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Mtodos de Programao e Controle de Obras

1. Introduo

1.1 Aspectos gerais

Uma das importantes funes da gesto de projectos de construo o


planeamento, programao e controle do tempo de execuo das actividades.
Com efeito, a par das outras variveis de interesse, o factor tempo constitui um
dos aspectos fundamentais no controle e na medio do sucesso do projecto.
Para que um projecto seja concludo eficientemente e dentro do prazo aceitvel
pertinente que haja uma programao e controle efectivo do tempo de execuo
das distintas actividades.

A dificuldade de programar adequadamente aumenta com a magnitude e


complexidade do projecto uma vez que estes factores determinam a quantidade e
natureza das actividades a realizar. Tendo em conta as actividades a executar
preciso considerar a sua sequncia e interdependncia. Algumas actividades s
podem ser realizadas aps a execuo das precedentes, enquanto outras,
independentes, podem ser executadas em simultneo.

Em geral, existem

inmeras actividades mutuamente dependentes e interelacionadas, as quais


quando combinadas do origem a uma enorme rede de relaes sequenciais.

A funo de planeamento do projecto e da programao do tempo de execuo


das actividades desencadeada na fase preliminar do projecto, enquanto o
controle exercido j no decurso das actividades.
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comum na construo empregarem-se os termos planeamento e programao


como sinnimos. Importa, no entanto, fazer uma distino entre ambos em
benefcio da clareza e preciso. O planeamento o processo da combinao
adequada dos diferentes recursos intervenientes tendo em vista os objectivos do
projecto.

Portanto, o planeamento um processo mais amplo que no lida

apenas com os aspectos das actividades e sua durao, abarcando os mtodos de


gesto, os aspectos contratuais/legais, o tempo de execuo, os custos, a
qualidade, os recursos humanos, os equipamentos, a tecnologia a empregar,
entre outros.
A programao, por seu turno, diz respeito determinao do cronograma das
actividades a executar, incluindo a sua sequncia e a interdependncia.

As

actividades so discriminadas at ao detalhe tornando possvel visualizar o


escopo ou mbito do projecto. O programa de trabalhos um instrumento de
grande relevncia uma vez que providencia informao sobre o calendrio das
actividades, o perodo da necessidade da alocao dos equipamentos, o perodo
de aprovisionamento dos diferentes materiais, o perodo da alocao da mo de
obra. Adicionalmente, o programa permite a elaborao do diagrama de cashflow, alm de constituir a base para a monitoria e controle do progresso das
actividades.

1.2 Responsabilidade da programao

De uma forma geral os diferentes actores da indstria de construo necessitam


de preparar planos, pese embora de diferentes tipos, detalhe e complexidade. A
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razo de fundo da distino dos programas tem a ver com o objectivo de cada
uma das partes. O dono da obra, por exemplo, faz a programao para ter uma
ideia de como as actividades vo progredir, bem como para alocar recursos. O
consultor normalmente produz planos para o cliente poder tomar as decises
mais

apropriadas

sobre

desenvolvimento

do

projecto,

no

sendo

frequentemente planos com um nvel de detalhe significativo. O empreiteiro,


por sua vez, precisa de um plano de nvel operacional a fim de executar
eficazmente as operaes de construo. Portanto, a programao por parte do
empreiteiro mais aturada e profunda.

2. Tcnicas de programao

Os programas de construo podem ser produzidos e apresentados de diferentes


formas com recurso a distintos mtodos. obvio que cada um dos mtodos
disponveis tem os seus pontos fortes e fraquezas e a escolha de ou doutro
depende de vrios factores, dentre as quais se destacam a natureza, a magnitude,
complexidade e os requisitos do projecto, bem como os recursos disponveis por
parte da entidade que faz a programao. Em qualquer circunstncia preciso
considerar a implementao adequada das decises tomadas.
Dentre as tcnicas de programao existentes as mais importantes ou mais
utilizadas com frequncia so as seguintes: grficos de barras, mtodos de
diagramas de rede e linhas de balano.

