Gestin de Riesgos 5

INTRODUCCIN
La vida est llena de incertidumbre. Los gerentes de proyecto llaman ese
riesgo. Considera el
siguientes escenarios:
Una compaa de software de Silicon Valley subcontrata parte de un producto
esfuerzo de desarrollo a una tienda de software en Los ngeles. Como ser
director del proyecto en San Jos asegrese de que el subcontratista produce
el producto adecuado a tiempo?
Para reducir los costos de administracin y racionalizar las admisiones, un
hospital
est considerando la reingeniera de su proceso de creacin y almacenamiento
registros de los pacientes. Cmo pueden los administradores de hospitales
estimar con precisin
el costo del cambio cuando ni siquiera estn seguros lo que el
cambio conllevar?
En el diseo para construir un nuevo avin de combate, una defensa
contratista especifica materiales compuestos ligeros. Cmo puede el
contratista asegrese de que los nuevos materiales aguantar bajo las presiones
un avin de combate perdura?
En estos proyectos, existe incertidumbre sobre el calendario, los costes,
y la calidad del producto final. Cmo se puede gestionar esta incertidumbre?
La gestin de riesgos es el medio por el que la incertidumbre es
sistemticamente
logrado aumentar la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto.
La palabra clave es sistemtica, ya que cuanto ms disciplinado enfoque,
cuanto ms somos capaces de controlar y reducir los riesgos. Esta

captulo presenta un marco para la transformacin de la inherc05

incertidumbre.
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ent en proyectos en los riesgos especficos y el desarrollo de estrategias para
la gestin
ellos.
LA VENTAJA DE GESTIN DE RIESGOS
Todos los proyectos experimentan lo inesperado; pero algn proyecto
gerentes estn preparados para ello. Imposible? El lenguaje de los riesgos del
proyecto
gestin explica este fenmeno:
incgnitas conocidas representan identificaron problemas potenciales, tales
como
la posibilidad de una huelga cuando expira un contrato de trabajo, o lo
suficientemente
la lluvia se pare un proyecto de construccin durante el invierno en Seattle.
Nosotros
no sabemos exactamente qu va a pasar, pero s sabemos que tiene un
potencial para daar nuestro proyecto y que puede prepararse para ella.
Desconocida incgnitas son los problemas que llegan de forma inesperada.
Estos son los que sinceramente, no podra haber visto venir. Sino
directores de proyectos experimentados les Qu esperan, porque saben
algo inesperado sucede siempre.
La ventaja de gestin de riesgos es que menos problemas de coger el
equipo del proyecto con la guardia baja. Por cada trueno sorpresa ducha del
proyecto
gerente slo pasa a tener un paraguas a mano.

La capacidad para prepararse y reducir la incertidumbre es bien ilustrado

dentro de la industria de seguros, donde la gestin de riesgos se ha convertido
en un
ciencia sofisticada. Actuarios estn constantemente investigando las
probabilidades
de diversas calamidades, y esta investigacin les ayuda seguro de conjunto
primas. No slo las compaas de seguros que nos cobran por
asumiendo riesgos, tratan activamente de evitar riesgos, fomentando su
asegurados para evitar conductas de riesgo. Las primas se reducen para los no
fumadores
y para los propietarios de automviles con buenos registros de conduccin. los
aseguradoras incluso enviar representantes a las empresas para informarles
cmo
para evitar accidentes y reducir las primas de los clientes cuando siguen
el Consejo.
TODA LA GESTIN DE PROYECTOS ES RIESGO
GESTIN
Las compaas de seguros y gestin de riesgos a comprender mejor la prctica
que la mayora de los directores de proyectos porque se dan cuenta de que es
su principal
negocio. No son muchos los directores de proyectos se dan cuenta de que
tambin es su
tarea principal, pero los que tienen una ventaja: que estn constantemente en
las perspectivas de incertidumbre que podra llevar al fracaso del proyecto.
La gestin del riesgo es el trabajo principal de un gerente de proyecto? Si es
cierto, sobre todo si nos fijamos en esta manera: Cada tcnica en todos los
captulo de este libro es realmente una tcnica de gestin de riesgos. Un poco
de
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GESTIN DE RIESGOS
tcnicas reducen el riesgo de llegar tarde. Otros reducen las posibilidades de
invadiendo el presupuesto. Algunos abordan el proceso de garantizar la
la calidad del producto final. Y todas las tcnicas tratan de aumentar la
satisfaccin
de todos los interesados y mejorar las posibilidades de xito.
Todas las actividades de gestin de proyectos pueden ser interpretados como
la gestin
riesgo, pero el proceso de gestin de riesgos es un conjunto especfico de
actividades
usted conscientemente realizar para identificar y gestionar los riesgos en el
proyecto.
Al igual que la definicin del proyecto, estos son los resultados de la gestin de
riesgos
proceso (vase la Figura 5.1). Vamos a considerar las formas en que la gestin
del riesgo
actividades relacionadas con la definicin, planificacin de proyectos de
proyectos, y
control del proyecto.
Definicin
Los primeros riesgos superficie ya que el proyecto est concebido, el caso de
negocio es
construidos, y las metas de costos, plazos y alcance del producto son
desarrollado. Inicialmente, estos riesgos se pueden enumerar como hiptesis,
pero como
se vuelve claro que representan amenazas especficas, se convierten en el
primero documentado riesgos.
Planificacin

La figura 5.1 muestra la funcin de la planificacin tiene dos componentes

principales:
gestin de riesgos y el horario y el desarrollo econmico.
Programacin y desarrollo del presupuesto son los planes detallados necesarios
para
la gestin del da a da del proyecto. Las tcnicas para la creacin de estos
los planes de desarrollo se describen en los prximos tres captulos. La
planificacin de riesgos
FIGURA 5.1 gestin del riesgo influye en el plan del proyecto y los cambios
suposiciones en las reglas del proyecto.
Todas las partes interesadas
autorizar
las normas del proyecto
PLANIFICACIN DEFINICIN
Riesgo
gestin
Horario
y el presupuesto
desarrollo
Declaracin de trabajo
Matriz de Responsabilidad
Plan de comunicacin
Prestaciones contractuales
Enfoque de Desarrollo
Responsabilidades
Supervisin del Riesgo
Cambios: mbito de aplicacin, los entregables,
responsabilidades,

