Tecnolgico Nacional de Mxico

Carrera:
Ingeniera Industrial

Presentan:
Ramos Quintero Arturo
Sols Orozco Jessica
Sols Orozco Jazmn
Valdovinos lvarez Alejandro
Vivar Agapito Jos Luis

Docente:
Cd. Lzaro Crdenas Michoacn, Septiembre 2015

1.1CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD.

En las ltimas dcadas la sociedad humana ha sufrido numerosos cambios,

involucrando reas econmicas, tecnolgicas, polticas, culturales, etc., que han
transformado radicalmente la sociedad humana.
As podemos registrar algunos de los ms significativos de aquellos cambios, tales
como:
De una demanda superior a la oferta de productos, se pas a la vice-versa:
hay una oferta superior a la demanda, por lo que la competitividad pas a ser
factor fundamental.
De una competencia escasa (por oferta reducida y por limitaciones oriundas
del proteccionismo comercial) se pas a la globalizacin de la economa.
De pocas opciones (a veces slo una) para un determinado producto o
servicio, se pas a un gran nmero de opciones.
De informacin restringida, controlada por unos pocos, se pas por lo menos
potencialmente a un nivel de
informacin casi ilimitado.
El precio de los productos era formado sumando los costos a los lucros, por lo
tanto no haba el menos inters en reducir
estos; inclusive cuando mayor
fuese el costo, mejor, pues el lucro (estimado como un porcentaje del anterior)
sera ms
alto. Hoy la situacin cambi radicalmente, el precio es fijado
por el mercado, por lo tanto la ecuacin: Precio = Costo +Lucro, pas para Costo
= Precio Lucro. De este modo la reduccin de los costos pasa a ser herramienta
fundamental para
el xito de cualquier organizacin. La respuesta global a
estos cambios que, por otra parte, son generados a alta velocidad y
que
implican sobre todo en clientes ms exigentes, es proporcionada por la Gestin de
la Calidad Total, siendo que
algunos de sus conceptos esenciales precisan
ser analizados cuidadosamente antes de pasar para asuntos ms detallados.
Estos asuntos son: Control, Procesos, Productos, Clientes.
Control
La palabra control tiene varios sentidos, pero generalmente ellos estn centrados
en la idea de dominar, inspeccionar o supervisar y todava generalmente
acompaados de una visin coercitiva. En Calidad Total, sin
embargo, controlar significa simplemente gerenciar o administrar.
De acuerdo con Campos , el control de una empresa en trminos de Calidad Total
implica en la ejecucin de dos acciones fundamentales: "Rutina" y "Mejoras",
recordando que cuando estas palabras son iniciadas con maysculas ellas dejan
de tener el significado genrico con el cual estn normalmente relacionadas y
pasan a representar acciones administrativas especficas.
As, "Rutina" implica en la conservacin del modo actual de hacer las cosas,
despus que stas pasaron por un proceso de estandardizacin o padronizacin.

