Institucin Universitaria Politcnico Grancolombiano

Facultad de Ciencias Administrativas, Econmicas y Contables

CASO DE ESTUDIO
TALLER DE CHIP FOOSE
PRIMERA ENTREGA
Integrantes:
Duque Luz Denny

Cod: 1421981068

Carlos Fabin Rozo Pineda

Cod: 1421980459

Diana Katherine Moreno Soto

Cod: 1421980455

Diana Marcela Gonzlez Garca Cod; 1511980652

Yuri Natalia Cruz Natalia

Cod:

MODELO PARA TOMA DE DECISIONES

Presentado a:

RONALD MAURICIO ORTIZ

Bogot D.C
Noviembre 2015
1. Metodologa CPM: Qu es? Para qu
procedimientos y usos.

se

CPM: Mtodo de la ruta crtica.

usa?

Metodologa

Proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas

y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
durante un tiempo crtico y al costo ptimo.
Beneficios.
Resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto
Facilita abastecimientos ordenados y oportunos
Logra que el proyecto se desarrolle con el menor nmero de tropiezos
Errores que se pueden cometer:
Utilizar la tcnica nicamente en el principio del proyecto
Olvidar los planes y diagramas desarrollados
El Mtodo del Camino Crtico consta de dos ciclos:
Planeacin y Programacin.
Definicin del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
Ejecucin y Control.
Aprobacin del proyecto
Ordenes de trabajo
Grficas de control
Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es vlido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable
aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms
favorables

b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms

desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
Tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en
el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
USOS DE CPM:
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
a.
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas,
apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin
de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,

planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,

etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CPM
Ventajas:

El mtodo es fcil de entender.

Pueden proporcionar una vista a corto plazo del proyecto.
Es ms apropiado para presupuestos de proyectos ms pequeos.
Ms ptimo para la comunicacin, planificacin, y visualizacin del proyecto.
Mejora de la planificacin antes del comienzo de los trabajos.
Mejora en la programacin.
Mejor comprensin del proyecto.
Mejor control del proyecto al haber comenzado su realizacin.
Mejora en la comunicacin entre los trabajadores.
Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres.
Reduccin de los retrasos.
Minimizacin de controversias entre el contratista y el propietario.
Ahorro de tiempo.
Respuesta ms rpida a los problemas.
Ahorro de costos.
Mejora de la estimacin y licitacin.

Desventajas:
Los administradores y directores de proyectos de construccin no utilizan el
software lo suficiente para tener conocimiento de su uso lo que produce un
retraso.
El contratista est ms informado acerca de la CPM y es ms fcil manipular y
utilizar el calendario para las reclamaciones.
Los administradores de obra requieren conocimientos especficos para
entender y analizar los resultados del CPM.
Requiere mucho trabajo para implementarlo.
Hay mucha dependencia de especialistas.
No se corresponde con las necesidades del personal de campo.
Debe mantenerse al da si es para confiar en ella.
Demasiada interpretacin lleva a desconfiar de propietario y uso indebido.
Propietarios intenta utilizar el programa de CPM en contra del contratista en
lugar de trabajar con el contratista para resolver los retrasos y los impactos.

2. Metodologa PERT: Qu es? Para qu se usa? Metodologa y

procedimiento y usos.
PERT: Tcnica de evaluacin y revisin de programas
Es un modelo para la administracin y gestin de proyectos. Es bsicamente un
mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,
especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo
necesario para completar el proyecto total.
Redes PERT: son diagramas de lneas de tiempo que se interconectan.
PERT est diseado para proyectos de gran escala que se ejecutan de una vez,
complejos y no rutinarios.
Principios:
Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los
nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han
sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a
ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de
ms de un vrtice inicial o final. Solo existe una situacin de inicio y otra de
terminacin del proyecto.
Principio de designacin univoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las
actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este
principio, puede que dos aristas recibieran las misma denominacin
Pasos en el proceso de planeamiento del PERT
El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Identifique las actividades y duracin especifica,

determine la secuencia apropiada de las actividades,
construya un diagrama de red,
determine el tiempo requerido para cada actividad,
determine la trayectoria critica,
Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.