costo y horario,
Plan de comunicacin
Nuevos riesgos
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representa las actividades formales, conscientes del director del proyecto y
equipo para identificar los riesgos y formular estrategias para la gestin de la
riesgos. No se puede exagerar que la planificacin del riesgo ocurre
repetidamente
durante todo el proyecto. La planificacin de Riesgos analiza entregables del
proyecto,
medio ambiente, y las partes interesadas, desde una perspectiva crtica para
encontrar los puntos dbiles. El equipo del proyecto identifica los riesgos y
desarrolla
estrategias para neutralizar los riesgos. Esas estrategias, a su vez, lo har
afectar el plan de accin detallado y puede requerir cambios en el estado
del trabajo, matriz de responsabilidades, o un plan de comunicacin.
La gestin de riesgos y la planificacin detallada tienen una relacin simbitica
y se reiter dos a cuatro veces antes de la ejecucin del proyecto
comienza. Con cada iteracin, los supuestos son ms completamente
expuestos
y el plan de gestin de riesgos y el programa detallado y el presupuesto
convertirse en un reflejo ms preciso de la realidad.
Control
Como el proyecto es monitoreado por el progreso, los riesgos conocidos son
vigilados y
se identifican nuevos riesgos. Los riesgos que no se materializan se eliminan
de

el plan de riesgos, se aaden nuevos riesgos, y el proceso de planificacin de

riesgo es
repetido. Todas estas actividades resultan en cambios a la declaracin de
el trabajo, las reservas presupuestarias, informes de progreso, la estructura de
desglose del trabajo,
y las muchas otras prestaciones de gestin de proyectos.
Riesgo de negocios frente del Proyecto de Riesgo
La ciudad de Seattle adquiri una nueva y hermosa torre de oficinas en
a principios de 1990 despus de que el prestamista ejecutado la hipoteca de
los desarrolladores originales.
El gobierno de la ciudad fue capaz de comprar el edificio en un gran descuento
porque gran parte de ella estaba vacante. Los desarrolladores haban tomado
un riesgo en
la construccin de la torre, y cuando el mercado de oficinas del centro peg un
bajn,
comenzaron a perder dinero. No hubo evidencia de sobrecostos
durante la construccin; la demanda de espacio de oficinas, simplemente no se
materializ.
Este es un ejemplo de un proyecto de xito (un hermoso edificio, en
tiempo y en presupuesto), que result ser un negocio fallido
venture. El riesgo de negocio es inherente a todas las actividades comerciales,
pero es rara vez
el trabajo del director del proyecto para manejarlo; que las mentiras de
responsabilidad
con el dueo del proyecto. Seleccin del proyecto de la derecha son los
negocios
riesgo. La gestin de la incertidumbre para cumplir con los objetivos de las
partes interesadas se
el riesgo del proyecto.
EL MARCO DE GESTIN DE RIESGOS

Figura 5.2 describe un proceso de gestin de riesgos que es

repetido a lo largo del proyecto:
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GESTIN DE RIESGOS
Identificar los riesgos. Sistemticamente encontrar todos los factores que
amenazan el proyecto
objetivos.
Desarrollar una respuesta. Identificar cada riesgo en trminos de su posible
dao
y el grado de probabilidad y desarrollar estrategias para reducir
riesgo en cada caso. La mayora de los proyectos tienen una enorme cantidad
de
riesgos potenciales. Cuantificacin del dao potencial y la probabilidad
que un riesgo se producir permite al equipo a priorizar los riesgos,
centrando su atencin en el que hace el mayor bien.
Establecer reservas. Establecer fondos de lado adicional para el proyecto que
se utilizar en caso de riesgos especficos se producen-los riesgos conocidos,
como as
la financiacin de los riesgos desconocidos.
Gestin del riesgo continuo. Implementar las estrategias y monitorear
los efectos de estos cambios en el proyecto. Estrategias de riesgo puede
requerir de ajuste, ya que se lleven a efecto. Comunicarse con
las partes interesadas se encuentran nuevos riesgos, se evitan los riesgos
conocidos,
y las reservas de riesgo se gastan.
FIGURA 5.2 El proceso de gestin de riesgos.
Nueva

riesgos
Establecer Reservas
1. Asignar contingencia de riesgo para
riesgos conocidos.
2. Establecer reserva de gestin
para los riesgos desconocidos.
Identificar Riesgos
1. Identificar los riesgos potenciales.
2. Revise anteriores riesgos de baja prioridad.
Desarrollar Planes de Respuesta
1. Definir cada riesgo, incluyendo el
probabilidad y potencial negativo
impacto.
2. Desarrollar una respuesta de alta prioridad
riesgos.
Gestin de Riesgo Continuo.
1. Monitor de nuevos riesgos.
2. Informe de estado a intervalos regulares.
3. Tras un evento de riesgo:
Ejecutar el plan de respuesta.
Actualizacin de todo el plan.
Los riesgos conocidos
La gestin de riesgos plan de gestin de riesgos del plan
Reservas
Las actualizaciones de plan de gestin de riesgos
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Plan de Control de Riesgos Vigentes

Si es inteligente para planificar de forma proactiva por el riesgo en el inicio de
un proyecto,
es an ms inteligente para planificar continuamente por riesgo durante el
proyecto.
En el proceso de trabajo a travs de un proyecto, nuevos riesgos, tanto
grandes como
pequea por lo general emerger. La gestin de riesgos es un xito slo si su
pasos se repiten de manera consciente y aplicarse a todos los riesgos en todo
el
la vida del proyecto. La planificacin de la gestin de riesgos en curso forma
parte del
control del riesgo y por lo general se documenta bien en la comunicacin
planificar o en un plan especfico de gestin de riesgos (que veremos ms
adelante).
PASO UNO: IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Uno de los escenarios en el comienzo de este captulo involucrados defensa
contratistas preocupados por la fortaleza del nuevo material que
estaban construyendo en los aviones de combate. En este ejemplo, el primer
paso crtico
se llev a cabo de la gestin de riesgos: Se identific el riesgo. Identificar
riesgo implica habilidad, experiencia y un profundo conocimiento del proyecto
tcnicas, tanto de gestin del arte y la ciencia del proyecto
gestin. Existen cuatro tcnicas para la identificacin de riesgos: pidiendo al
las partes interesadas; hacer una lista de los posibles riesgos (un perfil de
riesgo); aprendizaje
del pasado, proyectos similares; y se centra en los riesgos en el calendario
y el presupuesto. Vamos a ver estas cuatro tcnicas en detalle, junto con
consejos para hacer que funcionen mejor.
Obtencin de informacin sobre el riesgo de las partes interesadas

