contact center

2 cliente sa outubro/2007 - www.clientesa.com.br

SUMÁRIO

4 HISTÓRIA
Uma empresa que surgiu para o cliente

6 ESTRATÉGIA
Uma empresa aberta, para o cliente!

8 NEGÓCIOS
Gestão completa do negócio

10 RECURSOS HUMANOS
A valorização do profissional como
estratégia de crescimento

Atendimento, do jeito que o cliente quer!

CALLCENTER 11

Fornecedores e clientes? Não, parceiros!

PARCERIAS 12

PALAVRA DO PRESIDENTE
Maioridade aos quinze
14

Diretores Fotografia Web Service Jornalista Responsável

Vilnor Grube Manoel Nascimento e Divulgação Rafael Galvão (web designer) Vilnor Grube (MTB. 14.463)
editor@clientesa.com.br fotografia@clientesa.com.br Felipe Torres (assistente)
Solange Teles Ricardo Cantini (tecnologia) Fale com a Cliente S.A.
solange@clientesa.com.br Administração Rua Ezequiel Freire, 35 cj. 64
Solange Teles Regional Paraná CEP 02034-000 – São Paulo/SP
Editor Assistente Valdeci Carneiro (Gerente Regional) Tel.: (11) 6972-2340/3634/3635
Vides Júnior Comercial/Marketing Tel.: (41) 3015-4740 /
vides.junior@clientesa.com.br Danilo Krochmalnik (diretor) (41) 8818-8061 Visite nosso portal
danilo.kroch@clientesa.com.br www.clientesa.com.br
Redação Alberto Kohn (gerente Nacional) ClienteSA CONFERENCE www.callcenter.inf.br
Natiê Amaral, Nathália Braga, Alba alberto@clientesa.com.br Joana Grube
Cardoso e Vera Moraes (revisora) Fábio Gandini (representante) joana@grube.com.br A Grube Editorial não se responsabi-
redacao@clientesa.com.br fabio.gandini@clientesa.com.br liza pelos artigos assinados e permite
Eliane Rocha (assistente Gestor TVip a reprodução dos textos publicados,
Diagramação Comercial) Jonas Grube desde que com expressa autorização
Beto Ferreira Jr. Jonas@grube.com.br e condicionada à menção da fonte.

outubro/2007 - www.clientesa.com.br cliente sa 3

 contact center
HISTÓRIA

Uma empresa que surgiu para o cliente

Com uma história de desenvolvimento e investimentos constantes, a CSU mostra que,
no negócio de cartões de crédito, integrar todos os processos resulta em liderança

Q
uando ingressou na
Credicard como analista
de sistemas ainda jo
vem, o estudante do
curso de administração
de empresas da Getúlio Vargas, Mar-
“ Existe um
reconhecimento
geral do mercado
cos Ribeiro Leite, logo demonstrou que
gostava de desafios. E, nos dez anos
por nossa capacidade
seguintes, foi promovido todos os de negócios e por
anos, chegando à vice-presidência de
finanças aos 28 anos, o mais jovem a nossa próspera
ocupar o cargo. E foi ali que ele perce-
beu que os bancos estavam fora do
carteira de
mercado de emissão de cartões de clientes
crédito, pois apenas a Credicard, a
Amex, o Bradesco, o Banco do Brasil e
o Banco Nacional o negócio???. Todos
os demais apenas vendiam cartões com
”
Wanderval Alencar,
diretor executivo da CSU

bandeira Credicard ou Amex. Era uma

situação típica brasileira, pois em outros
países os bancos eram sempre donos
do negócio de cartão de crédito.
Havia no País uma série de barrei-
ras tecnológicas e de know-how para a
administração e processamento de car-
tões de crédito. Isso desestimulava os
bancos, pois o processo completo exi-
gia altos investimentos, longos prazos
para a integração de todos os proces-
sos necessários e, para a implantação
dos projetos demandados, uma escala
mínima necessária. “Havia a necessida-
de de uma empresa com uma solução
que processasse e fornecesse a inteli-
gência dos processos, abrindo a caixa
preta do negócio, e esta foi à proposta
da CardSystem”, conta Wanderval
Alencar, diretor executivo da CSU.
Ribeiro entendeu que havia uma
grande oportunidade no mercado de
cartões de crédito no Brasil, e que ele
poderia montar uma estrutura que
resolvesse todos os problemas vincu-
lados às limitações e barreiras tecno-
lógicas enfrentadas pelos bancos e fi-
nanceiras, fornecendo a eles uma so-
lução completa para a gestão de todos
os programas de administração de
cartões. Para viabilizar esta oportuni-
dade, Marcos identificou na UPSI o
parceiro ideal para a construção de
uma aliança estratégica, pois a empre-
sa tinha adquirido o mais moderno
software de processamento de cartões
existente na época – o Cardpack –, e
havia customizado a tecnologia para o
mercado nacional. Mas o software es-
tava praticamente sem uso, porque
não oferecia uma solução completa
que resolvesse a totalidade das barrei-
ras que os bancos enfrentavam ao lan-
çar o seu cartão de crédito.
A parceria gerou a CardSystem
UPSI, constituída com um capital mo-
desto de R$ 200 mil e três funcioná-
rios. Isso para competir em um mer-
cado dominado por gigantes nacionais
e internacionais, que detinham imen-

LINHA DO TEMPO LINHA DO TEMPO LINHA DO TEMPO

1992 1996 1997
Surge a CSU com sua primeira unidade A maioria dos grandes bancos já traba- torna-se a primeira no mundo a processar as
de negócios, a CardSystem lhava com a CSU três bandeiras: Visa, MasterCard e American
Express e cria a estrutura de Business Units