Esto significa que no es cualquier "modo actual" que ser una "Rutina". Con
efecto, ella implica en un proceso estable; por lo tanto si l es de naturaleza
inestable, ser necesario primeramente colocarlo bajo control (estadstico) y
solamente a partir de ah es que la Rutina podr ser instalada.
En resumen, mantener la "Rutina" es una salvaguardia contra cambios negativos
en calidad intrnseca, costo, cantidad o plazo de produccin, etc., que en el caso
de suceder, podrn traer serios problemas para la organizacin. De este modo, las
principales ventajas que se derivan de la "rutinizacin" de los procesos son
representados por la previsibilidad y la estabilidad. Pero esto, siendo necesario no
es suficiente, pues vivimos en un mundo muy dinmico: tanto puede acontecer
con que un competidor desarrolle un proceso ms adecuado ("mejor"), como que
el propio cliente se vuelva ms exigente.
En estos casos, la "Rutina" se presenta como insuficiente. As, un nuevo objetivo
debe ser erguido. Este nuevo objetivo recibe el nombre de "Mejoras", las cuales
involucran niveles de desempeo nunca alcanzados antes en la empresa.
La gama de acciones que puede involucrar el gerenciamiento de las "Mejoras" es
casi infinito: creacin de nuevos productos, servicios y mercados; aumento de
productividad y lucratividad; reduccin de costos, aumento de disposicin de los
empleados; reduccin del ausentismo, rotatividad, etc.; aumento de la durabilidad
y confiabilidad de los productos; aumento de la satisfaccin de los clientes,
haciendo caer el nmero de reclamaciones y devoluciones, etc.
Para utilizar el lenguaje de Deming, la "Rutina", que involucra la creacin y
manutencin de estndares, ataca las "causas especiales". Ya las "Mejoras"
corresponden a una modificacin de las "causas comunes" (Esclarecimientos
sobre el significado de ambos tipos de causas ser dados en artculos
posteriores).
Por ejemplo, en una escuela pblica, mantener una tasa de alumnos repetidores
estabilizada alrededor de 8 a 10 %, implica en una Rutina del respectivo proceso.
Ya reducir esta tasa a 5 %, debido a una estrategia didctica ms adecuada,
correspondera a una Mejora, Del mismo modo, en el sector administrativo,
mantener una productividad de alrededor 3 pginas por hora/hombre en el sector
de digitacin implicara en una Rutina. Por otro lado, pasar el rendimiento para 4
pginas por hora, debido por ejemplo a un entrenamiento adecuado de los
operadores, sera una Mejora.
Campos presenta algunos principios bsicos que regulan el gerenciamiento por
"Rutina" y por "Mejoras". Los ms importantes son:
a. "Rutina" es equivalente al mantenimiento de estndares (o padrones),
"Mejoras" tiene relacin con la modificacin
de esos estndares para
mejor. Vale aqu el ejemplo anterior.
b. La "Rutina" debe ser implantada antes de pensar en "Mejoras", pues

primero es necesario estabilizar el proceso.

Esto es responsabilidad
del gerenciamiento por Rutinas. Ya la mejora de la capacidad del proceso (a
travs de la
reduccin de la dispersin y/o alineamiento de la
media) es un asunto tpico para la gerencia de las Mejoras
(Estabilidad y capacidad de los procesos sern discutidos detalladamente en
artculos posteriores).
c. Debe existir un proceso secuencial entre "Rutina" y "Mejoras", de modo
que cuando alguna de estas ltimas
ocurra, la "Rutina" la fije y as
sucesivamente. En el ejemplo anterior, una vez que la Mejora llega a reducir el
nmero de
alumnos repetidores para 5%, debido a la adopcin de un nuevo
sistema didctico, ella debe ser estabilizada por la
Rutina. Pero
despus de un cierto tiempo, una nueva Mejora debe ser intentada, procurando,
por ejemplo, reducir
aquella tasa para 3 4 %. Si fusemos bien
sucedidos en esta tentativa, la nueva Mejora deber ser rutinizada
(padronizada) y sucesivamente, pues se trata de Mejora Continua.
d. El establecimiento de dos subsistemas gerenciales para controlar la Rutina
y las Mejoras se debe a que la actitud, la
organizacin y la
metodologa utilizadas en cada caso son completamente diferentes. Aqu se
registra una de las grandes
contribuciones de Juran, lo que ha llevado a
una revolucin administrativa. Segn la nueva visin, la administracin
deja de ser considerada apenas como una secuencia de actividades, y pasa a
ser considerada como un edificio de dos
pisos, en el cual en la
planta baja el enfoque es dirigido para mantener y preservar los procesos, pero en
el piso
superior el nfasis es completamente diferente: innovar.
Procesos
La palabra proceso implica en algo que est en movimiento permanente, que se
est transformando gradualmente de un estado en otro. Esto implica en
una sucesin de tareas realizadas con una cierta finalidad; as, cada tarea
cumplida de un cierto modo influye en la siguiente, de modo que usando el
lenguaje de la Calidad Total, podemos entender el proceso como un conjunto de
causas operando sobre ciertos insumos, procurando la obtencin de un
cierto efecto final.
Por otro lado, los procesos corresponden a diversos niveles, de modo que una
escuela pblica, un puesto de salud, as como una Secretara, un Municipio o un
Ente Autnomo, pueden ser identificados como procesos globales. Pero dentro de
stos existen procesos menores, digamos un departamento o seccin y todava,
dentro de stos, procesos menores an, hasta llegar a los procesos bsicos, por
ejemplo: matrcula de alumnos, limpieza de las salas, compras de material escolar,
servicios grficos, mantenimiento de equipamientos, etc.
As, la palabra proceso tiene una naturaleza holstica; ella es profundamente
dinmica, pudiendo envolver el todo y las partes, simultneamente o no. Estos
procesos, independiente de su naturaleza, se caracterizan por dos aspectos: ellos
producen efectos y son activados por causas, tales como: calidad acstica de la

