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Resumo do livro:

SAFRI DE ESTRATGIA - Um roteiro pela selva do planejamento estratgico


(300 p., 2000)
AUTOR: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel
Palavras chaves: ESTRATGIA MARKETING ADMINISTRAO
A revista Fast Company considerou Henry Mintzberg como uma das
mentes mais criativas no campo da gesto. O Financial Times classificou-o
como um dos dez mais destacados pensadores sobre Administrao no
mundo. Mintzberg um dos mais eminentes autores contemporneos de
Management, sendo reconhecido por sua experincia, inovao e
dinamismo.
professor de Management e Estratgia na McGill University, no Canad, e
professor visitante da Universit Aix-Marseille, na Frana, da Carnegie
Mellon University, da London Business School e do Insead.

CAPTULO 1 A Fera da Estratgia


Apresentaremos, em cada um dos captulos subseqentes, uma das escolas
a partir de sua perspectiva limitada. A seguir ns a criticamos para salientar
tanto suas limitaes como suas contribuies. Tais escolas, juntamente
com o adjetivo que melhor parea captar a viso que cada uma tem do
processo de estratgia. (pag.13)
A palavra estratgia muito influente. Mas o que significa realmente? A
maior parte dos livros-texto sobre estratgia oferece essa definio: planos
da alta administrao para atingir resultados consistentes com as misses e
objetivos da organizao
Aqui no oferecemos nenhuma definio fcil. Afirmamos que estratgia
requer uma sria de definies.
Estratgia um plano ou algo equivalente uma direo, um guia ou curso
de ao para o futuro, um caminho para ir daqui at ali.
Estratgia um padro, isto , consistncia em comportamento ao longo
do tempo. Uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais
dispendiosos da sua indstria segue a chamada estratgia de extremidade
superior, assim como uma pessoa que sempre aceita a funo mais
desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratgia de alto risco.
Agora ambas as definies parecem ser vlidas: as organizaes
desenvolvem planos para o seu futuro e tambm extraem padres do seu

passado. Podemos chamar uma de estratgia pretendida e a outra de


estratgia realizada.
Mas h um terceiro caso, que chamamos de estratgia emergente na qual
um padro realizado no era expressamente pretendido.
Como vimos, poucas - ou nenhuma estratgias so puramente
deliberadas, assim como poucas so totalmente emergentes. Uma significa
aprendizado zero, a outra significa controle zero. Os estrategistas eficazes
as misturam de maneira que reflitam as condies existentes,
especialmente capacidade para prever e tambm a necessidade de reagir a
eventos inesperados. (pag.17 e 18)
Estratgia uma posio, isto , a localizao de determinados produtos
em determinados mercados. Estratgia a criao de uma posio nica e
valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades.
Estratgia uma perspectiva, isto , a maneira fundamental de uma
organizao fazer as coisas.
Estratgia um truque, isto , uma manobra especfica para enganar um
oponente ou concorrente. Uma corporao pode adquirir terras para dar a
impresso de que planeja expandir sua capacidade, para desencorajar um
concorrente de construir uma nova fbrica.
A organizao usa a estratgia para lidar com as mudanas nos ambientes e
existem em nveis diferentes. As empresas tm estratgia corporativa (em
que negcio devemos estar?) e estratgia de negcios (com iremos
competir em cada negcio?). (pag. 19 e 20)
Para cada vantagem associada estratgia, h uma desvantagem
associada:
1. A estratgia fixa a direo. Vantagem: O principal papel da estratgia
mapear o curso de uma organizao para que ela navegue coesa atravs do
seu ambiente. Desvantagem: A direo estratgica tambm pode constituir
um conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial.
2. A estratgia focaliza o esforo. Vantagem: A estratgia promove a
coordenao das atividades. Desvantagem: Pode no haver viso perifrica
para abrir outras possibilidades.
3. A estratgia define a organizao. Vantagem: A estratgia propicia s
pessoas uma forma taquigrfica para entender a sua organizao e
distingui-la das outras. Desvantagem: Isso tambm pode significar defini-la
com excesso de simplicidade, s vezes at o ponto de estereotip-la. (pag.
22)

claro que o problema com isto que as situaes acabam mudando


ambientes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se
abrem. Ento, tudo aquilo que construtivo e eficaz a respeito de uma
estratgia estabelecida passa a ser uma desvantagem. por isso que,
apesar de o conceito de estratgia estar baseado em estabilidade, grande
parte do estudo de estratgia focaliza mudanas. Mas embora as frmulas
para mudanas estratgicas possam sair facilmente, o gerenciamento das
mesmas, em especial quando envolvem mudanas de perspectivas, difcil.
A ausncia de estratgia como virtude
A criao deliberada da ausncia de estratgia pode promover flexibilidade
em uma organizao... Organizaes com controle rgidos, altamente
dependentes de procedimentos formalizados e uma paixo pela
consistncia podem perder a capacidade para experimentar e inovar. (pag.
23)

