A FONDO

Nuevas herramientas de control:

El Cuadro de Mando
Integral

RESUMEN DEL ARTCULO

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy

til para la direccin de empresas en el corto y en el
largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar
tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva.
En segundo lugar, porque ofrece un mtodo estructurado para seleccionar los indicadores gua que implica a
la direccin de la empresa. El profesor Antonio Dvila
considera que ste es precisamente el valor
diferencial y caracterstico del CMI.

34 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999

Antonio Dvila

EXECUTIVE SUMMARY

The "Balanced Scorecard" is a highly useful tool in both

short and long-term company management. This is firstly
because, in combining both financial and non-financial
indicators, it allows one to anticipate tendencies and create a
proactive strategic policy. In the second place it offers a
structured method for selecting guiding indicators. Professor
Antonio Dvila considers that this is the precise factor which
differentiates and characterizes the "Balanced Scorecard".

l Cuadro de Mando
Integral es una

herramienta til para dirigir

empresas de forma proactiva
en el corto y en el largo plazo.
Su eficacia radica en una buena
comprensin de sus

dores financieros y no financieros. Sin duda, sta

es una caracterstica importante, pero no la ms
relevante. Ya a principios de este siglo y durante la
revolucin del scientific management, ingenieros
en empresas innovadoras haban desarrollado
tableros de control que combinaban indicadores
financieros y no financieros.
Una definicin tan limitada, sin duda, se merecera una opinin desfavorable. Si ste fuera el
caso, el CMI slo sera un nombre nuevo para algo
que ya existe. Algo que ha existido desde los orgenes de la direccin y administracin de empresas. Una idea con cien aos de antigedad.

fundamentos, una aplicacin

completa que implique a la
direccin de la compaa

ESDE SU INTRODUCCIN A PRINCIPIOS DE ESTA

dcada, el Cuadro de Mando Integral

(CMI) ha levantado una gran expectacin
en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy
variadas.
Algunas personas consideran que el CMI es una
idea vieja con un nombre nuevo (como ocurre, en
cierta manera, con el concepto de Economic Value
Added). Por el contrario, otras insisten en que se
trata de una nueva herramienta que est llamada a
convertirse en una pieza clave en el engranaje de
gestin de la empresa.
Una de las razones que explica esta diversidad
de opiniones es que el concepto se est utilizando
para nombrar herramientas que no son un cuadro
de mando, sino algo ms tradicional, como un
tablero de control o un Tableau de Bord. Pero de
lo que no hay duda y de ah la expectacin que
ha generado el concepto es que el CMI responde
a necesidades de la empresa actual.
En este artculo presentamos los orgenes, el
concepto y las caractersticas diferenciales del CMI,
para despejar interpretaciones ambiguas y permitir
que cada directivo evale si la herramienta es adecuada para mejorar la gestin de su empresa.

Durante los aos sesenta sobre todo en Francia se puso de moda utilizar una herramienta llamada Tableau de Bord. El tablero de mando
incorporaba en un documento diversos ratios para
el control financiero de la empresa. Con el paso
del tiempo, esta herramienta ha evolucionado y combina no slo ratios financieros, sino El Tableau de
tambin indicadores no financieros que per- Bord es un
miten controlar los diferentes procesos del antecedente del
negocio. La idea de utilizar un conjunto de Cuadro de
indicadores para obtener informacin de Mando Integral.
gestin es un antecedente que recoge el Esta herramienta
combina ratios
CMI.
financieros y
En Estados Unidos, y tambin en la dca- no financieros
da de los sesenta, General Electric desarro- que permiten
ll un tablero de control para hacer el controlar
seguimiento de los procesos de la empresa. diferentes
A partir de ocho reas clave de resultados, procesos de
que incluan temas como rentabilidad, cuota negocio
de mercado, formacin o responsabilidad
pblica, General Electric defina indicadores para
hacer el seguimiento y controlar la consecucin de
objetivos tanto a corto como a largo plazo. El CMI
tambin recoge la idea de utilizar indicadores que
realicen el seguimiento de la estrategia de una
empresa.
En conclusin, podramos sealar que el CMI
actual recoge ideas que ya existan alrededor del
concepto de tablero de control. Pero creo que el
CMI supera este concepto.
Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha
evolucionado mucho desde su primera formulacin en 1992, cuando se defina como: Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta
direccin una visin comprensiva del negocio,
para ser una herramienta de gestin que traduce