sala, tamao de la sala, tipo de asientos, disponibilidad y tipo de medios

audiovisuales, conocimiento, didctica y entusiasmo del profesor, inters y
dedicacin de los alumnos, etc.
El hecho de que los procesos sean divisibles en procesos menores es
extremamente ventajoso, pues el gerenciamiento de los mismos se facilita mucho.
Por ejemplo: controlar rdenes de compra de material escolar, controlar la limpieza
de las salas, controlar la presencia de los alumnos, etc, son acciones bien ms
simples si comparadas con el proceso didctico global. Por lo tanto, controlando
los procesos menores o microprocesos, es posible descubrir rpidamente los
problemas y actuar sobre sus causas, de modo que ellos funcionen de manera
armnica. Finalmente, la integracin de todos estos macroprocesos a nivel de la
alta Gerencia podr llevar el super macroproceso (la empresa) a un nivel de
excelencia.
Todo proceso tiene 3 elementos: entrada, procesamiento y salida. Por ejemplo El
Proceso Bsico "Reproduccin de copias xerox", visto como un conjunto de
causas produciendo un efecto.

1.2 COSTOS DE CALIDAD

CALIDAD

Conjunto de cualidades positivas deseables de personas, objetos o

sistemas, que permiten satisfacer las necesidades de un cliente y/o
mejorar sus expectativas deseadas.
COSTOS
El Costo es el gasto economico que representa la fabricacion de un
producto o la prestacion de un servicio. Dicho en otras palabras, el
costo es el esfuerzo economico (el pago de salarios, la compra de
materiales, la fabricacion de un producto, la obtencion de fondos para
la financiacin, la administracion de la empresa, etc.) que se debe
realizar para lograr un objetivo operativo. Cuando no se alcanza el
objetivo deseado, se dice que una empresa tiene perdidas.
ANTECEDENTES DE COSTOS DE CALIDAD
Despus de la Segunda Guerra Mundial el mercado retoma el inters
en la competitividad, tratando de optimizar las actividades de las
organizaciones para obtener un producto final con la mxima calidad y
el mnimo costo. Las empresas entienden que el introducir la
necesidad de prevenir sin esperar a que se detecten los errores en los
procesos de produccin, trae como resultado, que el costo final se
disminuya.
El proceso de globalizacin de los mercados, ha logrado que la
competencia entre pases y entre empresas sea ms intensa y
exigente, y el hecho de que han ido surgiendo consumidores cada vez
ms educados, ms exigentes y con un mayor nmero de opciones
para satisfacer sus necesidades, ha sido uno de los puntos de presin
que reciben las empresas para mejorar su competitividad y
rentabilidad. Al tratar de hacer las cosas bien, de una manera correcta
y cumplir con los deseos del cliente de una forma ptima, las
empresas logran la generacin de calidad que encierra en s, un costo
de oportunidad. El costo de oportunidad, en la actualidad, por lo difcil
que resulta su cuantificacin, no es un costo que las entidades
contemplen como costo de calidad.
Las correctas mediciones de los costos de calidad sirven como gua
para los programas de la administracin de calidad, adems de que
mostrarn seales de alerta sobre los problemas financieros
relacionados con la calidad.

DEFINICIN DE COSTOS DE CALIDAD

Se entiende por Costos de Calidad al dinero destinado para obtener la Calidad
requerida en un bien, producto o servicio, que este posea las caractersticas
necesarias dadas por el cliente (evitando, previniendo o detectando los errores,
inspeccionando los procesos, etc.), y tambin lo que cuestan los errores
producidos.