Identifique las actividades y los precedentes

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los
precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o
ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos
ms ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y
duracin.
Determine la secuencia de la actividad
Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad
puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras
tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas.
Construya el diagrama de red
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se
puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
Tiempos de actividad de estimacin
Para cada actividad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin
importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el
menor tiempo.
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad,
basado en la experiencia personal del informador.
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT
asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta
distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable
aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente.

Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas
segn:

= Duracin esperada de la ruta

= Variacin de la duracin de la ruta
Determine la trayectoria crtica
La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades
en cada secuencia y determinando la trayectoria ms larga del proyecto. La
trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido para el
proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron el
tiempo (dentro de los lmites), entonces el tiempo total de proyecto no vara, la
cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar la
duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo.
Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser
provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.

Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades

relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad
son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo
ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus
actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los
tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el
proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La
diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de
esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en
la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada
sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la
trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el
proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal
de la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la
ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica
encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto,

el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir
la poca para las actividades en la trayectoria crtica.
USOS DE PERT
El PERT es una herramienta cuyo uso es la planificacin de proyectos, procesos y
montajes, mediante la determinacin del camino crtico de la planificacin,
seguimiento y control, permitiendo optimizar los tiempos de las tareas, a fin de
reducir el plazo total para cumplir con el proyecto o proceso previsto, para la
consecucin de una obra especfica o de un proceso industrial.
Tambin es utilizado para la confeccin de tcnicas y tcticas de logstica para la
distribucin de mercaderas y productos terminados o para la prestacin de
determinados servicios (transportes, etc.); sin embargo, se presenta como una
herramienta ideal para la planificacin econmicofinanciera y, por lo tanto, para la
optimizacin en el uso de los recursos.
En consecuencia, la utilizacin de PER en la administracin de recursos permite:
-

Optimizar el costo del proyecto / proceso (por va de la determinacin del

momento ms oportuno para realizar un desembolso, en funcin de la mejor
relacin costo beneficio, tomando en cuenta tanto los costos operativos
como los costos financieros.

Planificar adecuadamente, el requerimiento de recursos financieros para la

financiacin del proyecto.
Fijar de manera aproximada el momento requerido para los desembolsos,
en funcin de la afectacin del recurso a la tarea que permita mantener el
curso y la duracin del proyecto / proceso (productivo o comercial).

Reducir el tiempo entre la fecha de los desembolsos de los impuestos sobre

los bienes y servicios adquiridos (Impuestos al Valor Agregado, Ingresos
Brutos) y la utilizacin de los crditos emergentes de esos pagos para el
pago de los impuestos que gravan las ventas de la propia empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PERT

Ventajas:

Planeacin de proyectos grandes: Un grfico PERT hace ms sencilla la

planeacin de proyectos grandes, lo que ayuda a los administradores a
identificar relaciones entre tareas y sus dependencias. Estas preguntas
involucran qu tanto tiempo se necesitar para completar una actividad, y qu
otras actividades deben ocurrir inmediatamente antes y despus de esta
actividad, para la culminacin efectiva de un proyecto. PERT es una buena
forma de hacer visibles estas relaciones en un diagrama.
Camino crtico visible: El camino crtico incluye todas las actividades que no se
pueden retrasar sin afectar la fecha de terminacin del proyecto. PERT hace
visible el camino crtico. Todas las tareas que no estn en el camino crtico
pueden tener cierto tiempo de holgura sin afectar el tiempo de finalizacin del
proyecto. Cuando el administrador del proyecto debe retrasar una tarea para
darle ms tiempo a otra, la ruta crtica muestra claramente aquellas tareas que
no pueden ser aplazadas.
Desventajas:
Grficos complicados: Los grficos PERT pueden ser complicados y confusos
teniendo cientos o incluso miles de tareas y relaciones de dependencia. Esto
es especialmente cierto en proyectos muy grandes. Los diagramas PERT
pueden ser caros de desarrollar, actualizar y mantener.
inexactitudes en la prediccin: Los grficos PERT dependen de la habilidad
para predecir marcos de tiempo precisos para multitudes de tareas. Los
proyectos complicados que involucran muchas actividades y proveedores
pueden hacer esta prediccin difcil. Los eventos inesperados ocurren, y
algunas veces el tiempo necesario estimado original que se necesita para
pasos especficos puede ser inexacto. PERT funciona mejor en proyectos en
los que se puede confiar en la experiencia previa para hacer dichas
predicciones de forma precisa.2.
3. Metodologa CPM:
procedimientos y usos.