4 cliente sa outubro/2007 - www.clientesa.com.br

so poderio financeiro. Criando um mo-
delo full service que atendia às neces-
sidades do ciclo de administração e
processamento de cartões e cobria
toda a demanda operacional (proces-
samento de crédito, prevenção à frau-
de, emissão e gravação de cartões,
processamento de dados, desenvolvi-
mento de sistemas, controle contábil
e operacional, atendimento, relacio-
namento e cobrança), a CSU deixava
para o cliente apenas a gestão de
marketing e financeira do negócio.
“Quando surgimos no cenário do-
minado pelas grandes financeiras, fi-
camos à frente de todas as outras
empresas de relacionamento e cria-
mos um modelo que hoje é referên-
cia do setor. E, desde o começo, nos-
so foco está em agregar qualidade e
inteligência ao negócio, apoiados por
capacidade tecnológica e com a inte-
ligência de discutir junto ao cliente sua
estratégia, porque no setor de car-
tões, a estratégia surge do brainstorm
e da pró-atividade em oferecer solu-
ções para o seu perfil de negócios,
sempre agregando valor e inteligên-
cia no processo”, defende Alencar.
Com mais agilidade, custos meno-
res e uma adaptação rápida ao negó-
OS ÚLTIMOS SETE ANOS DA EMPRESA
APRESENTARAM CRESCIMENTO ININTERRUPTO
Fonte: Dados fornecidos pela empresa
LINHA DO TEMPO
1998
promove sua primeira grande reestru-
turação de capital e incorpora a UPSI
outubro/2007 - www.clientesa.com.br
cio do cliente, a CSU conseguiu, em
1992, lançar mais programas que em
toda a história dos cartões de crédito
e fez com que o número de emissores
de cartões se multiplicasse em uma
velocidade sem precedentes. “Um ban-
co levaria, em média, quatro ou cinco
anos para implementar uma operação,
sem qualquer apoio tecnológico no
processamento, investiria cerca de
US$ 20 milhões em tecnologia que logo
ficaria ultrapassada e não teria o know-
how de administração de cartão de
crédito necessário para lançar seus
programas”, esclarece Alencar.
Cinco anos depois, a CSU já era
uma das grandes administradoras de
cartão de crédito no Brasil, reconhe-
cida pelo alto padrão de tecnologia,
altos padrões de qualidade e
confiabilidade e a independência de
instituições financeiras. Aliás, sua in-
dependência de bandeiras é tanta que
ela foi à primeira operadora do mun-
do a processar cartões da American
Express, Visa e MasterCard. “Existe
um reconhecimento geral do merca-
do por nossa capacidade de negócios
e por nossa próspera carteira de cli-
entes. A maioria dos bancos que de-
seja iniciar um novo produto ou ser-
LINHA DO TEMPO
2006
torna-se a maior processadora de cartões
do mercado e inicia a abertura de capital
viço de grande massa acaba nos con-
sultando. Existe uma procura natural
dos clientes, mas também temos
equipes que vasculham diversos se-
tores do varejo”, conta Alencar.
No sexto ano, a CSU CardSystem
promoveu a primeira grande rees-
truturação de capital da companhia,
incorporando a UPSI e trazendo os fun-
dos de investimentos de Private Equity,
o que reorganizou o controle acionário
em torno de Marcos Ribeiro Leite. No
primeiro semestre de 1997 criou a
estrutura de Business Units, com o
objetivo de diversificar o negócio da
companhia sem perder foco em suas
atividades. “A estratégia, nesse caso,
foi diversificar as áreas onde já tínha-
mos domínio tecnológico, como o
callcenter e a Credit&Risk, o que sig-
nificou uma grande expansão nos ne-
gócios da companhia, e foi fundamen-
tal para a garantia de escala que o
grupo auferiu, fortalecendo-se para um
ambiente mercadológico de alta
competitividade”, lembra Alencar.
Em 2006 já era a maior adminis-
tradora de cartões de crédito do Brasil
e a única com verdadeira independên-
cia, o que culminou com a abertura de
capital, IPO (Initial Public Offering),
sendo a primeira empresa de cartões
de crédito com capital aberto no mer-
cado. E, em 2007, recém-concluída a
operação de IPO, mostrou um novo
vigor ao adaptar-se e superar o mer-
cado de callcenter, que juntamente às
dificuldades de implantação do Proje-
to Caixa Econômica Federal, debilita-
va os resultados globais da CSU. Mas,
superado o esforço, a empresa bateu
recordes de vendas nas áreas de Car-
tão de Crédito e elevou os patamares
de base de clientes a níveis sem pre-
cedentes na história da empresa. Este
mês, a empresa comemora 15 anos de
atividades e serviços prestados e a im-
pressionante marca de 15 milhões de
cartões de crédito processados.
LINHA DO TEMPO
2007
comemora 15 anos e a marca de 15 mi-
lhões de cartões processados
cliente sa 5
 contact center
ESTRATÉGIA
Uma empresa aberta, para o cliente!
Abertura de capital permitiu à empresa otimizar seus processos, além de facilitar
a captação de investimentos e a elaboração de uma atividade mais acentuada
“
Sentimos a
necessidade de
recursos mais
significativos do
ponto de vista de
sustentação de
crescimento
”
Ricardo Leite, diretor de relações
com investidores da CSU
Q
uando, em abril de 2006,
a CSU decidiu disponibi-
lizar seu capital para o
mercado deações, inte-
grando o mercado de
companhias abertas, estava dando
seu maior salto até então, e abria
um novo capítulo na história da
empresa. Foi um marco insti-
tucional à medida que uma empre-
sa centrada apenas em determina-
das indústrias passa a ter acesso a
uma condição de maior visibilida-
de e maior presença nesse amplo
mercado.
6 cliente sa
Com a decisão, a empresa come-
çou a desenvolver novos planos de
governança corporativa, porque a
abertura de mercado representava
um degrau acentuado de crescimen-
to e exigia uma mudança significa-
tiva nos processos de governança.
“Para a CSU, esse não foi um obstá-
culo grande, pois a companhia já de-
tinha, há nove anos, a condição de
investidores minoritários dentro de
sua base de capital. Também detí-
nhamos todos os aspectos caracte-
rísticos das requisições de uma com-
panhia aberta, como vendas inde-
pendentes, conselho de administra-
ção, auditorias independentes com
empresas reconhecidas, elaborações
de demonstração financeira através
de web casting, e vários elementos
que têm uma significância em
governança que, para a companhia,
foram processos relativamente cal-
mos”, explica Ricardo Leite, diretor
de relações com investidores da
CSU. Leite, que já está na empresa
há nove anos, auxiliou no processo
de abertura de capital e auxiliou na
preparação dos processos internos,
administrativos e jurídicos, de modo
a promover a oferta daorganização.
A partir de então, com mais con-
dições de visibilidade e acesso a re-
cursos de capital para fazer frente aos
planos de investimento, a empresa
permitiu-se a elaboração e o desen-
volvimento de uma atividade mais
acentuada, com prestação de infor-
mações e disposição de dados mais
qualitativos. “Atuando em um seg-
mento que apresenta perspectivas de
crescimento acelerado, sentimos a
necessidade de recursos mais signi-
ficativos do ponto de vista de susten-
tação de crescimento. Podemos, in-
clusive, aproveitar para integrar qual-
quer nova oportunidade de negócio
que esteja surgindo paralelamente.
Nesse contexto, a abertura do capi-
tal da empresa é mais do que rele-
vante e confere à mesma uma ima-
gem ainda melhor do que a que se
tinha na visão de negócios”.
“ Eu atendo o cliente
do meu cliente, e tenho
de fazê-lo com perfeição,
porque ele não sabe que
eu existo
”
outubro/2007 - www.clientesa.com.br