El concepto de costos de calidad implica la utilizacin de tcnicas administrativas,

encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organizacin y las reas de
oportunidad, en la misma para obtener niveles ptimos de calidad, utilizando los
recursos disponibles de la forma ms rentable.
Los costos de calidad, en trminos sencillos son la suma de los costos operativos
de la calidad y los costos del aseguramiento de la calidad, que se relacionan
especficamente con el logro o no del producto o con la calidad del servicio. Otra
definicin es que los costos de calidad son aquellos costos necesarios para
alcanzar la calidad, surgen por la baja calidad existente o que pudiera existir.
Incluyen los costos directos por baja calidad para la empresa y los costos de
calidad ocultos especificados por las funciones de prdida de calidad, por lo que
los costos de calidad estn asociados con la creacin, identificacin, reparacin y
prevencin de defectos.
Desde el punto vista pesimista se puede considerar a los costos de calidad como
las ineficiencias o incumplimientos, los cuales son evitables, como por ejemplo:
reproceso, desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por
atencin de quejas y exigencias de cumplimiento de garantas, entre otros.
1.1 DEFINICION DE COSTOS DE LA NO CALIDAD O CALIDAD NEGATIVA
Es el valor econmico que representa una actividad no deseada a una
organizacin o ncleo. En palabras coloquiales quiere decir que es lo que nos
cuesta regarla, ya sea en decisin o en accin
1.2 IMPORTANCIA DE LOS COSTOS DE CALIDAD
Alrededor del 95% de los costos de calidad (Entre el 5% y el 25% de los costos
anules de la empresa) se desembolsan para cuantificar la calidad as como para
estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman a valor de los productos o
servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo slo los percibe en el
precio, llegan a ser importantes para l, cuando a partir de la informacin que se
obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen los incumplimientos y reproceso, y
a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. Por el contrario
cuando no hay quien se preocupe por los costos, simplemente se repercuten al
que sigue en la cadena (proveedor-productor-distribuidor-intermediarioconsumidor), hasta que surge un competidor que ofrece costos inferiores.

1.3. CADENA CLIENTE-PROVEEDOR

Proceso
Un proceso es un conjunto de actividades que aaden valor al producto o servicio
y que, en cada etapa, comienzan siendo entradas ( inputs ) y, tras una
transformacin, se convierten en salidas ( outputs ) que deben satisfacer los
requerimientos o necesidades del cliente o usuario, ya sea interno o externo.
Por actividad entendemos el conjunto de tareas necesarias para la obtencin de
un resultado. As, el Sistema o macroproceso de la empresa, es un conjunto de
procesos o elementos interrelacionados, que tiene por finalidad la consecucin de
un objetivo comn.
Grficamente, el Sistema de calidad en la empresa es:
Elementos de un proceso Un proceso consta de los siguientes elementos:

Unas entradas ( inputs ) que cumplen los requisitos de aceptacin:

materiales ( materias primas ) o inmateriales.

Unos medios " recursos ", y determinados requisitos "Requerimientos del

cliente"

Una serie de actividades que transforman o agregan valor a las entradas o

inputs.

Unas salidas ( outputs ), que genera el proceso, y que son entradas del
siguiente proceso, o bien el producto entregado o servicio.

Un sistema de evaluacin: medimos el funcionamiento del proceso y la

satisfaccin del cliente mediante "indicadores".

Lmites: Necesidad del cliente (comienzo) y necesidad satisfecha.

La cadena cliente proveedor Distinguimos dos tipos de "cadena":

La cadena cliente/ proveedor externa: es la formada por el conjunto ProveedorOrganizacin- Cliente. la organizacin es cliente o proveedor segn reciba o
suministre producto.
La cadena cliente/ proveedor interna: es la formada por las diferentes
actividades de la organizacin. Cada actividad genera un resultado que es el
comienzo de la siguiente, y as sucesivamente...
Analizando esta "cadena", descubrimos diferentes actividades que se clasifican
por su "valor" y "coste asociado respecto al producto final":
Actividades bsicas, crticas o de valor aadido real: son las que generan
como resultado el valor que el cliente espera.
Dentro de estas actividades estn: logstica interna, operaciones de produccin,
logstica externa (distribucin), el marketing (ventas) y el servicio post venta.
Actividades de apoyo, soporte o de valor aadido empresa: dan soporte a
actividades primarias, y garantizan el funcionamiento de la empresa; pero no dan
valor al cliente.
Aqu podemos encontrar: aprovisionamiento, investigacin y desarrollo,
administracin de recursos humanos y la infraestructura de la empresa.
Interrelaciones dentro de la cadena: son las relaciones internas entre las
actividades entre s o entre el cliente y el proveedor.
Hay dos criterios bsicos para conseguir unas buenas interrelaciones:
o Optimizacin de actividades: hacer bien las tareas iniciales, consigue mejores
resultados en las posteriores.
o Coordinacin de las actividades entre los diferentes componentes de la
cadena, el cliente y el proveedor.
Actividades sin valor aadido: no aaden valor ni satisfacen al cliente. Deben
eliminarse.
Para realizar una correcta gestin de los procesos, debemos tener en cuenta unos
puntos bsicos:
a. Analizar las limitaciones de la organizacin.
b. Identificar los procesos internos, con sus factores crticos, y midiendo su coste
para relacionarlo con el valor aadido final.

