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 Índice
4
história
A trajetória sustentável de
sucesso da ACS

5
talentos humanos
As pessoas, tratadas como
patrimônio da empresa

7
responsabilidade social
A força diante da comunidade

8
gestão operacional
As práticas que garantem um
diferencial à parte

9
estratégia
Vamos agregar no ciclo de vida
do cliente?

10
off-shore
O caminho natural, agora, é
rumo ao exterior

11
tecnologia
Como agregar commodity com
expertise?

13
infra-estrutura
A empresa usa o meio
ambiente com inteligência

14
palavra do presidente
O sucesso não acontece por
acaso

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central de atendimento
h i s t ó r i a
A trajetória sustentável de sucesso
da ACS
Com o objetivo de convidar empresas a se instalarem na região, o projeto se transformou em
uma das mais tradicionais e respeitadas empresas de contact center do mundo
O ano era 1996 e a CTBC, respeitando
os limites de abrangência da política
estatizante de operação, tinha uma capaci-
dade de tráfego muito acima do que o mer-
cado local (Triângulo Mineiro) podia ab-
sorver. A empresa apostou no Projeto, lide-
rado por uma equipe que hoje faz parte da
diretoria da empresa, e estimulou um movi-
Acima, início das obras
civis e, ao lado, perfil da
sede da empresa
mento para atrair empresas,
com o desenvolvimento re-
gional. Foi criado então um
projeto envolvendo as cinco
maiores cidades da região, re-
corda-se Anselmo Sanches,
diretor de operações da ACS.
“O objetivo era vender os po-
tenciais da região para atrair
empresas”. O caminho envol-
veu parcerias com os poderes políticos, a
Prefeitura, o Clube de Diretores Lojistas
(CDL) e universidades. “O projeto final
foi enviado às duzentas maiores empresas
do Brasil, que tinham o telefone como prin-
cipal meio de contato com cliente”, lembra
Anselmo.
No primeiro momento, não havia pre-
tensão em criar uma empresa especializada
em contact center. O objetivo era atrair
companhias para que se instalassem com
capacidade própria. No entanto, quando o
projeto começou a chegar nas pessoas cer-
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especial
tas, começaram a perguntar: “Por que vocês
não fazem isso para nós?”, relembra
Anselmo. Como o mercado sinalizava com
boas perspectivas para a atividade de contact
center, os dirigentes resolveram criar cerca
de 300 posições de atendimento para aten-
der os serviços da American Express. Sur-
giu então o primeiro cliente e a consolida-
ção da criação da empresa.
Na procura de um lugar apropria-
do para o contact center, encontra-
ram disponível uma área perto de um
bosque, que acabou virando a sede
da ACS. “Foi um ato de sorte”, lem-
bra, aliviado, Anselmo, que antes
havia estado três meses nos EUA
pesquisando como funcionava uma estru-
tura de contact center e também seus for-
necedores. Em maio de 1998, a ACS se
preparava para entrar no mercado e se tor-
nar uma das mais avançadas no setor. “Nos
educamos muito com nosso primeiro clien-
te americano, pois ele tinha e tem uma for-
ma diferente de fazer as coisas. O que até
então era tido como desperdício - ter duas
redes telefônicas, duas fontes de água, duas
fontes de energia elétrica, geradores, no
breaks -, passou a ser uma de nossas carac-
terísticas de economia”.
O desafio de ter pessoal para operar o
negócio, levou os executivos que lideraram
projetos da ACS a importar know how, uma
vez que o setor ainda engatinhava. O foco
era contratar pessoas especializadas nas áre-
as técnica, gestão de produtos, tecnologia e
comercial. “Foi o início de ditar novas nor-
mas para o mercado no quesito relaciona-
mento com o cliente, porque estávamos
totalmente desprovidos de qualquer tipo de
proteção em relação a isso. Quer dizer, os
mecanismos de gestão, portas abertas, qua-
tro mãos, fomos nós quem trouxemos. En-
quanto os outros contact centers eram
muito fechados, ou seja, era uma área quase
proibida aos clientes, a ACS procurou fazer
algo totalmente dife-
rente”, garante Ha-
milton. “A ACS en-
trou no mercado
para realmente que-
brar paradigma e
hoje todas as nossas
ações são copiadas, o
que o leva a concluir
que foi o começo de
uma nova era de
contact center no
Brasil”. Para Hamil-
ton, existia uma his-
tória de contact
center antes da ACS
e agora existe outra,
porque além de tra-
zerem uma forma di-
ferente de gestão, de-
finiram padrões de qualidade, de capacitação
de pessoas, de serviço e tecnologia. Até en-
tão nada disso havia”.
Hamilton brinca que hoje a moda é a
concorrência alardear que está construin-
do um prédio “padrão ACS”, por exemplo.
Mas a empresa não pára e já prepara algu-
mas mudanças na sua plataforma de cresci-
mento. “Mas sempre voltada para motiva-
ção e manutenção da essência do surgi-
mento da companhia. Vamos fazer de tudo
para mantermos a nossa identidade”, afir-
ma o executivo.
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 t a l e n t o s h u m a n o s

As pessoas, tratadas como

patrimônio da empresa
Dos desafios iniciais, surgiu o conceito de capacitação de pessoas, a denominação de Talentos
Humanos e o objetivo de buscar os melhores resultados do mercado

