Capitulo 5

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GERENCIA ESTRATEGICA
METODOLOGA DE TRABAJO
JAIRO OROZCO TORRES
(Autor Material Didctico)
Acreditador
BOGOTA D.C.
Julio de 2009
73

UNIDAD 2
Nombre de la
Unidad
Introduccin
LA ACCION ESTRATEGICA
Justificacin
El propsito fundamental de este capitulo ser

proporcionar un sistema para fijar, a partir del plan
estratgico a largo plazo, Las actividades de G.E que
incrementen las capacidades de una empresa en
prevencin de problemas, y enfatizar la interaccin entre
los gerentes a todos los niveles.
Intencionalidades
Formativas
Conocer que en cada departamento o seccin de la

empresa, se deben establecer las metas particulares con
que cada uno de ellos va a contribuir al logro de los
objetivos, a travs de formulacin, ejecucin y evaluacin
de acciones que permitan a una empresa o industria el
logro de sus objetivos.
Denominacin del
captulo
En toda organizacin se requiere pasar de las ideas

estratgicas a la accin y saber que para lograrlo, se
necesitan
realizar
cambios
drsticos
en
los
departamentos tradicionales, fijar normas de desempeo,
instalar sistema de informacin, fijar sistemas de
recompensa, cambiar su estructura y crear nuevos
productos y mercados, entre otros ajustes.
5. CAPITULO V EJECUCIN ESTRATGICA
74

CAPITULO 5: EJECUCIN ESTRATGICA

LECCION 21: - 5.1. Marco y pautas para la
ejecucin de estrategias
5. CAPITULO V
Ejecucin Estratgica
LECCION 22: - 5.2. Estrategias por rea

Empresarial
LECCION 23: - 5.3. El Proceso de Ejecucin
LECCION 24: - 5.4. Fijacin de metas,
establecimiento de polticas
LECCION 25: - 5.5. Asignacin de recursos
LECCIN 21:
MARCO DE EJECUCION ESTRATEGICA
21.1. PAUTAS PARA LA EJECUCION DE ESTRATEGIAS
Como se expres anteriormente, el criterio para la seleccin de estrategias, debe
ser tratado como algo que involucre tanto a la Gerencia como al grupo estratgico,
de tal manera que las estrategias seleccionadas faciliten el cumplimiento de los
objetivos a corto y largo plazo para llegar a la visin.
Sin embargo, varios estudios han demostrado que un 70% de los fracasos del
personal directivo se debe no a una estrategia pobre, sino a una ejecucin
inadecuada y escasa de la estrategia, provocada por causas como la indecisin y
el incumplimiento de los compromisos. Es decir que muchos directivos se relajan
creyendo que la definicin de una buena estrategia es suficiente para asegurar
una implementacin efectiva de sta.
La ejecucin de estrategias es sinnimo de cambio. La formulacin exitosa de
estrategias no es en forma alguna garanta de ejecucin acertada de las mismas,
estas requieren apoyo, disciplina, motivacin y trabajo arduo por parte de
empleados y gerentes. La diferencia entre la planeacin y la G.E radica en la
ejecucin de las estrategias.
75

El marco integrador de ejecucin de estrategias incorpora cambios empresariales

de reas funcionales, las variaciones claves de estas reas encuadran la
estructura organizativa con la estrategia; por ejemplo: vincular el desempeo del
personal con la remuneracin, crear un ambiente organizativo conducente al
cambio mediante la cultura de pertenencia, la efectiva eleccin de los mercados
mediante estudios contratados, entre otros.
La puesta en prctica es una tarea orientada a la accin, con el fin de que
sucedan las cosas, y que pone a prueba la capacidad de un administrador para
dirigir el cambio organizacional, desarrollar capacidades organizacionales
valiosas, lograr un mejoramiento continuo en el proceso de negocios, crear una
cultura corporativa que apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del
desempeo, o bien superarlos.
Los administradores experimentados son enfticos al declarar que es mucho ms
fcil desarrollar un plan estratgico slido, que lograr materializarlo. Para los
directivos y ejecutivos ha sido fcil decidir hacia donde quieren llevar a la
empresa, la parte difcil es lograr que la organizacin actu conforme a las nuevas
prioridades.
La tarea del encargado de la puesta en prctica de la estrategia es convertir el
plan estratgico en acciones y seguir adelante con lo que se necesita para lograr
la visin y los objetivos que se han fijado. El solo hecho de que los
administradores anuncien una nueva estrategia no significa que sus subordinados
estn de acuerdo con ella, o que cooperen para ponerla en prctica.
Se requiere de un liderazgo administrativo diestro para vencer los focos de duda y
desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder, lograr el compromiso y la
cooperacin y poner en su lugar e integrar todas las partes de la puesta en
prctica. Dependiendo de que tanta creacin de un consenso y de que grado de
cambio organizacional est involucrada, el proceso de la puesta en prctica puede
llevar varios meses y an aos.
76