Qu

es?

Para

qu

se

usa? Metodologa

CPM: Mtodo de la ruta crtica.

Proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas
y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse
durante un tiempo crtico y al costo ptimo.
Beneficios.
Resume en un solo documento la imagen general de todo el proyecto

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Facilita abastecimientos ordenados y oportunos

Logra que el proyecto se desarrolle con el menor nmero de tropiezos
Errores que se pueden cometer:
Utilizar la tcnica nicamente en el principio del proyecto
Olvidar los planes y diagramas desarrollados
El Mtodo del Camino Crtico consta de dos ciclos:
Planeacin y Programacin.
Definicin del proyecto
Lista de Actividades
Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
Red de Actividades
Costos y pendientes
Compresin de la red
Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos
Matriz de elasticidad
Probabilidad de retraso
Ejecucin y Control.
Aprobacin del proyecto
Ordenes de trabajo
Grficas de control
Reportes y anlisis de los avances
Toma de decisiones y ajustes
En CPM se asume que la duracin de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es vlido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duracin de cada actividad es una variable
aleatoria. Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms
favorables
b = Tiempo Pesimista. Duracin de la actividad bajo las condiciones ms
desfavorables
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad.
Tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo
condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en

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el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros

factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar,
respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes
(realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.
USOS DE CPM:
El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores
resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
caractersticas:
d.
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su
totalidad.
e. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin
variaciones, es decir, en tiempo crtico.
f. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo
disponible.
Dentro del mbito de aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la
planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas,
apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin
de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios
econmicos regionales, auditorias, planeacin de carreras universitarias,
distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica,
planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin,
etc.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE CPM
Ventajas:
El mtodo es fcil de entender.

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Pueden proporcionar una vista a corto plazo del proyecto.

Es ms apropiado para presupuestos de proyectos ms pequeos.
Ms ptimo para la comunicacin, planificacin, y visualizacin del proyecto.
Mejora de la planificacin antes del comienzo de los trabajos.
Mejora en la programacin.
Mejor comprensin del proyecto.
Mejor control del proyecto al haber comenzado su realizacin.
Mejora en la comunicacin entre los trabajadores.
Mejor control sobre los riesgos e incertidumbres.
Reduccin de los retrasos.
Minimizacin de controversias entre el contratista y el propietario.
Ahorro de tiempo.
Respuesta ms rpida a los problemas.
Ahorro de costos.
Mejora de la estimacin y licitacin.

Desventajas:
Los administradores y directores de proyectos de construccin no utilizan el
software lo suficiente para tener conocimiento de su uso lo que produce un
retraso.
El contratista est ms informado acerca de la CPM y es ms fcil manipular y
utilizar el calendario para las reclamaciones.
Los administradores de obra requieren conocimientos especficos para
entender y analizar los resultados del CPM.
Requiere mucho trabajo para implementarlo.
Hay mucha dependencia de especialistas.
No se corresponde con las necesidades del personal de campo.
Debe mantenerse al da si es para confiar en ella.
Demasiada interpretacin lleva a desconfiar de propietario y uso indebido.
Propietarios intenta utilizar el programa de CPM en contra del contratista en
lugar de trabajar con el contratista para resolver los retrasos y los impactos.
3. Metodologa PERT: Qu es? Para qu se usa? Metodologa y
procedimiento y usos.
PERT: Tcnica de evaluacin y revisin de programas
Es un modelo para la administracin y gestin de proyectos. Es bsicamente un
mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado,