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2.1 Grficos de barras (Gantt)

O grfico de barras uma tcnica inventada pelo eng americano, Henry Gantt,
cientista de gesto, nos princpios do sculo XX. um grfico (histograma) onde
o eixo horizontal a escala do tempo (durao) e o vertical constitudo pelas
actividades. Entre as barras que representam cada actividade existem ligaes
que mostram a interdependncia lgica entre elas. A primeira etapa para a
construo do grfico a identificao e listagem das principais actividades a
levar a feito para a concretizao do projecto. Tendo as actividades definidas
passa-se estimativa da durao de cada uma delas a fim de se obter a durao
total do projecto.
O uso desta tcnica neste trabalho provm do facto de esta ser uma das tcnicas
mais antigas e mais fceis de entender.
Pode-se enumerar diversas vantagens do uso desta tcnica, dentre as quais:

simples de construir

fcil de interpretar

providencia uma ideia clara da sequncia das operaes

pode ser facilmente actualizado

marcos importantes podem ser visualizados

diferentes tipos de programas podem ser relacionados (master e


programa operacional)

preciso notar que o grfico de Gantt tem algumas desvantagens, a saber:

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dificuldade de mostrar relao entre actividades

a representao da sequncia das actividades pode veicular uma


simplicidade excessiva que no ocorre na prtica

Como ilustrao desta ltima situao, se uma actividade estiver atrasada


pode ser bastante difcil determinar os efeitos deste atraso noutras actividades.

Actividade

Dias
1

10

11

12

13

14

15

Preliminares
Fundaes
Alvenarias
Cobertura
Pinturas

Figura 1. 1 Exemplo de um diagrama de Gantt

A figura 1.1 mostra um diagrama de Gantt englobando actividades de um


projecto de construo.

A execuo dos preliminares decorre desde o dia 1 at

ao dia 3, as fundaes de 3 a 6, por diante . O projecto tem o seu fim no dia 15


dos trabalhos. Alternativamente aos dias de trabalho possvel indicar os dias
de calendrio, incluindo Sbados e Domingos.

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2.2 Diagramas de redes


2.2.1 Introduo
A procura de mtodos e tcnicas de programao que respondessem a cada vez
maior complexidade das operaes dos projectos conduziu criao de vrias
ferramentas desde a inveno dos grficos de Gantt nos primrdios do sculo 20.
O trabalho a este nvel ganhou um impulso assinalvel na dcada de 50 com o
desenvolvimento de novos procedimentos de anlise sequencial das actividades.
Deste modo, nasce em 1957 o mtodo do caminho crtico Critical Path Method,
CPM, o qual foi inicialmente utilizado em projectos de engenharia de elevada
complexidade, em particular na construo, manuteno e deposio de
instalaes da indstria qumica. Os autores desta tcnica foram James Kelley da
firam Sperry Rand Corporation e Morgan Walker da Du Pont (Clough, 1974).

Paralelamente a este desenvolvimento havia outros esforos em outras reas e


regies visando melhorar o planeamento e controle de projectos. Em 1958 um
grupo de trabalho da marinha americana, em colaborao com a Booz-Allen
Hamilton Consultores e a Lockeed Corporation, envolvido no Projecto do
Sistema de Msseis Polaris, visando construir um sistema de msseis e respectivos
submarinos de transporte e lanamento, desenvolveu a Tcnica de Reviso e
Avaliao de Programas - Program Evaluation and Review Technique, PERT.
Este foi um projecto extremamente complexo por conter uma grande dose de
incertezas inerentes ao processo de investigao, da a dificuldade de realizar
estimativas de durao das diferentes actividades. A questo da durao do
projecto de desenvolvimento dos msseis e do submarino era crucial, pois havia

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uma grande urgncia na obteno dos resultados ditada pelo Governo americano
face corrida armamentista durante o perodo da guerra fria.

Embora haja semelhanas entre estas duas tcnicas elas desenvolvidas


separadamente e apresentam caractersticas distintivas importantes no que tange
aos objectivos e aplicao.

O mtodo PERT mais efectivo quando aplicado em projectos de investigao e


desenvolvimento onde prevalecem muitas incertezas e riscos uma vez a maior
parte dos conceitos e variveis serem abordados pela primeira vez. Em tais
circunstncias extremamente difcil fazer estimativas de durao com a
preciso desejada, sendo pois, normal recorrer-se ao tratamento probabilstico
das estimativa iniciais feitas.

O mtodo PERT assenta no uso das probabilidades na estimativa da durao das


actividades e do projecto na sua globalidade.

Ao invs de empregar uma

abordagem determinstica para estimar a durao das actividades, estima-se a


probabilidade de uma actividade ou projecto ser concludo dentro de um dado
intervalo de tempo com recurso.

Para este fim faz-se uso das diferentes

distribuies de probablidade, com destaque para a distribuio normal.

O mtodo CPM, por sua vez, presta-se muito bem a situaes em que a durao
das actividades pode ser estimada com elevada preciso.

sobretudo um

mtodo destinado a controlar melhor o tempo de execuo de projectos,


particularmente, para aqueles em que existem dados histricos e lies
apreendidas a partir dos quais se podem desenvolver estimativas de durao.

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Os projectos de construo constituem um caso tpico onde a aplicao do CPM


muita apropriado.

