ADMINISTRACIN ESTRATGICA

N
I
II
IV

Nombre Unidad
Cambio Organizacional
Planificacin estratgica
Tareas, Controles y Casos

Semana
7 al 12 de Mayo
25 al 30 de Junio

Porcentaje
35%
35%
30%

LINEAS DE ADMINISTRACION

A PARTIR DE ESTE SEMESTRE LA LNEA DE ADMINISTRACIN SE

HA DIVIDIDO EN DOS PARTES: ADMINISTRACIN ESPECIALIDAD Y
ADMINISTRACIN BSICA.

ADMINISTRACIN ESPECIALIDAD SE COMPONE DE:

Administracin estratgica.
Gestin de operaciones.
Creacin de empresas.

El trmino ESTRATEGIA es de origen griego. Estrategeia. Estrategos o el arte

del general en la guerra, procedente de la fusin de dos palabras: stratos
(ejrcito) y agein (conducir, guiar).
En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir
operaciones militares, habilidad para dirigir, aqu se confirma la referencia
sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de
derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinnimo de
rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la
direccin estratgica no slo en su acepcin de rivalidad para derrotar
oponentes sino tambin en funcin de brindar a las organizaciones una gua
para lograr un mximo de efectividad en la administracin de todos los
recursos en el cumplimento de la misin.
El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que indica que
no existe una definicin universalmente aceptada.

ESTRATEGIA "determinacin de objetivos y

planes a largo plazo, acciones a emprender y
asignacin de los recursos necesarios para
alcanzar lo propuesto". Alfred Dupont Chandler

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es el proceso de determinar cules son principales
objetivos de una organizacin y los criterios para la
adquisicin, uso y disposicin de recursos para el
cumplimiento de los objetivos.
Los objetivos en el proceso de la planificacin estratgica,
engloban misiones o propsitos, determinados previamente,
as como los objetivos especficos buscados por una
empresa
Deben estar alineados con la misin y visin de la empresa y
requiere la participacin conjunta de todos los integrantes de la
organizacin

ASPECTOS IMPORTANTES DE ESTRATEGIA

Cumple un papel determinante el concepto del
largo plazo.

Se debe tener en cuenta el cmo de la estrategia,

no solamente los resultados
Conocer que para alcanzar metas propuestas es
necesario adelantar ciertas acciones y se
necesitan recursos para ser adelantadas.

Quienes tienen la responsabilidad

organizaciones deben:

de

dirigir

las

Procurar adelantarse a los cambios futuros del entorno

Disear planes y estructuras flexibles que permitan a la

organizacin la adaptacin, la innovacin y enfrentar
cualquier situacin no prevista

TENDENCIAS QUE SE DAN AL INTERIOR Y

EXTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES QUE
HACEN QUE ESAS SEAN DINMICAS.

la empresa es un ente social

abierto y dinmico influenciado
por factores internos y externos

TENDENCIAS INTERNAS DE LA EMPRESA QUE

INDUCEN AL CAMBIO Y REPERCUTEN EN EL
COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

ANLISIS INTERNO:
Capacidades Internas
Cadena de Valor
Factores Crticos
Ventaja Competitiva
FORTALEZAS Y DEBILIDADES

TENDENCIAS EXTERNAS DEL ENTORNO QUE

INDUCEN CAMBIOS EN LAS EMPRESAS (POLTICO,
LEGAL, ECONMICO, SOCIAL, TECNOLGICO)

ANLISIS EXTERNO
Entorno Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico, Ambiental
Atractivo de la industria (Porter)
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

ENTORNO

SOCIAL

La accin de los diferentes gobiernos y administraciones

pblicas afecta a las condiciones competitivas de la
empresa por medio de la regulacin de los sectores
La regulacin del mercado laboral, la legislacin
mercantil, administrativa, poltica fiscal y tributaria
(impuestos).

Las condiciones del entorno econmico condicionan los

rendimientos actuales y futuros de las empresas
El crecimiento econmico implica un aumento de la
produccin de bienes y servicios de un determinado pas.
Cuanto mayor crecimiento econmico, mayor ser el
consumo y ms fcil ser incrementar las ventas.
Alivia la presin competitiva

tipos de inters Cuanto mayor sean ms caro le resultar a

las empresas financiar sus proyectos de inversin
La inflacin es, la tasa en que se incrementan los precios de
los productos y servicios. Cuanto mayor, es ms se devala
el dinero y reduce el consumo de las familias
tasas de desempleo, el dficit pblico, o la poltica fiscal y
tributaria, afectan sobre las posibilidades competitivas de
las empresas.

Las empresas se desenvuelven en el seno de la sociedad,

con todas sus caractersticas y sus procesos de cambio
Condiciones demogrficas:
Condicionan el desarrollo de los sectores y producen la
desaparicin o la marginalidad

Por ejemplo, el crecimiento de la esperanza de vida de la

poblacin, est propiciando nuevos sectores orientados a la
tercera edad.