“ Crescemos ano após
ano, e isso só acontece
porque sabemos realizar
todo o processo de
prestação de serviços e
relacionamento
O executivo explica que o grande
diferencial da empresa está no cará-
ter de independência na composição
” independência financeira de
do capital acionista. “Nossos principais
concorrentes têm grandes financeiras
como integrantes de capital. E, para
uma empresa que pretende ter como
novos clientes também as instituições
financeiras ou empresas de varejo
com produtos financeiros, nossa inde-
pendência de bandeiras é uma vanta-
gem estratégica e competitiva extre-
mamente relevante e valorizada no
mercado. Para o cliente, essa condi-
ção de definição do parceiro estraté-
gico para a realização do seu meio de
pagamento é uma variável extrema-
mente importante”, define.
CRESCIMENTO ACELERADO
Já no primeiro semestre deste
ano, a CardSystem alcançou a mar-
ca de 14,2 milhões de cartões cadas-
trados em sua base, representando
um acréscimo de 41% na compara-
ção com o primeiro semestre de
NÚMERO DE CARTÕES ADMINISTRADOS
NA BASE NO FINAL DE JUNHO (MILHÕES)
Fonte: Dados fornecidos pela empresa
outubro/2007 - www.clientesa.com.br
CAPITAL ABERTO
OTIMIZA PROCESSOS
A abertura de capital da CSU, em 2006,
permitiu à empresa otimizar seus pro-
cessos e alcançar um índice de cresci-
mento nunca antes experimentado pela
empresa, diferenciando-se no merca-
do por meio de diversos aspectos.
instituições
processos de excelência em
governança corporativa
maior visibilidade diante do
mercado e dos concorrentes
prestação de informações
e disposição de dados mais
qualitativos
mais facilidade na captação de
recursos para novas estratégias
desenvolvimento e integração
de novas tecnologias
constante reavaliação do
relacionamento com o cliente
2006. O índice é o maior valor ab-
soluto já processado nos 15 anos da
companhia, que acaba de concluir
cinco novos negócios para a adminis-
tração e processamento de meios de
pagamento: Carrefour, Nossa Caixa,
Banrisul, além de uma instituição
financeira e uma rede de varejo.
A receita gerada pelos novos ne-
gócios, somada às ações de gestão
“ A abertura do capital
é mais do que relevante
e confere à empresa uma
imagem melhor do que a
que se tinha do ponto de
vista de negócios
”
financeira implementadas, permitiu
à CSU alcançar o break even (ponto
de equilíbrio onde se igualam recei-
tas e despesas), ainda no terceiro
semestre do ano. “E, em maio, pas-
samos a integrar o IBrX, índice de
preços que mede o retorno de uma
carteira teórica composta por cem
ações selecionadas entre as mais
negociadas na Bovespa em termos
de número de negócios e volume fi-
nanceiro”, comemora Leite.
“E tudo isso acontece porque nos-
so cliente é o nosso patrão. Eu aten-
do o cliente dele, e tenho de fazê-lo
com perfeição, porque ele não sabe
que eu existo. Qualquer alteração no
comportamento das relações com o
cliente deve ser reportada imediata-
mente ao nosso cliente. Por exemplo,
se um cliente da Nossa Caixa não for
bem atendido pelo callcenter, acabará
indo tirar satisfações na agência, cau-
sando uma bola de neve que chega-
rá, certamente, ao nível da alta ge-
rência. Então, mais do que excelên-
cia, temos esse espírito de prestação
de serviços”, define Leite, e explica
que, quando um cliente quer um
novo produto ou serviço que impacte
em processos, a disponibilidade da
empresa é total, e quase sempre, an-
tecipa-se às necessidades do mesmo.
“Somos uma empresa que cresce ano
após ano, e isso só acontece porque
sabemos realizar todo o processo de
prestação de serviços e relaciona-
mento”.
Com bons sistemas de adaptação
e integração, e toda a inteligência
necessária para a customização das
soluções de processamento de car-
tões, a CSU busca um posicionamento
estratégico diferenciado no mercado,
aproveitando-se da condição de cres-
cimento acelerado que experimenta.
cliente sa 7
 contact center
NEGÓCIOS
Gestão completa do negócio
A integração de todos os processos de administração de cartões de crédito
permitiu à empresa ampliar seus negócios
Q
uando a CSU percebeu
que havia alcançado a
excelência no conheci-
mento completo dos
processos de cartão de
crédito (que envolve concessão, au-
torização, processamento, fatu-
ramento, atendimento, operação e
cobrança), identificou a oportunida-
de de prestar alguns serviços
operacionais para outros segmentos,
além de cartões. Foi quando houve
a abertura das Unidades de Negóci-
os TeleSystem e Credit&Risk, e a ne-
cessidade de padronização do aten-
dimento de acordo com a filosofia da
empresa. “E com o amadurecimen-
to dessas unidades, percebemos
que, para fazer um atendimento
“ O cliente da CSU pode ter
certeza de que sua base de
dados não será compartilhada
com outras empresas nem
usada em beneficio próprio
”
Anacristina Lugli, diretora de operações
CardSystem e MarketSystem
8 cliente sa
mais adequado, não bastava só ter
a qualidade e a excelência, mas pes-
soas qualificadas e especializadas,
que já fossem do mercado, o que
buscamos prontamente”, conta Ana-
cristina Lugli, diretora de operações
CardSystem e MarketSystem, em
atividade já há 14 anos na empresa.
Em 2006, a MarketSystem foi in-
corporada também como Unidade de
Negócios. “Essa gama de unidades
tem negócios que se complementam,
dando ao cliente a oportunidade de
ampliar seus negócios sem contratar
outra empresa e agilizando e facilitan-
do o processo de implantação, pois
temos todas as interfaces ope-
racionais necessárias e plataformas
tecnológicas altamente desenvolvi-
das, já que temos grandes parceiros
neste setor”, defende Anacristina.
A tecnologia de ponta, com de-
senvolvimento focado em cartões de
crédito, por exemplo, apresenta pro-
dutos customizados pela CSU e ofe-
rece independência às soluções. “O
VisionPlus que utilizamos no proces-
samento de cartões, é altamente cus-
tomizado para o mercado brasileiro e
seus clientes. Por outro lado, na área
da callcenter temos desenvolvimento
de tecnologias focadas em cada negó-
cio, como BI, tratamento de mailing,
front-end e uma série de outras. Se o
cliente não tem seu próprio sistema de
central de atendimento, podemos
desenvolvê-lo totalmente para ele”,
expõe Anacris.
Como explica a executiva, algu-
mas empresas têm uma formatação
de preços e produtos muito rigorosa,
que não permite a opção de escolha
ao cliente. “Já a maleabilidade tec-
nológica e negocial da CSU permite
que a organização tenha várias op-
ções de precificação, o que facilita
para clientes de menor porte, desde
que obedeçam a um mínimo de re-
quisitos para o tamanho da operação,
e resulta em ganho de escala para os
maiores. Outro diferencial é que o
cliente da CSU pode ter certeza de
que sua base de dados não será com-
partilhada com outras empresas nem
usada em beneficio próprio”.
A segurança também acaba sen-
do um dos grandes diferenciais da
empresa, que tem seu CPD principal
em Belo Horizonte (MG), onde fica a
inteligência do negócio e a gerência de
segurança, que são responsáveis por
toda a segurança dos processos, des-
de a geração de senhas, controle da
gravação de cartão, criptografia, im-
pressão, processamento etc. “Tam-
bém, entre outras áreas operacionais,
temos uma área de Prevenção a Frau-
outubro/2007 - www.clientesa.com.br
 des, que acompanha a movimentação
VISÃO ANTECIPADA DO NEGÓCIO dos clientes à partir de uma série de