LECCIN 22:
ESTRATEGIA CORPORATIVA
22.1. ESTRATEGIAS POR AREA EMPRESARIAL
De acuerdo con Fred,1 hay 14 alternativas de estrategias por las cuales una
empresa pudiera decidirse, y que son generalmente clasificadas en cuatro grupos:
1.INTEGRATIVAS: Integracin
integracin horizontal.
hacia
adelante, integracin
hacia
atrs e
2.
INTENSIVAS: Es la penetracin en el mercado, desarrollo del mercado y
desarrollo del producto.
3.
DIVERSIFICADAS:
Diversificacin
conglomerado y diversificacin horizontal.
4.
OTRAS:
combinacin.
Asociaciones,
reduccin,
concntrica,
diversificacin
desposeimiento,
liquidacin
1 FRED, DAVID R - Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial: PEARSON 2008
77
de
y

Tabla No 6 - Estrategias Alternativas de Crecimiento / DAVID R. FRED
LECCIN 23:
APLICACIN DE ESTRATEGIAS
23.1. EL PROCESO DE EJECUCION
Concuerdan los autores, en que no hay un proceso de ejecucin de las estrategias
como tal, ya que no existe una lista de verificacin de n pasos ni itinerarios
78

comprobados, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el trabajo, la

puesta en prctica de la estrategia es la parte menos planeada y ms abierta de la
administracin estratgica.
Es por ello, que la puesta en prctica de la estrategia es ms un arte que una
ciencia. Donde se conjugan un sinnmero de elementos, tales como las prcticas
de negocios y las circunstancias competitivas, los ambientes y las culturas de
trabajo, las polticas, los incentivos de compensacin y las mezclas de historias
organizacionales diferentes, que requieren un enfoque ajustado segn las
necesidades a la puesta en prctica de la estrategia, basndose en las situaciones
y circunstancias individuales de las compaas, en el mejor criterio y en la
capacidad del director para utilizar en forma experta las tcnicas del cambio
particular requerido; Sin embargo:.
o
Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta

en prctica y la ejecucin del plan estratgico de la empresa.
Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente

cuestin: Qu se debe hacer en mi rea para poner en prctica el plan
estratgico y qu debo hacer para lograrlo? En este sentido todos los
administradores se convierten en encargados de la puesta en prctica de la
estrategia en las reas que les competen y todos los empleados son
participantes.
Finalmente, una de las claves para la puesta en prctica exitosa es

que la administracin comunique claramente el motivo del cambio
organizacional, persuadiendo al personal de tal forma que surja un
compromiso decidido en todos los niveles de llevar a cabo la estrategia, y
cumplir con los objetivos de desempeo.
Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la situacin,

es necesario cumplir ciertas tareas administrativas, para asegurar el xito en el
proceso de puesta en prctica de la estrategia, sin importar los aspectos
especficos de la situacin, algunas son:
Desarrollar una organizacin con las competencias, capacidades y

fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con xito.
Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia

aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para el xito
estratgico.
Establecer polticas y procedimientos que respalden la estrategia.

