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Es un
sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan
mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia
los objetivos y asignen las recompensas con base en dicho avance. La APO hace que
los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de
cascada por toda la organizacin. Como expone la figura debajo, los objetivos generales
de la organizacin se traducen en objetivos especficos para cada nivel subsiguiente
(divisin, departamento, individual). Como los gerentes de las unidades bajas participan
en el establecimiento de sus propias metas, la APO funciona de la base hacia arriba y
tambin de la cima hacia abajo. El resultado es una pirmide que liga los Objetivos de un
nivel con los del siguiente.
Caractersticas y ventajas
Algunas de las caractersticas y ventajas de APO importantes son:
Motivacin - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijacin de metas y el
fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfaccin laboral de
los empleados y el compromiso.
Una mejor comunicacin y coordinacin - comentarios e interacciones frecuentes entre
superiores y subordinados ayudan a mantener una relacin armoniosa dentro de la
organizacin y tambin para resolver problemas.
ganancia de 56% en la productividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel de
compromiso slo vieron un aumento de 6% en la productividad.
Cuando este enfoque no est configurado correctamente, acordado y gestionado por las
organizaciones, los empleados egocntricos pueden ser propensos a distorsionar los
resultados, representar falsamente la consecucin de los objetivos que se fijaron en un
corto plazo, de manera estrecha. En este caso, la gestin por objetivos sera
contraproducente.
El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la organizacin.
Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todava tiene su lugar en la
administracin moderna. La diferencia clave es que en lugar de objetivos de un proceso
en cascada, se discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados estn a menudo
involucrados en este proceso, que puede ser ventajoso.
Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "Por qu medir el rendimiento?
Diferentes propsitos requieren diferentes medidas "- es quizs el ms famoso aforismo
de la medicin del desempeo.
Argumentos en contra
La administracin por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards Deming,
quien argument que la falta de comprensin de los sistemas comnmente resulta en la
mala aplicacin de los objetivos.3Adems, Deming declar que el establecimiento de
objetivos de produccin animar a los recursos para cumplir con esos objetivos a travs
de cualquier medio necesario, que por lo general se traduce en mala calidad.4
El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los directivos a abandonar los
objetivos a favor del liderazgo porque sinti que un lder con una comprensin de los
sistemas era ms probable que orientara a los trabajadores a una solucin apropiada que
el incentivo de un objetivo. Deming tambin seal que Drucker advirti a los gerentes
que se requiere una visin sistmica5 y consider que la advertencia de Drucker pas casi
inadvertido por los practicantes de la APO.
TIPOS DE OBJETIVOS
Crecimiento sostenido.
Claridad en los conceptos de cules son las reas que componen la empresa.
Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo
general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los
objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su
propsito.
Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un
ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la
empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad
dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro
de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir
con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado
en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.
Establecimiento de Metas
En general, en todo grupo de trabajo, de cualquier tipo que sea este, existe una figura que
se denomina "supervisor" y que la representa una persona, sea hombre o mujer. Qu
tareas especficas le corresponden a este supervisor? Precisamente, es quien hace las
tareas de supervisin, y supervisar significa llevar adelante acciones de control que luego
darn paso a un anlisis y evaluacin del desempeo de todos y cada uno de los
integrantes
que
conforman
el
resto
del
equipo
de
trabajo.
Esta figura del supervisor es comn que se asocie su comienzo como rol dentro de un
equipo de trabajo a partir de que los procesos "fordistas" -o de produccin en seriecomenzaron a imponerse como metodologa de trabajo a principios del siglo XX y se
necesit de que la supervisin fuese parte del proceso de produccin, ya que comenzaron
a entrar en juego conceptos como "productividad" y por ello result necesario conocer el
desempeo
en
particular
de
cada
trabajador.
Sin embargo, la supervisin como tarea dentro de una organizacin es casi tan antigua
como el trabajo mismo. Pensemos por ejemplo en los antiguos imperios como el egipcio o
el romano, en los cuales miles de hombres conforman ejrcitos de trabajo (algunos
incluso eran bajo condicin esclava), y deban cumplir con las tareas asignadas en la
construccin de templos y palacios. De alguna manera, debi haber existido la
supervisin o, en trminos generales, el control, porque de otro modo porqu entonces
exista el castigo para aquellos que no cumplan las tareas asignadas?
Sin embargo, el castigo como resultado de una supervisin no es slo cosa de los
tiempos antiguos. En el caso de fines del siglo XIX, y antes de que muchos de los
derechos de los cuales hoy gozan los trabajadores fueran reconocidos, un mal
desempeo laboral detectado por los supervisores supona horas extra de trabajo,
reduccin de las raciones de comida o castigos fsicos en el caso de trabajos donde
quizas
seras
mejor
hablar
de
esclavitud
en
lugar
de
empleo.
Sin embargo, ms all de que en toda organizacin exista un supervisor, no siempre todo
se relaciona con la figura de una sola persona que vigila a los dems. En la actualidad, los
sistemas de monitoreo mediante cmaras de seguridad son una gran ayuda en grandes
empresas que cuentan con varias reas en las cuales se desempea el personal y
entonces la supervisin se apoya en la tecnologa para lograr el trabajo de vigilancia.
Liderazgo como herramienta
Hoy da el ofrecer un servicio de excelente calidad se ha convertido en una estrategia de
competitividad para las organizaciones de servicio. El consumidor ha cambiado, es ms
exigente en el momento de la compra, desea obtener mayores beneficios por la inversin
a realizar. Al mismo tiempo, la competencia es ms intensa, ms agresiva ampliando las
opciones para los clientes hacindolos menos leales o conformistas.
Existen herramientas especficas para trabajar con recursos humanos, como el tablero de
comando, pero el rol de lder necesita ir un poco ms all del anlisis lgico y rgido, para
adentrase en el mbito de la intuicin y la decisin en el momento preciso.
Esto se logra tambin con capacitacin, pero dicho conocimiento es necesario que se lo
aplique personalmente uno mismo para luego desarrollarlo en la prctica. Por tanto las
habilidades que hacen efectivo el liderazgo son propias de la conducta afectiva y del
medio social como:
Flexibilidad
Innovacin
Determinacin
Comunicacin
Integrador
Negociador
Creatividad
Herramientas que un lder debe integrar poco a poco a su personalidad y cuando se le
presenten las situaciones cambiantes en el mundo laboral.