Si usted quiere saber lo que podra salir mal en un proyecto, simplemente

pedir a la gente en el equipo-han sido probablemente haciendo su propia
listas, ya que fueron asignados al proyecto. Aqu hay dos maneras de
involucrar al equipo en la identificacin de los riesgos del proyecto.
1. Las sesiones de lluvia de ideas. Mtodo favorito de todos para generar
Ideas funciona bien para la identificacin de riesgos. Rena a los grupos de
inters y
cualesquiera otras personas involucradas en el proyecto y el seguimiento de
lluvia de ideas bsicas
reglas:
Generar tan grande una lista de riesgos potenciales como sea posible. No
trate de
evaluar los riesgos a medida que se nombran; dejar que la creatividad del
flujo grupo.
Despus de generar una lista de los posibles riesgos, combinar riesgos
similares
y pedir a todos por la magnitud y la probabilidad. Los riesgos que
tiene pocas posibilidades de afectar el proyecto puede ser tachado.
No trate de resolver todos los riesgos presentes en la reunin. Si hay fcil
respuestas, asegrese de capturarlos, pero mantienen la sesin se centr en
identificacin del riesgo, no el desarrollo de respuesta.
PELIGRO!
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GESTIN DE RIESGOS
2. Entrevista. Entrevistar a las personas acerca del riesgo requiere una mayor

estructurado enfoque de la lluvia de ideas. El uso de un perfil de riesgo con

preguntas especficas ayudarn a estimular la persona entrevistada
a pensar en todos los aspectos del proyecto.
Ley de Gestin de Riesgos de Murphy
El arte de la identificacin del riesgo comienza con una actitud crtica. Porque
somos
tratando de encontrar problemas antes de que surjan, que es apropiado en un
principio
adoptar la actitud de que "todo lo que puede salir mal, saldr mal".
Ms tarde, despus de que hemos desarrollado estrategias slidas para la
gestin de los riesgos,
puede ser optimista de nuevo. Hay, sin embargo, una gran diferencia entre una
examen crtico del proyecto para identificar riesgos y llano griping edad.
Es hasta el director del proyecto para establecer el tono.
Incluya todas las perspectivas
La gente trae diferentes perspectivas para el proyecto en funcin de su
papel proyecto. Asegrese de incluir a los clientes, patrocinadores, miembros
del equipo,
subcontratistas, gestin funcional, y las personas que han trabajado
en proyectos similares. Todos ellos tienen una participacin en el proyecto y
que van a
Con mucho gusto aprovechar esta oportunidad para ayudar a asegurar su
xito.
El uso de un perfil de riesgos
Una de las mejores maneras de asegurar el xito de un proyecto es aplicar la
lecciones aprendidas de proyectos anteriores. Esto se hace mediante el uso de
un perfil de riesgo.
Un perfil de riesgo es una lista de preguntas que abordan reas tradicionales
de
incertidumbre en los proyectos (vase el cuadro 5.1). Estas preguntas han sido

recopilada y refinado de proyectos anteriores, similares. Creacin de un riesgo

perfil es un proceso en curso: Al final de este proyecto, lo que ha sido
aprendidas se incorporarn en el perfil.
Buenas perfiles de riesgo siguen estas pautas bsicas:
Son especficos de la industria. Por ejemplo, la construccin de una
informacin
sistema es diferente de la construccin de un centro comercial.
Son especficos de cada organizacin. Si bien los perfiles especficos de la
industria son
un buen lugar para empezar, los perfiles son an mejores cuando se dirigen
los riesgos especficos de una empresa o departamento.
Abordan tanto los riesgos de producto y de gestin. Riesgos asociados
con el uso o el desarrollo de nuevas tecnologas son los riesgos de productos.
Cuestiones de gestin de gestin de proyectos direcciones de riesgo, como
si el equipo est geogrficamente dispersa. Tabla 5.1 tiene ejemplos
tanto de los riesgos de producto y de gestin.
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Predicen la magnitud de cada riesgo. Incluso sencilla, subjetiva
indicadores de riesgo, tales como "alto a medio-bajo" contribuir a una
evaluacin ms clara de los factores de riesgo especficos. Ms especfica
cuantitativa
indicadores ofrecen la oportunidad de una mayor refinamiento y
precisin en muchos proyectos.
Los perfiles de riesgo son generados y mantenidos por una persona o grupo
independiente de los proyectos individuales. (Vase la discusin de la oficina
del proyecto

en el Captulo 13.) El encargado del perfil de riesgo participa en posterior al

mismo
Comentarios para aprender bien el perfil de riesgo funcion e identificar
nuevos
TABLA 5.1 Ejemplo: PREGUNTAS PERFIL DE RIESGO
Equipo de proyecto
1. Cuntas personas estn en el equipo?
2. Qu porcentaje del equipo est completamente dedicado al proyecto?
3. Los miembros del equipo que gastar 20 por ciento o menos de su tiempo
trabajando en este proyecto?
4. Cul es el nivel de experiencia del equipo?
5. Los miembros del equipo han trabajado juntos antes?
6. Est el equipo disperso geogrficamente?

Cliente
1. El cliente cambiar los procesos actuales de usar el producto? (No) (cambios
menores)
(Cambios importantes)
2. El proyecto requiere el cliente para reorganizar? (No) (cambios menores)
(cambios importantes)
3. Son los clientes en los diferentes departamentos? Empresas?
Tecnologa
1. Habr una tecnologa que es nueva en el equipo de desarrollo?
2. Habr tecnologa que es nueva para los usuarios o clientes?
3. Hay alguna tecnologa nueva o de vanguardia en el proyecto?
4. Estn los requisitos del producto claramente documentado y firmado por
todas las partes necesarias?
5. Son los requisitos del producto estable?
Apoyo Ejecutivo

1. Existe un patrocinador del proyecto conocido que participa activamente en

el proyecto?
2. Hay suficiente reconocimiento, apoyo y la participacin de toda la alta
direccin
necesaria para el xito del proyecto?
3. plazos de ajuste gerencia de alto nivel o limitaciones presupuestarias
independientes del proyecto
programacin y presupuesto estimaciones del gerente? Si es as, estas son las
limitaciones realistas?
Desarrollar las categoras de riesgo, a continuacin, una lista de varias
preguntas para cada categora.
Cada sondas de interrogacin en una posible debilidad.
Agregue nuevas categoras y preguntas en el tiempo.
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riesgos que deben ser aadidos al perfil. Estos perfiles, cuando mantuvieron
uptofecha, convertido en un poderoso predictor de xito del proyecto. El combinado
la experiencia de proyectos anteriores de la empresa vive en sus preguntas.
Incluso es posible comprar buenos perfiles de riesgo. Empresas de consultora
se
venderlos como parte de sus servicios de gestin de proyectos. El software
Instituto de Ingeniera ofrece una lista detallada de preguntas para evaluar
riesgo en proyectos de software en su Riesgo Continuo Gestin Gua.
1
Registros histricos
Historia contina siendo el mejor predictor del futuro. Adems de
la historia incorporada en el perfil de riesgo, un gerente de proyecto puede
investigar lo sucedido en proyectos similares en el pasado. Puede
ser la informacin relacionada con los riesgos de utilidad ya escrito que pueda

aprovechar, tales como:

Planificacin y registros de rendimiento reales que indican la precisin
de las estimaciones de costos y horarios.
Registros de problemas que representan los desafos inesperados y cmo se
relacionan
fueron vencidos.
Revisiones posterior al mismo que generan las lecciones aprendidas del
proyecto;
mientras que estas lecciones son a menudo ignorados, que pueden ser
fundamentales para
el xito de su proyecto.
registros de satisfaccin del cliente. Registros como estos son cada vez ms
disponible en nuestra economa orientada al servicio. Usted puede extraer de
ellos para
las trampas o triunfos de sus predecesores, sobre todo cuando un
proyecto anterior genera ya sea la alabanza o montaas de brillantes
las quejas de los clientes.
Sea su propio Historiador
Usted puede ser su propia fuente de registros histricos en el futuro. Organizar
la documentacin del proyecto de tal manera que ser fcil de referencia
Poco despus el proyecto se ha terminado.
Estimacin de Horarios y Presupuestos
La gestin del riesgo contribuye a una planificacin detallada, pero la
planificacin detallada
es tambin una oportunidad para descubrir los riesgos (ver Figura 5.1). Como
parte
del plan, cada tarea de bajo nivel requerir una estimacin de costes y el
calendario.
Cuando usted est involucrado en este proceso, para ver esas tareas

que son difciles de estimar; esto generalmente significa que hay una cierta
la incertidumbre asociada con ellos. Tratar estas tareas individuales de los
misma manera que lo hara con cualquier otro riesgo: Identificar el motivo de la
tidumbre
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GESTIN DE RIESGOS
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incerti- y crear una estrategia para la gestin de la misma. (Captulo 8 trata en
detalle
con la estimacin.)
Los riesgos identificados durante la programacin y la presupuestacin por lo
general afectan
partes ms pequeas del proyecto, pero son importantes de la misma.
La gestin de los pequeos riesgos, as como los grandes significa que poco
las cosas son menos propensos a tropezar.
Reconociendo la planificacin detallada como una oportunidad de gestin de
riesgos
enfatiza an ms la relacin iterativa e irrompible
entre la planificacin de riesgos y el desarrollo previsto.
Dar prioridad a los riesgos
Si se realiza con energa, estas actividades de identificacin de riesgos tendrn
creado una larga lista de riesgos potenciales. Sin embargo, muchos de estos
riesgos
No valdr la gestin-they'll tener un bajo impacto, una baja probabilidad,
o ambos. Incluso sin realizar un anlisis detallado de estos riesgos, el
director del proyecto y el equipo estarn, sin embargo, ser capaz de utilizar su
intuicin
para aventar ordenar rpidamente a travs y fuera de los riesgos que no vale
la pena

preocuparse. Eso significa que el resultado del proceso de identificacin de

riesgos
es una lista de los riesgos conocidos que vale la pena estudiar y planificar.
PASO DOS: DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA DE RESPUESTA
No todos los riesgos pondr en peligro un proyecto. Algunos no son ms que
guijarros
en un estanque; que provocan una ondulacin que desaparece rpidamente.
Pero otros
parecerse a un terremoto submarino que provoca un maremoto. Proyecto
los gerentes deben reconocer la diferencia entre los dos. Ellos deben
saber discernir la magnitud del riesgo y cmo desarrollar un
estrategia adecuada para tratar con l. Esta estrategia se llama respuesta
desarrollo, y tiene tres componentes:
1. Definicin del riesgo, incluyendo la severidad del impacto negativo.
2. Asignar una probabilidad del riesgo. Qu tan probable es que este problema
ocurrira?
3. Desarrollo de una estrategia para reducir los posibles daos. Esta estrategia
basarse en la gravedad y la probabilidad del riesgo.
Definicin del Riesgo
Ser capaz de describir de forma concisa el riesgo es esencial para la
comprensin
ello. El Instituto de Ingeniera de Software ofrece este sencillo pero eficaz
formato para la grabacin de un riesgo.2
Estado: Una breve declaracin que describe la situacin que est causando
preocupacin o incertidumbre.
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Consecuencia: una breve declaracin que describe los posibles resultados

negativos
que pueden ser causados por la enfermedad.
Cuanto ms claramente la condicin se puede describir, con ms precisin
el impacto se puede predecir y ms posibilidades habr de
la gestin eficaz del riesgo. He aqu un ejemplo de un mal definido
riesgo:
El proyecto requiere el uso de tecnologa que es nueva en el
equipo de proyecto.
Esta declaracin no da pistas sobre lo mal que el costo y el horario
puede verse afectada. La nueva tecnologa debe ser nombrado, y por qu
est causando incertidumbre debe ser explicado.
Aqu est una declaracin que hace mejor:
La agencia estatal requiere que todos los diagramas pueden desarrollar
utilizando un
herramienta de software que nuestros escritores tcnicos no han usado antes.
En
Adems, la nica mquina aburrida que puede manejar las condiciones del
suelo
es un producto complejo que se ha utilizado slo unas pocas veces por
nuestra compaa.
Ahora que est cada vez ms especfico. De hecho, vemos que hay dos
separada
riesgos asociados con la nueva tecnologa. Cada uno debe abordarse
por separado. Esto tambin har que sea ms fcil para evaluar el impacto o
consecuencias,
que el intento de utilizar las nuevas tecnologas podra tener en
el proyecto.
Despus de haber definido correctamente los riesgos, es necesario registrar el

consecuencia de estos riesgos en trminos de costo, horario, y posible

dao al proyecto. Costo y cronograma efectos son tangibles y pueden
se compara con el anlisis original de costo-beneficio, mientras que el dao
se refiere a la negativa intangible efecto de un riesgo. Tablas 5.2 y 5.3 son
ejemplos de declaraciones de riesgo en la que la condicin y la consecuencia
se han definido claramente. Al final del captulo encontrar
una forma descargable que se puede utilizar para documentar un riesgo de
esta manera.
Del mismo modo que la primera regla de la resolucin de problemas es
entender a fondo
el problema, la primera regla de anlisis de riesgos es describir
minuciosamente el
riesgo.
El uso de Teora de la Probabilidad de Gestin de Riesgos
Cules son las posibilidades de conseguir un six al rodar un dado? los
matemticas es bastante simple: Hay seis lados y todos tienen un igual
oportunidad de estar en la parte superior, por lo que la probabilidad es de uno
de cada seis, o 0.167.
Cuntas casas en un rea especfica es probable que tengan daos de las
inundaciones en
un ao? Una compaa de seguros contar el nmero de casas en el
rea que han tenido daos por inundaciones en el pasado para predecir daos
de las inundaciones
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GESTIN DE RIESGOS
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En el futuro. Cules son las probabilidades de quedarse atrs en su proyecto

debido a un subcontratista no viene a travs de? Eso es un poco

ms difcil de cuantificar, pero es parte de nuestro trabajo cuando estamos
analizando riesgo.
La prediccin de la probabilidad de que un problema se producir contiene el
mismas dificultades que hacer ninguna estimacin. Muchas de las mismas
reglas
aplicarse a ambos. (Vea las reglas de oro de la estimacin en el captulo 8.)
Buscando
en datos histricos generalmente dar la mejor indicacin de posible
problemas. Pero incluso cuando los administradores de proyectos
experimentados utilizan toda la
TABLA 5.2 ANLISIS DE RIESGOS Ejemplo 1
Estado: Las condiciones del suelo en la zona donde el oleoducto cruza el ro
requerir una mquina aburrida compleja con la que tenemos poca
experiencia.
Consecuencia: incorrectamente que opera la mquina daarlo y / o la
orilla del ro. El dao a la mquina podra costar entre $ 50.000 a $ 250.000 en
reparaciones
y de 2 a 4 semanas en el tiempo perdido. Daar la orilla del ro puede dar lugar
a los propietarios de tierras o
grupos ecologistas que tratan de impedir que la obtencin de permisos para las
tuberas futuras.
Probabilidad de $ 75K daos-20 equipos%
Probabilidad de $ 200K daos-20 equipos%
Probabilidad de ningn dao al equipo-60%
Costo probable de equipos de Daos a $ 55K
Probabilidad de ribera daos-25%
El proveedor del equipo suministrar un operador por un costo estimado de $
10.000.