Em busca de novos de- a diretora, é o trabalho no

safios. É assim que a execu- preparo das lideranças, que
tiva Cida Garcia gosta de vai do supervisor ao execu-
resumir o aceite ao convite tivo.”Neste sentido temos
para ingressar em um novo projetos já implantados,
negócio, o mundo do como o trato com as gesti-
contact center. A primeira culações e o cuidado com
grande novidade chegou alguns conteúdos, além de
com a denominação da área um processo de sucessão
que dirige - Talentos Hu- para executivos”, diz a di-
manos. “O começo foi mui- retora.
to interessante, porque O projeto funciona da
eram sete pessoas dentro de seguinte forma: a maioria
uma sala e cada uma ten- dos supervisores é promo-
tando resolver as coisas do vida através de processo
seu jeito. Todo mundo dava seletivo interno. “Nós cha-
palpites”, recorda. A per- mamos isso de Potencial
cepção inicial era de inves- Cida Garcia, diretora de Talentos Humanos Líder, que é uma pessoa
tir no capital humano, com que foi aprovada para ocu-
a responsabilidade de transformá-los em mentando melhorias para facilitar a seleção par determinado cargo e fica em formação
novos talentos e patrimônio da empresa. de talentos, formá-los e motivá-los. para assumir aquelas tarefas. Este Potencial
Na escolha dos primeiros associados, Quando vai ao mercado recrutar seus Líder absorve vários conteúdos até estar apto
como são chamados os funcionários na profissionais, a área de talentos humanos para assumir o cargo”, diz Cida. O novo ta-
Algar, Cida contou com a participação das da ACS, leva em consideração a diversida- lento passa por diversos processos, como o
outras seis pessoas que fundaram a empresa. de – um conceito também diferenciado. conhecimento da central de atendimento e
“Para ter a certeza na escolha do candidato, “Conseguimos reproduzir em casa o mesmo técnicas básica de liderança. Além disso, a
eu olhava para o lado e chamava um dos padrão da sociedade, que tem histórias, ní- área de Talentos Humanos realiza treinamen-
meus companheiros e dizia: “me ajuda a veis sociais e culturais diferentes. Esse é o tos para os candidatos se familiarizarem à fi-
entrevistar este candidato”, assim todos contexto da ACS”, explica, acrescentando losofia de administração, com objetivo de
participaram do processo”, afirma. “Foi uma que o mais prazeroso é que todos convivem averiguar se as suas aptidões estão de acordo
coisa muito pessoal”. Hoje, a companhia em harmonia, apesar de suas particularida- com a cultura da organização. No final, ele
possui 6 mil associados e continua imple- des. Outro ponto a ser destacado, segundo ainda passa por um último e decisivo teste:

Programas para estimular competência, garantir qualidade e capacitar talentos

O Programa de Gestão de Processos
(PGP) e o Programa de Gestão de Idéias
(PGI) têm a finalidade de desenvolver a
capacidade empreendedora dos associa-
dos. O PGI, por exemplo, está aberto a
qualquer associado da ACS e do grupo
Algar. Cada gestor de área tem a respon-
sabilidade de avaliar as idéias que lhe
forem encaminhadas. Se um associado da
ACS acha que algo deve ser mudado em
qualquer empresa do grupo, ele faz a
sugestão que será direcionada para uma
determinada área. Então as possibilida-
des são avaliadas: aprimorar, estacionar
ou aprovar a idéia. Uma vez aprovada, o
associado recebe um prêmio em dinhei-
ro”, afirma a diretora de TH, Cida Garcia.
O passo seguinte é garantir a
implementação. Neste caso, um profissi-
onal fica encarregado de colocar em prá-
tica. Assim que estiver funcionando, o
autor da idéia é avisado.”Este programa
traz a possibilidade das pessoas serem
empreendedoras em qualquer nível den-
tro da organização”, garante Cida. Se-
gundo ela, 95% das idéias sugeridas no
PGP e 15% no PGI são aprovadas. Em
alguns casos, essas idéias evoluem para o
PGP, principalmente as mais complexas
que exigem estrutura mais disciplinar ou
precisam de um tempo maior para ser
totalmente desenvolvida. O programa é
muito valorizado, existe uma exposição
dos projetos e depois, são escolhidos os
três melhores, levando em consideração
os benefícios que cada um trouxe para a
organização, com base na avaliação fi-
nanceira e no impacto que a implanta-
ção gerou. Para estar entre as melhores
empresas para se trabalhar, Cida diz que
é conseqüência de todo um processo de
gestão e de um formato de tratamento
de uma visão de empresa. “Para nós, isso
não é o objetivo principal. Eu sei que a
globalização coloca como objetivo, mas
para nós tem que ser conseqüência, re-
sultado do trabalho bem estruturado”,
justifica.