79

Instituir las mejores prcticas y presionar para el logro del

mejoramiento continuo en la forma como se desempean las actividades de
la cadena de valor.
Instalar sistemas de informacin, comunicaciones y operacin que

permitan que el personal de la compaa pueda desempear eficientemente
sus roles estratgicos diarios.
Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los

objetivos del desempeo y de una buena ejecucin de la estrategia.
Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden

a la estrategia.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en

prctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Algunas de estas tareas por lo comn son ms decisivas o requieren ms tiempo

que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes que sean los cambios de
estrategia que se deban poner en prctica, de las condiciones financieras y las
capacidades competitivas de la organizacin, de nuevas competencias que se
deban desarrollar, del grado hasta el cual la compaa sea capaz de cumplir con
los requerimientos de recursos para crear una ventaja competitiva sostenible, de la
fortaleza de los patrones de conducta arraigados que se deban cambiar, de las
relaciones interpersonales y organizacionales en la historia de la empresa, de
fuertes presiones para lograr resultados rpidos y mejoramientos financieros a
corto plazo y tal vez de otros factores importantes.
Al planear una agenda para la accin, los encargados de la puesta en prctica
deben empezar con una evaluacin para sondear que es lo que la organizacin
debe hacer de manera diferente para llevar a cabo con xito la estrategia y
despus considerar como hacer los cambios internos necesarios tan rpidamente
como sea posible.
Las acciones del encargado de la puesta en prctica de la estrategia se deben
centrar en ajustar la forma en la cual la organizacin desempea sus actividades
de la cadena de valor y lleva a cabo sus negocios internos, con lo que se requiere
para una ejecucin optima de la estrategia.
80

LECCIN 24:
POLITICA EMPRESARIAL
24.1. ESTABLECIMIENTO DE METAS Y POLITICAS
Un factor determinante de la puesta en prctica exitosa de las estrategias radica
en lo bien que la administracin gue el proceso. Los administradores pueden
emplear cualquiera de varios estilos de liderazgo para impulsar el proceso de la
puesta en prctica. La forma en la cual los administradores guan la tarea de la
puesta en prctica tiende a depender de:
1. Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
2. Su red de relaciones personales en la organizacin.
3. Sus propias capacidades de diagnostico, administracin y resolucin de
problemas.
4. El nivel de autoridad que les han conferido.
5. El estilo de liderazgo que necesitan desempear para lograr que se hagan
las cosas.
Aun cuando el director general y otros mandos superiores, deben confiar en el
apoyo y la cooperacin activos de los administradores a niveles medio e inferior
para impulsar los cambios en la estrategia y cerciorase de que las actividades
clave se desempeen bien sobre una base diaria, los administradores a nivel
medio e inferior, a su vez, son responsables de iniciar y supervisar el proceso de la
puesta en prctica en sus reas de competencia, y deben ayudar a que sus
subordinados mejoren continuamente su desempeo en las actividades de la
cadena de valor decisivas, que permitan cumplir con los objetivos de la compaa.
De lo exitosos que sean los administradores a niveles medio e inferior depende la
eficiencia con que la compaa ejecute la estrategia sobre una base diaria, su
papel en el equipo de la puesta en prctica de la estrategia es por lo tanto,
decisivo.
Las principales acciones de los encargados de la puesta en prctica a nivel medio
en las grandes organizaciones con unidades de operacin geogrficamente
dispersas, implica en su mayor parte comunicarles a otros el motivo del cambio,
crear un consenso de cmo proceder, ubicar a sus aliados en posiciones en las
que puedan impulsar la puesta en prctica en las unidades organizacionales clave,
motivar a los empleados para que sigan adelante con el proceso y delegar en ellos
cierta autoridad, establecer medidas del progreso y limites de tiempo, reasignar
recursos y presidir personalmente el proceso del cambio estratgico.
Por consiguiente mientras ms grande es la organizacin, el xito del principal
encargado de la puesta en prctica depende ms de la estrategia de cooperacin
81