c. Identificar las necesidades del cliente externo para orientar la organizacin

hacia su satisfaccin.
d. Organizar la realizacin de actividades, y tomar decisiones lo ms "cerca" del
cliente.
e. Diferenciar las mejoras aplicadas a procesos (qu hacemos y para quin) de
las mejoras a departamentos (cmo se hacen).
f. Asignar responsables a cada proceso.
g. .Establecer indicadores: "medir" lo que hacemos para mejorar.
h. Controlar los procesos y mejorar su funcionamiento.
i.
Medir el grado de satisfaccin del cliente .

1.4 RECOLECCIN DE DATOS

La recoleccin de datos se refiere al uso de una gran diversidad de tcnicas y
herramientas que pueden ser utilizadas por el analista para desarrollar los
sistemas de informacin, los cuales pueden ser la entrevistas, la encuesta, el
cuestionario, la observacin, el diagrama de flujo y el diccionario de datos.
Todos estos instrumentos se aplicarn en un momento en particular, con la
finalidad de buscar informacin que ser til a una investigacin en comn. En
la presente investigacin trata con detalle los pasos que se debe seguir en el
proceso de recoleccin de datos, con las tcnicas ya antes nombradas.

TCNICAS PARA HALLAR DATOS

Los analistas utilizan una variedad de mtodos a fin de recopilar los datos sobre
una situacin existente, como entrevistas, inspeccin de registros (revisin en el
sitio) y observacin. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se
utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar
una investigacin completa.

LA ENTREVISTA

Las entrevistas se utilizan para recabar informacin en forma verbal, a travs de

preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes o
empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios
potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarn datos o sern
afectados por la aplicacin propuesta. El analista puede entrevistar al personal en
forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este mtodo a las otras
tcnicas que se estudiarn ms adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre
son la mejor fuente de datos de aplicacin, la entrevista puede ser
Estructurada: cuando el entrevistador elabora una lista de preguntas las cuales
plantea siempre en igual orden (existe un formulario preparado).
Semiestructurada: en la que el entrevistador tiene libertad de hacer preguntas
adicionales
No estructuradas o abierta: en la que el entrevistador tiene una gua general con
temas especficos y toda la flexibilidad para manejarlas, se manejan varios tipos
de preguntas, generales, para ejemplificar, de estructura o estructurales y de
contraste.

Para obtener datos vlidos en la entrevista deben cuidarse los siguientes

aspectos:
El contacto inicial entre el encuestador y el encuestado: debe existir una relacin
cordial y agradable al solicitar la informacin.
La manera de formular las preguntas: deben evitarse los tecnicismos.
Evitar cambiar la pregunta y sugerir respuestas

La observacin directa del fenmeno en estudio es una tcnica bastante objetiva

de recoleccin; con ella puede obtenerse informacin an cuando no exista el
deseo de proporcionarla y es independiente de la capacidad y veracidad de las
personas a estudiar; por otra parte, como los hechos se estudian sin
intermediarios, se evitan distorsiones de los mismos, sin embargo, debe cuidarse
el entrenamiento del observador, para que la observacin tenga validez cientfica.
La observacin puede adoptar diferentes modalidades:
Segn los medios utilizados clasificacin
a. Observacin Estructurada: Se observan los hechos estableciendo de antemano
qu aspectos se han de estudiar.
b. Observacin no estructurada: Consiste en recoger y anotar todos los hechos
que sucedan en determinado momento sin poseer gua alguna de lo que se va a
observar.
Segn el papel o modo de la participacin del observador
a. Observacin participante: Consiste en la participacin directa del observador
con la comunidad, el grupo o la situacin determinada.