Efectivamente, o emprego do mtodo PERT nos projectos de construo muito


diminuto,

provavelmente

porque

existe

uma

cultura

de

abordagem

determinstica tanto nas estimativas de durao como de custos.

Pese embora a distino feita entre as duas tcnicas, importa referir que em
muitos casos prticos considera-se que as duas tcnicas tm mais similaridades
do que diferenas e por isso normal encontrar-se a designao PERT/CPM.
Com efeito possvel tomar as estimativas de durao do CPM como
probabilsticas, assim como considerar que se pode fazer uma compresso
(crash) das duraes no PERT. Para efeitos da presente abordagem e a favor da
clareza far-se- a apreciao de cada tcnica em separado, com maior enfoque no
mtodo CPM comparativamente ao mtodo PERT.

2.2.2 Pontos fortes e fraquezas das redes


A anlise das redes das tcnicas mais utilizadas hoje em dia no planeamento
dos projectos. Tal deve-se a um nmero de vantagens associadas s redes, sendo
de destacar:

indicao clara das relaes entre as actividades

tem uma lgica determinada

indicao das actividades crticas

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actividades no crticas identificadas, possibilitando melhor alocao de


recursos

efeitos do atraso duma actividade em actividades futuras podem ser


identificados

efeitos resultantes da acelerao de algumas actividades no projecto


podem ser analisados

podem ser utilizados em projectos de elevada complexidade

Apesar destas vantagens preciso sublinhar que as redes possuem algumas,


poucas, desvantagens:

no so facilmente interpretveis

requerem conhecimento e habilidade para sua construo e anlise

2.2.3 Tcnica do PERT

Foi anteriormente referido que o uso da tcnica PERT tem-se circunscrito a


projectos com significativa dose de incerteza na estimao da durao das
actividades. Enquandram-se nesta categoria projectos de inovao e investigao
para os quais praticamente no existem dados histricos que possam auxiliar a
preparao de tais estimativas.

Todavia, o desenvolvimento dos meios de

clculo como o computador tem vindo a facilitar e a possibilitar a expanso do


emprego desta tcnica.

preciso reconhecer, todavia, que mesmo nas circunstncias em que existe uma
base de dados, a especifidade dos projectos de construo faz com que ainda haja
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um certo grau de incerteza ou riscos. Quer dizer, no dois projectos exactamente


iguais em termos das caractersticas tcnicas, tecnologia de execuo, localizao
geogrfica, envolvente comercial e ambiental, entre outras.

Assim sendo,

preciso considerar que o emprego do PERT pode contribuir para a aprendizagem


das partes intervenientes.

2.2.3.1 Essncia do PERT

Dado o facto de existir uma grande variabilidade na durao das actividades e,


por conseguinte, a dificuldade de se fazer estimativas determinsticas, a tcnica
do PERT assenta na definio probabilstica das duraes das actividades. A
variabilidade tem a ver com o grande nmero de factores intervenientes na
construo comeando pelos complexos aspectos humanos da mo de obra,
passando pelas especificidades da operao dos equipamentos at aos aspectos
legais/contratuais, mtodos de gesto e logsticos. Estes factores todos interagem
de alguma forma e influenciam significativamente a execuo e a durao das
actividades.
Em face da complexidade inerente determinao precisa da durao das
actividades faz-se recurso s probabilidades. O ponto de partida para o efeito do
clculo da durao das actividades a indicao de trs estimativas,
designadamente a estimativa optimstica, estimativa mais provvel e a estimativa
pessimista. Esta indicao feita com base na experincia e no ajuizamento. Um
profissional experiente pode, com razovel aproximao, estimar a durao de
determinadas actividades dentro de um intervalo (e no estimativa pontual).

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O intervalo, com dois extremos e um ponto central, reflecte a incerteza ou o risco


em torno da estimativa da durao. A designao das trs estimativas, optimista,
pessimista e mais provvel, est associada forma como os profissionais
raciocinam, na prtica. Efectivamente, o profissional pensa no que pode suceder
em termos de prazos (1) se o progresso do projecto correr muito mal (2) no que
mais provvel de acontecer em termos de progresso, e (3) no que pode acontecer
se o progresso for muito bom.

Utilizando as trs estimativas, para cada uma das actividades, e procedendo-se


modelao probabilstica possvel determinar a durao esperada de cada
actividade bem como a durao total esperada de todo o projecto.

Para o efeito do clculo preciso encontrar um modelo de representao da


incerteza ou risco inerente varivel durao. Existe uma vasta gama, na ordem
de dezenas, de modelos probabilsticos, designados funes de distribuio de
probabilidade, em uso (Palisade, 1997). Entre alguns exemplos incluem-se as
distribuies triangular, rectangular, beta, binomial, gama, pearson, uniforme,
pareto, exponencial (Palisade, 1997). Para cada problema em estudo faz-se uma
anlise e consequente seleco da distribuio que melhor se adequa.

evidncias mostrando que uma grande parte dos fenmenos relativos


construo tendem a conformar a distribuio normal.