y de las habilidades de puesta en prctica de los administradores de la operacin

que puedan impulsar los cambios necesarios en los niveles organizacionales ms
bajos. La verdadera habilidad en la puesta en prctica de la estrategia es ser
competente para averiguar que es lo que se necesita para ejecutar la estrategia de
una manera efectiva.
24.2. MODELO DE LA IMPLEMENTACIN EN ESPIRAL
La Metodologa de la Espiral es un enfoque moderno de la implementacin de
estrategia y fue desarrollado por Rentia Muell 2. Su desarrollo comenz a
principios de la dcada del 2000 cuando ningn enfoque de administracin poda
proveer un esquema para la implementacin efectiva de estrategias. Con
influencias de arte, pensamiento conceptual y el reto de combinar el pensamiento
lgico con el creativo, la Metodologa de la Espiral evolucion hacia un enfoque
multi-dimensional de la implementacin y la administracin de la estrategia
La Metodologa de la Espiral sigue una lgica matemtica simple en la cual los
elementos X,Y,Z de la estrategia corporativa se descompone para formar un
marco de trabajo matricial. En cada interseccin de una X con una Y a nivel
corporativo, se desarrolla una estrategia a nivel de Unidad de Negocio (UN) que, a
su vez, consiste en una nueva X, Y, Z. Los elementos de la estrategia de unidad
de negocio de nuevo se descomponen para formar otra matriz y en cada
interseccin de X y Y a un nivel de unidad de negocio, se genera una estrategia
funcional. A su vez, las estrategias funcionales bajan en cascada al nivel operativo
y forman tcticas operativas que son crticas para el logro de la estrategia
operativa.
La dimensin (X) consiste en objetivos que necesitan ser logrados en todos los
niveles de la organizacin.
Qu necesito lograr?; qu resultados necesito producir? (X)
Los objetivos pueden ser fcilmente medibles, de manera que la dimensin X
fcilmente se presta para el monitoreo riguroso de la implementacin de la
estrategia con mediciones para cada nivel de objetivos.
A su vez, la dimensin Y incorpora la estructura de la organizacin y clarifica los
roles y responsabilidades de todos los niveles de gerentes y empleados.
Qu hago yo?; Cul es mi rol, responsabilidades? Qu accin necesita

tomarse? (Y)
Por ltimo, la dimensin (Z) en cada estrategia, incluye la creatividad, de forma
que estrategias y tcticas nuevas e innovadoras puedan ser desarrolladas e
incorporadas en cada nivel de la organizacin para asegurar el xito estratgico.
2 Rentia Pienaar Muell naci en Sudfrica y es la fundadora de Stracienta, creadora de la
Metodologa de la Espiral, y la responsable del diseo de The Next Step.
82

La dimensin Z se presta para el enriquecimiento del conocimiento existente y la

creacin de nuevo conocimiento.
Cmo puedo llegar ah?; Cmo voy a lograr los resultados requeridos
dados mis roles y responsabilidades? (Z).
Estas tres dimensiones, X, Y, y Z, tambin estn presentes en la estrategia
corporativa. Por ejemplo, X se relaciona con los objetivos estratgicos, o qu
lograr. La Y refleja los esfuerzos o las tareas en la organizacin; y Z cmo lograrlo,
incluye las direcciones estratgicas que la organizacin tiene que perseguir para
lograr sus objetivos estratgicos (X).
Fig. No 11 Explicacin Grfica de la Metodologa de la Espiral - Rentia Muell
Otro diferenciador clave de la Metodologa de la Espiral es el envolvimiento de

la gente en la implementacin de estrategias. Primero, clarifica las X, Y y Z de
cada individuo y cmo contribuyen a la visin de la organizacin. Esto asegura
que la estrategia corporativa sea claramente comunicada y entendida por todos en
la organizacin y que las acciones requeridas para implementar estrategias sean
claramente definidas.
En segundo lugar, la implementacin requiere el envolvimiento de todos los
niveles de la gerencia. Crea oportunidades para el aprendizaje de la
implementacin de estrategia y la creacin de nuevo conocimiento, especialmente
en los niveles funcionales y operativos.
83

Por ltimo, la implementacin de la estrategia facilita las conversaciones, debates

y discusiones sobre la estrategia, derribando bloques organizacionales y
enfocando la cultura organizacional hacia la importancia de ejecutar la estrategia
con celeridad.
24.3. APLICACIN DE LA METODOLOGIA EN ESPIRAL
Esta Metodologa se enfoca en bajar en cascada un plan estratgico desde el nivel
corporativo hasta el nivel operativo, creando, en el proceso, un plano para la
implementacin. Debido a su sustento matemtico, asegura la perfecta alineacin
vertical y horizontal conforme la estrategia es interpretada, traducida y bajada en
cascada al siguiente nivel.
El enfoque de matriz-dentro de-matriz absorbe la complejidad enfrentada por las
organizaciones modernas, mientras organiza una multitud de variables crticas en
tal forma que clarifica las prioridades estratgicas, revela los huecos estratgicos y
evita la duplicidad de esfuerzos.
24.4. LAS POLTICAS.
El ltimo trmino clave son las polticas, es decir, el medio que se usar para
alcanzar los objetivos anuales. Entre otras cosas, las polticas incluyen:
a) Los lineamientos,
b) Las reglas y
c) Los procedimientos
Dichos medios son establecidos para reforzar las actividades a efecto de alcanzar
los objetivos enunciados. Las polticas sirven de gua para tomar decisiones y
abordan situaciones reiterativas o recurrentes. Ejemplos de polticas
empresariales son:
En el primer lugar de nuestro negocio se encuentran los intereses de