b. Observacin no participante: El observador permanece ajeno a la situacin que

observa.
Segn el nmero de observadores
a. Individual: es la que realiza una sola persona, es obvio que el investigador se
centra en lo que observa.
b. Colectiva: es una observacin en equipo, puede realizarse de las siguientes
maneras: todos observan lo mismo o cada uno observa un aspecto diferente.
Segn el lugar donde se realizar
a. Campo: los hechos se captan tal y como se van presentando en el mismo sitio
donde usualmente se encuentran o viven los sujetos estudiados. All se observa
cmo acta el sujeto.
b. Laboratorio: tiene cierto carcter experimental y comprende la observacin
minuciosa y detallada de un fenmeno en un sitio especialmente previsto para
hacer la observacin.
Observacin cualitativa
Tambin se llama observacin de campo, observacin directa u observacin no
participe sus propsitos son
Explorar ambientes, describir comunidades , comprender ambientes, identificar
problemas y general hiptesis en la observacin cualitativa es necesaria la toma
de notas puede ser de diferentes tipos como:
Anotaciones de la observacin directa
Anotaciones interpretativas
Anotaciones temticas
Anotaciones personales

DIAGRAMA DE FLUJO

Es una representacin pictrica de los pasos en proceso. til para determinar

cmo funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado
puede ser un producto, un servicio, informacin o una combinacin de los tres. Al
examinar cmo los diferentes pasos es un proceso se relacionan entre s, se
puede descubrir con frecuencia las fuentes de problemas potenciales. Los
diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde el
flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer un producto. Con
frecuencia este nivel de detalle no es necesario, pero cuando se necesita, el
equipo completo de trabajo ms pequeo puede agregar niveles segn sea
necesario durante el proyecto.
Cundo se utiliza un Diagrama De Flujo?
Cuando un equipo necesita ver cmo funciona realmente un proceso completo.
Este esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales tales como cuellos de
botella en el sistema, pasos innecesarios y crculos de duplicacin de trabajo.

1.5 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS

Herramientas administrativas
Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de
tcnicas efectivas y sencillas, que nos permiten identificar, analizar y solucionar
problemas usando datos y procesos de razonamiento lgico y estructurado.
Aplicar las herramientas por medio de un ejercicio prctico y confirmar su
efectividad en el control de calidad.
Tambin son herramientas que podemos utilizar en nuestra vida diaria ya que
estamos rodeamos por un sin fn de procesos.
El objetivo principal de estas herramientas es tener una direccin clara sobre qu
medidas se van a tomar para cada clase de problema. Despus de seleccionar un
tema, deben identificarse las causas y los efectos. Este es el paso ms importante
del proceso, ya que en l se identifica la causa raz del problema y se muestra lo
que es necesario cambiar. En el proceso de resolucin de problemas es muy
importante examinar los resultados de acuerdo con las causas, identificando de
ese modo la relacin causa-efecto. Los miembros consideran todas las causas
posibles de un problema y ven si existe correlacin entre ellas. Entonces usan
datos para verificar que las "causas" sean realmente causas y para decidir cules
de ellas son causas raz y seleccionar la ms crtica. Los miembros tambin hacen
una lluvia de ideas para las soluciones que permitan eliminar la causa ms crtica,
seleccionan la mejor de ellas y establecen un plan detallado para implementarla.
1.5.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD
OBJETIVO:
El diagrama de afinidad es un mtodo de categorizacin en el que los usuarios
clasifican varios conceptos en diversas categoras. Este mtodo suele ser utilizado
por un equipo para organizar una gran cantidad de datos de acuerdo con las
relaciones naturales entre los mismos.
Bsicamente, se trata de escribir cada concepto en una nota Post It y pegarla en
una pared. Los miembros del equipo mueven y organizan las notas en grupos
basndose en las relaciones y asociaciones que establecen entre los distintos
conceptos.
METODOLOGIA:
Constituir un equipo
Se rene a un equipo de entre cuatro y seis personas. Es conveniente la
presencia de diversos niveles de experiencia y variedad de perspectivas, con el
objetivo de afrontar la sesin con creatividad.
Describir el objetivo

