Diversidad y la innovacin en nuevos

equipos de desarrollo de producto

Abordar aspectos dinmicos con la simulacin
Instituto de Estudios de Diversidad en Ingeniera de la Universidad de Stuttgart,
Alemania, Pfaffenwaldring 9, D-70569 Stuttgart, Alemania

Varios estudios empricos investigar la correlacin entre la diversidad y la

innovacin en nuevos equipos de desarrollo de productos (equipos NPD). Sin
embargo, esos estudios muestran diversos y contradictorios resultados. La
diversidad puede ser un recurso que ayuda a fortalecer la capacidad de
innovacin de un equipo NPD. Por otra parte, la diversidad puede actuar como
un riesgo de que conduce a la disminucin de la cohesin del equipo y por lo
tanto obstruye la innovacin. Muchos otros factores influyen en la capacidad de
innovacin de un equipo NPD heterogneo.
En este artculo, vamos a discutir si y cmo la simulacin como mtodo
complementario a los estudios empricos puede ayudar a arrojar luz sobre los
efectos complejos y contradictorios de la diversidad en la capacidad de
innovacin de los equipos de NPD. Los modelos de simulacin pueden ayudar a
analizar el problema diversidad y su comportamiento dinmico, as como para
permitir la penetracin en las estructuras subyacentes bsicos. Por lo tanto, la
simulacin puede demostrar, en donde se necesitan ms datos empricos,
puede ayudar en el desarrollo y prueba nueva teora, y puede ayudar a las
organizaciones a obtener una mejor comprensin de los equipos de NPD
heterogneos e implementar soluciones prcticas. Vamos a mostrar un modelo
de dinmica de sistemas altamente agregada y simplificado para ilustrar la
simulacin tiene potencial como un mtodo complementario en el rea de
investigacin de la diversidad.

Introduccin

Para fortalecer su capacidad de innovacin y de este modo la competitividad,

las organizaciones suelen montar nuevos equipos de desarrollo de productos
(equipos NPD) compuestos por miembros inter-disciplinario y multi-funcionales
del equipo. El conocimiento combinado y las habilidades de los miembros del
equipo de diferentes orgenes funcionales y por lo tanto los miembros del
equipo con una variedad de mundos individuales de pensamiento, puntos de
vista y experiencias, se cree que aumenta la creatividad de un equipo y la
innovacin (Paulus 2000; Lovelace et al 2001;. Gebert et al., 2006).
Los miembros del equipo heterogneos tienen una mayor gama de
perspectivas y mundos de pensamiento, que, a travs de considerar una
variedad ms amplia de soluciones potenciales, pueden conducir a una mayor
capacidad de innovacin de un equipo homogneo puede lograr. Por lo tanto, el
aumento de la diversidad dentro de los equipos de NPD puede conducir a una

mayor capacidad de innovacin (Milliken y Martins 1996; Amabile, 1998;.

Gebert et al 2006).
Por otra parte, la diversidad de miembros del equipo NPD puede ser un riesgo
para la innovacin. Diferentes perspectivas y mundos de pensamiento de los
miembros del equipo de las diferentes reas funcionales pueden causar
barreras para la comunicacin dentro de un equipo y disminuir la cohesin del
equipo. Por lo tanto, la diversidad de los miembros del equipo puede
obstaculizar equipo de innovacin (Ancona y Caldwell 1992; Milliken y Martins
1996; Lovelace et al 2001;.. Gebert et al 2006).
Los estudios empricos muestran los resultados, que son aparentemente
contradiciendo en los efectos de la diversidad en los equipos de NPD en el
equipo de innovacin. Por lo tanto, se necesita ms investigacin en el rea de
la diversidad y la innovacin en equipos de NPD. Proponemos utilizar la
simulacin como mtodo de investigacin complementaria a los estudios
empricos. En este artculo vamos a mostrar, cmo la simulacin puede ayudar
a comprender las complejas interacciones y relaciones de la diversidad y la
innovacin.
En primer lugar, introducir los conceptos bsicos de la diversidad de fondo
funcional en equipos de NPD y los efectos positivos y negativos que puede
tener en la capacidad de innovacin del equipo. A continuacin, mostramos
cundo y cmo la simulacin puede ayudar a desarrollar y ampliar la teora y
para tener una mejor comprensin de las estructuras subyacentes de la
diversidad en los equipos. A continuacin, proponemos utilizar la simulacin
como un mtodo complementario para abordar el tema de la diversidad y de
sus aspectos dinmicos. Despus de elegir un mtodo de simulacin, se
muestra un modelo de Dinmica de Sistemas ejemplar, altamente agregada y
simplificado y sus resultados de la simulacin para ilustrar cmo un modelo de
simulacin puede integrar los diversos hallazgos empricos y ayudar a
comprender las estructuras bsicas de la problemtica de la diversidad.
Diversidad y la innovacin en nuevos equipos de desarrollo de producto