nuestros clientes. Todo lo que hacemos se basa en una cooperacin leal a
largo plazo
Mediante una comercializacin responsable procuramos que nadie sea

daado por nuestros productos o formas de trabajo y procuramos evitar los
efectos negativos sobre el medio ambiente o mantenerlos tan reducidos
como sea posible
Creemos firmemente que colaboradores calificados y motivados

constituyen el capital decisivo para el xito a largo plazo de nuestra
84

empresa. Por ello exigimos y favorecemos a nuestros colaboradores a nivel

mundial
El mejoramiento continuo de nuestros servicios, respetando las leyes y

normas relevantes, es para nosotros algo natural
La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades

de la gerencia, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin.
Las polticas que se establecen a nivel corporativo, se aplican a toda la
organizacin, a nivel divisiones se aplican a una sola divisin, o a nivel de
funciones se aplican a actividades o departamentos concretos.
Las polticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes para
implantar las estrategias porque esbozan lo que la organizacin espera de sus
empleados y de sus gerentes. Las polticas permiten la consistencia y la
coordinacin entre los departamentos de la organizacin y dentro de ellos.
LECCIN 25:
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
25.1. ASIGNACION DE RECURSOS
La Organizacin debe asignar los recursos en funcin de las necesidades que
plantee la Estrategia. Si por el contrario la Estrategia se determina en funcin de la
existencia de recursos, la Organizacin se encuentra en una clara desventaja
competitiva, y probablemente no podr implementar sus estrategias con xito.
Este es seguramente, uno de los Principios Estratgicos ms difciles de entender
y de cumplir. Una enorme cantidad de organizaciones atribuyen a la escasez de
recursos su incompetencia estratgica. Para romper con ese paradigma, se deben
tener en cuenta en este aspecto, la asignacin de recursos necesarios para la
implantacin de la estrategia adoptada, tanto financieros, como humanos y
materiales; por ejemplo:
Recursos Financieros.
Provenientes del incremento de capital, inversiones en el sistema bancario,
financiero como colocaciones en mesa de dinero y depsitos a plazo fijo, auxilios e
incentivos de entes estatales, nuevos aportes de capital de los socios, emisin de
bonos o acciones y en ltima instancia la necesidad de financiamiento externo.
85

Recursos Humanos.
Para tener un recurso humano capacitado necesario para cumplir con los objetivos
planteados, se contratar mano de obra de especializada para las diferentes reas
y personal con las habilidades y aptitudes requeridas y de esta manera obtener
alta calidad al interior de la organizacin.
Recursos Materiales.
Tal como, Equipos de computacin, Locales para las nuevas sedes y su
acondicionamiento, Sistemas de comunicacin, Sistemas de seguridad, Equipos e
implementos de oficina.
La Estrategia es el sistema de gestin del Negocio en una Organizacin, y por
medio del Negocio la Organizacin alcanza utilidad, inters y provecho en las
actividades que realiza. Si no se optimiza el rendimiento del Negocio o por otra
parte si ste fracasa, la Organizacin en su conjunto deja de existir. No se trata
nicamente que los propios recursos sean ms escasos a medida que la
Estrategia y el Negocio se debiliten, se trata de un riesgo para la existencia misma
de la Organizacin.
El clculo de los recursos disponibles en la Organizacin se efecta el momento
de la concepcin del planteamiento estratgico. Por supuesto que ste debe
ajustarse a la propia realidad organizacional porque en caso contrario no tendra
validez alguna como planteamiento estratgico, pero nunca bajo la ptica de la
administracin de recursos.
Si por un lado el Negocio que sustenta la Organizacin no tiene la capacidad de
proveer los recursos que sta precisa para sostener la Estrategia (que a la vez
sostiene el Negocio), o si por otra parte la Organizacin y sus principales grupos
de inters no tienen la capacidad necesaria para invertir los recursos que son
necesarios, entonces el Negocio y la Organizacin estn destinados a perecer
ante competidores eficientes.
La verdad en el fondo es muy sencilla de entender: si no hay recursos y no hay
Estrategia, entonces no hay Organizacin ni necesidad de planear para nada.
Esas organizaciones que no reconocen un hecho tan evidente, apenas pueden
esperar que el desenlace sea una cuestin de tiempo.
El crculo vicioso de la falta de recursos para los mejores intereses de la
Estrategia es muy difcil de romper y en muchas ocasiones esto se debe al poder
formidable de la misma Estrategia, dado que organizaciones que se encuentran en
86