So exemplos, a

modelao das variveis de custos e durao de actividades, da o facto do seu


comportamento se caracterizar usando a distribuio normal.

2.2.3.2 Distribuio normal

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A distribuio normal uma funo utilizada para a medio das variveis


contnuas (no discretas), ou seja, as variveis que podem assumir um nmero
infinito de valores. Existe na vida prtica uma grande quantidade de grandezas
que se incluem neste conjunto, por exemplo, a altura e o peso dos pedreiros, a
durao de vida dos materiais de construo, a durao das actividades de
construo, os prazos de aprovisionamento, etc. A distribuio normal tida
como uma das mais apropriadas para modelar um vasto leque de variveis
associadas a fenmenos naturais e sociais, da a grande amplitude da sua
utilizao. Por exemplo, evidncias mostram que muitos parmetros estatsticos
como a mdia tendem a uma distribuio normal medida que o tamanho da
amostra cresce.

f ( x)

2
2

1
x / 2
2

(1.1)

Onde:

f(x) a funo da densidade de probabilidade que determina a forma da varivel


distribuida normalmente x
a mdia de x
o desvio padro de x
uma constante matemtica (igual a 3,14)
uma constante matemtica (igual a 2,71)

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A frmula da distribuio normal calculada para todos os valores de x d corpo a


uma curva semelhante mostrada na figura 1.2. A localizao precisa e a forma
da curva depende apenas dos valores dos dois parmetros e .

A curva unimodal e simtrica em torno da mdia . As caudas da curva so


assimptticas em relao ao eixo horizontal (dos x) e por isso, a varivel pode
tomar valores desde o - ao + .

Figura 1.2 Curva de distribuio Normal de Probabilidade


Uma das principais propriedades da funo de distribuio normal reside no
facto da proporo de todas as observaes da varivel distribuida normalmente
x situadas num intervalo de n desvios padro em ambos os lados da mdia
serem iguais para qualquer distribuio normal. Assim,

68,26% de todos os valores de x situam-se no intervalo de 1 (um desvio


padro) em ambos os lados da mdia ( - 1 a + 1)

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95,44% de todos os valores de x situam-se no intervalo de 2 (dois desvios


padro) em ambos os lados da mdia (( - 2 a + 2)

99,73% de todos os valores de x situam-se no intervalo de 3 (trs desvios


padro) em ambos os lados da mdia ( - 3 a + 3).

Por exemplo, para uma varivel x, durao do trabalho de pintura de paredes,


distribuda normalmente com uma mdia de 20 dias e um desvio padro de 4
dias, 1 desvio padro de cada um dos lados da mdia seria 20 4 = 16 a 24 dias,
como mostrado na figura 1.3.
Distribuicao Normal
Media = 20, Desvio = 4
0.10
0.341

Densidade

0.08

0.06

0.04

0.02

0.00

20

24

Figura 1.3 Distribuio Normal com mdia de 20 e Dpadro de 4 (Minitab)

Deste modo pode-se dizer que a probabilidade de um valor de x seleccionado


aleatoriamente cai dentro do intervalo de 16 a 24 dias de aproximadamente
68%. Do mesmo modo, a probabilidade de um valor de x seleccionado nas
mesmas condies cair entre 12 e 28 de 95%, aproximadamente.
A probabilidade de um valor x assumir um determinado valor representada
pela rea por sobre a curva. Se se considerar toda a curva chega-se a uma

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14

probabilidade de 100%, o que significa a probabilidade de x assumir quase todos


os valores, ou seja, a durao da pintura de paredes assume valores extremos,
muito afastados da mdia.

Em termos prticos existem tabelas com parmetros estatsticos e probabilidades


para um elevado nmero de situaes. A criao das tabelas foi levada a cabo
com recurso adopo de uma distribuio normal padro com uma nova
varivel Z, a fim de facilitar as operaes. A nova varivel Z definida da forma
seguinte e designa-se varivel normal padro:

(1.2)

onde:
x a observao da varivel x,
a mdia da populao da varivel x
o desvio padro da populao da varivel x

Aps realizar algumas operaes matemticas chega-se ao Z com um valor


mdio = 0 e um desvio padro = 1, portanto uma varivel distribuda
normalmente. Assim, Z uma varivel nica, com uma mdia e desvio padro
especficos e precisos, e praticamente todos os valores da distribuio encontramse no intervalo de 3. Os valores indicados nas tabelas representam as reas
correspondentes probabilidade de Z se situar entre 0 (mdia) e um valor

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especfico Z1 , ou seja P(0 Z Z1 ). Substituindo Z pelos parmetros estatsticos


da distribuio normal conforme a formula 2 obtm-se o valor respectivo.