Diversidad y Efectos Diversidad

Diversidad en equipos describe la heterogeneidad o la variedad de los

individuos en equipos relativa a un nmero de diferentes dimensiones (Tilebein
y Stolarski 2.008). En los equipos de NPD, las dimensiones de diversidad
altamente relacionada con el trabajo incluyen el equipo y la tenencia de la
organizacin, formacin acadmica, y el fondo funcional de los miembros del
equipo (Pelled 1996). Diversidad funcional o intersectoriales funcionalidad se
refiere a las reas funcionales de una organizacin, de la que los miembros del
equipo se originan. Mayor diversidad funcional se cree que conduce a una
mejor toma de decisiones con respecto a la creatividad del equipo (Gebert et al
2006;. Akgn et al., 2008) y tiene un alto impacto en el proceso de la
creatividad del equipo (Milliken y Martins 1996; Pelled 1996; Gebert et al .
2006). Los datos empricos muestran resultados controvertidos sobre los
efectos de la diversidad sobre innovacin mencionado en los captulos

anteriores (Milliken y Martins 1996; Kreidler y Tilebein 2011). Para una revisin
detallada bibliografa sobre la diversidad en los equipos de NPD, consulte
Kreidler y Tilebein 2011.
Segn estudios empricos, numerosos factores moderan y median la
correlacin entre la diversidad y la innovacin, la gestin de equipos de
nomenclatura ejemplar, la actitud de los miembros del equipo hacia la
diversidad, y la motivacin de los miembros del equipo (Granovetter 1973;
Ancona y Caldwell 1992;. Gebert et al 2006). En lo que sigue, no tomamos en
cuenta cualquier otra influir mediadoras o moderadoras factores. Adems, slo
investigamos sobre los efectos de cross-funcionalidad en equipos de NPD, ya
que esta dimensin la diversidad es a menudo considerado en estudios
empricos (Kreidler y Tilebein 2011).
Diferentes estudios empricos proponen efectos contradictorios de la diversidad
funcional en la capacidad de innovacin en equipos de NPD. En general, dos
tendencias diferentes se pueden distinguir: Mientras que algunos estudios ven
la diversidad como un recurso que debe ser explotado, otros estudios sugieren
que la diversidad puede actuar como un riesgo que debe ser evitado (Milliken y
Martins, 1996; Van der Vegt y Bunderson 2005; Gebert et al. 2006; Cabrales et
al 2008)..
Por un lado, fondos educativos y funcionales ms amplias de los miembros del
equipo heterogneos conducen a una mayor variedad de modelos mentales y
por lo tanto un mayor conocimiento general que en un equipo homognea.
Esto puede conducir a un aumento de la gama de ideas, que fortalezcan la
capacidad de innovacin de un equipo (Milliken y Martins 1996; Amabile, 1998;
Van der Vegt y Bunderson 2005). A travs de sus diversos antecedentes
relativos a conocimientos, experiencia y pensaron mundos, los miembros del
equipo pueden recombinar ideas para producir soluciones nuevas e
innovadoras (Amabile, 1998). Por lo tanto, teniendo en cuenta los efectos
positivos de la diversidad, un equipo heterogneo puede elaborar ideas,
soluciones y productos que son mayores en nmero y ms creativos e
innovadores que un equipo homogneo puede lograr.
Por otro lado, a travs de los diferentes motivos de idioma, pueden surgir
barreras ms altas para la comunicacin. Categorizacin social y una tendencia
a formar subgrupos puede complicar el trabajo conjunto y la bsqueda de una
solucin comn (Gebert et al 2006;. Gibson y Gibbs 2006;. Cabrales et al
2008). La posibilidad de que surjan conflictos es mayor que en equipo
homogneo, especialmente los conflictos sobre el valor y el nivel de relacin,
que conducen a una cohesin de equipo disminuido (Jehn y Mannix 2001; Jehn
y Bezrukova 2004;. Gebert et al 2006). La diversidad puede obstruir la
comunicacin sinrgico, que es esencial para la innovacin. Utilizamos la
comunicacin sinrgica para describir el tipo de comunicacin, que es
necesario tener en cuenta y recombinar ideas a soluciones nuevas y tiles
(Gebert et al. 2006). Sin comunicacin sinrgica, un equipo no puede ser
innovador. Por lo tanto, en lugar de conducir a una innovacin superior, alta
diversidad puede disminuir la capacidad de innovacin de un equipo.

