Tema:

APLICACIN DEL MODELO PERT CPM

INTRODUCCIN
La problemtica de la planeacin de proyectos no ha sido una problemtica reciente, si no
que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado emprendimientos de gran
envergadura que significaron una problemtica desde el punto de la planificacin.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los administradores
de dichos proyectos, realizar una labor ms eficiente permitiendo una ptima aplicacin de
los recursos en las mismas y logrando una maximizacin de los mismos. Admitiendo que la
ejecucin de un proyecto o elaboracin se puede subdividir en planear, programar y
controlar, y hablando de manera clsica, podemos considerar las tcnicas PERT (Program
Evaluation and review Technique) y el CPM (Critical Path Method,) que son los ms
usuales para un primer cometido. En general estas tcnicas resultan tiles para una gran
variedad de proyectos que contemplen:

Investigacin y desarrollo de nuevos productos y procesos.

Construccin de plantas, edificios, y carreteras.

Diseo de equipo grande y complejo.

Diseo e instalacin de sistemas nuevos.

Diseo y control de epidemias, y otras mltiples aplicaciones en las cuales se

requiera una planificacin adecuada.

En los proyectos como estos, los administradores deben programas, coordinar las diversas
tareas o actividades a desarrollar un proyecto, las cuales no necesariamente son
secuenciales, y aun en este caso estas actividades son interdependientes. Si bien es cierto
que, algunas actividades en paralelo que originan una tercera.

Las preguntas esenciales de la elaboracin de un proyecto comprenden:

Cul es el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.

Cules son las fechas programadas de inicio y finalizacin del proyecto.

Que actividades son crticas y deben terminarse exactamente segn lo programado

para poder mantener el proyecto segn el cronograma.

Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de terminacin del
proyecto.

OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL

Comprender la aplicacin del mtodo PERT- CPM

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar la importancia que tiene el modelo PERT CPM

Explicar detalladamente la metodologa que utiliza el modelo PERT- CPM

Realizar una investigacin minuciosa sobre el modelo PERT- CPM ya que esto nos
ayudara a despejar todas las dudas existentes en esta investigacin.

JUSTIFICACIN
Se realizara esta investigacin ya que es importante conocer ampliamente de que se trata el
mtodo PERT CPM para poder desarrollar de forma correcta la investigacin teniendo as
que dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program
Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de
Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades
integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas
dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de
tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El
mtodo CPM (Crtical Path Method), el segundo origen del mtodo actual, fue desarrollado
tambin en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de
operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin
de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes
del proyecto.
MARCO TERICO
1. MTODO CPM-PERT
Ahuja, H; Dozzi, S.P.; AbouRizk, S.M. (1995). (Internet) Project management techniques in
planning and controlling construction projects. 2nd edition, Wiley, N.Y.
Clark, C.E. (1962). (Internet) The PERT model for the distribution of an activity time.
Operations Research, 10(3):405-406.
Malcolm, D.G.; Roseboom, J.H.; Clark, C.E.; Fazar, W. (1959) (Internet). Application of a
technique for research and development program evaluation. Operations Research,
11(5):646-669.
Con el surgimiento de la humanidad es evidente la necesidad de una tcnica que logra la
integracin y el control de distintas y mltiples actividades que se plantean en un proyecto
y la estimacin de su tiempo en las mismas.

Segn MONTAO, Agustn. Iniciacin al Mtodo del Camino Crtico. 1972. Editorial
Trillas, S.A. Mxico. D.F. Mxico (Internet).Los mtodos y avances cientficos han
permitido demostrar cuales son las posibles soluciones ms viables a estas diatribas, as
como el crecimiento acelerado de la ciencia se han logrado discrepar en cierta proporcin lo
que tiene que tiene que ver con los eventos y las actividades, aplicando estas herramientas,
se combina en forma integral para producir una tcnica ms depurada y flexible en las
actividades gerenciales.
Segn Frederick S. Hillier, Gerald J. Lieberman; Introduccin a la Investigacin de
Operaciones, Quinta edicin, Edit. McGraw Hill, Mxico 1993 (Internet) El mtodo PERT
y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le planeacin y control de proyectos,
construccin de puentes edificios, desarrollos industriales, instalacin de equipos
electrnicos, grandes operaciones comerciales etc.; sin embargo lo diversificado de la
aplicacin del PERT y CPM ha mostrado la calidad en todos estos campos, dndoles
informacin inmediata al mbito correspondiente para la toma de decisin de la forma de
accin ms conveniente.
Esta tcnica nos permite la cimentacin y visualizacin de un diagrama de red
representando cada actividad (etapa) mediante una flecha llamada arco. As miso las redes
tienen un papel importante en el manejo de los proyectos permitiendo demostrar las
relaciones entre las actividades, adems el nodo en el diagrama de red es un aspecto de
mucha importancia en un problema como la fuente y destinacin de bienes, sin dudas el
PERT y CPM es una herramienta de estudios mltiples con una serie de elementos Inter
conectados por lo que se requiere desde interpretaciones reales y objetivas al momento de
ser empleadas, pero con la conviccin de que sus resultados sern beneficiosos al
cumplimiento de las metas de las metas planeadas en los diversos campos.
1.1.