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central de atendimento
um bate-papo com a diretoria. “ Só depois
do diagnóstico, é que concluímos se o candi-
dato está ou não incluído no quadro”, obser-
va a executiva. O Potencial Líder leva em
torno de 40 dias para concluir o treinamen-
to. Se for aprovado em todas as baterias, pas-
sará por mais três meses de avaliação. Só de-
pois assume o cargo de liderança.
O mesmo acontece com o gerente de
operação. A diferença é que este tem uma
carga de formação maior. A preocupação
com a formação deste talento é tão impor-
tante para a ACS, que foi contratada uma
empresa especializada na formação de exe-
cutivos e gerentes. “Este curso reúne con-
ceito e vivência, em 6 dias de treinamento,
realizado em São Paulo, onde a pessoa fica
isolada para discutir características de líder,
como interagir com a comunidade e com a
organização”, descreve Cida. Passado por
esta etapa, o gerente recém-formado vai a
campo atuar como aprendiz em uma deter-
minada operação. “Esse tempo de aprendiz
gira em torno de 6 meses, onde ele é avali-
ado in loco. Depois deste processo, sai o
resultado se o gerente está preparado para a
função”, garante.
A parte executiva é muito mais com-
plexa. Ela envolve o conteúdo da empresa
e do grupo Algar. “A função de coorde-
Cida Garcia, em momento de
descontração com talentos da ACS
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especial
Tratamento diferenciado ao Talento Humano
Programas de incentivo também fazem parte da filosofia da ACS. Exemplo disso é
o programa de remuneração variável, que permite ao associado receber por ano mais
1,8 do salário, fora 13º e férias, que estão garantidos na CLT (Consolidação das Leis do
Trabalho). Para a diretora, os benefícios e os incentivos são necessários para que o turn
over seja o mais baixo possível. “Treinar uma pessoa para mantê-la numa posição de
atendimento custa caro. Então, não posso dar-me ao luxo de ficar trocando as pessoas
todos os dias. É preciso que haja uma certa estabilidade no quadro”, comenta. A
aposta é que a permanência na operação traga excelência na qualidade do atendi-
mento e redução de custos.
“A cada três meses a diretoria pára literalmente para discutir os problemas com os
‘talentos humanos’. Durante quatro dias, vários assuntos são colocados em debate,
com a finalidade de buscarmos, em conjunto, as soluções para aprimorar o andamento
do trabalho. Começamos às sete horas da manhã e, se for preciso, vamos até o início da
madrugada. E todos serão ouvidos”, explica Cida.
nadoria executiva é um cargo muito impor- mar etapas, não aceitar desmandos e dar
tante por se tratar de assuntos de diretoria todas as condições necessárias aos talentos
e, por ter toda uma complexidade, temos humanos para que eles possam se desenvol-
que fazer um trabalho de base, para conse- ver. “Este foi o segredo da ACS. É um dos
guirmos sustentar nossa filosofia e valores”, diferenciais da companhia”, aposta a dire-
diz Cida. Segundo ela, se a ACS não tives- tora. O desafio da ACS, com todo este
se implantado este sistema desde o início de movimento de capacitação de talentos é
suas atividades, não teria chegado onde está manter a identidade de seus clientes, com
hoje. “Uma das explicações para o nosso histórias, culturas e comportamentos dife-
rápido crescimento é o conceito de valores. rentes. “Queremos que os associados vis-
As pessoas já chegaram aqui sabendo o que tam a camisa do nosso cliente, porque é
queríamos e o que esperávamos de cada uma uma colcha de retalhos, feita de vários pe-
delas”, comenta. A cultura da empresa é daços de diferentes panos, mas que cobrem
estruturada nos seguintes pilares: não quei- o corpo e o protege do frio”.
Associados durante treinamento
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 r e s p o n s a b i l i d a d e s o c i a l

A força diante da comunidade

A companhia cumpre papel social, desenvolve o espírito solidário entre seus associados e
realiza diversas ações de saúde, educação e meio ambiente.

O Brasil deu passos isolado dentro da comunidade ou do País.

largos em direção à evo- A companhia também oferece oportu-
lução do tema responsa- nidade aos seus associados que desejam cur-
bilidade social, como fez sar uma universidade. “Temos convênios
também a ACS que apos- com várias universidades de Uberlândia,
ta na comunidade como onde oferecemos descontos que variam de
forma de diferenciação, 15% a 25% no valor das mensalidades”,
fortalecimento da marca justifica Cida. Há ainda um programa que
e retribuição. Na área de trabalha junto às gestantes de comunida-
educação, a empresa tra- des carentes. As mulheres passam por ori-
balha com a formação de entações gerais sobre o parto, aulas sobre
aleitamento materno, postura físi-
ca, sempre acompanhadas por pro-
fissionais. Segundo Cida, o obje-
tivo daqui para frente é acompa-
Acima, Maesla Carrijo, nhar essas mães também depois que
18 anos, em seu o bebê nasce. “Nossa preocupação
primeiro emprego hoje é que muitas dessas mães são
extremamente carentes e não con-
seguem orientação e informações
suficientes para cuidar dos seus fi-
lhos, e a ACS quer dar uma se-
qüência maior neste programa”, diz
Alunos beneficiados
pelos projetos de Cida. A empresa também incenti-
educação da empresa va o espírito voluntário, como o
programa de formação de porta-
dores de necessidades especiais e
da terceira idade. “Quem atua nos
projetos são associados voluntári-
os. Nós oferecemos a infra-estru-
tura e o material didático. Já os
crianças, professores e pais dos alunos. En- profissionais estão lá porque gostam de aju-
tre os programas estão o incentivo à leitura, dar o próximo”, afirma a executiva.
educação ambiental, aulas de reforço, visi- A área de tecnologia desenvolveu o
tas à empresa e cursos de inclusão digital”, programa de inclusão digital para formar
conta Cida Garcia, diretora de Talentos Hu- pessoas em informática. Através da Funda-
manos. ção Concienciarte e Pastoral do Menor, que
Ela acredita que o segredo para o cresci- cuida de adolescentes carentes, a ACS co-
mento e o fortalecimento da organização meçou assistir há um ano alguns destes ado-
junto à comunidade é “mostrar para as pes- lescentes. “Estes meninos estão participan-
soas que, se o negócio cresce, elas terão tam- do de um programa de formação com dura-
bém um desenvolvimento indireto. É uma ção de seis meses com aulas três vezes por
construção conjunta, desmistificando a idéia semana de atendimento, informática, geo-
Wagner Cardoso, com fácil
acesso ao prédio da ACS
de considerar a empresa como um ponto grafia e português”, salienta Cida.