Hacer las correlaciones an ms complejo es el hecho de que algunos de estos

factores se someten a cambios dinmicos como interacciones del equipo
progresa con el tiempo. A travs del trabajo en conjunto, los modelos mentales
de los miembros del equipo asimilan y los efectos positivos y negativos de la
diversidad disminuyen con el tiempo (Perry-Smith y Shalley 2003). Factores
como la entrada y salida de los miembros del equipo, la socializacin de grupo,
y los marcos cambiantes aadir a los efectos dinmicos de trabajo en equipo.
Como la mayora de los estudios empricos en este campo son los estudios
transversales, por lo general no pueden capturar estos aspectos dinmicos de
la diversidad en los equipos y no pueden ayudar a comprender, cmo los
efectos cambian con el tiempo.

La simulacin como un mtodo complementario

Existentes estudios empricos no pueden capturar la imagen completa de los

efectos contradictorios de la diversidad y la innovacin y no pueden arrojar luz
sobre los efectos dinmicos de la creatividad. Simulacin, sin embargo, capaz
de integrar los diferentes hallazgo de los estudios empricos y tener en cuenta
los cambios dinmicos. Por lo tanto, proponemos considerar la simulacin como
un enfoque complementario para comprender mejor las complejas
interacciones de la materia y que conduce a una mejor comprensin de la
problema. La simulacin puede as ayudar a desarrollar y ampliar la teora en el
rea de investigacin y dar instrucciones para una futura investigacin
emprica.
Davis et al. 2007 proponen utilizar la simulacin en el campo de la estrategia y
de las organizaciones de los problemas, que no puede ser resuelto por estudios
empricos, que tienen efectos dinmicos, bucles de retroalimentacin, y
estructuras no lineales y abordar una tensin bsica o conflicto (Davis et al
2007;. Stolarski y Tilebein 2009). Problemas, con algn apoyo emprico, que
muestra una idea de las estructuras subyacentes, pero no detalla las
correlaciones exactas y las relaciones entre los diferentes factores que
influyen, pueden ser analizados con un modelo de simulacin. Existen algunos
datos empricos, que ayuda a ganar suficiente comprensin terica del
problema de construir un modelo de simulacin. Por otro lado, este tipo de
problemas con respaldo emprico limitado ofrecen la oportunidad de aceptar
una nueva visin y desarrollo de la teora a travs de la simulacin es posible
(Davis et al. 2007).
Los estudios empricos que aborden la diversidad y la innovacin en equipos
NPD proporcionan alguna visin general de la diversidad de efectos, pero no
revelan todas las interacciones, as como cambios dinmicos. Datos empricos
proporcionan una base slida, en la que un modelo de simulacin puede ser de
construccin. La diversidad en los equipos de NPD ha contradiciendo efectos
sobre la capacidad de innovacin de los equipos, lo que hemos discutido en
detalle en los captulos anteriores.
Sin embargo, los estudios empricos no pueden analizar los aspectos dinmicos
de la diversidad. La asimilacin de los modelos mentales, por ejemplo, hace