USOS

Segn MOSKOWITZ, Herbert y Gordon P. Wrigth. Investigacin de Operaciones. 1982.

Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. Naucalpan de Jurez. Mxico (Internet). El campo de
accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier

proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los
proyectos que posean las siguientes caractersticas:
Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de l, en un tiempo mnimo, sin variaciones,
es decir, en tiempo crtico.
Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de
diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos,
pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de
mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras,
planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de poblacin, etc.

1.2.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

TAHA, Hamdy A. Investigacin de Operaciones, Una Introduccin. 1989. Ediciones

Alfaomega, S.A. Mxico. D.F. Mxico (Internet).Como se indic antes, la principal
diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1
PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable
aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que
los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar
cambiando el nivel de recursos utilizados.
La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta.
La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:
El estimado de tiempo ms probable, m;
El estimado de tiempo ms optimista, a; y

El estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el
tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos
optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la
actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en
los materiales y otros factores.
Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente,
del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de
aproximacin.
El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos
esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las
distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una
suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas
de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.
En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la
suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza,
estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo
en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignacin de recursos.
1.3.

Metodologa.

El Mtodo del Camino Critico consta de dos ciclos:

1. Planeacin y Programacin.
1.1.- Definicin del proyecto
1.2.- Lista de Actividades
1.3.- Matriz de Secuencias
1.4.- Matriz de Tiempos
1.5.- Red de Actividades
1.6.- Costos y pendientes
1.7.- Compresin de la red

1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y econmicos

1.9.- Matriz de elasticidad
1.10.- Probabilidad de retraso
2. Ejecucin y Control.
2.1.- Aprobacin del proyecto
2.2.- Ordenes de trabajo
2.3.- Grficas de control
2.4.- Reportes y anlisis de los avances
2.5.- Toma de decisiones y ajustes
1.4.

Definicin del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a

ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta
etapa aunque esencial para la ejecucin del proyecto no forma parte del mtodo. Es una
etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual tambin puede utilizarse
el Mtodo del Camino Critico. Es una investigacin de objetivos, mtodos y elementos
viables y disponibles.
1.5.

Lista de Actividades

Es la relacin de actividades fsicas o mentales que forman procesos interrelacionados en

un proyecto total. En general esta informacin es obtenida de las personas que intervendrn
en la ejecucin del proyecto, de acuerdo con la asignacin de responsabilidades y
nombramientos

realizados

en

la

Definicin

del

Proyecto.

Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios,
inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera Actividad a la serie de
operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin
interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de
actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus
presupuestos de ejecucin.
1.6.

Ejemplo:
a. Jefes de mantenimiento y produccin.

1. Elaboracin del proyecto parcial de ampliacin.

2. Calculo del costo y preparacin de presupuestos.
3. Aprobacin del proyecto.
4. Desempaque de las maquinas nuevas.
5. Colocacin de las maquinas viejas y nuevas.
6. Instalacin de las maquinas.
7. Pruebas generales.
8. Arranque general.
9. Revisin y limpieza de mquinas viejas.
10. Pintura de mquinas viejas.
11. Pintura y limpieza del edificio.
b. Ingeniero electricista.
12. Elaboracin del proyecto elctrico.
13. Calculo de los costos y presupuestos.
14. Aprobacin del proyecto.
15. Instalacin de un transformador nuevo.
16. Instalacin de nuevo alumbrado.
17. Instalacin de interruptores y arrancadores.
c. Ingeniero contratista.
18. Elaboracin del proyecto de obra muerta.
19. Clculo de los costos y presupuestos.
20. Aprobacin del proyecto.
21. Cimentacin de las mquinas.
22. Pisos nuevos.
23. Colocacin de ventanas nuevas.
Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliacin de una fbrica.
1.7.
Existen

Matriz de Secuencias
dos

procedimientos

a.- Por antecedentes

b.- Por secuencias.

para

conocer

la

secuencia

de

las

actividades:

Por antecedentes, se les preguntar a los responsables de los procesos cuales actividades
deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe
tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una
antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente
ser cero (0).
En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecucin, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este
efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero (0) que
servir para indicar solamente el punto de partida de las dems. La informacin debe
tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguno de ellas.
En la columna de "anotaciones" el programador har todas las indicaciones que le ayuden a
aclarar situaciones de secuencias y presentacin de la red. Estas anotaciones se hacen a
discrecin,

ya

que

esta

matriz

es

solamente

un

papel

de

trabajo.

Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer despus una matriz de secuencias,
pues es sta ltima la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque
generalmente se hacen ajustes posteriores en relacin con la existencia y disponibilidades
de

materiales,

mano

de

obra

otras

limitaciones

de

ejecucin.

Matriz de Secuencias
Matriz de Tiempos
En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los
procesos: El tiempo medio (M), el tiempo ptimo (o) y el tiempo psimo (p).
El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecucin de las
actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo ptimo (o) es el
que representa el tiempo mnimo posible sin importar el costo o cuanta de elementos
materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad fsica de realizar la
actividad en el menor tiempo. El tiempo psimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande
que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de
suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse slo el tiempo
en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.
Se puede medir el tiempo en minutos, horas, das, semanas, meses y aos, con la condicin

de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirn
para promediarlos mediante la frmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado
estndar (t) que recibe la influencia del ptimo y del psimo a la vez.
Esto es, tiempo estndar igual al tiempo optimo, ms cuatro veces el tiempo medio, ms el
tiempo psimo, y esta suma dividida entre seis (6). Esta frmula est calculada para darle al
tiempo medio una proporcin mayor que los tiempos ptimo y psimo que influyen. Esta
proporcin es de cuatro (4) a seis (6).
1.8.

Matriz de Tiempos

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se renen en una sola llamada
matriz de informacin, que sirve para construir la red medida.

1.9.

Red de Actividades

Se llama red la representacin grfica de las actividades que muestran sus eventos,
secuencias, interrelaciones y el camino crtico. No solamente se llama camino crtico al
mtodo sino tambin a la serie de actividades contadas desde la iniciacin del proyecto
hasta su terminacin, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecucin, por lo que
cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocara un retraso en
todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crtico es la serie de actividades que indica la duracin
total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en
un evento y termina en otro.
Se llama evento al momento de iniciacin o terminacin de una actividad. Se determina en
un tiempo variable entre el ms temprano y el ms tardo posible, de iniciacin o de
terminacin.
A los eventos se les conoce tambin con los nombres de nodos.

Evento
I

Evento
j

El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad
ser el evento inicial de la actividad siguiente.
Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma
de las flechas, ya que se dibujarn de acuerdo con las necesidades y comodidad de
presentacin de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes
curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelacin o
continuacin con otra se dibujar entre ambas una lnea punteada, llamada liga, que tiene
una duracin de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la
actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto
produce confusin de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el
evento

final

en

dos

eventos

unirlos

con

una

liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta
este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basndose en
porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.

3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento
inicial o con el evento final.

Procedimiento Para Trazar la Red Medida

Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicndose en la parte superior la
escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecucin de
todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duracin del mismo, ya que uno
de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo slo es aproximado.

A continuacin se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada
una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la
duracin estndar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la
iniciacin de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duracin de tres, dos, tres y cinco das
respectivamente.

En el caso de la ampliacin de la fbrica las actividades iniciales son las que se muestran en
la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres das de
duracin cada una.

A continuacin no debe tomarse la numeracin progresiva de la matriz de secuencias para

dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a
derecha, segn vayan apareciendo los eventos j.
En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, despus de la 12 y al ltimo
de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si una actividad
tiene cero de duracin se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal
manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duracin cero, ya que no existira;
sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duracin que sta es despreciable y no es
conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se
trabaja de un da y la duracin de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razn para
que esta actividad tenga asignado un da de trabajo. En el caso que se desarrolla, la
aprobacin de los presupuestos se supone que tomarn de media hora a una hora para su

ejecucin; pero como la unidad tomada en el proyecto es de un da, el tiempo de ejecucin

se considera cero.
De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben
ser simultneas, por lo que necesitamos un evento comn para terminar las tres. Por
necesidad de construccin, la actividad 14 quedar solamente indicada con el nmero en
forma paralela a la actividad 3, que tambin tiene duracin cero. Tambin puede aparecer
paralela a la actividad 20.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino slo con
lneas, excepto las ligas que indicarn la direccin de la continuidad. Para seguir con el
dibujo de la red, se debe recordar que al evento comn convergen las actividades 3, 14 y 20
y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades, que partirn
lgicamente del mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15, 4,21 y 9, en este
orden precisamente, de acuerdo con el mtodo adoptado.