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 especial
central de atendimento
g e s t ã o o p e r a c i o n a l

As práticas que garantem um

diferencial à parte
Mais que atender. A empresa proporciona harmonia entre pessoas, ambiente, processos e
clientes

A área de operação da ACS tem alguns Entre as inovações, para sustentar os ciona da seguinte forma: dentro de cada co-
fatores que a diferenciam. “Um deles é aten- diferenciais, está o Comitê de Associados ordenação existe uma equipe formada por
dermos o cliente e fazer com que ele perce- formado por um grupo de pessoas eleitas talentos de determinadas áreas. Um coorde-
ba um sorriso na voz”, aposta Anselmo pelos próprios associados, com representa- nador de atendimento fica responsável pela
Sanches, diretor de Operações. Outro fator ção similar a um sindicato, mas atuação di- equipe e responde ao diretor de operação.
positivo que faz a diferença é quando o cli- ferente. Estas pessoas tratam diretamente Esse coordenador também faz auditoria.
ente é atendido prontamente, e o proble- com a diretoria os problemas de adminis- “Não só com aspectos de norma, como 9001
ma dele é resolvido logo na primeira vez. tração e de gestão. Gerenciam e identificam e 9002, mas para encontrar oportunidade de
“Mas, há casos em que não é possível resol- os benefícios que as pessoas desejam, traba- melhoria para a organização. Afinal, é mais
ver de primeira, o que mostra a necessidade lham em parceria com a diretoria de Talen- fácil nós encontrarmos um erro do que um
de trabalharmos para melhorar”, pondera. tos Humanos (TH) para definir políticas auditor externo”. Há ainda o gestor do ne-
Quando a empresa está em negociação de salários e incentivo – e também negoci- gócio, responsável por manter contato com
com um novo parceiro e o contrato está em am junto aos sindicatos. “Queremos con- o cliente e renegociar contrato, verificar
fase de formatação, a equipe vai a campo e duzir esse grupo para fazer a co-gestão da novas demandas, fazer cancelamentos e in-
escreve os procedimentos. Faz um skill do empresa ao lado da diretoria”, explica serir algo novo no contrato, o gestor finan-
atendente, traça um script, desenha os pro- Anselmo Sanches. ceiro, o facilitador de talentos humanos e o
cessos, faz um fluxograma e identifica os gar- Outro Comitê, o Comitê de Gestão, que gerente de projetos, que cuida dos assuntos
galos. E, ainda, quando o cliente permite, a pode desenhar e interferir nos processos, fun- referentes à tecnologia.
ACS entra na organização para
conhecer detalhes dos proces-
sos, sugerindo, inclusive, me-
lhorias. “Às vezes, é inviável,
mas queremos sempre dar um
passo maior. Queremos fazer
mais do que atender. Alguns en-
tendem esse diferencial e per-
mitem que interfiramos nos
processos, o que facilita a opera-
ção”, diz Anselmo.
A harmonia da operação é
outro diferencial. ”Para man-
ter um ambiente agradável e de
cooperação mútua, é preciso ter
uma boa política de Talentos
Humanos, uma boa situação de
tecnologia e uma boa gestão
operacional”, ensina Anselmo.
Esses diferenciais têm uma im-
portância estratégica primordi-
al, porque o mercado está bas-
tante concorrido e competiti-
vo, comenta Anselmo. Vista parcial de um dos sites de atendimento da ACS

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 e s t r a t é g i a
Vamos agregar no ciclo de vida do
cliente?
O desafio é crescer mantendo os mesmos conceitos e filosofias que dão base e consolidam a
cultura corporativa que conquistam o cenário mundial
Crescer, sim, mas em que condições? O
desafio que a ACS administra antes de che-
gar à área comercial e transformar-se em
metas, passa pela infra-estrutura tecnológica,
processos e principalmente pela capacidade
em gerar talentos suficientes para sustentar
o crescimento estável e a satisfação do cli-
ente. O principal desafio para a área é en-
trar cada vez mais no ciclo de vida do clien-
te de seus clientes.
Hamilton Reis, diretor comercial e de
marketing da ACS, aposta que o mercado
não deve crescer mais de 10%, este ano.
Os motivos, para ele, são que o setor fi-
nanceiro, um segmento que demanda ser-
viços, e a área de telecom continuarão em
expansão, mas as outras não seguirão o
Hamilton Reis, diretor comercial e de
mesmo ritmo, apesar dos indicadores eco-
marketing nômicos apontarem para um crescimento
do PIB acima dos 3,5%, este ano. Enquan-
to as operadoras de telecom praticamente
apostaram na terceirização para focar os
investimentos em infra-estrutura, e já se
estabilizaram, outros segmentos convivem
com questões internas e não terceiriza áre-
as que não estão diretamente ligadas ao
business, como help desk, cobrança, atua-
lização da base de dados, agendamentos,
etc. Hamilton aposta que a maioria das
empresas de contact center garantem um
crescimento natural, otimizando os negó-
cios com os clientes que já estão em casa.
“Se o mercado se mantiver assim até o fi-
nal do ano, deve chegar a uma taxa média
de crescimento de 8%”, aposta.
A empresa, de acordo com Hamilton,
cresce cerca de 20% ao ano desde a funda-
ção, em 1999, em número de PA’s. Um rit-
mo bem maior que o mercado dos EUA,
com índice anual de 3%. “Em compensação,
a geração de divisas em função da atividade
por lá, sobe absurdamente”, explica. Mas,
em vez de crescer comprometendo a cultura
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empresarial e a filosofia operacional, Hamil-
ton reforça a postura da cautela. A explica-
ção é que a atividade, que gera a média de
500 mil empregos diretos precisa capacitar
pessoas para todas as áreas empresariais, da
operação aos níveis mais altos. “Hoje a for-
mação de talentos humanos de primeira, se-
gunda e terceira gestão é muito demorada,
um obstáculo para o crescimento estruturado
das empresas. Formar pessoas do jeito que
você quer, tem que ser dentro da empresa e
isso requer tempo”, pondera.
O perigo é a empresa se precipitar e vir
a utilizar o talento sem a formação adequa-
da, o que pode chegar a comprometer a
qualidade do serviço. “E a ACS não abre
mão da qualidade. Operamos com patama-
res de preço totalmente nivelados e o clien-
te tem que sentir e saber que a nossa quali-
dade faz a diferença”, diz o executivo, acres-
centando que a meta é oferecer ao cliente o
melhor atendimento. “Servir de parâmetro
para os outros não serve. O nosso parâmetro
somos nós mesmos”, arremata. “Temos
know how para permitir aos clientes gerir a
operação à distância. Para que eles possam
ter um contato, não somente físico, mas
que possam ver, ouvir e falar a partir de sua
mesa, sem haver a necessidade de ir até a
central. Há uma certa resistência em rela-
ção a essa questão, mas estamos conseguin-
do quebrá-la muito facilmente”, explica o
diretor. Hamilton brinca que “a ACS se
vende por si só”. Levando o possível clien-
te à operação, a estratégia mais utilizada, é
fácil mostrar “uma série de coisas que nós
temos e que ele tem que sentir e ver. É pre-
ciso verificar o semblante das pessoas traba-
lhando, conversar e sentir a vontade de
fazer as coisas bem feitas, o brilho nos olhos
e o amor dedicado àquela função, enfim, o
cliente tem que vir aqui”, diz Hamilton. “O
resultado comercial é natural”, aposta.
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 especial
central de atendimento
o f f - s h o r e