situaciones como sta, extreman la imaginacin y el esfuerzo de sus recursos

para contrarrestar las limitaciones.
La Estrategia y la naturaleza permanente del Conflicto en el Mercado, exigen que
las organizaciones adopten eficientes economas de guerra, es decir que
coloquen a disposicin de los intereses mayores del Negocio todos los recursos
que fuesen posibles, extrayendo cada cntimo de esfuerzo desde el ncleo mismo
de los recursos que conforman la Organizacin. Solo de esta manera estar
protegida la efectividad de la Estrategia, la misma que conseguir mediante su
xito, incrementar la propia generacin de recursos en la Organizacin.
87

25.2. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 5
ACT 7 Fase de reconocimiento de la segunda unidad / Participacin

personal de cada estudiante en el Foro de Practicidad, Metodologa y Aplicacin
del Modelo de la Espiral al interior de las organizaciones, aportando ejemplos
y casos reales investigados y sustentados.
COMPETENCIAS DE
APRENDIZAJE
Comunicativas:
Escrita Investigando y
expresando
correctamente los
conceptos
aprendidos.
Tecnolgicas: Utilizar
correctamente los
objetos de
aprendizaje.
Pedaggicas: Conocer
las tcnicas utilizadas
para la adecuada
valoracin de los
cargos en una
organizacin.
FORMATO DE
PRESENTACION
CRITERIOS DE
EVALUACION
Individual Participacin personal

de cada estudiante
en el Foro de
Practicidad,
Metodologa y
Aplicacin del
Modelo de la Espiral
al interior de las
organizaciones,
aportando ejemplos y
casos reales
investigados y
sustentados.
Mximo puntaje
Mnimo 2
intervenciones,
aportando un
ejemplo o caso real.
Caso Real, con

resea
bibliogrfica........2
10 puntos
Amplitud y detalle de
la primera
intervencin........3
Caso Real, con
resea
bibliogrfica........2
Amplitud y detalle de
la segunda
intervencin........3
ALCANCES Y
LIMITES
Enfatizar en el hecho
de que aun cuando el
director general y
otros mandos
superiores, son los
directamente
responsables de la
implementacin
exitosa de una
estrategia, deben
confiar en el apoyo y
la cooperacin de los
administradores a
niveles medio e
inferior para impulsar
los cambios
organizacionales
necesarios, que
permitan cumplir con
los objetivos de la
compaa.
ACT 8 Fase de profundizacin de la segunda unidad / Trabajo

colaborativo En grupos previamente conformados de mximo cinco (5)
estudiantes, utilizando el modelo suministrado para la formulacin de
estrategias. Consiste en Formular las Estrategias Comerciales para la empresa
comercializadora El Pajhesty Oro, utilizando para tal fin, la Adecuacin de la
Matriz FODA.
COMPETENCIAS DE
APRENDIZAJE
FORMATO DE
PRESENTACION
CRITERIOS DE
EVALUACION
88
ALCANCES Y
LIMITES