As encontramos que despus de la actividad 15 sigue la 16 con duracin de seis das;

despus de la actividad 4 sigue la 5 con duracin de seis das; despus de la actividad 21
sigue la 23 con duracin de tres das y tambin la 5 con duracin de seis das; y despus de
la actividad 9 sigue la 10 con duracin de dos das.

Cuando una actividad es secuencia de dos o ms actividades anteriores, debe colocarse en

la red a continuacin de la actividad antecedente ms adelantada. Por ello es conveniente
hacer la red con lpiz para poder borrar las actividades y cambiarlas fcilmente de lugar. De
esta manera, hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya que la actividad 5 es

posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha anterior y la colocamos
despus de la 21 que aparece en fecha ms adelantada. Sin embargo, para que no se pierda
la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos. Buscamos la continuacin de
las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son respectivamente la 17
con dos das; la 6 con cuatro das; la 22 con cuatro das y la 11 con doce das.
Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro das; la 7
con seis das y ninguna para la 11, por lo que en la red slo colocamos una liga entre la
terminacin de la 17 y la iniciacin de la 6 para indicar continuidad y otra entre la
terminacin de la 22 y la iniciacin de la 7 con el mismo objeto de continuidad. Ahora
colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de
proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis das y la secuencia de la actividad 7
es la 8 con duracin de cero. No existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales
de la red, debe considerarse que se ha terminado con el proyecto, por lo que la duracin del
mismo es de 26 das.

En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la
11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se
aprecian las siguientes particularidades:
Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o
descendente,

como

las

correspondientes

las

actividades

3,

20

8.

b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de

construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas
caractersticas...
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas
a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la
actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina
el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de
la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya
dada.
d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al
concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y
terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o
duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8
trazadas con lnea doble.
La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por
ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil
con verde y la del ingeniero de planta con azul.
Costos y Pendientes
En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estndar y en
tiempo ptimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la
ejecucin, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos
se deben anotar en la matriz de informacin.
Actividades
Normal
Limite
En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades

realizadas en tiempo estndar y el costo lmite para las actividades ejecutadas a tiempo
ptimo. Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del
proyecto ejecutado en tiempos estndares, sin embargo los totales de costo lmite no nos
indican un costo real, ya que no ser necesario que todas las actividades sean realizadas en
tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.
a) Las actividades que tienen duracin cero se indican en forma vertical, bien sea
ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.
b) La actividad 14 con duracin cero no aparece dibujada en la red por razones de
construccin y slo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas caractersticas.
c) Las actividades que son secuentes a dos o ms actividades anteriores aparecen dibujadas
a continuacin de la antecedente que tenga en su evento final la fecha ms alta. Como la
actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al da 6 y la 21 termina
el da 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y est colocada enfrente de
la que tiene la fecha ms alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es
posterior a las actividades 17 y 5 y est colocada a continuacin de la 5 por la razn ya
dada.
d) Las ligas que aparecen en la grfica significan lo siguiente: la actividad 5 es
continuacin de la 4; la 6 es continuacin de la 17; la 7 contina de la 22 y la 11 acabar al
concluir el proyecto.
e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y
terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupcin por lo que sealan el tamao o
duracin del proyecto, y est representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8
trazadas con lnea doble.
1.10.

EJEMPLO DE APLICACIN

Primeramente se prepara la grfica de actividades siguiendo la secuencia lgica ya

explicada, respetando las actividades antecedentes.
Como segundo paso se procede a determinar el tiempo esperado Te mediante la frmula:

El tercer paso consiste en calcular el costo de acelerar la actividad un da, esto se determina
mediante la frmula:

Como tercer paso para de la ruta crtica se calcula los tiempos ms tempranos para cada
actividad se comienza dejando el tiempo como cero en el nodo inicial. Luego, se calcula el
intervalo de tiempo que transcurre entre el inicio y las actividades inmediatas al comienzo
del proyecto. Debido a que la actividad artificial no tiene duracin, el tiempo acumulado al
nodo 3 para que sean terminadas todas las actividades predecesoras a dicho nodo
corresponde a 9 das.
En otras palabras, el tiempo ms temprano para el nodo 3 es 9 das. Luego, las actividades
que comienzan en el nodo 3 no pueden comenzar antes de 9.