Los orgenes del Cuadro de Mando Integral

En ocasiones se defiende que la caracterstica
fundamental del CMI es la combinacin de indica-

Antonio Dvila es Profesor Adjunto del IESE en el

Departamento de Control.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999 IESE 35

Figura 1
Compromiso
personal
Control
Satisfaccin
del cliente
Implantacin
de la estrategia
Personas

la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. As, existe una relacin ntima entre la estrategia de la empresa y el CMI,
puesto que este conjunto coherente de indicadores est anclado en los objetivos estratgicos de la
empresa.
A estas alturas parece evidente que la idea de
utilizar indicadores tanto financieros como no
financieros tiene al menos cien aos, y la idea de
combinarlos para hacer el seguimiento de los procesos estratgicos tiene casi la misma edad que el
concepto de estrategia, es decir: 40 aos.

La gran diferencia
que existe entre el
Tableau de Bord y
el CMI es que el
primero deja que
cada directivo
escoja los
indicadores que
considere ms
convenientes
segn su intuicin
y experiencia

Entonces, qu tiene de nuevo el CMI? La

respuesta es sencilla: la diferencia radica en
la forma en la que se seleccionan los indicadores. Y, como veremos ms adelante, esta
diferencia tiene efectos importantes en el
uso de la herramienta.

Para destacar la diferencia, resulta til comparar el proceso de seleccin de indicadores

en el CMI con respecto de sus antecesores.
Las formulaciones ms recientes del Tableau
de Bord aconsejan combinar indicadores
financieros y no financieros, pero no aportan
ningn criterio sobre cmo elegirlos. El
Tableau de Bord deja que cada directivo
escoja los que considere ms convenientes segn
su propia intuicin y experiencia. Si bien se trata
de un mtodo sencillo, tiene el inconveniente de
que depende del acierto del directivo, que adems
no cuenta con ningn mapa de trabajo para guiar
su intuicin.
El tablero de control de General Electric ofrece una gua
ms explcita. Las
ocho reas clave aportan una metodologa que
ayuda al directivo a elegir
indicadores y permiten el
diseo de un tablero que
tenga en cuenta tanto el corto
como el largo plazo.
El CMI ofrece un mtodo ms

36 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999

estructurado de seleccin de
indicadores y esto le concede
ms versatilidad dentro de la
Indicadores
gestin de la empresa. En este
financieros
mtodo se encuentra en verdad la gran aportacin del
CMI. Tanto es as, que en ste
resulta tan importante conocer
qu modelo de negocio reflejan los indicadores como
entenderlos en s mismos. Los
indicadores financieros son instrumentos limitados
porque slo explican lo que ha pasado y, por
tanto, slo permiten una gestin reactiva en lugar
de una proactiva. Para poder gestionar por delante
de la informacin financiera, los directivos necesitan algo ms que indicadores financieros. Necesitan indicadores no financieros que, adems,
adelanten lo que ms tarde reflejan los indicadores
financieros.
Por ejemplo, en Citibank en California realizan
un seguimiento de la rentabilidad de cada oficina
y, adems, cuentan con una serie de indicadores
de implantacin de la estrategia, satisfaccin de
clientes, control y formacin y actitud del personal (vese Figura 1). Por qu? La razn es que la
direccin cree que existe una relacin de causaefecto y la rentabilidad aumenta si antes se han
gestionado bien las dems variables. As, un
aumento en la satisfaccin de clientes se reflejar
al cabo del tiempo en una mejora de rentabilidad,
porque la satisfaccin de clientes va por delante
de la rentabilidad.
A diferencia del Tableau de Bord donde la
seleccin se basaba en la intuicin o del tablero
de mando de General Electric donde slo existan ocho reas clave, en un CMI, la seleccin de
indicadores es anterior al desarrollo de un modelo
de negocio con relaciones causa-efecto. Slo despus se pueden seleccionar los indicadores que
conformarn la herramienta de gestin.
El CMI requiere, en primer lugar, que los directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes
componentes del negocio. Una
vez que lo han construido, los
directivos utilizan este
modelo como mapa
para seleccionar los
indicadores del CMI.
El modelo de negocio
en el CMI
Sin duda, la aportacin que
ha convertido al CMI en una

Figura 2

cionar antes a cambios del entorno. Por esta

razn se llaman indicadores avanzados.