CAPTULO 2: A Escola do Design A formao de Estratgia como um


Processo de Concepo
A escola do Design representa, sem dvida, a viso mais influente do
processo de formao da estratgia. Seus conceitos-chave continuam a
formar a base dos curs de graduao e mestrado em estratgia, bem como
grande parte da prtica da administrao estratgica. Professores,
consultores e planejadores em todo o mundo encheram nmeros
incontveis de quadros negros com a famosa noo SWOT a avaliao dos
pontos fortes (Strengths) e dos pontos fracos (Weaknesses) da organizao
luz das Oportunidades (Opportunities) e das ameaas (Threats) em seu
ambiente.
A estratgia econmica ser vista como a unio entre qualificaes e
oportunidade que posiciona uma empresa em seu ambiente. (pag. 28)
O modelo bsico da escola do design
O modelo, consagrado em 1965, d mais nfase s avaliaes das situaes
externa e interna, a primeira revelando ameaas e oportunidades no
ambiente, a ltima revelando foras e fraquezas da organizao.
Uma vez determinadas as estratgias alternativas, o prximo passo no
modelo avali-las e escolher a melhor. A avaliao consiste em avaliar a:
Consistncia: no deve apresentar objetivos e polticas mutuamente
inconsistentes.
Consonncia: deve representar uma resposta adaptativa ao ambiente
externo e s mudanas crticas que ocorrem dentro do mesmo.

Vantagem: deve propiciar a criao e/ou manuteno de uma vantagem


competitiva na rea de atividade selecionada
Viabilidade: no deve sobrecarregar os recursos disponveis, nem criar
subproblemas insuperveis. (pag. 29 e 30)
Checklist de variveis ambientais (entre outras)
Mudanas na Sociedade: preferncia do cliente
Mudanas Governamentais: nova legislao, custos.
Mudanas na Competio: novos concorrentes, preos
Mudanas no Mercado: novos mercados, obsolecncia de produtos
Checklist dos pontos fortes e fracos (entre outros)
Marketing: qualidade do produto, diferenciao do produto, propaganda
Pesquisa e Desenvolvimento: capacidade de P&D de produto
Recursos Humanos: capacidade dos funcionrios, desenvolvimento dos
funcionrios (pag.31 e 32)

Premissas da escola do design:


1. A formao da estratgia deve fluir da razo, ela deve ser aprendida
formalmente.
2. A responsabilidade por esse controle e por essa percepo deve ser do
executivo principal.
3. O modelo da formao de estratgia deve ser mantido simples e informal.
4. As estratgicas devem ser nicas: as melhores resultam de um processo
de design individual.
5. O processo de design est completo quando as estratgias parecem
plenamente formuladas como perspectiva.
6. Essas estratgias devem ser explcitas: assim, precisam ser mantidas
simples. (pag. 33 e 34)
Crticas da escola do design
As premissas do modelo negam certos aspectos importantes da formao
de estratgia, inclusive o desenvolvimento incremental e a estratgia
emergente.
Uma organizao pode realmente estar segura de suas foras antes de
test-las? Toda mudana estratgica envolve novas experincias, um passo
no desconhecido, uma certa dose de risco. Portanto, nenhuma organizao
poder saber, com certeza, antecipadamente, se uma competncia
estabelecida ira se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco.
praticamente impossvel, para um executivo, orquestrar todas as decises
internas, todos os eventos ambientais externos, os relacionamentos
comportamentais e de poder, as necessidades tcnicas e informacionais e

aes de oponentes inteligentes. O perigo no est na falta de uma


estratgia, mas no oposto no fechamento prematuro. (pag. 35 e 36)
A escola do design: contextos e contribuies
Condies em que devem encorajar uma organizao a tender para o
modelo de design:
H ocasies em que as organizaes necessitam de grandes desenhos: um
executivo principal, com grande capacidade de sntese pode assumir
plenamente o processo de desenhar a estratgia. Aqui, a situao deve ser
relativamente simples, envolvendo uma base de conhecimento que pode
ser abrangida por uma nica cabea.
Podemos acrescentar que essa pessoa
organizao sendo realmente parte dela.