Aspectos culturales:
Se relaciona con la cultura de la sociedad:
individualista, grupal, societaria o comunicativa.
Afectan las posibilidades de actuacin empresarial y la
aceptacin de los productos/servicios.
Aspectos sociolgicos: el papel que desempea la mujer, los
cambios de valores sociales, diferentes estilos de vida,
ecologismo constituyen fuentes de oportunidades para las
empresas

Evolucin acelerada las ltimas dcadas, modifican

constantemente las condiciones en las que compite la
empresa.
Suponen, la apertura de nuevas posibilidades para la
empresa, o peligro para aquellas que no sepan adaptarse

Elementos a evaluar:
a) Grado en que las nuevas tecnologas pueden:
Modificar el producto o servicio que la empresa ofrece
Afectar a los procesos de fabricacin

b) Velocidad de modificacin del ambiente tecnolgico

Amenaza de ingresos
Son aquellas empresas, no pertenecientes al sector, interesadas en
incorporarse. La entrada constituye una amenaza y el sector
estara interesado en evitar su ingreso
Barreras de Entrada
1) La imagen generada por la marca.
Una de las pocas formas de competir es reduciendo sus precios.
2) El historial de la empresa. Importante contar con una reputacin o un
prestigio demostrado a lo largo de los aos.
3) Patentes, licencias, Proteger los productos, frente a la imitacin.
4) Canales de distribucin.
1) La existencia de economas de escala.
3) Efecto experiencia o aprendizaje

Consiste en la posible competencia de empresas que ofrecen productos

que tratan de satisfacer las mismas o similares necesidades que los de la
empresa del sector.
Son productos diferentes o son elaborados a partir de tecnologas muy
diferentes.

La amenaza de los productos sustitutivos sobre el sector depende de

factores:
1) la diferencia de precio entre los productos sustitutivos, a menor precio
ms intensa ser la amenaza.
2) La propensin a cambiar por parte de los clientes y consumidores.
3) Desempeo. Forma en que satisface la misma necesidad. Si, a la
satisfaccin de la misma necesidad, los productos sustitutivos lo hacen
aportando ms utilidad o satisfacen

La rivalidad interna hace referencia a la competencia directa entre las empresas del
sector, es decir, las empresas que ofertan el mismo tipo de productos.
En unos sectores la competencia es muy intensa o 'beligerante en otros
'caballerosa' o 'poltica
El nmero y las diferencias de tamao de los competidores inciden sobre la
intensidad de la rivalidad interna.
Si existe una empresa lder junto a otras ms pequeas, las luchas se reducen

Poder que tiene la organizacin con relacin a sus proveedores y clientes

Cuando las empresas adquieren un volumen muy elevado de productos o
servicios del proveedor. La importancia que para el proveedor tiene dicho
cliente, es medido a travs de sus ventas totales. Por ejemplo Falabella
tiene un fuerte poder de negociacin con sus proveedores por esta razn.

El comprador siempre puede sustituir al proveedor habitual por otro.

VISIN/MISIN
ANLISIS INTERNO:
Capacidades Internas
Cadena de Valor
Factores Crticos
Ventaja Competitiva

ANLISIS EXTERNO
Entorno Poltico, Econmico, Social,
Tecnolgico, Ambiental
Atractivo de la industria (Porter)
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

OBJETIVOS ESTRATGICOS
EVALUACIN DE ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS

Eleccin de Estrategias
Estrategia Corporativa
Estr. Competitivas, Genricas, de Crecimiento, Matrices de Portfolio

Estrategias de Negocios
Estrategias Funcionales

PLAN ESTRATGICO
Emprendimiento II

Control
de Gestin
Profesor:
Juan Eduardo
Rivas Becerra

RECONOCE EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL COMO

HERRAMIENTA PARA IMPLEMENTAR Y ADMINISTRAR UN
PROGRAMA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

PREMISAS DEL CAMBIO

Estamos convencidos de la necesidad del
cambio?
Si no estamos absolutamente convencidos
entonces NO cambiemos.
Los malos resultados traen un proceso de
cambio sin conviccin (Excepto cuando las cosas
estn tan mal que cualquier cosa que hagamos
lograra algo)

PREMISAS DEL CAMBIO

El diagnstico organizacional es
fundamental para poder elegir la
estrategia de cambio.

REGLAS DEL CAMBIO

Las personas:
Se comportan de acuerdo a sus intereses, mostrando
los hechos segn los conocen.
Actan para alcanzar las necesidades que consideran
convenientes.
Buscan satisfaces sus necesidades obteniendo
recompensas y evitando los castigos.
No se comportan lgicamente sino psicolgicamente.

CAUSAS DEL CAMBIO

Niveles de Cambio
Mejoramiento
drstico y sistmico

Mejoras leves y
aisladas

CAMBIO PROGRESIVO
BUSCA MEJORAR ALGO ESPECIFICO
Mejorar la calidad de la atencin al cliente
Reducir el nmero de errores en los procesos
Mejorar los procesos internos
Desarrollar determinados valores de la cultura
organizacional.