C alertas sistêmicos e entra em conta-

om o surgimento dos cartões private as redes varejistas, e essa relação preo-
labels (cartões de crédito exclusivos cupava ambas as partes pela extensão do to em caso de transações suspeitas,
de redes varejistas) e sua rápida satura- seu banco de clientes”, conta Ricardo Lei- visando reduzir essas violações. Gra-
ção no mercado, os clientes começaram a te, diretor executivo da empresa.
ças a isso, temos hoje um dos melhor
perder a fidelidade aos cartões, e surgi- Outro exemplo estratégico é o desen-
índice de prevenção de fraudes do
ram os cartões híbridos (cartões de crédi- volvimento de soluções para transações via
celular. “Se meu cliente me pedir um pro-
mercado, comemora Anacristina.
to com a marca do varejista e uma ban-
deira) que concedem benefícios na rede duto que viabilize seus negócios via celular,
varejista e podem ser usados em qualquer nós já temos essa solução. Como temos os PAPO ABERTO COM O CLIENTE
loja, pois têm a bandeira da financeira. grandes players ao nosso lado, temos uma O trabalho desenvolvido na área
“Nós já havíamos desenvolvido esse grande visão de mercado. Nos antecipamos de Gestão de Negócios, que acom-
conceito e estávamos preparados para ele. porque, na hora que o mercado decide com- panha o cliente da CSU desde a im-
Havia uma batalha entre as bandeiras e prar, nós já estamos prontos”, define Leite. plantação do seu produto até o
acompanhamento do dia-a-dia, é
outro grande diferencial da CSU.
ANO A ANO, UMA EMPRESA QUE TEM CONQUISTADO “Outras empresas têm modelo de
PRÊMIOS E FORTALECENDO SUA ESTRATÉGIA gestão, mas não tão amplo. Hoje, o
gestor que atende nosso cliente,
ANO PRÊMIOS
conhece seu negócio de ponta a pon-
1995 MARKETING BEST ta e responde por toda a operação.
1996 TOP DE MARKETING Se o cliente está insatisfeito com o
MARKETING BEST trabalho prestado em qualquer área
1997 TOP DE MARKETING da CSU, ele tem acesso imediato ao
MARKETING BEST gestor, que tomará as providências
1998 TOP DE MARKETING (2) junto as áreas internas visando re-
solver a questão com qualidade e
MARKETING BEST
brevidade”, define Anacristina.
1999 TOP DE MARKETING Assim, atentos às necessidades e
MARKETING BEST expectativas do cliente e à operação
TOP DE INTERNET como um todo, a empresa cria uma
2000 TOP DE MARKETING proximidade com o cliente que per-
MARKETING BEST DA DÉCADA DE 90 mite ampliar seus negócios e fide-
MARKETING BEST DO SÉCULO 20 lizar o cliente. “Nossa preocupação
HOMEM DE MARKETING DE SÃO PAULO (MARCOS RIBEIRO LEITE) nos faz acompanhar os índices de
HOMEM DE MARKETING DO BRASIL (MARCOS RIBEIRO LEITE) satisfação do cliente, resultados
apresentados pela CSU e trabalhar-
2001 PRÊMIO ABEMD DE MARKETING DIRETO
mos constantemente para sua
2002 MARKETING BEST
melhoria”, defende a executiva.
EMPREENDEDOR DO ANO ERNST & YOUNG (MARCOS RIBEIRO LEITE) Para isso, a empresa realiza um
2003 TOP DE MARKETING trabalho mensal que é o Painel de
MARKETING BEST Bordo, onde os gestores vão até o
2004 TOP DE MARKETING cliente e mostram todos os indicado-
MARKETING BEST res de qualidade do mês, indicam
PRÊMIO ABEMD DE MARKETING DIRETO oportunidade de crescimento, ativa-
ção ou melhoria no produto. “E em
2005 TOP DE MARKETING
outubro lançamos o Painel de Ofer-
MARKETING BEST
tas, onde o gestor do cliente avalia
MARKETING BEST DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
os produtos já desenvolvidos pela
2006 TOP DE MARKETING CSU e ofertam aos clientes que ain-
MARKETING BEST da não os utilizam. Por sermos uma
MARKETING BEST DE RESPONSABILIDADE SOCIAL processadora, nosso sistema é mui-
2007 TOP DE MARKETING to evoluído, e a partir desse mês o
PRÊMIO PADRÃO DE QUALIDADE EM CONTACT CENTER – cliente tem a oferta de produtos sem
MELHOR OPERAÇÃO DE VENDAS ATIVAS (CONSUMIDOR MODERNO) custos de investimento ou desenvol-
TOTAL DE PREMIAÇÃO EM TOP DE MARKETING: 11 PRÊMIOS
vimento, pagando apenas os custos
TOTAL DE PREMIAÇÃO EM MARKETING BEST: 12 PRÊMIOS de produção”, afirma.