somente

pode

conhecer

A situao precisa permanecer relativamente estvel ou, no mnimo,


previsvel.
O modelo da escola de design parece aplicar-se melhor como a juno de
uma grande mudana para a organizao que vem de um perodo de
circunstncias em mutao e est se entrando em um perodo de
estabilidade operacional.
A estratgia representa uma adequao fundamental entre oportunidades
externas e capacidade interna, essa contribuio ir permanecer. (pag. 41 e
42)

CAPTULO 3: A Escola do Planejamento: A Formao de Estratgia como um


Processo Formal
As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam
perfeitamente com toda a tendncia em ensino de Administrao e com a
prtica empresarial e governamental: procedimento formal, treinamento
formal, anlise formal e muitos nmeros. A estratgia devia ser guiada por
um quadro de funcionrios altamente educados, uma parte de um
departamento especializado de planejamento estratgico com acesso direto
ao executivo principal.
O modelo bsico de planejamento estratgico
O estgio de fixao de objetivos. Em vez de pensar a respeito de valores
na escola do design, os proponentes da escola de planejamento
desenvolveram extensos procedimentos
para explicar e, sempre que
possvel, quantificar as metas de organizao (geralmente colocadas, em
forma numrica, como objetivos)

Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da organizao


o conjunto de previses feitas a respeito das condies futuras. Os
planejadores h muito se preocupam com essas previses porque, se no
podem controlar o ambiente, a incapacidade de prever significa a
incapacidade para planejar. Assim, prever e preparar tornou-se o lema
dessa escola de pensamento. Extensas listas de verificao foram
propostas, para cobrir todo e qualquer fator externo. (pag. 44 e 45)
O estgio da auditoria interna. O estudo das foras e fraquezas foi sujeito a
uma extensa decomposio.
O estgio da avaliao da estratgia. Avaliao da estratgia competitiva,
anlise de riscos, curva do valor e os vrios mtodos associados ao clculo
do valor para o acionista. Como seus nomes indicam, quase todos so
orientados para a anlise financeira.
O estgio de operacionalizao da estratgia. No topo, esto os planos
estratgicos e abrangentes a longo prazo (em geral cinco anos), seguidos
pelos planos a mdio prazo, os quais, por sua vez, do origem a planos
operacionais a curto prazo, para o ano seguinte. Paralelamente h uma
hierarquia de objetivos, uma de oramentos e uma de subestratgias
(corporativas, de negcios e funcionais). desnecessrio dizer que isto
pode tornar-se enormemente elaborado. (pag. 47 e 48)
Programando todo o processo. preciso programar no s as etapas do
processo, mas tambm o cronograma pela qual elas so executadas.
(pag.48)
Premissas da escola de planejamento
O modelo simples da escola do design tornou-se uma elaborada seqncia
de etapas:
Subjacente a todo o exerccio, estava a hiptese da mquina: produza cada
um dos componentes conforme o especificado, monte-os de acordo com os
desenhos e o produto final (estratgia) estar pronto. Em outras palavras, a
anlise forneceria a sntese. (pag. 49)
A responsabilidade por todo o processo est, em princpio, com o executivo
principal; na prtica, a responsabilidade pela execuo est com os
planejadores.
As estratgias surgem prontas deste processo, devendo ser explicitadas
para que possam ser implementadas atravs da ateno detalhada a
objetivos, oramentos, programas e planos operacionais de vrios tipos.
(pag. 51 e 52)
As falcias do planejamento estratgico

A falcia da predeterminao: para se engajar em planejamento


estratgico, uma organizao deve ser capaz de prever o curso de seu
ambiente, control-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Caso
contrrio, no faz sentido fixar o curso de uma ao inflexvel que constitui
um plano estratgico. O mundo tem que ficar parado durante o desenrolar
do processo de planejamento. (pag. 57 e 58)
A falcia da formalizao. Ser que o planejamento estratgico pode recriar
os processos do gnio empreendedor?
Procure o quadro que explica como as estratgias so realmente criadas.
Voc no ir encontr-lo por que os autores nunca explicaram isto. (pag. 61)
Repetindo, o objetivo do exerccio no anlise, mas sntese. Os esforos
para se transformar um processo frouxo em uma seqncia rgida podem
mat-lo. (pag.63)
Chegamos assim a grande falcia do planejamento estratgico, na verdade
uma combinao das trs falcias j discutidas. Assim como anlise no
sntese, o planejamento nunca foi gerao de estratgias. A anlise pode
preceder e apoiar a sntese provendo determinados insumos necessrios.
Mas a anlise no pode substituir a sntese. (pag.64)
Contribuio da escola de planejamento.
No preciso jogar fora o planejamento estratgico. Eles podem atuar como
analistas, provendo dados na entrada.
Mas quando as mudanas tem que ser drsticas e a situao torna-se
menos estvel, ento melhor confiar nas formas mais frouxas de gerao
de estratgias e, a seguir, nos planejadores canhotos, mas nunca nos
preceitos da escola de planejamento. (pag. 66)

