados a evaluacin de resultados
Impuestos
Ventajas fiscales
Reduccin de impuestos en lnea con inversin
Eliminacin progresiva de cargas fiscales
Eliminacin de irregularidades de imposicin doble
Desarrollo sostenible
Objetivos a largo plazo para infraestructuras
Incluir poltica sobre PPP en programa nacional
Creacin de unidad PPP
Legislacin
Asignar proyectos PPP en presupuesto nacional y/o regional
Desarrollar proyectos globales de infraestructura nacionales
Definir claramente los objetivos sectoriales
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Anexos
Trato especial para necesidades urgentes o problemticas

de infraestructuras nacionales
Planes y programas anuales
Publicacin de planes
Acceso a medios de comunicacin
Programas de educacin a todos los niveles (primario, secundario
y universitarios)
Estudios de proyectos factibles
Estudios tcnicos
Estudios financieros
Estudios de beneficios
Desarrollo comercial
Sostenibilidad
Compromiso del sector privado con proyectos a largo plazo
Resultados financieros del sector privado en infraestructura social
Control pblico
Valor por dinero
Contratos
Acuerdos bien diseados
Seleccin amplia de contratos adecuados para las necesidades
del proyecto
Definicin creativa de acuerdos
Flexibilidad a lo largo de la vida del contrato
Informacin pblica y educacin
Ampliacin de conocimientos sobre PPP
Diversificacin
Nivel de comprensin de ciudadanos sobre los elementos clave de un
proyecto PPP
Acceso a los medios de comunicacin
Encuestas entre usuarios y consumidores sobre satisfaccin con la
empresa privada
Encuestas entre usuarios y consumidores sobre satisfaccin con
el servicio
Seguridad
Agencia especializada de seguridad
Resultados
Implementacin de medidas preventivas
Informacin sobre medidas de seguridad
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Evalauaciones peridicas durante el proyecto

Polizas de seguro efectivas
Regulacin de mercado del seguro
Existencia de acuerdos
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Bibliografa
Biografias:
Gayle Allard, titular de la Ctedra Econmico-Financiera para el

Centro PwC & ie del Sector Pblico, tiene el doctorado en Economa
de la Universidad de California (Davis). Es profesora de Entorno
Econmico y Anlisis de Pases para el Instituto de Empresa. Su investigacin se ha centrado en los ltimos aos en cmo la presencia del
sector pblico en la economa influye sobre el crecimiento, el empleo y
la productividad en los pases desarrollados.
Amanda Trabant, IMBA (MBA Internacional) del Instituto de

Empresa, ha sido Directora de Desarrollo y Gestin de Productos para
la compaa AstroPower en USA, donde estaba especializada en el
desarrollo e ingeniera de nuevos productos solares fotovoltaicos.
Tiene patentes y publicaciones en el rea de la energa solar, concretamente en tejados solares fotovoltaicos y tecnologa de fabricacin de
clulas solares.
131
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16:37
Pgina 1
La tercera va: en la frontera entre pblico y privado Public-Private Partnerships
MONTAJE
La tercera va: en la frontera

entre pblico y privado
Public-Private Partnerships
Ctedra econmico - financiera del
Centro PwC & ie del Sector Pblico
Por Gayle Allard y Amanda Trabant

0004 Tercera-Via Colaboracion Publ Priva PDF

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La tercera va: en la frontera entre pblico y privado Public-Private Partnerships

La tercera va: en la frontera

Intervencin en mercados (propiedad, regulacin)

Fuente: Economic Freedom of the World (http://www.freetheworld.com)

La tercera va: En la frontera entre pblico y privado / Public-Private Partnerships

PPP: Teora y Experiencia Internacional

PPP: Teora y Experencia Internacional

La tercera va: En la frontera entre pblico y privado / Public-Private Partnerships

PPP: Teora y Experencia Internacional

La tercera va: En la frontera entre pblico y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 1.2: Contrastes entre PPP y Privatizaciones

Entrega del servicio

Compartido entre gobierno

PPP: Teora y Experencia Internacional

Tabla 1.3: Responsabilidad sobre procesos en los cuatro modelos

Adaptada de: Lynch, David, Financing Private Infrastructure Projects Australian

La tercera va: En la frontera entre pblico y privado / Public-Private Partnerships

Tabla 1.4: Frmulas de proyectos PPP

Tipo I: Variaciones sobre

Comprar-Construir-Operar (Buy-BuildOperate; BBO)

Tipo II: El sector privado compra o

Alquilar-Desarrollar-Operar (LeaseDevelop-Operate; LDO)

Construir-Operar-Transferir (Build-OperateTransfer; BOT)

Adaptado de: Fondo Monetario Internacional, Public-Private Partnerships, marzo 2004.

Figura 1.2: Responsabilidades, requisitos y riesgos para el sector privado

Responsabilidades, Requisitos y Riesgos para el Sector Privado

PPP: Teora y Experencia Internacional

talaciones pblicas necesitan renovarse, y existe la posibilidad de ceder derechos comerciales

La tercera va: En la frontera entre pblico y privado / Public-Private Partnerships

PPP: Teora y Experencia Internacional

La tercera va: En la frontera entre pblico y privado / Public-Private Partnerships

Agua y aguas residuales

Muchos proyectos contratados, algunos proyectos

La actividad de contratacin en estos sectores se compara con contratos

PPP: Teora y Experencia Internacional

Figura 1.5: Desarrollo poltico o legislativo para proyectos PPP en la UE en 2004

Nuevos Estados miembros

Estados en fase de adhesin

Noruega (no UE)

Se est proponiendo legislacin

Amplia legislacin aplicable

Fuente: PricewaterhouseCoopers. Octubre de 2005

La tercera va: En la frontera entre pblico y privado / Public-Private Partnerships

en el Reino Unido. Evidentemente, el experimento ha sido un xito, globalmente, y los

Figura 1.6: Inversin total en servicios pblicos, Reino Unido

Figura 1.7: Contratos PPP/PFI firmados en el Reino Unido, 1993-2003

Valor anual de contratos,

Nmero anual de contratos

1 CT: Ferrocarril conexin en tnel de cauce 4mm

PPP: Teora y Experencia Internacional

Figura 1.8: Contratos PPP por Ministerio, Reino Unido 1990-2003

Fuente: International Financial Services, PFI in the UK:

Figura 1.9: Los contratos PPP/PFI ms importantes, Reino Unido

Valor capital contratos firmados, m

A. Marcando el camino a seguir: VFM

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El estudio, llevado a cabo por representantes del Ministerio de Economa y Hacienda

PPP: Teora y Experencia Internacional

Tabla 1.5: Sobrecostes en la fase de construccin como el riesgo ms importante

Valor riesgo de sobrecostes

No cumplen fecha lmite

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