Mximo puntaje
Comunicativas:
Emplear el aula
virtual para construir
conocimiento en
grupo.
Tecnolgicas:
Conocer las
herramientas de
interaccin y trabajo
colaborativo con los
dems compaeros
Pedaggicas:
Interpretar y
argumentar sus
propios avances,
primero ante el grupo
de trabajo y luego
ante el grupo de
curso.
Trabajo prctico,
utilizando el modelo
suministrado para la
formulacin de
estrategias.
Consiste en Formular
las Estrategias
Comerciales para la
empresa
comercializadora El
Pajhesty Oro,
utilizando para tal fin,
la Adecuacin de la
Matriz FODA vista en
el Captulo IV, y los
objetivos, estrategias
metas y polticas
expresadas en la
lectura de la cuarta y
ltima parte del caso
prctico para nuestra
empresa analizada
El Pajhesty Oro.
50 puntos
Localizacin correcta
de las fortalezas,
debilidades,
amenazas y
oportunidades....10
de las Estrategias
Comerciales
FO...................10
de las Estrategias
Comerciales
FA...................10
de las Estrategias
Comerciales
DO...................10
de las Estrategias
Comerciales
DA...................10
89
Identificadas las
amenazas,
oportunidades,
fortalezas y
debilidades, a travs
de las Investigaciones
o Auditoras realizadas
tanto Internas como
Externas en la
empresa, y proceder a
conjugarlas, para
formular estrategias
que aprovechen las
oportunidades,
minimicen las
amenazas,
engrandezcan las
fortalezas y evidencien
las debilidades para
cubrirlas.

25.3. HIPERVINCULOS No. 5
http://www.gestiopolis.com/marketing/planteamiento-estrategico-tactico.htm
Principios del Planteamiento Estratgico: cmo obtener Ventaja, cmo Mover el
Campo de Accin. Se explican las ms relevantes Estrategias Genricas y sus
niveles de aplicacin, corporativo o para unidades de negocio, ofrecindose un
esquema que resulte til a la hora de entender la gran diversidad de tipologas
estratgicas que hoy mencionan los expertos.
25.4. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 5

1
George Yip - especialista en la investigacin mundial de la estrategia y la

comercializacin y actual decano de la Rotterdam School of Management de la
Universidad Erasmus. Su ltimo libro Gerente Global de Clientes: Un enfoque
integrado.
2
Johnson, Gerry; Scholes, Kevan; Whittington, Richard, Direccin estratgica anlisis johnson, gerry; scholes, kevan, Exploring Corporate Strategy.
PORTER, MICHAEL. & ELIZABETH OLMSTED TEISBERG "Redefining

Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business
School Press
DAVID, R. FRED La Gerencia Estratgica, Prentice Hall, Bogot.
90

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ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

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El propsito fundamental de este capitulo ser

Conocer que en cada departamento o seccin de la

En toda organizacin se requiere pasar de las ideas

5. CAPITULO V EJECUCIN ESTRATGICA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

CAPITULO 5: EJECUCIN ESTRATGICA

LECCION 22: - 5.2. Estrategias por rea

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

El marco integrador de ejecucin de estrategias incorpora cambios empresariales

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1 FRED, DAVID R - Conceptos de Administracin Estratgica, Editorial: PEARSON 2008

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

comprobados, sino unas cuantas pautas concretas para abordar el trabajo, la

Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la puesta

Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la siguiente

Finalmente, una de las claves para la puesta en prctica exitosa es

Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar a la situacin,

Desarrollar una organizacin con las competencias, capacidades y

Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia

Establecer polticas y procedimientos que respalden la estrategia.

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Instituir las mejores prcticas y presionar para el logro del

Instalar sistemas de informacin, comunicaciones y operacin que

Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los

Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que respalden

Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en

Algunas de estas tareas por lo comn son ms decisivas o requieren ms tiempo

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

y de las habilidades de puesta en prctica de los administradores de la operacin

Qu hago yo?; Cul es mi rol, responsabilidades? Qu accin necesita

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

La dimensin Z se presta para el enriquecimiento del conocimiento existente y la

Otro diferenciador clave de la Metodologa de la Espiral es el envolvimiento de

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

Por ltimo, la implementacin de la estrategia facilita las conversaciones, debates

En el primer lugar de nuestro negocio se encuentran los intereses de

Mediante una comercializacin responsable procuramos que nadie sea

Creemos firmemente que colaboradores calificados y motivados

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

empresa. Por ello exigimos y favorecemos a nuestros colaboradores a nivel

El mejoramiento continuo de nuestros servicios, respetando las leyes y

La mayora de las veces, las polticas se enuncian en trminos de las actividades

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