CAPTULO 4 A Escola de Posicionamento: A Formulao de Estratgia como


um Processo Analtico
A escola de posicionamento afirmou que poucas estratgias-chave como
posies no mercado so desejveis. ... Ficando com um nmero limitado
de estratgias ou categorias de estratgias, por exemplo, diferenciao de
produtos e escopo focalizado de mercado. Estas eram denominadas
genricas. (pag. 69)
O planejador tornou-se um analista que no concebia as estratgias, mas as
selecionava.
Premissas da escola de posicionamento:

Estratgias so posies genricas, especialmente comuns e identificveis


no mercado
O mercado (o contexto) econmico e competitivo.
O processo de gerao de estratgia , portanto, de seleo dessas
posies genricas com base em clculos analticos
Assim as estratgias saem deste processo totalmente desenvolvidas para
serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do mercado dirige
as estratgias posicionais deliberadas, as quais dirigem a estrutura
organizacional. (pag.70)
Modelo de Porter de anlise competitiva
O modelo de Porter identifica cinco foras no ambiente de uma organizao
que influenciam a concorrncia:
Ameaas de novos entrantes
Poder de barganha dos fornecedores da empresa: como os fornecedores
querem cobrar os preos mais altos possveis de seus produtos, surge
naturalmente uma luta de poder entre empresas e seus fornecedores.
Poder de barganha dos clientes das empresas: os clientes de uma empresa
querem que os preos baixem ou a qualidade suba.
Ameaa de produtos substitutos
Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes: as empresas
manobram para conquistar posies. Elas podem-se atacar umas as outras
ou concordar tacitamente em coexistir.
As peculiaridades de cada uma dessas foras podem explicar por que as
empresas adotam uma determinada estratgia. (pag. 81 e 83)
As estratgias genricas de Porter
Porter afirmou que existem apenas dois tipos bsicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir:
Liderana em Custo: essa estratgia visa a ser o produtor de baixo custo da
indstria. A estratgia de liderana em custo realizada atravs do ganho
de experincia e do investimento em instalaes para a produo em larga
escala entre outras.
Diferenciao: essa estratgia envolve o desenvolvimento de produtos ou
servios nicos, com base na lealdade marca e do cliente. Uma empresa
pode oferecer qualidade mais alta, melhor desempenho ou caractersticas

nicas: qualquer um desses fatores pode justificar preos mais altos.


(pag.83 e 84)
Crtica da escola de posicionamento
A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos que
as escolas de design e de planejamento, uma vez que leva ainda mais longe
as predisposies das mesmas. Como vimos na escola do design, a
separao entre pensamento e ao - a formulao feita no topo, atravs de
pensamento consciente, baseado aqui em anlise formal, e a
implementao feita mais embaixo, atravs de ao pode tornar o
processo de criao de estratgias excessivamente deliberado e, assim,
prejudicar o aprendizado estratgico.
Como vimos na escola de planejamento, existem riscos em se olhar para o
futuro extrapolando as tendncias do presente, em se confiar
excessivamente em dados factuais e no excesso de formalizao do
processo de criao de estratgias. (pag. 89 e 90)
Espera-se que o estrategista lide com abstraes no papel, distante do
mundo tangvel de se fazer produtos e fechar vendas.
As oportunidades para estratgias inovadoras no emergem de anlises
estreis e do manuseio de nmeros, elas surgem de experincias novas que
podem criar oportunidades para novos discernimentos.
Contribuies da escola de posicionamento
A anlise de estratgia pareceria apropriada para a formulao de
estratgias se as condies no fossem suficientemente estabelecidas e
estveis para oferecer dados adequados que pudessem ser analisados em
um nico centro. Entretanto essa anlise nunca deveria dominar o processo.
Sempre preciso levar em conta uma srie de fatores intangveis ao lado
dos tangveis.
A escola de posicionamento deve usar sua poderosa base no para
restringir a viso estratgica, mas para ampli-la.