outubro/2007 - www.clientesa.com.br cliente sa 9

 contact center
RECURSOS HUMANOS

A valorização do profissional
como estratégia de crescimento
Explorar as potencialidades do colaborador e traçar
planos de carreira são parte integrante dos processos
humanos da empresa

A
tuante em um setor em
que a grande maioria dos
atendentes e agentes de
relacionamento é formada
por jovens em seu primei-
ro emprego, a CSU preza em desen-
volver as potencialidades de cada um
de seus funcionários, identificando as-
sim os talentos que se destacam em
sua atividade. O funcionário admitido
passa por um processo de treinamen-
to com duração de 45 dias, onde de-
senvolve as aptidões necessárias para
o cumprimento da função. “Essa
volatilidade é uma característica do
mercado global de atendimento”, es-
clarece Salvador Provenzano, diretor
de serviços corporativos da CSU.
A empresa tem áreas de treinamen-
to e desenvolvimento voltada aos pro-
cessos operacionais da TeleSystem, re-
presentada pelo callcenter, e para o lado
administrativo, com um treinamento
mais focado em gestão e plano de car-
reira interna. Com cerca de 8 mil pes-
soas trabalhando na TeleSystem, e mais
mercado, com 25%. Em uma área crí-
tica em relacionamento com clientes,
que é a de administração de cartões,
o baixo turn over faz parte da história
da companhia”, esclarece o executivo.
Um elemento chave para o su-
cesso das operações é a integração
e relação entre recursos humanos e
tecnologia. “Nós conseguimos man-
ter um grupo coeso, de alto know-
how em capacidade de atendimen-
to ao cliente na área de cartões, pois
temos um grupo de gestão de clien-
tes e um grupo de desenvolvimento
de sistemas que fornecem a qualida-
“ Em uma área crítica
em relacionamento com
clientes, que é a de
de, a capacidade de crescimento e a
visão de negócios da nossa ativida- administração de
de”, comemora Provenzano.
cartões, o baixo turn
FAZENDO JUS AO MÉRITO over faz parte da
Para motivar suas equipes, a CSU
história da companhia
conta com a estratégia da merito-
cracia, onde os talentos potenciais
recebem o reconhecimento pelo seu
trabalho. “Em uma empresa de cres-
cimento acelerado como a nossa, a
Salvador Provenzano,
diretor de serviços corporativos da CSU

com duração de três anos, onde pes-

1500 no corporativo, esse imenso con-
tingente é formado por jovens com ida-
de média de 25 anos, cujas potencia-
lidades são exploradas para que se
desenvolva uma capacitação cada vez
mais concernente ao mercado. “Eles
são constantemente motivados por
premiações e por uma remuneração
competitiva”, lembra Provenzano.
A empresa mantém uma recicla-
gem na operação que identifica e man-
tém os profissionais mais capazes, le-
vando em consideração, inclusive, as
modificações ocasionadas pelo cliente,
pois cada um tem um produto diferen-
ciado e demanda um tipo de treina-
mento. “Mas, na CardSystem, o nos-
so turn over é bem abaixo da média de
condição de estabelecer carreira den-
tro da companhia é um grande in-
centivador para nossos profissionais,
pois nós valorizamos ao máximo o
aproveitamento das pessoas em sua
capacidade”, explica Provenzano.
Assim, o colaborador que apre-
sentar uma boa performance e uma
perspectiva de iniciativa aplicável
tem mais condições de estabelecer
carreira. “Além disso, os talentos são
referenciados junto à diretoria, e
passam a receber uma tutela de
seus superiores, de modo a maxi-
mizar suas potencialidades”.
O grupo de executivo também é
motivado através do programa Stop
Option, instituído em maio deste ano
”
soas ligadas à diretoria e alta gerência
são elegidos à condição do exercício de
uma determinada quantidade de ações
da empresa, a uma faixa fixa de preço,
de modo a linearizar os interesses dos
acionistas junto às metas dos executi-
vos. “Dessa forma, quanto maior a
perspectiva de valorização das ações na
bolsa, maior o comprometimento do
executivo”, explana Provenzano. Cerca
de 20 executivos receberam a indica-
ção nesta primeira fase, o que serve
para vincular a indicação inicial ao cum-
primento das metas individuais, ou
seja, a pessoa recebe a indicação de
que, se atingir seus objetivos, terá con-
firmada a outorga de compra e venda
das ações características do programa.