Procesos
operativos

Servicio
al cliente

Recursos

Resultados
financieros

Procesos
estratgicos

de las herramientas ms significadas de los ltimos

aos es que se cimenta en un modelo de negocio.
El xito de su implantacin radica en que el equipo de direccin dedique tiempo al desarrollo de su
propio modelo de negocio.
La creacin de valor que se mide con indicadores financieros es el resultado del diseo y ejecucin de una estrategia.
Por esta razn hemos comentado que dirigir con
informacin financiera slo resulta en una gestin
reactiva, como conducir con el espejo retrovisor.
Los resultados financieros son resultados y no causas. Para dirigir de forma proactiva hay que actuar
sobre las causas y no sobre las consecuencias. Por
esta razn, las relaciones causa-efecto son el
Los resultados motor del modelo de negocio.
financieros son
resultados y no
causas. Para
dirigir de forma
proactiva hay
que actuar sobre
las causas y no
sobre las
consecuencias

En la Figura 2 se presenta un modelo de

negocio genrico en el que los resultados
financieros son la consecuencia de la actuacin de la empresa en el mercado y, de
forma ms concreta, del servicio al cliente. Si
la empresa consigue alcanzar los objetivos de
servicio al cliente, la creacin de valor seguir como consecuencia. En cambio, si los indicadores de servicio al cliente empiezan a
deteriorarse, tarde o temprano se reflejar en
unos resultados financieros peores. Es decir: los
indicadores del cliente proporcionan una informacin ms actual que la financiera y permiten reacFigura 3
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos Indicadores Estndares

Si continuamos repasando la lgica de este

modelo de negocio, observamos cmo el servicio
al cliente depende de una correcta ejecucin de
los procesos internos, tanto operativos como
estratgicos o de innovacin. Si estos procesos
empiezan a deteriorarse, tarde o temprano sufrir
el posicionamiento de mercado de la empresa
(servicio al cliente) y, a continuacin, la creacin
de valor.
Abrimos aqu un pequeo parntesis para sealar que el modelo de negocio recoge tanto procesos operativos que generan valor a corto plazo
por ejemplo, procesos de produccin de bienes y
servicios como procesos ms a largo plazo que
hemos llamado estratgicos o de innovacin: por
ejemplo, desarrollo de nuevos productos. Sin incorporar estos ltimos en el modelo de negocio, la
empresa corre el riesgo de ordear el corto plazo
y no desarrollar nuevas fuentes de ventaja competitiva para el futuro.
Para que los procesos internos funcionen bien se
necesitan recursos fsicos y personas capacitadas.
Gracias a que la empresa invierte tanto en la seleccin, desarrollo y formacin de sus personas como
en la adquisicin de bienes, los procesos internos
otorgan una ventaja competitiva a la empresa sobre
la competencia. A su vez, estos procesos permiten
servir con ventaja a los clientes, lo que se traduce
en creacin de valor.
La discusin anterior aclara la lgica causa-efecto
que gua un modelo de negocio desde los recursos
materiales y las personas de la empresa hasta la
creacin de valor. Sin un buen trabajo a este nivel,
el CMI est ms cerca de un Tableau de Bord o
tablero de control y pierde su fuerza de gestin. En
cambio, un modelo de negocio bien planteado permite que los directivos tengan en cuenta tanto el
corto como el largo plazo. A continuacin, y con
los cimientos de un buen modelo, los indicadores
del CMI facilitan los puntos de referencia que se
necesitan para calibrar el progreso en el desarrollo
de la estrategia. Sin el anclaje que facilitan los indicadores, puede ocurrir que estrategias bien formuladas fracasen por falta de informacin actualizada
acerca del proceso de implantacin.
Las perspectivas de un CMI

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Objetivos Indicadores Estndares

PERSPECTIVA INTERNA
Objetivos Indicadores Estndares

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos Indicadores Estndares

A veces se piensa que un CMI se caracteriza por

las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, interna y de aprendizaje y crecimiento (vese Figura 3).
Y si no estn estas cuatro perspectivas, entonces no
es un CMI. Estas perspectivas son las ms comunes,
porque son aplicables en un gran nmero de