A continuacin, es posible completar el intervalo de tiempo de desarrollo para la actividad

Finalmente, el tiempo ms temprano para el nodo 5 es de 26 das, por lo que la actividad F
solo puede comenzar en dicho instante.
Los intervalos de tiempo ms temprano para todas las actividades del proyecto. A partir de
esta figura, se puede concluir que la duracin mnima del proyecto es de 38 das, cantidad
que corresponde al camino ms largo para llegar del nodo inicial 1 al nodo al 6.
Como segunda etapa se procede a calcular los tiempos ms tarde para cada nodo. La idea
consiste en determinar cunto es posible retardar el inicio de cada actividad sin afectar la
duracin total del proyecto. Para ello se comienza desde el nodo final. En este caso, dado
que existe una nica actividad que llega a dicho nodo no es posible retardarla sin afectar la
duracin del proyecto. La figura muestra el intervalo de tiempo ms tarde para la ltima
actividad en parntesis cuadrado.
Las actividades que llegan al nodo 5 terminan a ms tardar en el da 26, por lo tanto, es
posible retardar la actividad C en 26 -17 = 9 das. Se incorpora los intervalos de duracin
de tiempo ms tarde a la malla en la figura. El nodo 4 tiene como tiempo ms tarde 26, por
lo que no es factible retardar la actividad D.
De esta forma, el nodo 3 tiene como tiempo ms tarde 9 das, por lo tanto las actividades
deben llegar a ms tardar el da 9. Como la actividad artificial no tiene duracin, La
actividad B no puede ser retardada. La actividad A puede ser retardada en 9-6= 3 das.
Una actividad crtica es una actividad que no puede ser retardada sin afectar la duracin
total del proyecto. En otras palabras, en el tiempo ms temprano y el tiempo ms tarde de
inicio de la actividad son idnticos. Un camino desde el nodo inicial al final constituido
solo por actividades crticas se denomina ruta crtica. Es decir, constituye el camino que no
puede ser retrasado sin afectar la duracin del proyecto, o bien, la ruta ms larga entre los
nodos inicial y final.
De acuerdo a la definiciones anteriores, la ruta crtica del proyecto corresponde a las
actividades B- dummy- D-E-F, las cuales han sido marcadas con una lnea ms oscura
Para ver el grfico seleccione la opcin "Descargar" del men superior
Se contina copiando los tiempos determinados en la matriz siguiendo el siguiente criterio:
Los valores entre parntesis corresponden a (EF. LF)
Los valores entre corchetes corresponden a [ES, LS]

El cuarto paso se determina las holguras (s) que nos determinan el tiempo que puede
retrasarse o adelantarse una actividad que esta fuera de la ruta crtica, mediante la frmula:

Como quinto paso se determinan los das a comprimir el proyecto, este valor nos indica la
posibilidad de acelerar las actividades, en funcin de los tiempos ptimos y
tiempos medios mediante la frmula:

La desviacin estndar (columna 16) que representa la probabilidad de retraso o adelanto

en promedio, es igual al tiempo psimo menos el tiempo ptimo dividido entre 6.
Por definicin representa el 68% de seguridad. Si se desea una seguridad mayor en el
resultado, de 95% se tomar el equivalente a dos desviaciones estndar y si se desea una
seguridad del 99% en el tiempo de duracin de la actividad se tomarn tres desviaciones
estndar.
De esta manera, podemos observar que la actividad F tiene un tiempo estndar de 12 y una
desviacin estndar de 1 das. Esto significa que se podr ejecutar entre 13 y 11 das con el
68% de seguridad; entre 14y 10 das con el 95% de seguridad; y entre 15 y 9 das con el
99% de seguridad.
Mientras mayor sea el intervalo que se mencione para la ejecucin, mayor ser la seguridad
de acertar.
La desviacin estndar del proyecto es igual a la suma de las desviaciones estndar del
camino crtico:

Esta desviacin ser la probabilidad de retraso de todo el proyecto. Por supuesto es la

misma probabilidad de adelanto del mismo.
En el caso anterior el camino crtico est dado por:

Esto significa que el proyecto se va a ejecutar entre

O sea entre 38 y 33 das, con el 68% de seguridad. La desviacin estndar puede sealarse
como tolerancia en el desarrollo del proyecto.
El mtodo de la ruta crtica es un proceso administrativo de planeacin, programacin,
ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo. Si deseamos que el
proyecto se ejecute con prontitud, las actividades que corresponde a la ruta crtica deben
ejecutarse. El mtodo PERT y CPM tiene muchas aplicaciones que oscilan desde le
planeacin y control de proyectos, construccin de puentes edificios, desarrollos
industriales, instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones comerciales.