O caminho natural, agora, é rumo

ao exterior
O modelo de negócio desenhado, com expertise internacional, foi o primeiro passo para a ACS
consolidar a estratégia mundial
Apesar do modelo de ne- operação off-shore no seu pla-
gócio da ACS partir de referên- nejamento estratégico. Mais
cias internacionais, na prática uma vez, coube a José Eduardo
a empresa optou no final de assumir a dianteira de um novo
2003 por criar uma estratégia projeto. Em agosto de 2003, o
off-shore. Menos de um ano executivo viajou a Chicago,
depois, lidera o modelo no País para iniciar contatos através do
e contabiliza quatro clientes e ICCM, que culminaram no fe-
um grupo de 50 atendentes bi- chamento de três contratos, e
língües. Mas por que a compa- renderam alguns frutos. Ape-
nhia só em 2003 decidiu pres- sar de ainda ser um mercado
tar serviço para o exterior? incipiente, a ACS acredita que
“Porque até 2001 estávamos a operação para o exterior tra-
numa fase de consolidação no rá bom retorno financeiro. “Se
mercado interno. Tivemos um praticarmos as margens ade-
crescimento rápido e, além dis- O diferencial na operação off-shore quadas, oferecermos um bom
so, a demanda do mercado bra- serviço, vamos competir de
sileiro estava muito forte. Não dava tempo Numa dessas visitas surgiu o assunto. O igual para igual no mercado mundial”, aposta
nem de pensar nessa possibilidade”, explica motivo: as companhias daquele país esta- José Eduardo.
o consultor de assuntos internacionais, José vam procurando opções de menores custos Com relação aos preços praticados no
Eduardo Ribeiro Lima. para seus clientes e perceberam no off-shore, exterior, o Brasil leva vantagens sobre paí-
Na época, a empresa passava por um uma grande alternativa. Nascia aí um pré- ses como, Canadá, Irlanda, Filipinas, Áfri-
completo processo de estruturação, como o projeto. Depois deste intercâmbio, os ir- ca do Sul, México e alguns países do Caribe
fortalecimento das áreas e a criação das di- landeses vieram ao Brasil no começo de e da América Central. No entanto, não
retorias e das coordenações. “Com a base 2003 para conhecer a estrutura da empresa consegue competir com China e Índia, por
montada, começamos realmente a pensar brasileira e validar o projeto. José Eduardo exemplo. “Mas dentro da Índia, já há com-
em um planejamento mais seletivo. Foi na- foi designado para liderar a iniciativa. panhias que cobram preços globais de mer-
tural chegarmos à conclusão de que off-shore O desenvolvimento do projeto durou cado. Porém devemos levar em considera-
é uma tendência do mercado”, completa seis meses. Só que o cliente recebeu propos- ção o fator qualidade do atendimento tam-
José Eduardo. Hoje a companhia dispõe de tas de mais de 40 empresas de contact center bém”, salienta o consultor. Para ele, o Bra-
um parque tecnológico high end que, a par- do mundo inteiro e, mesmo ficando entre as sil já é referência mundial.
tir de Uberlândia, pode atender clientes do três melhores, acabamos perdendo para uma
Brasil e do mundo como se estivesse empresa da Índia”, lembra José Eduardo. Para Preço? O Brasil tem outros muitos
lá.”Estamos neste estágio avançado graças a ACS, a experiência foi válida, pois confir- diferenciais...
ao nosso primeiro cliente, que exigiu uma mou que a vantagem da Índia neste mercado O Brasil tem hoje o terceiro maior mer-
modelação internacional com pré-requisi- era apenas uma: preço. “Apesar de não ter cado de contact center do mundo em nú-
tos altamente apurados. Eles nos ensina- conquistado a operação, nos alegramos bas- mero de posições de atendimento e pesso-
ram muito”, reconhece José Eduardo. tante, porque ficou provado que teríamos as. São aproximadamente 220 mil PA´s e
No final de 2002, um diretor financei- condições de prestar serviço para empresas mais de meio milhão de funcionários, atrás
ro da companhia viajou para participar de de qualquer lugar do planeta. Demonstra- apenas dos EUA e da Inglaterra. “Temos
algumas atividades acadêmicas na Irlanda mos que tínhamos todos os requisitos exigi- um expertise muito grande. Nossa atividade
do Norte, importante centro de contact dos, tanto de tecnologia e operação, quanto é de qualidade evoluída e, além do mais,
center. Lá, visitou algumas empresas com de pessoal”, contenta-se. temos boas práticas”, afirma. Ele também
objetivo de identificar oportunidades e pos- Foi a experiência necessária para a ACS destaca a já reconhecida capacidade do bra-
síveis melhorias para adaptá-las à ACS. se estruturar e considerar com mais ênfase a sileiro em lidar com situações adversas, como