que los efectos positivos y negativos de la diversidad para cambiar con el

tiempo que un equipo trabaja en conjunto. Adems, los datos emprica muestra
alguna evidencia de que existe un comportamiento no lineal. Ejemplar de
nomenclatura Leenders et al. 2003, que muestran una relacin en forma de U
entre la comunicacin y el rendimiento creativo en equipos heterogneos NPD.
Aspectos dinmicos surgen a travs de la asimilacin de los modelos mentales
sobre el tiempo de trabajo en equipo, haciendo que los efectos iniciales del
cambio de la diversidad.
El mencionado de comportamientos no lineales, efectos dinmicos, y circuitos
de retroalimentacin hacen que sea difcil para investigar el problema con los
estudios transversales. Por lo tanto, la pregunta, cmo la diversidad afecta a la
capacidad de innovacin de los equipos de NPD califica para ser analizados con
un modelo de simulacin.
Davis et al. 2007 proporcionan una gua para la creacin y el uso de modelos
de simulacin en el campo de la estrategia y de las organizaciones. Esta hoja
de ruta conduce de una pregunta de investigacin a un modelo de simulacin y
la contribucin que puede aportar, en un rea de investigacin en el que la
simulacin no juega un papel importante
sin embargo (Davis et al 2007;. Stolarski y Tilebein 2009). El primer paso es
determinar una pregunta de investigacin y para identificar y analizar las
investigaciones pertinentes en relacin con la pregunta de investigacin.
Siguiendo siguiente es la eleccin de un mtodo de simulacin, que se ajusta a
la pregunta de investigacin y la creacin de un modelo de simulacin. Los
prximos pasos son la verificacin y validacin del modelo, as como la
experimentacin para desarrollar an ms la teora.
En este trabajo, queremos dar un primer paso en la direccin de la utilizacin
de la simulacin para la investigacin en las complejas interacciones de la
diversidad y la innovacin en equipos de NPD. A continuacin, mostraremos
una, Dinmica de Sistemas modelo ejemplar, altamente agregada y
simplificado para ilustrar la simulacin contribucin puede hacer en el campo
de los estudios de diversidad.

La eleccin de un enfoque de simulacin

En este captulo se muestra, por qu usamos un modelo de Dinmica de

Sistemas como una primera aproximacin para el problema de la diversidad.
Principalmente, modelado basado Agent ofrece un enfoque de simulacin
adecuada para el problema. Los miembros del equipo pueden ser modelados
como agentes interacten entre s por un conjunto de reglas (Schieritz y
Fresado 2003; Stolarski y Tilebein 2009).
Si bien el modelado basado Agente describe los miembros del equipo en un
nivel micro, Dinmica de Sistemas puede ayudar a modelar y analizar las
estructuras subyacentes de los equipos en un nivel macro. Dinmica de
Sistemas puede ayudar a modelar y simular las estructuras de los efectos de la
diversidad de la innovacin a nivel de equipo (Schieritz y Fresado 2003;

Stolarski y Tilebein 2009). Por lo tanto, se utiliza la Dinmica de Sistemas como

una primera aproximacin a un modelo altamente agregada, para mostrar las
ventajas, la simulacin tiene que ofrecer en el campo de los estudios de
diversidad en los equipos de NPD.
A continuacin, se muestra y se discute un modelo de Dinmica de Sistemas,
que integra las dos tendencias contradictorias, la diversidad como un recurso y
la diversidad como un riesgo para la innovacin, y los efectos de
retroalimentacin antes mencionados a travs de la asimilacin de los modelos
mentales miembros del equipo.