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999 IESE 37

empresas para organizar el modelo de negocio y

estructurar los indicadores y la informacin. Pero
no constituyen una condicin necesaria para
t
e
n
e
r
un CMI.
La perspectiva financiera incorpora la visin
de los accionistas y mide la creacin de valor
de la empresa. Responde a la pregunta: Qu
indicadores tienen que ir bien para que los
esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor? Esta perspectiva valora uno de
los objetivos ms relevantes de organizaciones
con nimo de lucro, que es, precisamente,
crear valor para la sociedad.
La perspectiva del cliente refleja el posicionamiento de la empresa en el mercado o, ms
concretamente, en los segmentos de mercado
donde quiere competir. Por ejemplo, si una
empresa sigue una estrategia de costes es muy
posible que la clave de su xito dependa de una
cuota de mercado alta y unos precios ms bajos
que la competencia. Dos indicadores que reflejan
este posicionamiento son la cuota de mercado y
un ndice que compare los precios de la empresa
con los de la competencia. La perspectiva interna
recoge indicadores de procesos internos que son
crticos para el posicionamiento en el mercado y
para llevar la estrategia a buen puerto.
En el caso de la empresa que compite en
coste, posiblemente los indicadores de productividad, calidad e innovacin de procesos sean
importantes. El xito en estas dimensiones no
slo afecta a la perspectiva del cliente, sino tambin a la financiera, por el impacto que tienen
sobre las rbricas de gasto.
La ltima perspectiva en este modelo de CMI
es la de aprendizaje y crecimiento. Para cualquier
estrategia, los recursos materiales y las personas
son la clave del xito. Pero sin un modelo de
negocio apropiado, muchas veces es difcil apreciar la importancia de invertir, y en pocas de crisis lo primero que se recorta es precisamente la
fuente primaria de creacin de valor: se recortan
inversiones en la mejora y el desarrollo de los
recursos.
Pese a que estas cuatro son las perspectivas
ms genricas, no son obligatorias. Por ejemplo,
una empresa de fabricacin de ropa deportiva
tiene, adems de la perspectiva de clientes, una
perspectiva de consumidores. Para esta empresa
son tan importantes sus distribuidores como sus
clientes finales.
En otros casos puede ser interesante una perspectiva de entorno competitivo que permita el
seguimiento de la dinmica de los competidores.

Para una empresa sin nimo de lucro, la creacin

de valor entendida desde un punto de vista econmico-financiero no es un objetivo primordial,
sino ms bien un recurso para poder alcanzar la
misin. En estas organizaciones, los indicadores financieros figurarn en la perspectiva Para conseguir
de recursos y no ser tan comn encontrar un buen CMI, el
una
perspectiva modelo de
negocio es
financiera.
crtico. Cada
Para tener un buen CMI, el modelo de empresa tiene su
negocio es crtico. Cada empresa tiene su propio modelo,
propio modelo, que depende de su sector y que depende de
de su estrategia. La organizacin de los su sector y de su
diferentes estadios del negocio en perspec- estrategia
tivas favorece la comunicacin, y las cuatro
perspectivas tradicionales ofrecen una estructura
intuitiva. Pero la prioridad est en que el mensaje
y la informacin lleguen a las personas de la
empresa y no en el nmero o el nombre de las
perspectivas.
Cmo se usa un Cuadro
de Mando Integral
El CMI beneficia a la empresa tanto durante el
proceso de diseo como en el da a da. Empecemos por el diseo.
El paso de la formulacin a la implantacin de
la estrategia no es nada fcil; segn la sabidura
popular, del dicho al hecho hay un trecho. La
primera piedra con la que se puede tropezar es
que los directivos estn de acuerdo con la estrategia, pero que cada uno la interprete de forma
diferente. Por ejemplo, puede ser que haya consenso en el equipo de direccin acerca de la
importancia del crecimiento. Pero para algunas
personas crecimiento quiere decir expansin geogrfica, mientras que para otras quiere decir
expansin de la lnea de productos.

38 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999

Criterios para seleccionar indicadores:

El nmero de indicadores no debera superar los siete por perspectiva, y si son menos, mejor.

Tambin es factible ligar los incentivos de las personas a los indicadores, para reforzar el mensaje
y
motivar
un
comportamiento
adecuado.