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reclamações por parte do cliente, que nor-
malmente permeia o segmento. “Nós brasi-
leiros também levamos vantagens em fun-
ção da mobilidade e da flexibilidade. Além
disso, nosso nível cultural está bem mais
próximo dos EUA - maior economia do
mundo - do que a Índia, por exemplo”,
enfatiza. Na avaliação de José Eduardo, o
País desfruta de uma excelente infra-estru-
tura do ponto de vista das telecomunica-
ções e energia. “Tudo isso pode ser apresen-
tado às empresas estrangeiras como diferen-
ciais na hora de fechar um contrato off-
shore”, conclui.
Outro diferencial está ligado à questão
do idioma. “Temos a capacidade de sermos
multilíngües. As pessoas aqui, além do in-
glês, falam espanhol, francês, italiano, ale-
mão e japonês, diferentemente dos outros
países. Por exemplo, na Índia as pessoas só
falam inglês - se partir para outro idioma
terá grandes dificuldades. Na América do
Sul, fala-se espanhol e o inglês, mas todos
os povos têm dificuldade com o português -
uma das 20 línguas mais faladas do mundo.
Então tudo isso coloca o Brasil em vanta-
gem”, aposta José Eduardo. Segundo ele, as
oportunidades off-shore são muito grandes
e o País que conseguir mostrar capacidade e
competência “vai conseguir um pedaço des-
se bolo, que é enorme”, completa.
Mas, ele acha que o Brasil dificilmente
terá um mercado off-shore igual ao da Chi-
na, maior País do mundo, em extensão
territorial e em população, que vem cres-
cendo cerca de 10% ao ano desde o começo
da década de 80. Tampouco conseguirá ul-
trapassar a Índia, que há alguns anos vem
crescendo a taxas médias de 6,5% anual-
mente, ao passo que o Brasil não passa de
2%. Mas se por um lado não vamos ser os
líderes, não vamos estar tão vulneráveis ao
mercado externo quanto eles. “O Brasil é
auto-suficiente no mercado doméstico de
contact center e sempre vai ser grande e
fortalecido. Esse negócio de ter operações
off-shore é mais no sentido estratégico de
expansão do mercado e busca de inovações.
Mas o sucesso ou não, não vai afetar os
negócios de nenhuma empresa brasileira”,
explica José Eduardo, acrescentado que há
companhias na Argentina que atuam 100%
com operação off-shore e, assim como as
empresas da Índia, China e demais países,
estarão sujeitas às intempéries do turbulen-
to mercado globalizado.
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t e c n o l o g i a
Como agregar
commodity com
expertise?
“Ter equipamentos de primeira linha não é vantagem
nenhuma se não existe estrutura para tirar o máximo dele”, diz
o coordenador de tecnologia da ACS, Anfrísio Souza Junior
“Tecnologia no segmento contact
center é commodity. Mas é fácil reconhecer
e reafirmar para uma empresa que nasceu a
partir de uma modelagem internacional, se
tratar de uma obrigação de qualquer com-
panhia que atue no setor e queira ter uma
infra-estrutura de ponta para atender cli-
entes”. A afirmação é de Anfrísio Souza
Junior, coordenador de tecnologia da ACS.
O grande desafio de quem opera a tecnologia
é transformá-la em benefício. Ter um equi-
pamento de ponta é algo extremamente im-
portante? Não necessariamente. Depende
se isso vai dar condição de se prestar um
serviço melhor. “Ter uma infra-estrutura de
primeira linha não é vantagem nenhuma,
se não se consegue tirar o máximo proveito
deles”, diz Anfrísio.
A empresa consegue ter uma operação
com alta produtividade, informações
gerenciais precisas e disponíveis por 24 ho-
ras, ininterruptamente. “Estes são os bene-
fícios que a tecnologia traz e agrega ao ne-
gócio do cliente. Não adianta nada falar-
mos de uma lista infindável de equipamen-
tos, embora para algumas pessoas possa pa-
recer importante”, diz. Por isso, para
disponibilizar a melhor tecnologia para o
cliente, é preciso descobrir suas necessida-
des específicas.
Ao contrário do que muitos apregoam,
a escolha da tecnologia tem que partir da
necessidade da operação, não o contrário.
Isso, segundo Anfrísio, chama-se abordagem
mercadológica. É a forma que a ACS traba-
lha, tendo uma equipe de pré-vendas que
vai ao cliente entender claramente o que ele
deseja. “Elaboramos um pré-projeto técnico
08/09/04, 07:16
sob medida para entender o que o cliente
precisa para, depois, apontar o caminho. Ou
seja, qual a solução que melhor se acomoda
ao negócio dele”, diz Anfrísio. Essa estraté-
gia visa identificar oportunidades.
Apoio estratégico - A área de pré-ven-
das trabalha em parceria com a de TI, por ter
um foco muito técnico. Entender a necessi-
dade do cliente é importante, mas ao mesmo
tempo o profissional tem que ter expertise
para saber linkar com o tipo de solução que
será usada. “Identificada a oportunidade para
desenvolver um sistema, por exemplo, há
uma interação com a área, que levanta os
requerimentos e os custos, formata e depois
envia ao cliente, que decide pela aprovação.
Uma vez aprovado, esse requerimento volta
para implementação, que é feito no contact
center pela gerência de projetos”, afirma
Anfrísio. A partir daí, as ações começam a
ser distribuídas entre as áreas de TI, Talentos
Humanos, e assim por diante. Até chegar a
etapa final, quando é entregue à equipe de
atendimento para dar início à operação.
A tecnologia da ACS é forte e acres-
centa resultados positivos, porque tem uma
excelente infra-estrutura que garante níveis
de serviço para os clientes. “Não tenho re-
ceio em afirmar que o nosso data center
talvez seja o mais estruturado do mercado
de contact center. Por exemplo, se você
tem um servidor road road e uma plataforma
CRM, necessariamente aquele servidor pre-
cisa estar em um ambiente de alta disponi-
bilidade, porque são dois servidores, no
mínimo, funcionando em um regime de
balanceamento de contingência. Se um ser-
vidor parar o outro assume, instantanea-
Cliente S.A. 11