El uso de su operador reduce la posibilidad de daos en el equipo a menos del

5% y
van a asumir el coste de la reparacin. La probabilidad de daos orilla del ro se
reduce tambin
a 5%.
La probabilidad se determin a partir de la experiencia de esta empresa y
entrevistas con
otras dos empresas que utilizan el producto.
El costo estimado de los daos = (75K x 20%) + (200K x 20%)
La estrategia se suma $ 10.000 y el costo del proyecto, sino que reduce el
riesgo de dao coste cero
y el riesgo horario a menos del 5%. El riesgo de costo intangible debido a los
daos de ribera
tambin se reduce.
La estrategia se describe en dos herramientas de gestin de proyectos:
1. Comunicacin plan incluye aumento de las actividades de vigilancia y de
coordinacin con
el proveedor de equipos.
2. Proyecto de Plan-Muestra el proveedor de equipos como el recurso en la
tarea y la
adicional de $ 10.000 en mano de obra.
Esta estrategia de riesgo se conoce como "transferencia de riesgos," porque
el proyecto pag el equipo
operador tomar el riesgo.
Estrategia Definicin Probabilidad
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GESTIN DE RIESGOS
herramientas a su disposicin, la asignacin de probabilidades a un riesgo
permanece como

tanto un arte como una ciencia. El gran nmero de posibles problemas,

incluyendo aquellos que son intangibles e imposible de cuantificar, requiere
que un director de proyecto utiliza la creatividad y la intuicin, as como el
conocimiento
y la experiencia en la evaluacin de riesgos.
Existe la tentacin de huir de la ardua labor de desarrollo de un
estimacin de la probabilidad de cada riesgo. A menudo los datos duros que
hace
TABLA 5.3 ANLISIS DE RIESGOS Ejemplo 2
Estado: La agencia estatal requiere que todos los diagramas pueden desarrollar
utilizando un
herramienta de software que nuestros escritores tcnicos no han usado antes.
Consecuencia: Todas las tareas de generacin de diagrama y de gestin de
documentos se llevar a
ms tiempo. Limitaciones de la herramienta har que la reanudacin.
En promedio, el trabajo ms lento y la reanudacin se suman a 25% ms de
esfuerzo
tareas de documentacin.
Probables costes laborales: 1,25 20 = 25
Horario probable: 1,25 x 4 meses = 5 meses
Enviar todos los escritores tcnicos para un curso de 2 das sobre la nueva
herramienta. El costo de la formacin es
$ 2.200. Esto reducir el factor de productividad a 1,1.
Hacer uno de los escritores tcnicos del experto herramienta. Ser su trabajo
para pasar una
promedio de 1 da a la semana para ejercer la herramienta para encontrar sus
limitaciones y crear
normas y plantillas para construir sobre sus fortalezas. Esto har que el factor
de productividad
hasta 1,0.

El experto herramienta pasar 5 das laborales para crear estrategias de gestin

de documentos
que garanticen un proceso de produccin sin problemas y eliminar la
reanudacin.
La probabilidad es una estimacin subjetiva basada en la productividad
normal medio de un
escritor tcnico junior, frente a un escritor tcnico superior. Dado que todos los
escritores sern nuevos en el
herramienta, todo se asignan al factor de productividad junior.
El costo normal de la documentacin requerida es de 20 meses de trabajo y
de la normal
la duracin es de 4 meses.
La estrategia es acortar la curva de aprendizaje. Tiene un costo de 2 das de
formacin (duracin) y
el tiempo dedicado por el experto en la experimentacin herramienta agrega
un costo de 21 das (1 da a la
semana durante cuatro meses ms de 5 das). As que la duracin
consecuencia de la nueva herramienta se corta a 5
da y la consecuencia costo es de 21 das de trabajo, ms el costo de la
capacitacin.
La estrategia se muestra en el plan del proyecto, el cual muestra el costo y la
duracin de la formacin
y quin asistir. Las tareas se agregan para experimentar con la herramienta y
la herramienta de desarrollo
normas. Estas tareas adicionales como resultado el aumento de los costos
laborales.
Estrategia Definicin Probabilidad
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98
anlisis estadstico posible simplemente no existe. Por qu preocuparse por el

nmero infinito de posibles problemas que su proyecto podra encontrar?

Ese es exactamente el punto: Debido a que hay un nmero infinito de posibles
riesgos para su proyecto, es necesario cuantificar los riesgos conocidos
con el fin de priorizar y establecer un presupuesto para su gestin.
Asignar una probabilidad del riesgo ayuda a evaluar las consecuencias
del riesgo. Si se multiplica la probabilidad de un riesgo por las consecuencias
negativas,
usted comenzar a ver lo mal que realmente es el riesgo. Este es
a menudo referido como el valor esperado del riesgo:
Probabilidad Impacto = Valor esperado
El ejemplo en la Tabla 5.2 define la probabilidad en trminos de porcentajes
para predecir el costo probable de los daos y perjuicios. Eso significa que el
valor esperado del riesgo es de $ 55.000. La comprensin de lo esperado
valor influir en la cantidad que se gasta la reduccin del riesgo.
Incluso cuando no hay absolutamente ningn dato duro disponible de un
riesgo,
el director del proyecto puede destilar la intuicin del equipo para proporcionar
tiles
evaluaciones de la probabilidad y el impacto. Un mtodo comn (ilustrado
en la Figura 5.3) es utilizar una probabilidad y el impacto consistente
matriz de todo el proyecto. Utiliza las evaluaciones subjetivas de colocar
riesgos en uno de los nueve cuadrantes. Los componentes clave de la
utilizacin de esta subjetiva
evaluacin son:
La misma matriz debe ser utilizado durante todo el proyecto, ya que la
mtodo se basa en un juicio subjetivo. Esto permite que los miembros del
equipo
ajustar su pensamiento a un punto de referencia constante.