10 cliente sa outubro/2007 - www.clientesa.com.br

CALLCENTER
Atendimento, do jeito que o cliente quer!
A diferencial do relacionamento com clientes fez surgir uma unidade especializada,
que aposta no know-how e na integração tecnológica para atrair parceiros
Q
uando foi convidado a in-
tegrar o corpo executivo
da CSU, Décio Burd as-
sumiu o desafio de atra-
ir e conquistar institui-
ções financeiras, o que não foi difí-
cil, já que a empresa havia mostra-
do ao mercado um modelo de ne-
gócio de sucesso. Em 1997, foi um
dos responsáveis pela implantação
da TeleSystem, pois as centrais de
atendimento aos portadores de car-
tões de crédito eram administradas
pela CardSystem. “Acontece que
havia toda uma prestação fullfilment
do cartão de crédito, que incluía um
sofisticado serviço de atendimento
a clientes, que nos trouxe uma
grande especialização. Por analo-
gia, nós também realizávamos ser-
viços de crédito, cobrança e pre-
venção a fraude. Este conceito de
saber operar centrais de alta com-
plexidade fez com que nascesse
uma divisão que pudesse atuar
também em outros segmentos,
além do financeiro. A TeleSystem e
Credit&Risk já surgiram com know-
how no negócio”, conta o executi-
vo que, após uma breve saída para
gerenciar alguns projetos próprios,
voltou em maio de 2005 como di-
retor financeiro, e depois assumiu
como CEO da TeleSystem e
Credit&Risk.
Atualmente, a unidade de negó-
cios tem 9300 pessoas que se de-
dicam ao relacionamento com cli-
entes, em 32 operações diferentes,
com sites em Porto Alegre,
Curitiba, Santo André, Alphaville,
Rio de Janeiro e São Paulo. “A
TeleSystem e a Credit&Risk conhe-
cem o DNA do atendimento e cre-
dito/cobrança e tem condições de
agregar um processo de grande
qualidade, aportando uma
tecnologia altamente customizada,
outubro/2007 - www.clientesa.com.br
e muito know-how nesses 15 anos,
o que nos dá um grande diferenci-
al competitivo. Conseguimos fazer
o reposicionamento e apresentar
um trabalho mais rentável às ações
do cliente. Então quando se fala em
prevenção a fraudes, programas de
fidelização, auditoria de vendas,
ativação de cartões, venda de car-
tões, nós temos muito onde contri-
“ Fazemos uma
operação de
atendimento onde
podemos agregar
valor a todos os
produtos oferecidos
pelas unidades de
negócios
”
Décio Burd, CEO da TeleSystem e Credit&Risk
buir com o negócio do cliente”, des-
taca Burd.
A execução de um bom atendi-
mento está em resolver o proble-
ma do cliente na primeira chama-
da, segundo Burd. “Temos consci-
ência de que estamos tratando com
o principal patrimônio do nosso cli-
ente, que é a base de clientes dele,
e, por isso, trabalhamos da forma
que ele deseja. 75% das solicita-
ções feitas na central sua solução
está na primeira tela do atendi-
mento, explana Burd.
O poder de adaptação às neces-
sidades do cliente na TeleSystem
também é um grande diferencial.
“Afinal, como detemos todo tipo de
soluções e trabalhamos com um
grande número de plataformas,
aproveitando toda tecnologia que o
mercado oferece, podemos nos
adaptar rapidamente a qualquer
uma das necessidades do cliente.
Trabalhamos com Avaya, Aspect,
Siemens, Open Vox, Oracle, SQL,
Cognus, HP, Compaq, IBM, GMK,
Intervoice, entre muitos outros. O
cliente não tem que se adaptar a
tecnologia, e, sim, a tecnologia a
ele”, defende Burd.
A independência a CSU acaba
fazendo diferença também na
TeleSystem e Credit&Risk. “Mante-
mos um diferencial competitivo,
onde todos nossos esforços estão
voltados ao cliente. Fazemos uma
operação de atendimento onde po-
demos agregar valor a todos os pro-
dutos oferecidos pelas unidades de
negócios. Algumas operações são
100% gravadas. Não é uma simples
alocação de mão de obra especializa-
da ou de gestão de processos. Nós
também contribuímos na interpreta-
ção dos resultados e temos uma pró-
atividade voltada à rentabilidade do
negócio”, finaliza Burd.
cliente sa 11
 contact center
PARCERIAS
Fornecedores e clientes? Não, parceiros!
Quatro unidades se completam para formar um pool de soluções que exige muito
mais do que simples fornecedores, e atrai muito mais do que simples clientes
S
e um case de sucesso pode
ser aplicado à CSU, é do
HSBC, pois é um cliente
que usa serviços das qua-
tro unidades de negócios
da empresa. O banco tornou-se clien-
te da CSU quando ainda carregava a
bandeira do Bamerindus, em 1995, e
implantou um produto chamado con-
ta-cartão. Era uma plataforma anteri-
or ao Vision Plus, atualmente utiliza-
do, mas que elevou o banco de cartões
do banco a seis milhões de unidades,
contando com a unidade Losango.
Quando a empresa migrou para o
Vision Plus, que é uma plataforma
mais atualizada e customizada, o
HSBC começou a demandar outros
negócios com as outras unidades. Pri-
meiro, contratou o sistema de fideli-
dade pela MarketSystem, depois trou-
xe outras centrais de atendimento,
como de ativo, de vendas de cartões
e seguros, entre outras, agregando
produtos do banco independentes do
cartão para a CSU prestar o serviço.
Depois, contratou o serviço de cobran-
ça, fechando o rol de produtos.
“É um cliente que, ano após ano, fi-
cou cada vez mais fiel ao grupo, man-
tendo uma estrutura cada mais enxuta
no banco, e trazendo para a CSU seus
serviços ao cliente”, comemora
Anacristina, diretora de operações da
MarketSystem e CardSystem. Em de-
terminado momento, o HSBC optou por
internalizar a central de atendimento,
numa decisão que obedecia a uma es-
tratégia mundial, mas dois anos depois
voltou à parceria com a CSU, pois as
condições de crescimento e atualização
tecnológica demandavam muitos inves-
timentos. “Enquanto que nós, como
empresa altamente especializada, cres-
cemos em processos, tecnologia, esca-
la, serviços mais baratos, e consegui-
mos algumas negociações competiti-
vas, devido ao peso dos vários clientes
que temos”, explica Anacris.
12 cliente sa
“ Diferencial elevou
a competitividade da
Nossa Caixa, permitindo
que a base de cartões
alcançasse, em menos
de quatro anos, a marca
de 1,5 milhões de
cartões de crédito
Jorge Luiz Ávila da Silva,
diretor de produtos da Nossa Caixa
ABRINDO O LEQUE
Outra parceria forte, que teve iní-
cio em agosto de 2003, foi com o ban-
co Nossa Caixa. A contratação para o
processamento de cartões de crédito
e múltiplos veio por meio de licitação.
A prestação do serviço, no padrão full
service, engloba todas as etapas do
processo, desde o embossamento
(gravação de dados) dos cartões, pas-
sando pela autorização das transações
e o atendimento aos clientes, até emis-
são das faturas e a cobrança dos cli-
entes em atraso. “A parceria permitiu
a ampliação do leque de produtos do
banco, como o lançamento de cartões
para pessoas físicas, em novembro
daquele ano. Desde então, a CSU não
mediu esforços para atender nossas
demandas por novos produtos e ser-
viços, com destaque para a implanta-
ção dos cartões empresarial, múltiplo
e Platinum, o programa de recompen-
sas, o parcelado emissor, o transfer
card e o pagamento de contas no car-
tão”, conta Jorge Luiz Ávila da Silva,
diretor de produtos da Nossa Caixa.