central de atendimento
mente. E todo o data center da ACS tem
essa concepção”, garante Anfrísio, acres-
centando que a infra-estrutura da compa-
nhia é completamente voltada para um
ambiente seguro e de alta disponibilidade.
Há ainda soluções de storage, um servi-
dor de armazenamento de alta confiabi-
lidade e disponibilidade. “Temos total se-
gurança em guardar informações e auto-
mação no processo de back up. Toda nossa
infra-estrutura tecnológica é sempre pensa-
da no sentido de garantir disponibilidade,
contingência, etc”, afirma Anfrísio. Outro
diferencial, em termo de infra-estrutura, é o
fato de se gerenciar muito bem esse ambi-
ente através de uma sala toda equipada, de
onde é possível acompanhar passo a passo
os programas e detectar rapidamente situa-
ções de anormalidades. “Na eventualidade
de um servidor precipitar uma situação crí-
tica e o seu processamento se eleva, de ma-
neira que possa a qualquer momento dar
um crash e causar indisponibilidade para o
nosso cliente, o sistema consegue detectar
a possibilidade e corrigi-la antes que ela acon-
teça, numa ação próativa”, explica.
Segundo Anfrísio, o help desk conse-
Data center da ACS
12 Cliente S.A.
00-Caderno-ACS2.p65 12
especial
gue resolver o problema do cliente no pri-
meiro contato em 90% dos casos. Um
software especializado permite isso, elimi-
nando a necessidade de deslocar um técni-
co ao local. Só quando se trata de um pro-
blema realmente extremo é que o profissio-
nal vai pessoalmente. “Essa condição de
operação tecnológica é extremamente in-
teressante, com índices comparados a pa-
drões mundiais. Se nos comparamos com
empresas especializadas de TI, eu asseguro
que a nossa operação é tão boa ou até me-
lhor que a deles”, diz.
Expertise - O staff da empresa é com-
posto por cerca de 150 pessoas, contando
com a área de pré-venda, atuando em um
universo aproximadamente de quatro mil
PA’s. “Se fizermos uma comparação do ín-
dice per capita junto aos nossos concorren-
tes – no valor de staff de TI ou por PA’s ou
quantidade de operadores –, percebemos que
temos um índice extremamente alto. Por-
que aqui, os custos de TI são muito mais
altos se comparado as outras empresas. Por
quê? Porque a tecnologia realmente é parte
importante do negócio”, finaliza Anfrísio.
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Entender bem o negócio do cliente é
uma forma de entregar para ele soluções mais
customizadas, que realmente atendam as ne-
cessidades de cada um, segundo suas peculi-
aridades. Por isso, o Comitê de Gestão foi
criado. Mas aonde a tecnologia neste caso
está inserida? O profissional tem a respon-
sabilidade de procurar oportunidades a todo
momento. Exemplo: se uma determinada
operação demora em média quatro minutos
para ser finalizada, ele busca alternativas para
tentar reduzir tal operação para dois minu-
tos, implementando alguma solução tecno-
lógica. “Para conseguirmos chegar a esta so-
lução, colocamos um analista de negócio
junto com o ponto focal de tecnologia para
implementar as novidades. Esta organiza-
ção por cliente, com uma figura de tecno-
logia prospectando inovações, leva a um
desenvolvimento customizado e, conse-
qüentemente, a um tempo de resposta me-
lhor”, acredita Anfrísio.
As áreas de TI, de forma geral, têm um
certo estereótipo extremamente resistentes
e enxergam muito pouco o lado do cliente,
além de serem consideradas reativas. Para
mudar essa visão, a ACS procura focar os
analistas de sistema den-
tro de suas áreas de ope-
rações, o que traz mais
flexibilidade e menor
tempo de respostas.
“Quando você foca esse
problema, consegue
otimizar o serviço”, ga-
rante Anfrísio.
Outro fator que a
ACS se orgulha, é ter à
disposição um time de
profissionais altamente
qualificados na área de TI.
“Cerca de 60% das pesso-
as que trabalham no setor
de tecnologia da ACS
tem alguma certificação.
No mercado local, para se
ter uma idéia, nós somos
disparados a empresa que
mais tem pessoas com
certificação”, afirma
Anfrísio.
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 i n f r a - e s t r u t u r a
A empresa usa o meio ambiente
com inteligência
Especialização, automatização, contingência e controle, garantem atendimento 24 horas por
dia, sete dias por semana
Um prédio inteligente, que não pode
parar nunca, assim pode ser definida a infra-
estrutura predial da ACS que engloba toda a
estrutura civil, as instalações elétricas, for-
ros, carpetes, piso, geradores, no breaks e
tratamento de água. Aliás, o limite da efici-
ência da empresa chega ao ponto de trans-
formar a concessionária de água em contin-
gência, lembra o coordenador de infra-es-
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trutura, Egídio Roveda Mendonça. São dois
reservatórios de aproximadamente 240 mil
litros cada um, com normas rígidas de con-
trole de qualidade. Outra preocupação é com
a energia. Para isso, a empresa desenvolveu
um prédio inteligente, completamente
automatizado que permite o controle de cin-
co geradores dimensionados e interligados.
Além deles, a ACS conta com a energia da
rede pública. A automatização che-
ga ao controle e monitoramento das
pessoas dentro dos ambientes
operacionais, acendendo luz, tem-
peratura das salas para o uso racional
de ar-condicionado e controle de
acesso. Há ainda cerca de 70 câmeras
de TV e mais de 100 pontos de con-
trole de acesso permitindo mapea-
mento total da empresa. O controle
está tão avançado que permite a lo-
calização de qualquer associado den-
tro das instalações acionando a cen-
tral de atendimento, que, por meio
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do número da matrícula ou nome do associ-
ado, consulta o sistema para encontrá-lo. A
preocupação do ambiente de trabalho chega
à limpeza, jardinagem e controle de pragas
até ao transporte do pessoal, com a
disponibilização de vans em horários que o
transporte coletivo não cobre.
Com os olhos voltados ao meio ambi-
ente, toda a operação utiliza lâmpadas de
alto rendimento que têm baixo consumo
de energia. Além disso, o site foi planejado
por área, o que permite concentrar as pes-
soas num determinado lugar para economi-
zar energia. O Data Center é outro exem-
plo da política de inteligência predial. Com
um controle integrado, o sistema identifica
a chegada de pessoas, acende e apaga as lu-
zes automaticamente.
Este nível de especialização faz com que
a ACS esteja praticamente 100% disponí-
vel, para garantir ao cliente que sua opera-
ção funcione 24 horas por dia, sete dias por
semana.
O equilíbrio perfeito entre a
organização e a utilização
do meio ambiente
Cliente S.A. 13