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especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo

necesario para completar el proyecto total.
Redes PERT: son diagramas de lneas de tiempo que se interconectan.
PERT est diseado para proyectos de gran escala que se ejecutan de una vez,
complejos y no rutinarios.
Principios:
Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los
nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han
sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a
ellos.
Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de
ms de un vrtice inicial o final. Solo existe una situacin de inicio y otra de
terminacin del proyecto.
Principio de designacin univoca: no pueden existir dos aristas que tengan los
mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las
actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este
principio, puede que dos aristas recibieran las misma denominacin
Pasos en el proceso de planeamiento del PERT
El planeamiento del PERT implica los pasos siguientes:
7. Identifique las actividades y duracin especifica,
8. determine la secuencia apropiada de las actividades,
9. construya un diagrama de red,
10. determine el tiempo requerido para cada actividad,
11. determine la trayectoria critica,
12. Ponga al da la carta del PERT segn como progresa el proyecto.
Identifique las actividades y los precedentes
Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los
precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o
ms actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos
ms ltimos se pueda ampliar para incluir la informacin sobre secuencia y
duracin.
Determine la secuencia de la actividad

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Este paso se puede combinar con el paso de la identificacin de la actividad

puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras
tareas pueden requerir ms anlisis para determinar el orden exacto en la cual
deben ser realizadas.
Construya el diagrama de red
Usando la informacin de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se
puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.
Tiempos de actividad de estimacin
Para cada actividad, se requiere estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista. El que representa el tiempo mnimo posible sin
importar el costo o cuanta de elementos materiales y humanos que se
requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la actividad en el
menor tiempo.
b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera
presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc.
m = Tiempo Normal. El valor ms probable de la duracin de la actividad,
basado en la experiencia personal del informador.
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duracin de la actividad (i; j), PERT
asume que Tij sigue una distribucin Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta
distribucin, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable
aleatoria Tij quedan definidas por:

En PERT se asume adems que la duracin de las actividades es independiente.

Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas
segn:
= Duracin esperada de la ruta
= Variacin de la duracin de la ruta
Determine la trayectoria crtica
La trayectoria crtica es determinada agregando los tiempos para las actividades
en cada secuencia y determinando la trayectoria ms larga del proyecto. La

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trayectoria crtica determina el tiempo total del calendario requerido para

proyecto. Si las actividades fuera de la trayectoria ctrica aceleran o retrasaron
tiempo (dentro de los lmites), entonces el tiempo total de proyecto no vara,
cantidad del tiempo que una actividad no critica de la trayectoria sin alterar
duracin del proyecto se denomina como tiempo flojo.

el
el
la
la

Si la trayectoria crtica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser

provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

ES, Principio temprano.

EF, principio tardo.
LS, terminacin temprana.
LF, terminacin tarda.

Se calculan estos tiempos usando la poca prevista para las actividades

relevantes. Los tiempos ms tempranos del comienzo y del final de cada actividad
son determinados trabajando adelante a travs de la red y determinando el tiempo
ms temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus
actividades del precursor. Los tiempos ms ltimos del comienzo y del final son los
tiempos ms ltimos que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el
proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revs a travs de la red. La
diferencia en el final ms ltimo y ms temprano de cada actividad es holgura de
esa actividad. La trayectoria crtica entonces es la trayectoria a travs de la red en
la cual ningunas de las actividades tienen holgura.
La variacin en el tiempo de la terminacin del proyecto puede ser calculada
sumando las variaciones en los tiempos de la terminacin de las actividades en la
trayectoria crtica. Dado esta variacin, una puede calcular la probabilidad que el
proyecto ser terminado por cierta fecha si se asume que una distribucin normal
de la probabilidad para la trayectoria crtica.
Sea CP la variable aleatoria asociada a la duracin total de las actividades de la
ruta crtica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crtica
encontrada a travs de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Lmite y concluir que CP se distribuye normalmente.