Los indicadores, en la medida de lo posible, deben ser cuantificables y objetivos.

El ejercicio de desarrollar un modelo de negocio obliga a la direccin no slo a consensuar la

estrategia, sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a ejecutar esa estrategia. Los
diferentes puntos de vista que antes quedaban
implcitos y en la oscuridad del pensamiento individual, ahora se ven expuestos a la luz del intercambio verbal y a la rigurosidad de la palabra
escrita.
Si la direccin est
segura de la visin
de la empresa,
la estrategia,
el modelo
de negocio y
el papel de cada
persona en la
organizacin,
el CMI puede
utilizarse como un
sistema de control
tradicional

Las relaciones de causa-efecto permiten

intercambiar opiniones, enriquecer la visin
del negocio de cada directivo y llegar a un
consenso de cmo alcanzar los objetivos.
Con este consenso, todas las personas de la
empresa suman sus esfuerzos en la misma
direccin, en lugar de dispersarlos persiguiendo objetivos aparentemente consistentes pero en realidad descoordinados.

Una vez est diseado el modelo de negocio

y se han seleccionado los indicadores, el
CMI puede usarse de dos formas distintas.
Como ocurre con cualquier herramienta de
gestin, es importante ser consciente de
cmo se va a utilizar, porque si no, podemos estar
deseando que pase A pero recompensando que
ocurra B.

En empresas en crecimiento o en entornos

inciertos y cambiantes, donde la estrategia est en
evolucin, donde el conocimiento est disperso y
la direccin quiere estimular nuevas formas de
hacer el negocio y aprovechar la creatividad de las
personas sin perder las riendas de la organizacin,
el CMI no debe usarse como un sistema de control
tradicional. En estas empresas, el CMI es una
herramienta de aprendizaje organizativo. Los resultados que recogen los indicadores sirven para evaluar si hay que cambiar el modelo de negocio o
incluso la estrategia. La comparacin entre lo que
se esperaba y lo que ocurre de verdad es una
fuente de informacin til para ajustar la forma de
competir de la empresa. En este caso, el CMI no
sirve para liberar atencin directiva de procesos de
bajo valor aadido; al contrario, sirve para enfocar
la atencin en aprender sobre la evolucin del
entorno y de la empresa.
La implantacin del
Cuadro de Mando Integral
Existe una relacin muy ntima entre la estrategia y el CMI. Por esta razn, el proceso de diseo
e implantacin debe empezar con la colaboracin
de la alta direccin. El proyecto tiene que estar en
manos de un responsable que lleve a cabo las
tareas de coordinacin e integracin del esfuerzo
del equipo de alta direccin. El camino con ms
xito empieza con un CMI para la empresa, que
despus se va adaptando a cada divisin, departamento y puesto de trabajo.

Si el equipo de direccin est seguro de la

visin de la empresa, la estrategia, el modelo de
La Figura 4 resume los pasos que seguir en el
negocio y el papel de cada persona en la organi- diseo e implantacin de un CMI. El proceso es
zacin, entonces el CMI puede utilizarse como un una consecuencia de las ideas que hemos presensistema de control tradicional, es
tado en los apartados anteriores.
Figura 4
decir, como un sistema de control
Empieza con una definicin de
por excepcin. Entonces, el CMI tencmo competir. Si la direccin no
dr unos objetivos para cada indicasabe, no puede o no quiere explicidor y existir un seguimiento de las
tar cmo piensa generar valor, el
Cmo competir
medidas reales frente a los objetivos
CMI tiene poco sentido. En estas
preestablecidos. Cuando haya una
circunstancias quiz sea mejor que
disparidad importante entre la realila direccin se base en un estilo
Establecer modelo
dad y el pre-supuesto, se investigams personalista o informal, pero
de negocio
r el porqu de la diferencia. El
con la conciencia clara de que estos
control es por excepcin, y el CMI
tipos de direccin slo son factibles
Seleccionar
libera atencin de los directivos de
en empresas pequeas y con un
indicadores
procesos que son bien conocidos y
lder carismtico con tiempo para
que slo requieren tiempo en casos
participar en todos los temas de la
excepcionales. El CMI, adems, sirve
empresa.
Integrar en el
como un vehculo para comunicar el
sistema de gestin
modelo de negocio subyacente, es
Una vez consensuada la estrategia
decir, la estrategia de la empresa.
de la empresa, el siguiente paso es
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999 IESE 39

BENEFICIOS Y RIESGOS DEL CMI

Durante el desarrollo del artculo hemos ido desgranando las caractersticas del CMI. A modo de
conclusin, resumimos los puntos ms importantes, as como los riesgos que puede haber.