Por exemplo, se Z for 1,96 a rea obtida pela leitura na tabela de 0,475, ou seja,
47,5% da rea sob a curva de distribuio. Isto significa que a probabilidade de
um valor de x escolhido aleatoriamente situar-se no intervalo entre e + 1,96
de 0,475.

Como a tabela fornece apenas valores para um dos ramos da

distribuio (metade da curva) e considerando a simetria da curva, para se obter


a probabilidade correspondente a todo o intervalo (esquerda e direita), isto , 1,96 e + 1,96 basta multiplicar a rea de um lado do ramo da curva por 2.
Ento, a probabilidade de um valor de Z situar-se no intervalo em questo
expressa assim:

P( -1,96 Z 1,96) = 0,95

(1.3)

2.2.3.3 Estimativa da durao esperada das actividades e desenho da rede


Aps uma breve resenha sobre as funes de distribuio, parte fundamental
para o entendimento dos fundamentos do PERT, importa analisar o processo de
clculo da estimativa de durao esperada, desvio padro e varincia de cada
uma das actividades e de todo o projecto. Estes elementos so a base para a
construo da rede.
A durao esperada calculada de cada actividade utilizada como a durao
efectiva da actividade na construo da rede (similar durao assumida no
CPM). Tendo esta durao esperada para cada actividade calculam-se as folgas
e determina-se o caminho crtico. A durao total do projecto, durao total
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esperada, a soma das duraes das actividades do caminho crtico. Tal como
no caso da moda da durao das actividades, a probabilidade associada
durao total esperada de 50% e a sua distribuio sempre normal,
independemente das distribuies das actividades. importante sublinhar que a
probabilidade associada durao total no caso do CPM tambm de 50%,
portanto, h semelhanas neste sentido entre as duas tcnicas.

A partir da durao esperada do projecto e do desvio padro, possvel saber a


probabilidade de se concluir o projecto. Por outras palavras, possvel obter a
probabilidade de se completar o projecto dentro de um dado intervalo definido
pela mdia e pelo desvio padro.

Importa analisar a questo da probabilidade (50%) associada durao total do


projecto. prtica comum os contratos de construo estabelecer a durao total
dos trabalhos, muitas vezes sem um estudo cuidadoso e detalhado das
actividades. Ora, considerando a probabilidade de atingir a durao esperada
no surprende que bastas vezes no se cumpram os prazos. Por isso, torna-se
pertinente analisar minuciosamente a durao das diferentes actividades, as
quais tendem a ser enviezadas para esquerda, e providenciar uma margem de
contingncia durao total para incrementar a probabilidade da durao
localizar-se no intervalo estimado.

A magnitude de contingncia necessria para aumentar a probabilidade de


completar o projecto dentro do prazo previsto uma funo da forma da curva
de distribuio normal de Ee. Se a curva for muito esbelta (alta e estreita) o

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intervalo da durao total esperada do projecto ser muito estreito. Se a curva


for de pequena altura e larga o espectro da durao total esperada vasto
significando uma grande incerteza em torno da mesma, ou seja, existe um
conjunto vasto de valores possveis da durao total do projecto.
A forma da curva determinada pela soma das varincias VEe de cada uma das
actividades do caminho crtico.

Estimativa optimista
Esta estimativa, Eo representa um cenrio em que tudo corre de feio, como
planeado, no projecto em termos da durao das actividades parciais e da
durao total.

Representa a durao mnima do projecto ou actividade.

probabilidade de ocorrncia deste cenrio de durao optimista de cerca de 1%,


conforme indicado na figura 1.4.

Consequentemente, o valor da varivel x,

durao, encontra-se junto cauda esquerda da distribuio.


D ist rib u ic a o N o rm a l
M edia = 0 , D es v io = 1
0 .4

Densidade

0 .3

0 .2

0 .1

0 .0

0.01
- 2.33

0
Z

Figura 1.4: Distribuio Normal e representao da estimativa optimista

Estimativa mais provvel (moda)

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18

A estimativa mais provvel Emp , ou modal, representa o cenrio com a melhor


chance de acontecer, dadas as circunstncias prevalecentes. Esta a estimativa
frequentemente utilizada na construo das redes baseadas no caminho crtico CPM. A sua estimao baseada na experincia e na anlise das circunstncias
onde se insere o projecto. Recorrendo a uma funo normal de distribuio sem
enviesamento possvel estimar a probabilidade deste cenrio se efectivar em
cerca de 50%, quer dizer, representa a mdia da distribuio da durao x. A
figura 1.5 ilustra esta probabilidade.
D ist ribuica o No rm a l
M edi a=0 , De s v io =1
0.4

Densidade

0.3

0.2
0.5
0.1

0.0

0
X

Figura 1.5: Distribuio normal e estimativa mais provvel

Estimativa pessimista

A estimativa pessimista Ep assume que o progresso das actividades no vai ser


de acordo com o plano, ocorrendo a dilatao das duraes. o pior cenrio,
representando portanto a mxima durao possvel.