Inicialmente, es preciso realizar una declaracin del objetivo que se quiere

alcanzar, o del resultado que se espera obtener. Dicha declaracin ha de tener un
carcter amplio y neutral, claramente entendido y acordado por todos los
miembros del equipo.
Generar ideas en las tarjetas
Mediante la tcnica del "brainstorm" se genera una lista de ideas, cada una de las
cuales se registra en una nota Post It. Las tarjetas deberan describir conceptos
completos, y no contar con una nica palabra cada una.
Pegar las tarjetas en la pared
Seguidamente se pegan las notas en la pared sin seguir un orden en particular.
Clasificar las tarjetas en grupos
Se mueven las tarjetas en grupos de forma intuitiva. Nadie debe hablar durante
esta fase del proceso para asegurar que no existe ninguna forma de influencia
entre las decisiones de unos y otros. Si a alguien no le gusta el lugar en el que
otro ubic una tarjeta, no tiene que hacer ms que cogerla y cambiarla de grupo.
No se debe perder el tiempo discutiendo acerca del lugar que debera ocupar una
determinada tarjeta.
Crear cabeceras para cada grupo
Hay que crear cabeceras para cada uno de los grupos constituidos. Dichas
cabeceras deberan describir concisamente lo que cada grupo representa. Una
forma de pensar en ello es escribiendo una forma de titular periodstico para cada
grupo. Las cabeceras no deberan ser, de hecho, palabras sueltas y el grupo
debera resultar significativo independientemente del contenido de los dems
grupos. Si es necesario, se utilizarn cabeceras para algunos subgrupos.
Dibujar el diagrama de afinidad
Se dibujan lneas conectando cabeceras primarias y secundarias, grupos,
subgrupos... indicando la relacin existente. El resultado final se asemejar
bastante a un diagrama organizacional.
EJEMPLO

1.5.2 DIAGRAMA DE RELACIONES

OBJETIVO:
Permite obtener una visin de conjunto de la complejidad de un problema.
Presenta qu causas estn relacin con determinados efectos y cmo se
relacionan entre s diferentes conjuntos de causas y efectos.
METODOLOGIA
Enunciar el problema por escrito.
Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un crculo.
Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y
se encierra en un crculo.
Relacionar la causa con su resultado con una flecha.
Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del
resultado-causa hacia el resultado correspondiente.
Ejemplo:

1.5.3 DIAGRAMA DE ARBOL

Objetivo:
Empleado para obtener una visin de conjunto de los medios mediante los cuales
se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organizacin
sistemtica de metas y los medios para alcanzarlas. Muy til para presentar el
conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado
objetivo o propsito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de rbol
cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.
Metodologa:
Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.
Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.
Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se
identifican despus los medios para alcanzar la nueva meta y as sucesivamente.
Ejemplo:

1.5.4 DIAGRMA MATRICIAL

Objetivo:
Empleadas dado que facilitan la identificacin de la relacin que pueda existir
entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten
relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o
factores del problema que se analiza. El anlisis se realiza con el propsito de
identificar las acciones ms convenientes a tomar para solucionar el caso en
estudio.
Metodologa:
Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre s y escribirlos en el
ngulo superior izquierdo del diagrama, separados por una lnea diagonal.
2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los ttulos de los temas
mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan
a ser los encabezados de la primera columna, los ttulos de los temas mediante
los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los
encabezados de la primera hilera.

Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos
correspondientes.
Ejemplo:

1.6 HERRAMIENTAS ESTADISTICAS

Las siete herramientas bsicas de calidad es una denominacin dada a un
conjunto de tcnicas grficas identificadas como las ms tiles en la solucin de
problemas enfocadas a la calidad de los productos. Se conocen como
herramientas bsicas ya que son adecuadas para personas con poca formacin
en materia de estadsticas.
Las siete herramientas bsicas son:
1. Diagrama de Ishikawa: tambin llamado diagrama de causa-efecto o diagrama
causal, se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
tambin: diagrama de espina de pez, que consiste en una representacin grfica
sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina
central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas
surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y posteriormente en el

de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus soluciones en esferas

como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

2. Hoja de Verificacin: tambin llamada hoja de control o de chequeo, es un

impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos
mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas
asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de
datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos posible con
la actividad de quien realiza el registro.

3. Grfico de Control: es una representacin grfica de los distintos valores que

toma una caracterstica correspondiente a un proceso. Permite observar la
evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin
fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

4. Histograma: es una representacin grfica de una variable en forma de barras,

donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores
representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de
clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos. Los
histogramas son ms frecuentes en ciencias sociales, humanas y econmicas que
en ciencias naturales y exactas. Y permite la comparacin de los resultados de un
proceso.

5. Diagrama de Pareto: tambin llamado curva 80-20 o distribucin C-A-B, es una

grfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de
prioridades. El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto
(pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin

importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grfica colocamos los pocos
vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha.