Puesto que la trayectoria crtica determina la fecha de la terminacin del proyecto,

el proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir
la poca para las actividades en la trayectoria crtica.

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USOS DE PERT
El PERT es una herramienta cuyo uso es la planificacin de proyectos, procesos y
montajes, mediante la determinacin del camino crtico de la planificacin,
seguimiento y control, permitiendo optimizar los tiempos de las tareas, a fin de
reducir el plazo total para cumplir con el proyecto o proceso previsto, para la
consecucin de una obra especfica o de un proceso industrial.
Tambin es utilizado para la confeccin de tcnicas y tcticas de logstica para la
distribucin de mercaderas y productos terminados o para la prestacin de
determinados servicios (transportes, etc.); sin embargo, se presenta como una
herramienta ideal para la planificacin econmicofinanciera y, por lo tanto, para la
optimizacin en el uso de los recursos.
En consecuencia, la utilizacin de PER en la administracin de recursos permite:
-

Optimizar el costo del proyecto / proceso (por va de la determinacin del

momento ms oportuno para realizar un desembolso, en funcin de la mejor
relacin costo beneficio, tomando en cuenta tanto los costos operativos
como los costos financieros.

Planificar adecuadamente, el requerimiento de recursos financieros para la

financiacin del proyecto.
Fijar de manera aproximada el momento requerido para los desembolsos,
en funcin de la afectacin del recurso a la tarea que permita mantener el
curso y la duracin del proyecto / proceso (productivo o comercial).

Reducir el tiempo entre la fecha de los desembolsos de los impuestos sobre

los bienes y servicios adquiridos (Impuestos al Valor Agregado, Ingresos
Brutos) y la utilizacin de los crditos emergentes de esos pagos para el
pago de los impuestos que gravan las ventas de la propia empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL PERT

Ventajas:
Planeacin de proyectos grandes: Un grfico PERT hace ms sencilla la
planeacin de proyectos grandes, lo que ayuda a los administradores a
identificar relaciones entre tareas y sus dependencias. Estas preguntas
involucran qu tanto tiempo se necesitar para completar una actividad, y qu
otras actividades deben ocurrir inmediatamente antes y despus de esta
actividad, para la culminacin efectiva de un proyecto. PERT es una buena
forma de hacer visibles estas relaciones en un diagrama.

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Camino crtico visible: El camino crtico incluye todas las actividades que no se
pueden retrasar sin afectar la fecha de terminacin del proyecto. PERT hace
visible el camino crtico. Todas las tareas que no estn en el camino crtico
pueden tener cierto tiempo de holgura sin afectar el tiempo de finalizacin del
proyecto. Cuando el administrador del proyecto debe retrasar una tarea para
darle ms tiempo a otra, la ruta crtica muestra claramente aquellas tareas que
no pueden ser aplazadas.
Desventajas:
Grficos complicados: Los grficos PERT pueden ser complicados y confusos
teniendo cientos o incluso miles de tareas y relaciones de dependencia. Esto
es especialmente cierto en proyectos muy grandes. Los diagramas PERT
pueden ser caros de desarrollar, actualizar y mantener.
inexactitudes en la prediccin: Los grficos PERT dependen de la habilidad
para predecir marcos de tiempo precisos para multitudes de tareas. Los
proyectos complicados que involucran muchas actividades y proveedores
pueden hacer esta prediccin difcil. Los eventos inesperados ocurren, y
algunas veces el tiempo necesario estimado original que se necesita para
pasos especficos puede ser inexacto. PERT funciona mejor en proyectos en
los que se puede confiar en la experiencia previa para hacer dichas
predicciones de forma precisa.

4. Metodologa GANTT: Qu es? Para qu se usa? Metodologa y

procedimiento y usos.
Diagrama de GANTT (Henry L. Gantt, 1917):
Es una herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total
determinado.
En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras
que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa,
dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se
muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la
fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin
estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden
realizar simultneamente.