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A probabilidade de

19

ocorrncia deste cenrio de 99% aproximadamente, encontrando-se x junto


cauda direita da distribuio, tal como mostrado na figura 1.6.

D istrib u ic ao N o rm a l
Me d ia = 0 , De s v i o = 1
0.4

Densidade

0.3

0.2

0.1
0. 01

Figura : Distribuio Normal


e estimativa pessimista
0
2. 33

0.0

Figura 1.6: Distribuio Normal e estimativa pessimista

Como foi referido, a tcnica do PERT assume que a probabilidade de exceder a


estimativa optimista Eo de 99% e a de exceder a estimativa pessimista Ep de 1%.
As frmulas a seguir definem os principais parmetros do PERT:

Estimativa esperada

Ee = ( Eo + 4 Emp + Ep)/6

(1.4)

Onde:

Ee

Estimativa esperada (durao esperada)

Eo

Estimativa optimista (durao optimista - mnima)

Ep

Estimativa pessimista (durao pessimista mxima)

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20

Emp

Estimativa mais provvel (durao mais provvel)

Desvio padro

Ee = (Ep - Eo ) / 6

(1.5)

Varincia

V Ee = [(Ep - Eo ) / 6]2

(1.6)

A equao do clculo da durao esperada corresponde determinao da


estimativa da mdia da distribuio e representa a mdia ponderada das trs
estimativas, optimista, mais provvel e pessimista, numa proporo de pesos de
1:4:1.
No clculo do desvio padro importante notar que o intervalo Ep - Eo
representa o espao onde se situam praticamente todas as duraes possveis de
uma actividade ou de todo o projecto. Este intervalo corresponde a 98% de
probabilidade das duraes possveis, ou seja, 99% 1% e cerca de 3 desvios
padro, da a diviso do intervalo por 6, como aparece na frmula.

2.2.3.4 Exemplo de clculo com PERT

Uma instituio pretende levar a cabo a construo de instalaes para alojar


seus servios administrativos.

Para o efeito contratar um consultor para

elaborar o projecto de construo e prestar assistncia tcnica, um consultor para


Fiscalizao das obras, bem como um empreiteiro para executar as obras. As

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actividades a desenvolver so apresentadas na tabela. Pede-se estimar a durao


total do projecto.

Tabela 1.1: Actividades do projecto de construo de edifcio


Actividade

Descrio

Precedncia

1.0

Viabilidade e aprovao do projecto

2.0

Definio do projecto

3.0

Seleco do local da obra

4.0

Design arquitectura

5.0

Design engenharia

6.0

Concurso e contrato de construo

7.0

Termos de Referncia p/ Fiscalizao

8.0

Concurso

9.0

Contrato de Fiscalizao

10.0

Execuo dos trabalhos de construo

11.0

Vistoria e Recepo Provisria

6,9
3, 10

Resoluo
Uma vez que a lista das actividades e as respectivas precedncias j so
fornecidas a primeira aco para a determinao da durao do projecto ser a
estimao das duraes. Na prtica, preciso elaborar a lista das actividades e
estabelecer as relaes das mesmas partindo dos elementos do projecto
executivo.

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22

Tratando-se da tcnica PERT necessrio estimar os valores da durao de cada


actividade em termos intervalares, ou seja, estimativas optimista, mais provvel
e pessimista. A estimativa normalmente feita com recurso experincia, mas
neste caso as duraes so indicadas sem rigor e servem o propsito de ilustrar o
clculo.

Tabela 1.2: Actividades e duraes intervalares do projecto


Actividade

Descrio

1.0

Viabilidade e aprovao do projecto

2.0

Definio do projecto

3.0

Precedncia

Eo

Ep

Emp

13

16

15

Seleco do local da obra

4.0

Design arquitectura

5.0

Design engenharia

6.0

Concurso e contrato de construo

11

10

7.0

Termos de Referncia p/ Fiscalizao

14

17

15

8.0

Concurso

24

33

30

9.0

Contrato de Fiscalizao

10.0

Execuo dos trabalhos de construo

6,9

20

23

20

11.0

Vistoria e Recepo Provisria

3, 10

A fim de facilitar o entendimento da lgica de execuo das actividades


apresentado o desenho esquemtico da rede, figura 1.7, com representao das
actividades no n. Aqui constata-se haver diversos trajectos do princpio ao final