 Est bien para hacer una matriz ms grande. Una vez ms, asegrese de que
la misma
matriz se utiliza en todo el proyecto.
FIGURA 5.3 Asignar probabilidad y el impacto de los riesgos conocidos.
1
3
5
135
25
15
15
9
5
5
3
3
1
Los miembros del equipo pueden asignar un ranking de 1, 3 o 5 tanto la
probabilidad y negativo
impacto. Cualquier riesgo cuya puntuacin total es 5 o superior se debe
analizar an ms.
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Continuar usando datos objetivos para cuantificar tanto la probabilidad y
impacto siempre que sea posible, a continuacin, coloque ese riesgo en uno de
los cuadrantes.
El uso de datos objetivos para los puntos de referencia que hace lo subjetivo
juicios ms consistente.

 Contar con un grupo diverso de interesados en el proyecto evaluar los riesgos

a continuacin
fusionar sus evaluaciones. Si slo el director del proyecto est calificando
probabilidad
y el impacto, las votaciones sern sesgadas por su singular
perspectiva y tolerancia al riesgo.
Algunos riesgos tienen menos que ver con un evento especfico y ms que ver
con el entorno del proyecto y su efecto en la productividad. por
ejemplo, la totalidad del perfil de riesgo desarrollado por el Software
Engineering
Instituto aborda los factores de riesgo ambientales, tales como la posible
cambios en los requisitos para un proyecto, cmo es experto del equipo del
proyecto
puede ser, y la diversidad de la comunidad.3 usuario
Asignar una probabilidad de riesgos procedentes del entorno del proyecto
se basa en la intuicin y la experiencia. Tienes que hacer las preguntas
correctas:
Qu tan bueno son las habilidades del equipo, y cunto ms rpido o ms
lento voluntad
esto los hace? Qu tan fuerte es el caso de negocio para el proyecto, y
cuntos grandes cambios en los requerimientos que va a pasar? Debido a que
estos
factores son intangibles, que son difciles de evaluar, pero si la gestin de
riesgos
se practica sistemticamente en todos los proyectos, al menos habr una
registro de cmo hbilmente un administrador utiliza su intuicin. Esta
retroalimentacin
ayudar en la toma de futuras asignaciones de riesgo ms precisa.
Por ltimo, se da cuenta de que la asignacin de probabilidades a los riesgos se
realiza para un

razn muy prctica: Usted necesita estar seguro de que el tamao de la

solucin
coincide con el tamao del problema. La combinacin de subjetiva y
evaluaciones objetivas de los riesgos conocidos permite al equipo a clasificar la
riesgos. Los riesgos en la parte superior recibirn atencin en primer lugar, y
los riesgos de
la parte inferior de la lista se abordar ms adelante.
Cmo Reducir el Riesgo
Hasta ahora, nos hemos concentrado en evaluar y cuantificar los riesgos
para el xito de un proyecto. Ha llegado la hora de desarrollar estrategias para
hacer frente a estos riesgos. Esta es la parte difcil, porque hay como
muchas formas de reducir los riesgos, ya que hay riesgos potenciales.
Cul es la mejor manera de reducir el riesgo? La respuesta est en el
mtodo que hemos discutido para la evaluacin de un riesgo: Reducir el
impacto, la
la probabilidad, o ambos. Por ejemplo:
Si un evento est fuera de mi control pero puedo preparar para ese evento,
entonces he reducido el impacto. Es por eso que me tomo un botiqun de
primeros auxilios en
un viaje de camping.
En el ejemplo de riesgo se muestra en la Tabla 5.2, la contratacin de un
experto para operar
una mquina compleja reduce la probabilidad de un accidente.
99
GESTIN DE RIESGOS
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Bsicamente, hay cinco categoras de las estrategias de respuesta al riesgo

clsicos:
aceptar, evitando, seguimiento, transferir, y mitigar el
riesgo. Veamos en detalle.
1. Aceptar el Riesgo
Aceptando el riesgo significa que usted entiende los riesgos, sus
consecuencias,
y probabilidad, y usted decide no hacer nada al respecto. Si el riesgo
ocurre, el equipo del proyecto va a reaccionar. Esta es una estrategia comn
cuando
las consecuencias o probabilidad de que ocurra un problema son mnimas.
Mientras las consecuencias son ms baratos que la cura, esta estrategia
tiene sentido.
2. Evitar el Riesgo
Usted puede evitar un riesgo al optar por no hacer parte del proyecto. Esta
eliminacin de una parte del proyecto podra afectar a ms de proyecto-la
el riesgo empresarial tambin podra verse afectada. Cambiar el alcance del
proyecto
TABLA 5.4 RIESGO MS ALL
EL CONTROL DEL PROYECTO
Condicin: El diseo del producto requiere un sistema operativo de la
computadora que est an por
ser lanzado y el fabricante tiene una reputacin para la liberacin de productos
poco fiables tarde.
Consecuencia: Si el producto no cumple las especificaciones, software
personalizado har
tendr que ser por escrito. Si el producto es tarde, todo el proyecto se
retrasar.
Probabilidad del producto que tiene defectos que afectan el proyecto es 15%.

Probabilidad de que el producto es un mes de retraso (lo suficiente como para

afectar negativamente nuestra
proyecto) es del 30%.
1. Evite. Elija un diseo nuevo que se basa en la tecnologa estable.
2. Monitor. Obtener en el equipo de pruebas beta para tener acceso temprano
al software y
probar a fondo las caractersticas que afectan al proyecto. Dos meses antes de
la prevista
lanzamiento del proyecto, evaluar la probabilidad del riesgo y tienen un diseo
alternativo listo.
Dos estrategias posibles se enumeran. Cada resultado en cambios a la
documentacin del proyecto.
1. Evite
Proyecto de plan de muestra el nuevo diseo y desarrollo de tareas y el
aumento asociado
en el costo y el horario.
Producto requisitos Documento cualquier cambio en la capacidad del
producto.
2. Monitorear
plan incluye la comunicacin el seguimiento de los resultados de las pruebas
beta y reportarlos.
Proyecto de Plan-Muestra las actividades adicionales para la prueba beta y el
desarrollo de la
diseo de contingencia. Estrategia Definicin Probabilidad
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podra cambiar el modelo de negocio, as, porque un producto a escala
reducida
podra tener menor ingreso o las oportunidades de ahorro de costes (vase el
cuadro
5.4). Rentabilidad / riesgo es una expresin popular en las finanzas, si quieres
un

alto retorno de la inversin, es probable que tenga que tomar ms riesgos.