Modelo de simulacin de la diversidad y la innovacin

La Figura 1 muestra un modelo de dinmica de sistemas altamente agregada,

que captura los efectos bsicos y la dinmica de la diversidad de funciones
cruzadas en equipos de NPD muestran en datos empricos y tratados en los
captulos anteriores. Detalles y otra mediadora y factores moderadores o
efectos sobre los miembros individuales del equipo no se consideran en el
modelo.

Dado que es difcil medir la capacidad de innovacin de un equipo

directamente (. Leenders et al 2007), muchos estudios empricos se centran en
el nmero y la diversidad de ideas creadas, soluciones o productos dentro del
equipo (Paulus 2000; Lovelace et al., 2001; . Cabrales et al 2008; Stahl et al
2010;. Kreidler y Tilebein 2011). A travs de sus conocimientos y experiencia
ms amplios fondos, los miembros del equipo heterogneos pueden generar
potencialmente ms ideas tiles (Milliken y Martins 1996;. Gebert et al 2006).
As, el principal proceso de accin y flujo en el modelo representa un proceso
de generacin de la idea simplificada de equipos NPD como la creacin de
(potencialmente tiles) nuevas ideas. El primer paso es la creacin de ideas, lo
que conduce a una piscina de creado Ideas. Esas ideas entonces necesitan ser
aceptado dentro del equipo para ser recombinado con soluciones y resultados
(ideas aceptadas) tiles.

En el modelo actual, todas las ideas creadas son aceptados dentro del equipo
con el tiempo. Un descarte de ideas que no se acepta en el plazo de un cierto
tiempo no cambiara los resultados cualitativos de la modelo. El modelo no
considera cuntas de las ideas aceptadas en realidad estn implementado ni la
calidad y utilidad de las ideas.
Los valores Creado Ideas se define por la afluencia de creacin de ideas y la
salida de la aceptacin de las Ideas, con el valor inicial cero. Por lo tanto:

La aceptacin de las ideas depende de la cantidad de produccin de las ideas y

de la Comunicacin sinrgica. Cuanto mayor sea el nmero de ideas creadas
disponibles, cuanto mayor sea el nmero de ideas aceptadas. En el proceso de
aceptacin de las ideas, la comunicacin sinrgica representa el porcentaje de
las ideas que son aceptadas.
La diversidad inicial de los miembros del equipo est representado por la
diversidad social de los modelos mentales. Esta variable tiene efectos
controvertidos en el modelo: En primer lugar, un equipo de NPD con una mayor
diversidad de modelos mentales puede crear ms ideas, por lo que la
diversidad es un recurso para la innovacin dentro del equipo. A travs de un
mayor acervo de conocimientos, un equipo con alta diversidad puede generar
ideas que son ms diverso (Milliken y Martins 1996; Amabile, 1998; Van der
Vegt y Bunderson 2005). Por lo tanto, la creacin de variables de las Ideas en el
modelo se define como:

En segundo lugar, cuanto mayor es la diversidad de los modelos mentales,

menor es la comunicacin sinrgica (basado en Gebert 2,004; 2,006 Gebert et
al.). Comunicacin sinrgica sin embargo, es esencial para asegurar un debate
orientado a resultados sobre las distintas ideas creadas dentro de un equipo y
por lo tanto esenciales para aceptar las ideas y los consideran como
alternativas adecuadas. Cuanto mayor es la diversidad de los modelos
mentales, menor es la comunicacin sinrgica. Por lo tanto, definir la
comunicacin sinrgica en el modelo como:

DL (Diversidad Limit) representa la cantidad de diversidad de la cual la

comunicacin sinrgica ya no es posible. Sinrgica Comunicacin tiene un valor
entre cero (bajo) y una (alta) y representa el porcentaje de ideas creadas que
pueden ser aceptados por el equipo.
De ah la aceptacin de las ideas en el modelo es:

La Diversidad plazo de los modelos mentales se representa como una accin,

con el cambio de entrada de la diversidad y el valor inicial de ser Diversidad de
fondo funcional. El cambio de la diversidad se ve influenciada por la diversidad
inicial del fondo funcional, la diversidad de los modelos mentales, y la hora de
adaptarse a los modelos mentales (AT), que se pueden ajustar durante la
simulacin. A travs del trabajo en conjunto, la diversidad de un equipo de
modelos mentales disminuye. En el modelo, esto est representado por la
influencia de las ideas aceptadas sobre la tasa de cambio. Las ideas ms que
un equipo ha aceptado en el pasado, ms modelos mentales los miembros del
equipo asimilan. El factor tiempo para adaptarse a los modelos mentales (AT)
define qu tan rpido se produce este proceso.
Por lo tanto, el cambio de la Diversidad se define como:

El cambio de la diversidad de los modelos mentales influye en el proceso de

generacin de idea de equipo: La cantidad de ideas de nueva creacin dentro
de un equipo disminuye, mientras se mejora la comunicacin sinrgica. Los
efectos dinmicos en un equipo inicialmente heterognea asimilan a los
efectos de un equipo inicialmente homognea. Las barreras para trabajar
juntos disminuyen mientras que los beneficios potenciales de la disminucin de
la diversidad, as .:

Resultados de la simulacin

En este captulo, vamos a mostrar y discutir los resultados de la simulacin del

modelo de simulacin altamente agregada, muy simplificado se muestra en el
captulo anterior. Para un primer paso resultados cualitativos se muestran, lo
que es suficiente para mostrar comprensin de los procesos subyacentes
bsicos y estructuras.
Para la simulacin, definimos la Diversidad de fondo funcional dentro de una
gama de 1 y 100 con 100 siendo el lmite la Diversidad, el punto de la
diversidad de la cual la comunicacin sinrgico dentro de un equipo ya no es
posible y de la que un equipo no puede trabajar juntos en absoluto. Para la
simulacin, se comparan tres diferentes niveles de diversidad: alto (99),
medianas (50) y bajo (10), que representan una gran heterogeneidad, un
moderadamente diversa, y una composicin de equipo homogneo.
A continuacin, vamos a mostrar y discutir los resultados de la simulacin para
estos tres niveles diferentes de la diversidad. No definimos el plazo dentro de

la simulacin en detalle, con el tiempo inicial de ser el punto de partida de un

equipo de trabajo conjunto.
Los resultados de la simulacin para la Diversidad de modelos mentales son
consistentes con los datos empricos: Cuanto mayor sea la diversidad inicial del
fondo funcional, cuanto mayor sea la diversidad de modelos mentales (Milliken
y Martins, 1996). La Figura 2 muestra esto en el momento inicial. A travs del
tiempo de simulacin, los modelos mentales asimilan el uno al otro, lo cual es
coherente con los datos empricos as (Granovetter 1973; Perry-Smith y Shalley
2.003).
La diversidad de modelos mentales converge a cero, independientemente del
valor inicial. El modelo no tiene en cuenta, si los modelos mentales dentro de
un equipo muy diverso asimilar por completo o si siempre habr algn nivel de
la diversidad a la izquierda, no importa cunto tiempo un equipo heterogneo
trabaja en conjunto. Cuanto menor sea la diversidad inicial de los modelos
mentales, ms rpido se asimilan.

Como se mencion anteriormente, la diversidad de los modelos mentales tiene

dos efectos. En primer lugar, cuanto mayor sea la diversidad, las ms ideas de
un equipo pueden crear. Por lo tanto, los resultados de la simulacin de la
creacin de ideas son exactamente como los resultados que se muestran en la
figura2
Los Creado Las ideas son la integral de la creacin de ideas, menos la
aceptacin de las ideas y se muestran en la Figura 3. El valor inicial es cero, ya
que no hay ideas en el momento los miembros del equipo comienzan a trabajar
juntos. Un equipo heterogneo puede crear significativamente ms ideas que

un equipo homogneo. Sin embargo, despus de algn tiempo la cantidad de

ideas de nueva creacin se reduce a travs de la asimilacin de los modelos
mentales miembros del equipo. Este efecto ocurre en equipos heterogneos y
homogneos por igual, aunque la ms diversa con un equipo ms tiempo
puede crear nuevas ideas.