CAMBIO PROGRESIVO
En este tipo de cambio es necesario trabajar con el
personal involucrado.
El modelo ms conocido es el de los crculos de
calidad.
Es muy til acompaar este cambio con programas
de capacitacin.

CAMBIO SISTEMICO
Se busca un cambio fundamental en la organizacin.
Afecta la cultura organizacional en forma importante
Horizontalizar la Organizacin.
Instaurar una toma de decisiones descentralizada cuando
antes era muy centralizada.

CAMBIO SISTEMICO
Este tipo de cambio se suele planificar en la alta gerencia con
poca o nula participacin del personal operativo, ya que por
lo general ellos estarn en contra del cambio.
Es usual que este tipo de cambios traiga como consecuencias
reduccin y reemplazo de parte importante del personal.

LIDERAZGO DEL CAMBIO

Todo cambio necesita de facilitadores.

El lder cumple las funciones de:

Transmitir la visin.
Motivar a las personas.
Retroalimentar sobre el performance.
Dar cohesin y sentido de pertenencia al grupo.

LIDERAZGO DEL CAMBIO

LIDERAZGO GANADOR

Comprometerse con resultados ambiciosos.

Establecer sistemas de recompensa.
Pensar en funcin de sistemas.
Reconocer las tensiones entre la visin, las metas
empresariales y la cultura.
Correr riesgos bien pensados y sentidos.
Pensar estratgicamente
Ser visionario.
Se preocupa por hacer fluir la informacin.

MODALIDADES DEL CAMBIO

CAMBIO Y TRANSICION

MODELOS DEL PROCESO DEL CAMBIO

EL CAMBIO
Kurt Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas
que mantienen el comportamiento de un sistema estable.
Dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas:
Fuerzas Impulsoras
Las que ayudan a que se efecte el cambio
Fuerzas Restrictivas
Las que se resiste a que el cambio se produzca fuerzas que desean
mantener el status quo.

CAUSAS DEL CAMBIO (Kurt Lewin)

Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de
comportamiento se mantienen y se logra, un equilibrio casi
estacionario.
Para modificarlo se puede incrementar las fuerzas que propician el
cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas
tcticas.
Etapas del Cambio

Descongelar valores antiguos

Cambiar
Recongelar estos nuevos valores.

ETAPAS DEL CAMBIO (Kurt Lewin)

Descongelar: crear conciencia de la necesidad de cambiar y de eliminar o

reducir cualquier resistencia al cambio. Consiste en hacer tan evidente la
necesidad del cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten

Cambio: Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa

se fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los
interioricen.

Congelamiento: Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que

se ha operado el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de
comportamiento para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva
situacin sea permanente.

MODELO DE 3 PASOS O
CAMPO DE FUERZAS (Kurt Lewin)

MODELO DE 3 PASOS O
CAMPO DE FUERZAS (Kurt Lewin)

MODELO DE 3 PASOS O
CAMPO DE FUERZAS (Kurt Lewin)
Actividades

EL CAMBIO PLANIFICADO

EL CAMBIO PLANIFICADO

DIAGNOSTICO

RESISTENCIA AL CAMBIO

El crecimiento es la fuente de
problemas, no la solucin ni la
eliminacin de los problemas.

BARRERAS PARA EL CAMBIO

1. Pobre motivacin.

2. Interferencia de las tareas.

3. Baja retroalimentacin.
4. Castigo.

RAZONES DE RESISTENCIA AL CAMBIO

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Miedo a lo desconocido.
Pobre informacin.
Miedo a perder seguridad.
Falta de razones para cambiar.
Miedo a perder poder.
Pocos recursos.
Falta de tiempo.

ESTRATEGIAS FRENTE A LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Hacer un diagnstico
Disear un nuevo segmento del Plan
Ejecutar el Plan

La rapidez de reaccin es importante

Mtodo
Educacin y
comunicacin
Participacin e
involucramiento

Facilitacin y
soporte

Negociacin y
acuerdos

Manipulacin

Usar cuando...
Ventajas
Desventajas
Personas con pobre
Reduce la
Puede consumir
informacin
ambigedad
mucho tiempo
Las personas
tienen informacin Ayuda a construir
Puede consumir
importante o poder
compromiso
mucho tiempo
para resistirse
Hay deseo de
Se ajusta
Puede consumir
cambiar pero las
directamente a las tiempo y puede ser
dificultades
necesidades
costoso
interfieren
Una persona o
Puede ser costosa;
Ayuda a sobrellevar
grupo debe perder
otros pueden
una fuerte
algo para lograr el
querer "tratos"
resistencia
cambio
similares
Otros mtodos no
funcionan o son
muy caros

Cuando la
Coercin implcita y
velocidad es
explcita
importante y hay un
agente de poder

Puede crear futuros

Puede ser rpido y
problemas a causa
barato
de la manipulacin
Rpido, y quita
fuerza a la
resistencia

Es peligroso por
que la gente se
puede poner furiosa