18

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando

una flecha que desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos
importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se
haya completado la ms importante.
A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la
representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin
general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las
tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la
izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la
derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea.
Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de
la planificacin del proyecto.
Idealmente, un diagrama no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda
caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es
posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de
las tareas principales.

USOS DEL DIAGRAMA DE GANTT

En la administracin de proyectos y programas, se puede aplicar la tcnica del
Diagrama de Gantt para:

Exhibir una descripcin grafica de las actividades del proyecto

Planificar las actividades del proyecto
Determinar la trayectoria o ruta critica
Dar una base para programar cuando se deben realizar las distintas tareas
Asignar los recursos
Comunicar las actividades del proyecto
Coordinar y manejar las actividades del proyecto
Supervisar el progreso de las actividades del proyecto

Pasos para crear un diagrama de Gantt. Proceso

2. Determine y enumere las actividades / tareas requeridas. Por ejemplo,
usando el mtodo de lluvia de ideas o de mapas mentales.
3. Cree un bosquejo en borrador del Diagrama de Gantt. Puede haber
restriccin de recursos escasos para realizar todas las actividades al mismo

19

tiempo. Adems de esto, ciertas actividades pueden requerir que otras

actividades estn acabadas antes de poder iniciarse.
4. Determine las dependencias y programe las actividades. Compare con:
Diagrama Causa-Efecto.

Esto Asegura que cuando el Planteamiento tenga que ser cambiado, las
actividades continen siendo realizadas en el orden correcto.
Asegrese de que las actividades dependientes no comiencen hasta que
las actividades de las que dependen se hayan terminado.

Intente evitar aumentar la trayectoria o ruta crtica: la secuencia temporal

de tareas crticas desde el comienzo al final que toma el lapso ms largo
para terminarla. Es tambin el tiempo ms corto posible en que el
proyecto se puede acabar. Observe que la trayectoria crtica puede
cambiar de vez en cuando mientras que las actividades se pueden
terminar antes o despus de lo programado. Compare con: teora
Restrictiva.

No sobre comprometa recursos y permita alguna flexibilidad en el plazo

para los acontecimientos imprevistos. Pero las tareas crticas no pueden
tener ninguna holgura son parte de la trayectoria critica.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL DIAGRAMA DE GANTT

Ventajas:
Buena descripcin grfica. Tcnica comn. Fcil de entender.
Proyectos de pequeo y mediano tamao sin ms de aproximadamente 30
actividades.
Puede ser apoyado por un software especializado en el planeamiento de
proyectos para facilitar clculos complejos y las distintas y complejas
dependencias y para realizar anlisis.
Desventajas:
Los proyectos muy complejos se dificultan para poder ser expresados con
eficacia a travs de un diagrama de Gantt.

20

Los diagramas de Gantt representan solo la parte de apremios triples (tiempo,

costo y alcance) de los proyectos, porque se centran sobre todo en la gerencia
del cronograma establecido (tiempo).
Software. Aunque el software de administracin de proyectos puede mostrar
dependencias de los cronogramas como lneas entre las distintas actividades,
exhibir una gran cantidad de dependencias pueden dar lugar a un diagrama
confuso o ilegible. Se debe evitar usar rejillas (pesadas) en el software de
Gantt, pues distraen la intencin.
5. Diferencias entre las 3 metodologas.
PERT

Probabilstico.

Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual

solo se tienen datos estimativos.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los

tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica.

Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son

independientes, (una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica.

Considera tres estimativos de tiempos: el ms probable, tiempo optimista,

tiempo pesimista.
CPM

Determinstico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se

conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar

y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto,

se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa

cambiando la asignacin de recursos.

Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un

orden cronolgico y ofrece parmetros del momento oportuno del inicio de la
actividad.

Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,

segn la cantidad de recursos aplicados en la misma.
DIAGRAMA DE GANTT VERSUS PERT
Una diferencia principal entre los diagramas de Gantt y PERT es que Gantt es un
grfico de barras, mientras que el PERT es un diagrama de flujo. Ellos son
probablemente los cuadros de gestin de proyectos ms conocidos.