BENEFICIOS
La fuerza de explicitar un modelo de negocio
y traducirlo en indicadores facilita el consenso
en toda la empresa, no slo de la direccin,
sino tambin de cmo alcanzarlo.
Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo, sino tambin al
largo plazo.
Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes de la empresa,
aunar los esfuerzos en una sola direccin y
evitar la dispersin. En este caso, el CMI acta
como un
indicadores es que, en la medida de lo posible, sean cuan- sistema de
tificables y objetivos. Esto no quiere decir que un indicador control por
subjetivo sea malo. Quiere decir, sencillamente, que entre excepcin.

uno objetivo y otro subjetivo, el primero es preferible. Los

indicadores objetivos son menos susceptibles de sesgos Tambin
debidos a consideraciones polticas de la organizacin y se puede
son ms fciles de interpretar (aunque igual de complejos utilizar
de explicar). En cualquier caso, siempre es aconsejable que como una
exista un texto acompaando cada perspectiva que comen- herramiente los resultados obtenidos.
el diseo de
un modelo
de negocio
General Electric Company (A), Caso C-220, IESE, basado en
Universidad de Navarra, 1964.
relaciones
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., Balanced causa-efecto.
Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Cmo estn
Business Review, Boston, enero-febrero de 1992.
relacionados
Kaplan, Robert S. y Norton, David P., Using the los recursos
Balanced Scorecard as a Strategic Management System, de la empreHarvard Business Review, Boston, enero-febrero de sa con los
1996.
procesos
CitiBank: Evaluacin del desempeo, Caso C- i n t e r n o s ?
700, IESE, Universidad de Navarra.
Cmo estn
Ballarn, E., y Dvila, A., El Cuadro de Mando relacionados
Integral. Documento de trabajo (DT-2639), IESE, Uni- los procesos
versidad de Navarra.
con el posicionamiento
de mercado
y el servicio
a los clientes? Y, finalm e n t e ,
cmo estn
relacionados
los recursos,
los procesos
y los servicios con el
objetivo de
creacin de valor? Partiendo de un buen modelo
40 IESE REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, septiembre de 1999

RIESGOS
Un modelo poco elaborado y sin la colaboracin de la direccin es papel mojado, y el
esfuerzo ser en vano.
Si los indicadores no se escogen con cuidado,
el CMI pierde una buena parte de sus virtudes,
porque no comunica el mensaje que se quiere
transmitir.
Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es contraproducente que el
CMI se utilice como un sistema de control clsico y por excepcin, en lugar de usarlo como
una herramienta de aprendizaje.
Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo
de lo bueno, de que el CMI sea perfecto, pero
desfasado e intil.

de negocio, que tiene que estar consensuado por

la direccin y que sintentiza el sector y la estrategia particular de la empresa, se disea el CMI.
Para seleccionar los indicadores hay que tener en
cuenta varios criterios. El primero es que el nmero
de indicadores no supere los siete por perspectiva,
y si son menos, mejor. La razn es que demasiados
indicadores difuminan el mensaje que comunica el
CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan
intentando perseguir demasiados objetivos al
mismo tiempo. Puede ser recomendable durante el
diseo empezar con una lista ms extensa de indicadores. Pero es necesario un proceso de sntesis
para disponer de toda la fuerza de esta herramienta.
En los paquetes informticos de CMI, es comn
que debajo de las perspectivas propias del CMI
exista una base de datos con muchos ms indicadores, a la que se puede acceder para tener ms detalle cuando as se requiere. El proceso de seleccin
de indicadores parte de los objetivos que se especifican en el modelo de negocio. No hay que elegir
entre aquellos indicadores disponibles, sino que
hay que hacer el esfuerzo de disear indicadores
que reflejen el modelo de negocio. Es importante
dedicar tiempo y atencin a este proceso para que
el CMI no est sesgado hacia indicadores de resultados y de corto plazo que minan la idea original de
equilibrar corto y largo plazo.
Otro criterio relevante a la hora de seleccionar los