El segundo efecto de la asimilacin de los modelos mentales dentro de un

equipo tiene es en la comunicacin sinrgica. Figura 4 muestra los resultados
de la simulacin para sinrgica comunicacin, que estn en acuerdo con los
datos empricos (Gebert 2,004; 2,006 Gebert et al.): En primer lugar, la
comunicacin sinrgica de un equipo homogneo es ms alta que la de un
equipo heterogneo. A travs de la asimilacin de los modelos mentales
mientras se trabaja en conjunto, los aumentos sinrgicos de comunicacin en
los equipos, independientemente de la diversidad inicial. Sin embargo, en
equipos homogneos este efecto lleva menos tiempo que en equipos
heterogneos.

Figura 5 muestra los resultados de la simulacin de la aceptacin de las Ideas.

Los resultados muestran que, mientras un equipo homogneo puede aceptar
todas sus ideas creadas, la cantidad de ideas es nominal en comparacin con
la cantidad de ideas en ms equipos diversos.

Un equipo con la diversidad medio del fondo funcional tiene un considerable

mayor cantidad de ideas creadas, al mismo tiempo aceptar la mayor parte de
esas ideas. Un equipo altamente heterognea tiene la mayor cantidad de ideas
creadas, sino tambin las ms altas barreras para aceptarlos. Al comienzo de la
comunicacin sinrgica es tan baja que no hay o slo muy pocas ideas se
pueden aceptar en absoluto. Los miembros del equipo necesitan un tiempo
significativamente mayor de trabajar juntos antes de comenzar a comunicarse
de una manera que les permite aceptar las ideas creadas. Estos resultados de
la simulacin se ajustan los datos empricos, as (Perry-Smith y Shalley 2003;.
Gebert et al 2006).

Un equipo con la diversidad medio del fondo funcional tiene un considerable

mayor cantidad de ideas creadas, al mismo tiempo aceptar la mayor parte de
esas ideas. Un equipo altamente heterognea tiene la mayor cantidad de ideas
creadas, sino tambin las ms altas barreras para aceptarlos. Al comienzo de la
comunicacin sinrgica es tan baja que no hay o slo muy pocas ideas se
pueden aceptar en absoluto. Los miembros del equipo necesitan un tiempo
significativamente mayor de trabajar juntos antes de comenzar a comunicarse
de una manera que les permite aceptar las ideas creadas. Estos resultados de
la simulacin se ajustan los datos empricos, as (Perry-Smith y Shalley 2003;.
Gebert et al 2006).
Los resultados de la simulacin muestran que a principios de trabajar juntos,
un equipo heterogneo acepta slo algunas ideas, mientras que un equipo
homogneo produce Ideas rpido. Al final, sin embargo, el potencial creativo de
un equipo homogneo disminuye muy rpidamente, mientras que, despus de
superar los problemas iniciales, un equipo heterogneo tiene el potencial de
trabajo creativo en un lapso de tiempo ms largo.

Este efecto es causado por el bucle de refuerzo en el modelo de simulacin (+).

Las ideas ms aceptadas conducen a una menor diversidad de los modelos
mentales, lo que mejora la comunicacin sinrgica y por lo tanto una mejor
aceptacin de las ideas.
Durante un tiempo ms largo, un efecto diferente tiene lugar: La creacin de
ideas disminuye a travs de la asimilacin de los modelos mentales. Por lo
tanto, mientras se trabaja en conjunto, menos las ideas nuevas se crean en
equipos homogneos y heterogneos por igual. Cuanto mayor sea la diversidad
inicial del fondo funcional, ms tiempo que un equipo puede producir ideas. Los
datos empricos respalda este efecto (Perry-Smith y Shalley 2003).
En el modelo de simulacin, esto es causado por la segunda, equilibrio, bucle
de realimentacin (-). A travs del trabajo en conjunto, los miembros del
equipo producen menos ideas. Por lo tanto, menos ideas pueden ser aceptadas
a travs del tiempo, a pesar de los aumentos de comunicacin sinrgicos. Por
lo tanto, la cantidad de ideas aceptadas en un equipo se limita sobre time.03).
Los dos circuitos de retroalimentacin causados por la diversidad de los
modelos mentales dentro de un equipo, menos ideas y la comunicacin
superior sinrgica creados, equilibrar entre s a travs del tiempo.