Esse diferencial elevou a compe-
titividade da Nossa Caixa, permitindo
que a base de cartões alcançasse, em
menos de quatro anos de operação,
a marca de 1,5 milhões de cartões de
crédito, além de trazer mais agilida-
de e transparência à prestação de in-
formações ao Banco Central. “Tam-
bém foi fundamental para nos ade-
quarmos aos padrões contábeis inter-
nacionais e às exigências legais para
participarmos do Novo Mercado da
Bovespa”, defende Ávila. “Acredito
que, nos próximos anos, a nossa par-
ceria se fortalecerá e, conseqüente-
mente, consolidará ainda mais a po-
sição de ambas as empresas no mer-
cado, criando uma série de novas
” oportunidades de negócios”, acredita.
APOIADA PELOS MELHORES
Parceria mais antiga vem com os
Correios e a CardSystem, que propor-
ciona à CSU o oferecimento de soluções
completas aos seus clientes. “Nós, dos
Correios, temos um papel fundamen-
tal na sua cadeia produtiva: a entrega
das faturas e dos cartões bancários no
menor prazo possível, o que fazemos
com sucesso desde 1992, mantendo
um relacionamento que tem contribu-
ído muito para as soluções ofertadas ao
mercado financeiro”, explica José
Renilson de Faria, gerente de contas es-
peciais dos Correios em Minas Gerais.
Renilson explica que é imprescindí-
vel que os Correios mantenham um
ciclo de preparação e entrega das fatu-
ras e cartões bancários em tempo re-
corde, para que todas as expectativas
outubro/2007 - www.clientesa.com.br
 PERFIL DAS UNIDADES
CSU CardSystem – Administração completa
de meios eletrônicos de pagamento. A em-
presa trouxe o que há de mais avançado em
tecnologia para o Brasil e viabilizou aos ban-
cos a emissão de seus próprios cartões, sen-
do pioneira no modelo full service. Foi tam-
bém a primeira empresa nacional a utilizar
tecnologia para agregar mais funções ao tra-
dicional cartão de crédito, possibilitando o
uso para débito e financiamento em até 90
dias. Na lista de clientes estão grandes con-
glomerados financeiros, e também compa-
nhias dos segmentos de telecom, varejo,
hotelaria e TVs por assinatura.
CSU TeleSystem – especializada na pres-
tação de serviços de Contact Center,
Televendas e Help Desk, a unidade de negó-
cios faz uma abordagem consultiva do clien-
te potencial para diagnosticar as necessida-
des e estruturar um planejamento de ativi-
do cliente final sejam satisfeitas. “Tan-
to os Correios quanto a CSU Cardsys-
tem têm a consciência de que a nossa
atuação deve considerar o foco no cli-
ente do cliente. Nesse sentido, é de fun-
damental importância criar melhorias
contínuas neste processo para garan-
tir agilidade no tratamento das deman-
das. Recentemente, investimos em má-
quinas automatizadas, visando maior
agilidade no tratamento e entrega des-
sas faturas aos clientes finais. Esse fato
contribui hoje para o tratamento de
aproximadamente 34.000.000 (trinta e
quatro milhões) de objetos/ano, que
são produzidos pela CSU e entregues
pelos Correios”, conclui Renilson.
Há pouco tempo, outro vínculo que
se estreitou foi com a Aspect, que for-
neceu a solução Aspect Campaign
Optimizer 7.0, implementada pela
Corsidian. Baseado no conceito de
“best time to call”, a ferramenta utili-
za uma patente de algoritmos capaz
de armazenar um histórico de ligações
e tentativas realizadas num determi-
nado período. “Estas informações são
usadas para definir o melhor número
e o horário mais adequado para en-
contrar o cliente”, diz o diretor geral
da Aspect Software no Brasil,
Alessandro Damásio.
A unidade Credit&Risk já adotava
as soluções da Aspect em discadores
outubro/2007 - www.clientesa.com.br
dades. A implementação dos projetos prevê:
fornecimento de recursos de hardware e
software, consultoria especializada, análise e de-
senvolvimento, instalação e manutenção, trei-
namento e homologação final. Para avaliar a
qualidade dos serviços prestados, é realizado
um mapeamento com mais de 300 indicadores
de qualidade, além de pesquisas de satisfação
e benchmark. Na carteira de clientes estão ban-
cos, financeiras, empresas de varejo e telecom.
CSU Credit&Risk – especializada em gestão
do ciclo de crédito e cobrança. Oferece solu-
ções sob medida para maximizar resultados
por meio de processos e módulos avançados
de gerenciamento de carteira de clientes. Re-
aliza avaliação comportamental dos devedo-
res, com base em modelos estatísticos, para
pré-qualificação de novos clientes. Capacita-
da para suportar todos os processos e ativi-
dades para prover operações de análise e apro-
preditivos. A empresa conta com mais
de 500 posições Aspect e, com o “best
time to call”, o número de tentativas
de chamadas é reduzido, mas eleva o
número de sucessos realizados por
hora, seja em vendas ou em cobran-
ças, e ainda reduz o custo com teleco-
municações. “A expectativa é que os
“ Visão estratégica
de longo prazo e no foco
contínuo em tecnologias
e serviços suportam
as necessidades de
crescimento
”
Vinicius Franklin, gerente de vendas da IBM
Brasil em Minas Gerais
vação de créditos, atua ainda com serviços
de help desk de autorizações, prevenção e
detecção de fraudes, além de dispor equi-
pe de investigação de campo e acompa-
nhamento na repressão aos fraudadores.
CSU MarketSystem – Oferece soluções in-
tegradas de marketing de relacionamento e
fidelização, buscando tornar o relacionamen-
to empresa-cliente mais rentável e duradou-
ro. Os programas elaborados pela empresa
são baseados em uma metodologia rigorosa
que abrange: mapeamento do mercado, di-
agnóstico seguido de planejamento, análise
contínua do banco de dados, conhecimento
do cliente, identificação de riscos e oportu-
nidades estratégicas, fulfillment e gestão
mercadológica e operacional. Atua nos mais
variados segmentos como o de bancos/fi-
nanceiras, de telecomunicações, varejo, tu-
rismo e bens de consumo.
resultados melhorem significativamen-
te, uma vez que o atendente passa a
trabalhar com maior assertividade em
suas ligações e, conseqüentemente,
maior produtividade e efetividade”,
explica Damásio.
Já a parceria com a IBM vem das
soluções em hardware e software, em
especial o servidor System z9 Business
Class, que suporta todas as necessida-
des relacionadas ao processamento
das transações de administração de
meios eletrônicos de pagamento da
CardSystem. Adicionalmente, a CSU
possui um contrato com a Global Value
Solutions, uma subsidiária IBM, de ser-
viços de recuperação deste ambiente
para continuidade das operações em
caso de contingência.
Como expõe o gerente de vendas
da IBM Brasil em Minas Gerais, Vinicius
Franklin, o relacionamento da IBM com
a CSU tem se pautado pela visão es-
tratégica de longo prazo e no foco con-
tínuo em tecnologias e serviços que su-
portem as necessidades de crescimen-
to e inovação dos negócios. “É uma sa-
tisfação estarmos presentes nesta his-
tória de sucesso contínuo da CSU e
destacamos também nossa visão ex-
tremamente positiva sobre as pesso-
as/colaboradores da empresa, que de-
monstram competência e paixão por
seus objetivos”, defende Franklin.
cliente sa 13
 contact center
PALAVRA DO PRESIDENTE