METODOLOGA
2.1.

Mtodo de Investigacin

2.1.1. Investigacin Bibliogrfica-Documental

La informacin presentada en este proyecto es de tipo bibliogrfica y documental debido a
que fue obtenida de libros y pginas de internet la informacin extrada de las diferentes
fuentes nos ayudara a despejar todas las dudas existentes en la elaboracin y ejecucin del
proyecto, este mtodo nos permitir concretar el marco conceptual que detalla las bases de
nuestro proyecto objetivo.
2.2.

Tipo de investigacin

2.2.1. Investigacin Descriptiva

Este proyecto es de tipo descriptivo debido a que mediante la utilizacin de esta
metodologa podremos describir las situaciones y eventos que generan la problemtica de
estudio la misma que es la aplicacin de modelo PERT- CPM.
2.3.

Tcnicas de la Investigacin

2.3.1. Bibliogrfica
La tcnica que se ha utilizado es la de investigar en pginas web, en folletos, libros e
informacin extrada de libros bsicos de investigacin operativa.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1. CONCLUSIN
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con su aplicacin
inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas qumicas, hoy ellos (y sus
variantes) se aplican a la construccin de carreteras y de edificios, y al desarrollo y
produccin de artculos de alta tecnologa tales como aviones, vehculos espaciales, barcos
y computadores.
El PERT se desarroll para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las
actividades (usualmente debido a que el proyecto nunca se haba intentado antes y por tanto
no haba bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto condujo al enfoque
probabilstico que se tom. Mientras que en PERT los estimados de tiempo y sus
distribuciones han sido de controversia, el PER'I' ha constituido una herramienta til para la
administracin de proyectos.
La principal desventaja es que no es funcional para grandes proyectos, debido a los tres
estimados de tiempo que se requieren en cada actividad y a la capacidad limitada de los
computadores actuales, para almacenar esta vasta cantidad de datos. Adems, el costo de
actualizar y mantener la informacin del proyecto con el tiempo en ambientes tan
dinmicos, puede ser excesivamente prohibitivo.
Por otra parte, el CPM se desarroll para manejar proyectos repetitivos o similares (ej.,
mantenimiento de plantas qumicas). Obviamente, se gana gran cantidad de experiencia con
el tiempo en tales circunstancias, aun cuando dos proyectos puede que no sean iguales. Esta
experiencia llev al anlisis de tcnicas de colisin utilizadas en las redes CPM.
Mientras que el CPM y PER'I' son esencialmente lo mismo, sus matices hacen cada uno
aplicable ms que el otro en situaciones diferentes. En ambos mtodos la informacin
esencial deseada es la ruta crtica y las holguras. Estas, le permiten al director del proyecto

hacer decisiones con base a informacin, basado en el principio de administracin por

excepcin, sobre los planes y proyectos del trabajo actual y monitorear el progreso del
proyecto.
3.2. RECOMENDACIONES
Recomendamos analizar a fondo la informacin presentada en la siguiente investigacin ya
que esto nos ayudara a comprender de manera fcil la aplicacin del modelo PERT-CPM.
Se recomienda poner en prctica la presente investigacin debido a que ayudar a
desarrollar correctamente la aplicacin de la ruta crtica en un proyecto de investigacin ya
que el modelo PERT-CPM se basa fundamentalmente en el desarrollo de la ruta crtica.
Recomendamos la aplicacin de mtodo PERT- CPM ya que este tiene muchas aplicaciones
que oscilan desde le planeacin y control de proyectos, construccin de puentes edificios,
desarrollos industriales, instalacin de equipos electrnicos, grandes operaciones
comerciales.
Se recomienda ampliar la informacin ya existente ya que pueden existir algunas dudas que
la investigacin presente no haya satisfecho aun cuando esta est abarcando los temas
principales a tratarse dentro del estudio del mtodo PERT CPM.
Recomendamos a los estudiantes tratar a fondo este tema para una fcil asimilacin debido
a que existen partes complejas en el proceso de aplicacin del modelo PERT CPM que se
entendern nicamente desarrollando un ejemplo prctico el mismo que ayudara a despejar
todas las incgnitas existentes en la aplicacin del modelo PERT CPM.