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23

da rede, pelo que interessa estimar o caminho crtico sem se recorrer ao clculo
total da rede.
3

10

11

Figura 1.7 Representao da relao lgica das actividades

Tabela 1.3: Clculo da durao de projecto usando PERT


(1)
Actividade
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Soma
Desvio
Padro

(2)
Eo

(3)
Ep

(4)
Emp

(5)
Ee

(6)
Desvio
Padro

(7)
Varincia

13,00
4,00
4,00
4,00
3,00
9,00
14,00
24,00
4,00
20,00
5,00

16,00
6,00
4,00
5,00
3,00
11,00
17,00
33,00
4,00
23,00
5,00

15,00
5,00
4,00
4,00
3,00
10,00
15,00
30,00
4,00
20,00
5,00

14,83
5,00
4,00
4,17
3,00
10,00
15,17
29,50
4,00
20,50
5,00

0,50
0,33
0,00
0,17
0,00
0,33
0,50
1,50
0,00
0,50
0,00

0,25
0,11
0,00
0,03
0,00
0,11
0,25
2,25
0,00
0,25
0,00

(8)
Ee do Caminho
critic

(9)
Varincia do
Caminho Crtico

14,83
5,00

0,25
0,11

15,17

0,25
2,25
0,00
0,25
0,00
3,11

29,50
4,00
20,50
5,00
94,00

1,76

O clculo da durao esperada Ee, desvio padro e varincia foi feito com
recurso s frmulas apresentadas anteriormente. Observando os dados da tabela
1 constata-se que a durao esperada do projecto de aproximadamente 94 dias.
Esta durao corresponde durao estimada das actividades do caminho crtico
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24

(coluna 8 da tabela). Sendo esta a durao mais esperada, pode-se dizer que
existe uma elevada probabilidade de esta ocorrer comparativamente s outras
duraes possveis. Se, por hiptese, se considerasse a realizao deste projecto
inmeras vezes, seja 1000, seria possvel ter a durao total a entre 92 e 96 dias.
Isto significa que algumas vezes a durao seria de 92 dias, outras de 93, 94 e 96
dias, sendo todavia a durao de 94 dias a mais frequente.
No caso deste exerccio e considerando que a probabilidade de 95% (confidncia)
suficiente para os propsitos do projecto e fazendo uso da distribuio normal
de probabilidades possvel afirmar que existe uma probabilidade de 95% do
projecto ser concludo entre 90,5 e 97,5 dias. Esta anlise decorre do facto de 95%
de confidncia representar dois desvios padro para cada um dos ramos da
curva, - 2 a + 2. Sendo o desvio padro do caminho crtico de 1,76 dias o
intervalo tem os valores indicados.

2.2.4 Tcnica do CPM


A tcnica do CPM basea-se num modelo grfico designado rede.

A rede

apresenta em forma de diagrama as actividades ou trabalhos que devem ser


executados assim como a sua dependncia temporal mtua.

O diagrama

constitui um meio poderoso de comunicao face complexidade inerente


quantidade e interdependncia das diferentes actividades. igualmente uma
base para o clculo da durao das actividades e de controle e monitoria do
tempo de execuo.

A tcnica do CPM faz uso de estimativas pontuais da durao das actividades.


Parte-se do princpio de que existe um manancial de experincias tidas em

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25

trabalhos similares, o que permite determinar com aceitvel preciso o tempo de


execuo das diferentes actividades.

As unidades comumente empregues

relativamente durao tm sido as horas e os dias de trabalho. Todavia, a


escolha de uma ou outra unidade depende largamente da natureza do projecto e
da forma e metodologia de gesto.

2.2.4.1 Conceitos principais

Antes de se aprofundar o estudo da tcnica CPM importa introduzir alguns


conceitos e definies fundamentais ao entendimento do assunto.

Actividade
Tarefa especfica integrantes do projecto requerendo recursos e tempo para a sua
execuo

Actividade fictcia
Actividade que no consome recursos e colocada na rede para obviar
dificuldades de construo e interpretao da rede.

A actividade fictcia

desenhada com trao descontnuo entre dois eventos (crculos).

Evento ou acontecimento
Um evento ou acontecimento representa um instante no tempo onde justamente
uma actividade inicia ou termina. Portanto, no implica uso de recursos. Para

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26

qualquer evento existem duas possibilidades designadamente a ocorrncia ou


no, excluindo-se o meio termo, como acontece com uma actividade que pode
estar parcialmente executada. So exemplos de eventos, arranque das pinturas;
concluso das alvenarias; incio da cobertura. Os eventos na rede com
actividades na seta representado pelo n. Os eventos so tambm designados
por marcos.