Implicaciones prcticas.

Los resultados del modelo de simulacin pueden sacar conclusiones para las
primeras implicaciones prcticas. Mayor diversidad funcional en equipos NPD
conduce a un mayor potencial creativo, as como a las barreras ms altas para
acceder al potencial. Jobs, que necesitan resultados rpidos, o tareas rutinarias
requieren equipos que son ms homogneos.

Con el conocimiento, que los equipos con diversidad funcional tienen una alta
capacidad de innovacin potencialmente mayor, pero necesitan ms tiempo
para superar las barreras inicialmente altas de comunicacin, las
organizaciones son capaces de tomar medidas para explotar el potencial de los
equipos de NPD heterogneas totalmente. Especialmente tareas y problemas,
que necesitan un nmero considerable de nuevas ideas, soluciones, o
problemas, al igual que las primeras etapas de los procesos de innovacin, se
pueden beneficiar de equipos con alta diversidad de fondo funcional. El
conocimiento, para que esos equipos tienen grandes barreras para la
comunicacin, especialmente al principio, puede ayudar a las organizaciones
para contrarrestar esos problemas con mtodos como talleres de
comunicacin, o el uso de los moderadores y mediadores en equipos
heterogneos.

Resumen y Perspectivas

En este trabajo, hemos discutido un modelo de dinmica de sistemas, lo que

representa un proceso de generacin de la idea simplificada de un equipo de
NPD para mostrar, cmo la simulacin puede ser utilizado como un mtodo
complementario para los estudios empricos en el campo de la investigacin de
la diversidad. El modelo de simulacin incluye efectos aparentemente
contrarias de la diversidad del fondo funcional en equipos de NPD en el equipo
de innovacin, as como el cambio dinmico de esos efectos. El modelo integra
las dos tendencias principales de la heterogeneidad en los equipos de NPD, la
diversidad como un recurso y la diversidad como un riesgo para la capacidad
de innovacin y su comportamiento dinmico. Los resultados de la simulacin
del modelo ilustran cmo estos dos efectos interactan con el tiempo.
El modelo muestra, que la simulacin se puede utilizar como una alternativa,
enfoque complementario para investigar en la compleja dinmica de la
diversidad en los equipos de NPD y sus causalidades bsicos. La simulacin
como un mtodo complementario puede ayudar a integrar los resultados
empricos aparentemente polmicos de la diversidad en los equipos de NPD y
para comprender e ilustrar los efectos dinmicos. Por lo tanto, una mejor
comprensin y conocimiento de los efectos de la diversidad en los equipos de
NPD sobre innovacin equipos se pueden obtener.
Muchos otros factores influyen en el trabajo en equipo, que no tomamos en
cuenta en nuestro modelo. El siguiente paso ser analizar los efectos de esos
factores y su comportamiento dinmico de integrar los resultados en un
modelo ms sofisticado. Para ello, necesitaremos datos especficos y definida a
partir de estudios empricos, que cuantifica la diversidad y la innovacin en
equipos de NPD.
Este modelo de simulacin puede demostrar que, cuando se necesitan ms
estudios empricos y contribuir al desarrollo de nuevas teoras. Resultados de la
simulacin de diferentes escenarios pueden ayudar a la organizacin para
comprender mejor la composicin y los procesos de trabajo de los equipos de
NPD heterogneos y discutir implicaciones prcticas. Por ejemplo, las
diferentes etapas del proceso de innovacin o diferentes tareas requieren

diferentes estrategias. Necesitan equipos homogneos y heterogneos que se

asignar a las tareas adecuadas, para desarrollar todo su potencial y contribuir
al xito de una organizacin.

Referencias
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