Evitar los riesgos de los proyectos puede tener el mismo efecto de bajo riesgo,
baja
regreso.
3. Supervisar el riesgo y preparar planes de contingencia
Monitorear un riesgo eligiendo algn indicador predictivo para ver como el
proyecto se acerca al punto de riesgo. Por ejemplo, si usted est preocupado
acerca de una
el desempeo de los subcontratistas, establece puntos de actualizacin de
estado frecuentes a principios de
el proyecto y compruebe su progreso. La estrategia de riesgo en la Tabla
5.4 es monitorear el riesgo por ser parte del equipo de prueba.
Los planes de contingencia son cursos de accin alternativos preparados
antes de que el evento de riesgo se produce. El plan de contingencia ms
comn es
dejar de lado el dinero adicional, un fondo de contingencia, para aprovechar en
caso
de sobrecostos imprevistos. Es importante asegurarse de que este
fondo se utiliza slo para los costos imprevistos excesos, no para compensar
rendimiento de subestimar o deficiente. Tabla 5.4 contiene
un ejemplo de-la contingencia equipo del proyecto est apostando por una
nueva
tecnologa, pero estn tambin creando un diseo alternativo que
utiliza la tecnologa ms estable. Si parece que la nueva tecnologa
no va a ser viable, el equipo tendr una alternativa en su lugar.
Es importante sealar aqu que la creacin del diseo alternativo,
probablemente,
cuesta una cantidad sustancial. Los planes de contingencia se pueden buscar
como un tipo de seguro y, al igual que las plizas de seguros, que pueden

ser costoso.
Al utilizar este "vigilar y estar preparados para actuar" de estrategia, dos
factores
deben incluirse en el plan de respuesta al riesgo: detectabilidad y
eventos de disparo.
1. Un factor complicado en el seguimiento de un riesgo es la capacidad de
detectar el riesgo
en el tiempo para responder. Por ejemplo, los procedimientos de respuesta
ante huracanes
confiar en el hecho de que la mayora de los huracanes pueden ser rastreados
para varios
da a medida que desarrollan sobre el ocano. Conociendo la velocidad y
intensidad de la tormenta da a las autoridades tiempo para transmitir
instrucciones
a los residentes locales. A la inversa, un tornado puede formar, toque
abajo, y causar estragos prcticamente sin previo aviso. Para una conocida
riesgo en el proyecto, el equipo debe evaluar la detectabilidad
mediante una escala subjetiva (como 1-5, donde 5 es "muy difcil
detectar"). El esfuerzo invertido en el seguimiento del riesgo reflejar
la probabilidad, impacto, y la capacidad de detectar. Si un riesgo es
especialmente
difcil de detectar y el impacto y la probabilidad es grande,
probablemente justifica un montn de mitigacin, as como de contingencia
preparacin.
101
GESTIN DE RIESGOS
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2. Los eventos de activacin definen la lnea se cruza entre el control de la
riesgo y la aplicacin del plan de contingencia. Eventos desencadenantes son

describe la manera ms objetiva posible, por lo que es claro cuando hemos

llegado a una. La razn de eventos de activacin se ilustra en una
historia conocida: Si una rana salta en una olla con agua hirviendo, se
saltar inmediatamente. Pero si una rana est sentado en una sartn fra
de agua que se coloca en una estufa que se quedar en el agua hasta
se hierve a la muerte. Eventos desencadenantes nos ayudan a reconocer
cuando el
agua en nuestro proyecto es "demasiado caliente" y tenemos que tomar
medidas. los
estrategia de monitoreo en la Tabla 5.4 tiene una fecha de activacin
establecido para monitorear
el riesgo y tomar una decisin sobre si se debe aplicar la
contingencia.
4. Transferir el Riesgo
A pesar de que el pago de seguro puede ser costoso, suponiendo
todos los riesgos a ti mismo podra costar mucho ms. Muchos proyectos
grandes
adquirir un seguro para una variedad de riesgos, que van desde el robo de
fuego. Por
Haciendo esto, se han transferido de manera efectiva el riesgo de la compaa
de seguros
en que, si se produce un desastre, la compaa de seguros
paga por ello.
Durante la compra de un seguro es el mtodo ms directo de la transferencia
riesgo, hay otros. Por ejemplo, la contratacin de un experto para hacer el
trabajo tambin puede transferir el riesgo. En un ejemplo (vase el cuadro 5.2),
el proyecto
gerente le preocupaba que un pedazo de equipo pesado operado por
el equipo del proyecto se daara o daara el sitio de trabajo.

Su solucin fue contratar a un operador de la empresa de arrendamiento

financiero del
equipo. Debido a que este operador trabaja para el arrendamiento de equipo
la empresa, la empresa de leasing pagara por cualquier dao a la
equipo o al sitio.
Otra forma de transferir el riesgo es utilizar un contrato para el servicio, en
este
caso, un contrato de precio fijo. Un contrato de precio fijo indica que el trabajo
se har por una cantidad especificada antes de que comience el trabajo. Fijo
horarios tambin se pueden aadir a un contrato de este tipo, con sanciones
por
sobrecostos. Con contratos de precio fijo, jefes de proyecto saben exactamente
cul ser el costo de esta parte del proyecto. Tienen efectivamente
transferido los riesgos de costos y el calendario del proyecto a la
subcontratacin
empresa; cualquier sobrecostos sern responsabilidad del subcontratista.
(La nica desventaja de este escenario es que el subcontratista,
sabiendo que se llevar a cabo a la oferta original, probablemente har la
oferta
ms alta para compensar el riesgo que est asumiendo.)
Otro tipo de contrato para el servicio se denomina reembolsable, o
cost-plus, contrato. Contratos reembolsables pagan subcontratistas basados
en el trabajo, equipamiento y materiales que utilizan en un proyecto4 El riesgo
de sobrecostos y programar es soportado por completo por el proyecto de
THEPLANINGPROCESS
102
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estos contratos. El proyecto no es capaz de transferir el riesgo con este tipo

de contrato, pero cuando el trabajo a realizar es mal definido, o

el tipo de servicio es de composicin abierta, un contrato reembolsable es el
nico
escriba un subcontratista firmar.
Claramente, la transferencia de riesgo a otra parte tiene ventajas, pero
tambin introduce nuevos riesgos. Un componente importante de esta
estrategia es
contratantes y subcontratistas de gestin-temas eficaces ms all
del alcance de este captulo.
5. mitigar el riesgo
Mitigar es la jerga para "trabajar duro para reducir el riesgo." La estrategia de
riesgo
en la Tabla 5.3 incluye varias formas de mitigar o reducir, la productividad
prdida asociada con el uso de una nueva herramienta de software. Mitigacin
cubre casi todas las acciones que el equipo del proyecto puede tomar para
superar
riesgos derivados del entorno del proyecto.
Identificar qu riesgos que usted puede controlar
El primer paso en la determinacin de una respuesta a un posible problema es
identificar los riesgos a los que estn dentro del control del proyecto en equipo
y los que no lo son. Aqu algunos ejemplos de cada tipo de riesgo:
Las leyes y regulaciones federales que afectan a su proyecto estn ms all
su control. Conflictos laborales que causan algunos o todos los de su equipo
caminar fuera del trabajo son hasta la empresa de manejar. Quin controla el
clima? Cuando el riesgo es fuera de su control por lo general tienen
dos opciones: Evitar o controlar y preparar un plan de contingencia.
El comportamiento del equipo del proyecto est bajo el control del equipo.
por