21

A diferencia del diagrama de Gantt, el programa de evaluacin y tcnica de

Revisin PERT, no tiene ningn calendario, as que no puede considerar
exactamente cundo deben ser realizadas las actividades. Por otra parte, las
dependencias entre las actividades en el PERT es el generalmente preferible. EL
PERT en realidad utiliza las estimulaciones mltiples de tiempo para cada
actividad para permitir la variacin en los tiempos de ejecucin de cada actividad.
Se asumen los tiempos de actividad para ser al azar, con la distribucin asumida
de la probabilidad. Estos tiempos son representados por lneas flechadas entre
nodos o crculos.

22

Cuadro Comparativo: Tcnicas de Gantt, CPM y PERT

Gantt
CPM
PERT
Definir el proyecto Definir el proyecto Definir el proyecto
y actividades
y actividades
y actividades

Pasos

Determinar las
relaciones entre
las actividades.

Determinar las
relaciones entre
las actividades.

Determinar las
relaciones entre
las actividades.

Conectar las
actividades.

Conectar las
actividades.

Conectar las
actividades.

Asignar tiempo
y/o costos
estimados a cada
actividad.

Asignar tiempo
y/o costos
estimados a cada
actividad.

Asignar tiempo
y/o costos
estimados a cada
actividad.

Calcular el tiempo
requerido para
completar las
actividades en
cada trayecto de
la red.

Calcular el tiempo
requerido para
completar las
actividades en
cada trayecto de
la red.

Calcular el tiempo
requerido para
completar las
actividades en
cada trayecto de
la red.

Emplear la red
para que sirva de
soporte al plan, el
programa, el
monitoreo y el
control del
proyecto.
Determinista
(basada en
duracin en
condiciones
normales)

Emplear la red
para que sirva de
soporte al plan, el
programa, el
monitoreo y el
control del
proyecto.
Probabilstica
(basada en: ms
larga, probable,
ms corta)

Chico

Medio-Grande

Medio-Grande

Requiere una
planificacin
mnima antes de
su construccin

Herramienta
valiosa en la
planeacin y
control de
proyectos

Herramienta
valiosa en la
planeacin y
control de
proyectos

Requiere una

Requiere una

Determinista
Estimacin de
duracin de
actividades
Tamao del
Proyecto

Ventajas

Su interpretacin
es sencilla
Bajo costo
Desventajas

La modificacin

23

Gantt
de tareas
requiere la
realizacin de un
nuevo grfico
Inadecuado para
efectuar clculos
Poco prctico
para proyectos
complejos

CPM
definicin precisa
de las actividades

PERT
definicin precisa
de las actividades

Deben conocerse
las relaciones de
dependencia que
existen entre
actividades

Deben conocerse
las relaciones de
dependencia que
existen entre
actividades

nfasis en las
nfasis en las
actividades
actividades
crticas pudiendo crticas pudiendo
descuidarse las
descuidarse las
no crticas
no crticas
ACTIVIDADES DEL PROYECTO
Elabore en Excel, dado el caso de estudio anterior, una tabla en la cual se
presenten las diversas actividades de este proyecto, asignando una letra a cada
actividad con sus estimaciones de tiempo utilice la metodologa CPM y asuma el
tiempo normal como el tiempo de la actividad y coloque tambin en esa tabla las
relaciones de precedencia correctas de acuerdo al enunciado del ejercicio.

24

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FUENTES CONSULTADAS
http://www.slideshare.net/javierhumaran/cpm-pert-y-gantt
http://www.monografias.com/trabajos24/pert-cpm/pert-cpm.shtml#ejemplo
http://www.pdcahome.com/diagrama-de-gantt/
http://es.kioskea.net/contents/580-diagrama-de-gantt
https://sites.google.com/site/clasescecyte/indice/realizar-toma-de-decisiones-enbase-al-desarrollo-de-aplicaciones/fortalezas-diagrama-de-gantt