6. Diagrama de Dispersin: tambin llamado grfico de dispersin, es un tipo de

diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los
valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como
un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la
posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la
posicin en el eje vertical.

7. Muestreo Estratificado: tambin conocida como estratificacin, es una

herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene
afinidad para as analizarlos y determinar causas comunes de su

comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que hacen

mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin
detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia
en los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.

1.7. Habilidad y Capacidad del proceso

Al planear los aspectos de calidad de la manufactura, es sumamente importante
asegurarse de antemano de que el proceso ser capaz de mantener las
tolerancias. En las dcadas recientes ha surgido el concepto de capacidad del
proceso habilidad del proceso, que proporciona una prediccin cuantitativa de
qu tan adecuado es un proceso. La habilidad del proceso es la variacin medida,
inherente del producto que se obtiene en ese proceso.
Definiciones bsicas.
Proceso: ste se refiere a alguna combinacin nica de mquinas, herramientas,

mtodos, materiales y personas involucradas en la produccin.

Capacidad o habilidad: Esta palabra se usa en el sentido de aptitud, basada en
el desempeo probado, para lograr resultados que se puedan medir.
Capacidad del proceso: Es la aptitud del proceso para producir productos dentro
de los lmites de especificaciones de calidad.
Capacidad medida: Esto se refiere al hecho de que la capacidad del proceso se
cuantifica a partir de datos que, a su vez, son el resultado de la medicin del
trabajo realizado por el proceso.
Capacidad inherente: Se refiere a la uniformidad del producto que resulta de un
proceso que se encuentra en estado de control estadstico, es decir, en ausencia
de causas especiales o atribuibles de variacin.
Variabilidad natural: Los productos fabricados nunca son idnticos sino que
presentan cierta variabilidad, cuando el proceso est bajo control, solo actan las
causas comunes de variacin en las caractersticas de calidad.
Valor Nominal: Las caractersticas de calidad tienen un valor ideal ptimo que es
el que desearamos que tuvieran todas las unidades fabricadas pero que no se
obtiene, aunque todo funcione correctamente, debido a la existencia de la
variabilidad natural.
Objetivos:
a. Predecir en que grado el proceso cumple especificaciones.
b. Apoyar a diseadores de producto o proceso en sus modificaciones.
c. Especificar requerimientos de desempeo para el equipo nuevo.
d. Seleccionar proveedores.
e. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura.
f. Planear la secuencia de produccin cuando hay un efecto interactivo de los
procesos en las tolerancias.
Una vez hayamos comprobado que el proceso est bajo control, estaremos
interesados en saber si es un proceso capaz, es decir, si cumple con las
especificaciones tcnicas deseadas.
Para determinar si un proceso es o no capaz haremos uso de herramientas
grficas (histogramas, grficos de control, y grficos de probabilidad). Tambin
utilizaremos los llamados ndices de capacidad, que vendrn determinados por los
cocientes entre la variacin natural del proceso y el nivel de variacin
especificada. En principio, para que un proceso sea considerado capaz, su
variacin actual no debera representar ms del 75% de la variacin permitida.
El programa Minitab nos permite realizar anlisis de capacidad basados en la
distribucin normal o en la distribucin Weibull. La opcin basada en el modelo
normal nos proporciona un mayor nmero de estadsticos, si bien para usar esta
opcin es necesario que los datos originales sigan una distribucin
aproximadamente normal. As, por ejemplo, esta opcin nos dar estimaciones del
nmero de unidades (o partes) por milln que no cumplen con las
especificaciones. Tales estimaciones pueden transformarse en probabilidades de
producir unidades que no cumplan con las especificaciones. Es importante

recordar que para interpretar correctamente estos estadsticos es necesario que:

a. Los datos se han obtenido a partir de un proceso bajo control, y
b. stos siguen una distribucin aproximadamente normal.
De forma anloga, tambin es posible basarnos en el modelo Weibull para calcular
las partes por milln que no cumplen con las especificaciones.
Si los datos siguen una distribucin notablemente asimtrica, probabilidades
basadas en el modelo normal no seran muy buenos estimadores de las
verdaderas probabilidades de producir unidades que no cumplan con las
especificaciones. En tal caso, podramos optar por:
a. usar la transformacin de Box-Cox para transformar los datos en otros cuya
distribucin sea aproximadamente normal, o
b. usar el modeloWeibull.