Maioridade aos quinze

Reconhecida por sua trajetória de crescimento, a
empresa comemora 15 anos, com experiência de líder

A
história da CSU iniciou-se
em 1992, quando perce-
bemos que um modelo de
negócio inovador poderia
impulsionar o mercado
brasileiro de cartões de crédito. As-
sim, a partir de uma proposta de
prestação de serviços terceirizados
de processamento e administração
completa de cartões de crédito e
outros meios eletrônicos de paga-
mento é que fundamos a CSU
CardSystem.
O conceito inovador apresenta-
do pela CSU no início dos anos 90
tornou possível aos bancos a emis-
são de seus próprios cartões em
tempo recorde. A companhia trou-
xe inovação ao mercado brasileiro,
ao utilizar o modelo full service,
que consistia em processos como
a aprovação do crédito até a co-
brança, passando por emissão de
faturas, autorizações, atendimen-
to 24 horas e demais serviços. A
proposta de um ciclo completo de
tes, o que reafirmou nossas qualida-
des, consistência e alta performance
nos negócios. Durante esses anos, a
CSU CardSystem tem construído
parcerias duradouras com as mais
importantes empresas do Brasil
como HSBC, Nossa Caixa, Net, Ban-
co do Brasil, Carrefour, Tim, TVA,
Claro, entre tantas.
Reconhecida pelo mercado por
sua trajetória de crescimento,
acreditávamos que os desafios da
CSU poderiam ser maiores e que
estávamos preparados para uma
nova etapa de crescimento. Assim,
em 2006, a empresa mais uma vez
mostra sua solidez e abre capital
no Novo Mercado da Bovespa, ob-
tendo reconhecimento internacio-
nal e a confiança de todos os mer-
cados e investidores no futuro da
companhia.
Hoje, 15 anos depois e com mais
de 15 milhões de cartões de crédito
processados, a certeza de que
estamos no caminho certo se confir-

“Quinze anos
depois, e com mais de
15 milhões de cartões
de crédito processados,
a certeza de que
estamos no caminho
certo se confirma a
cada dia
”
Marcos Ribeiro Leite,
presidente da CSU
serviços viabilizou aos bancos o
lançamento, em apenas 90 dias,
de um cartão de crédito, débito ou
financiamento. Solução até então
impensável.
Para diversificar o negócio da
companhia, foram criadas inicial-
mente as unidades TeleSystem e
Credit&Risk, cuja estratégia foi di-
versificar as áreas onde a empre-
sa já tinha domínio tecnológico,
como por exemplo call center, que
era um negócio da CardSystem, e
assim foi com a Credit&Risk. Em
2005, incorporamos a Market-
System, que completa nosso mo-
delo full service, oferecendo solu-
ma a cada dia. Após uma década e
meia podemos dizer com satisfação
que somos atualmente a maior
processadora independente de car-
tões e meios eletrônicos de paga-
mento do País.
Comemoramos 15 anos acredi-
tando que nossa história de inova-
ção e de determinação nos levou
para uma trajetória de sucesso. Con-
tinuamos em busca de novas con-
quistas, sempre pensando no futu-
ro e conduzindo nossos negócios
com a experiência de quem é líder
no que faz.

ções em marketing de relaciona-

mento e fidelidade.
Os últimos anos foram marcados
pela conquista de renomados clien-

14 cliente sa outubro/2007 - www.clientesa.com.br

outubro/2007 - www.clientesa.com.br cliente sa 15