ejemplo, una ruptura en la comunicacin puede ser resuelto por cambiar

la forma en que el equipo se comunica. Otros retos como
o dotacin de personal de diseo tambin problemas se pueden superar
mediante el cambio de la
forma en que el equipo de trabajo.
Estrategias de Gestin de Riesgos de Registros
Los conocimientos adquiridos durante la planificacin de riesgos deben
documentarse.
Planificacin de la respuesta completa del riesgo con un resumen de su riesgo
anlisis en un registro de riesgos y la actualizacin de otros documentos de
gestin de proyectos.
Los ejemplos anteriores muestran cmo pueden ser los riesgos individuales
analizada. Mantenga este anlisis organizada para que pueda revisar ms
tarde. Resuma
los riesgos utilizando un registro de riesgos. Tabla 5.5 es un ejemplo de un
registro de riesgos
que se actualiza semanalmente. (Para crear su propio, consulte el riesgo
descargable
ingrese al final de este captulo) Al actualizar un registro de este tipo, haga lo
siguiente.:
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TABLA 5.5 MONITOR RIESGOS QUE USA UN REGISTRO DE RIESGO
Fecha de Riesgos Responsable
Prioridad ID Encontrado WBS persona Descripcin Estado Estrategia actuales
(al 6/12)

7 1 12.5 3.2 J. Daniels Las llamadas de diseo de productos para un 1. Obtener

en el equipo de pruebas beta. Prueba 1. Las versiones beta son muy
impredecible.
sistema operativo del ordenador caractersticas que afectan el proyecto. Nueva
beta debido 06.15. Riesgo: Alto.
que an no se ha lanzado, 2. Evaluar la probabilidad de que el riesgo 2.
Reunin programada.
y el fabricante tiene una de 7/14. 3. Ha identificado software alternativo.
reputacin de liberacin 3. Tener un diseo alternativo listo. Diseo estar listo
en 7/14.
productos poco fiables finales.
2 2 7.5 4.6.3 F. Roble La agencia estatal requiere 1. Enviar toda tecnologa.
escritores a la formacin. 1. Finalizada 6/2. Mejorando
que todos los diagramas sean 2. F. Roble es la creacin de normas y la curva de
aprendizaje.
desarrollado utilizando unas plantillas de software para construir sobre sus
fortalezas. 2. Completado 10.06. Plantillas y
herramienta que nuestros escritores tcnicos 3. F. Roble crear estndares de
documentos son eficaces.
no han usado antes. estrategias de gestin. 3. Tiene problemas con el
documento
fusin. Trabajar con representante producto.
resolver. Riesgo: Medio.
12 3 7/7 2.1 Las condiciones del suelo J. Barnes requieren un proveedor de El
equipo suministrar operador y equipo se contrajo
taladradora complejo un operador por un costo estimado y programada.
Riesgo: Bajo.
es probable que dae. de $ 10.000.
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Asegrese de que hay alguien responsable de cada riesgo.
Rango riesgos por gravedad y probabilidad. La vida no nos da tiempo para

borrar todos los riesgos del proyecto, a fin de mantener el ms importante

que estn en la parte superior de la lista en la que no sern ignorados.
Considere Estrategias de Riesgo cuidado
A veces parece que, para cada problema resuelto riesgo, un nuevo riesgo
aparece. Por ejemplo, si usted contrata un trabajo especializado, esto puede
reducir el riesgo transfirindolo al subcontratista. Pero subcontratacin
puede reducir el control sobre el proyecto y aumentar las dificultades de
comunicacin.
Adems, usted tendr que desarrollar una estrategia para la gestin
el subcontratista. Lo que todo esto significa es que usted tiene que sopesar el
ventajas y desventajas de cada estrategia de riesgos propuesta muy
cuidadosamente.
PASO TRES: ESTABLECER CONTINGENCIA
Y RESERVA
La nocin de un fondo de da lluvioso es una vieja. En una base regular nos
guardar dinero-por lo general una pequea cantidad en un bol el azcar o el
banco
cuenta, destinado a que los das de lluvia, cuando las cosas van mal. Cuando
el coche de repente necesita una nueva transmisin, el refrigerador muere,
o algunas otras huelgas malady impredecibles, que tienen los fondos
disponibles para manejarlo. Algunos lo consideran el acto de una persona
cautelosa;
otros sostienen que es slo sentido comn, algo que ningn responsable
persona hara. En trminos de gestin de riesgos del proyecto son
llama la contingencia y fondos de reserva, y es absolutamente la
responsabilidad
del director del proyecto y el patrocinador de establecer estos
cuentas.

Hemos establecido que los riesgos registrados en nuestro registro de riesgos

son
incgnitas conocidas; que sabemos de ellos, pero no podemos predecir con
certeza
lo que va a pasar con ellos. Para prepararse para estos riesgos que tenemos
varias estrategias disponibles, algunos de los cuales requieren de la
preparacin de una contingencia
planificar-un plan que vamos a ejecutar si el riesgo se materializa. Ello
tiene sentido que estos planes de contingencia deben ser financiados por
adelantado,
pero no est claro cunto dinero se debe dejar de lado, despus de todo, es
estadsticamente poco probable que se ejecutar todos los planes de
contingencia. Aqu
son cuatro pasos que puede seguir para producir una contingencia razonable
Presupuesto:
1. Identificar todos los riesgos en el registro de riesgos, donde su estrategia
consiste en monitorear
el riesgo y preparar un plan de contingencia.
2. Para cada uno de estos riesgos, estimar el costo adicional de la ejecucin de
la
plan de contingencia. Si usted suma el costo de todos los planes de
contingencia,
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GESTIN DE RIESGOS
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que es la cantidad que le dejar de lado si la probabilidad de cada uno de
estos riesgos es 100 por ciento. Pero la probabilidad de cada riesgo no es
100 por ciento, por lo que derivar un valor esperado de la contingencia para
cada riesgo multiplicando la probabilidad del riesgo se producir veces los
costo del plan de contingencia (valor esperado de contingencia = costo

de la contingencia probabilidad de evento de riesgo).

3. Suma el valor esperado de contingencia para cada uno de estos riesgos. Ese
producir un nmero que la direccin ejecutiva se ahogue en
porque nadie poda concebir tantas cosas que van mal en un
proyecto. Aqu es donde comienza la negociacin.
4. No hay un "chico bueno" o "malo" en esta negociacin. Dejar de lado
demasiado dinero y usted est negando fondos a otra legtima
proyectos de la cual la empresa podra beneficiarse. Ponga a un lado
demasiado poco
dinero y cuando se materialicen los riesgos conocidos que no ser capaz de
financiar una respuesta. Todas las partes en esta negociacin deben tener la
mismo objetivo en mente a prepararse para los riesgos conocidos. Todas las
fiestas
enfrentar el mismo desafo pronosticar el futuro.
Las reservas para contingencias representan riesgos identificados, conocidos
incgnitas.

cantidad.

los

aparecer.

resultados.

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