central de atendimento
p a l a v r a d o p r e s i d e n t e
O sucesso não acontece por acaso
*Divino Sebastião de Souza,
Diretor Superintendente da ACS,
contact center da Algar
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especial
“Call centers criam mais empregos que
montadoras”. Li recentemente essa frase e
não hesitei em concordar. Realmente o
mercado de contact center tem crescido em
grande escala com resultados surpreenden-
tes se comparado a outros setores da econo-
mia. Dados da Associação Brasileira de
Telemarketing (ABT) apontam que até
hoje foram gerados 500 mil empregos no
setor, sendo que 45% deles destinados ao
primeiro emprego, e expectativa de 55 mil
novas vagas até o final deste ano, o que
comprova ainda mais a ebulição do setor.
Com a ACS não é diferente. Estamos
comemorando 5 anos de operação com re-
sultados acima do esperado. De 1998 até
hoje criamos 5.700 empregos diretos (so-
mos os maiores empregadores de Uberlân-
dia), 8.000 empregos indiretos e fatura-
mento de R$ 71 milhões em 2003. Além
disso, ACS foi responsável por colocar o
Brasil, pela primeira vez, na rota mundial
de países procurados para a terceirização de
serviços de atendimento ao cliente. E é por
essas e outras razões que estamos sempre em
busca do melhor.
Assim como todas as grandes empresas
de contact center do Brasil, estamos equi-
pados com tecnologia de ponta, mas as pes-
soas sempre foram o nosso principal foco. E
quando falamos em pessoas, não estamos
apenas nos referindo aos associados - como
são chamados os funcionários no grupo
Algar -, mas também à comunidade na qual
estamos inseridos. A preocupação com nos-
sos associados começou já no planejamen-
to do prédio, que nasceu com todos as con-
dições estruturais para que a ACS pudesse
adotar uma política de recrutamento e sele-
ção da qual a empresa sente um profundo
orgulho: a contratação de jovens em seu 1º
emprego, pessoas da terceira idade e porta-
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dores de necessidades especiais. E foram es-
sas ações que colocou a ACS há cinco anos
consecutivos entre as 100 Melhores Em-
presas para Trabalhar no Brasil.
A ACS desenvolveu uma consciência
ambiental e multiplicadora dos conceitos e
ações de cidadania. Suas ações sociais e de
voluntariado começam no ambiente inter-
no com os associados e seus familiares e se
consolida na comunidade através de proje-
to sociais que são conduzidos em parceria
com o Instituto Algar de Responsabilida-
de Social.
Com a comunidade local o feedback é
animador. Hoje somos percebidos como
uma grande geradora de empregos e preo-
cupada com o desenvolvimento social da
região. Empregamos 5% da força de traba-
lho economicamente ativa da cidade de
Uberlândia e atuamos fortemente em ques-
tões de inclusão social através da qualifica-
ção e formação de pessoas com cursos de
capacitação para jovens em situação de ris-
co social, pessoas da melhor idade (acima
dos 40 anos) e portadores de necessidades
especiais. Pretendemos contratar até o fi-
nal do ano pelo menos mais 1000 pessoas.
A inovação é uma busca constante, as-
sim como a evolução e mudanças. Um
contact center tem que ser dinâmico e ágil
e é assim que trabalhamos. Um exemplo é a
operação off-shore que implantamos em ape-
nas 20 horas, a partir da solicitação do cli-
ente, análise das necessidades, busca de
talentos, treinamento até implantar o aten-
dimento. Em 2003, fechamos três contra-
tos off-shore e novos clientes no Brasil.
Pretendemos continuar crescendo e
gerando cada vez mais empregos. Temos
muitos planos, mas o primeiro deles, é con-
tinuar com o que já fazemos: valorizar as
pessoas, desenvolvê-las e inovar sempre.
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