Durao
Quantidade de perodos de tempo de trabalho efectivo (excluindo feriados,
folgas e outros perodos livres) necessrio para executar uma actividade ou
pacote de trabalho.

Caminho crtico
Trajecto na rede contendo actividades, ligadas continuamente do incio ao fim da
rede, com folga nula e com a maior durao de todos os trajectos possveis. O
caminho crtico constitui a durao mnima possvel do projecto e qualquer
alterao na durao de uma das actividades integrantes conduz a uma alterao
da durao do projecto.

Actividades crticas
Actividades ou eventos que quando retardados provocam um atraso na
concluso do projecto

Diagrama de Precedncia (Precedence Diagram Method)

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27

o sistema de rede em que a actividade representada por um n e as


dependncias representadas por meio de setas.

Entre um par de actividades a

actividade a actividade que se encontra na cauda da seta independente e a que


se encontra na ponta da seta, dependente.

Dependncia
Representa uma relao entre as actividades na rede, por exemplo algumas
actividades no podem ser realizadas antes da concluso das precedentes. No
sequenciamento das actividades existem vrios tipos de relaes lgicas
importantes. Estas relaes de precedncia correspondem aos constrangimentos
encontrados na execuo das actividades, e so de quatro tipos, designadamente:

fim para o incio ( uma actividade, a actividade independente ou anterior,


deve terminar para a seguinte, a dependente, iniciar)

incio para o incio (uma actividade, a independente ou anterior, deve


iniciar para a seguinte, dependente, iniciar)

fim para o fim (uma actividade, independente ou anterior, deve terminar


para a seguinte, dependente, terminar)

Incio para o fim (a actividade seguinte deve terminar alguns dias aps o
incio da anterior).

Em qualquer dos casos analisados o incio ou fim de uma actividade seguinte ou


dependente pode ocorrer imediatamente ao incio ou fim da anterior ou
independente ou aps um dado intervalo (dias, semanas) consoante a situao.

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28

Por exemplo, o incio para o incio significa que a actividade dependente deve
iniciar algum tempo aps o incio da actividade independente/anterior.

(a)
H

D
(b)

(c)

(d)

Figura 1.8 : Tipos de relao de dependncia entre actividades; (a) fim para
incio, (b) incio para incio, (c) fim para incio, (d) incio para fim.

Actividade na seta
Rede na qual as actividades so representadas atravs de setas. A extremidade
inicial da seta representa o incio e a ponta da seta o fim da actividade. As
actividades so ligadas por intermdio de crculos designados por ns ou
eventos/acontecimentos. Os pontos onde as actividades comeam ou terminam
chamam-se eventos, (Figura 1.9), e enumera-se para facilitar a sua identificao.
Existem as chamadas actividades fictcias que apenas expressam a dependncia
entre as actividades e no uma actividade efectiva, e representa-se por uma seta
interompida.

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29

Actividade

1
Durao

Figura 1.9 Representao da actividade na seta


Actividade no n
Rede na qual as actividades so representadas atravs dos ns ou caixas. Todos
os dados relevantes so inseridos no n, o qual pode ter vrias formas de
representao. As actividades so ligadas por via das relaes de precedncia de
modo a evidenciar a sequncia pela qual as actividades sero executadas.

Figura 1.10: Representao da actividade no n (actividades A e B)

A alternativa da representao da actividade no n hoje a mais difundida na


construo das redes. O n tido como uma caixa onde so inseridos os dados
relevantes da actividade, designadamente a identificao da actividade, a
durao, as datas de incio e fim cedo e tarde e a folga. Neste tipo de
representao das actividades no existem eventos ou acontecimentos, sendo
comum o uso de marcos (pontos) para assinalar datas importantes do projecto
(milestones).

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30

Incio Mais Cedo


Folga

Incio Mais Tarde

Fim Mais Cedo


Identificao da

Durao da

Actividade

Actividade
Fim Mais Tarde

Figura 1.11: Representao detalhada do n no diagrama de precedncia


Considerando o diagrama de precedncia, a actividade A independente e a
actividade B, dependente.
Forward pass
Tcnica empregue para o clculo das datas mais cedo de incio e data mais cedo
de fim de uma actividade constante da rede, progredindo o processo de trs para
frente (esquerda para direita). O objectivo principal deste procedimento o de
determinar quo cedo cada uma das actividades pode iniciar ou terminar.
Backward pass
Tcnica empregue para o clculo das datas mais tarde de incio e data mais tarde
de fim de uma actividade constante da rede, progredindo da frente para trs
(direita para esquerda).

O objectivo principal deste procedimento o de

determinar quo tarde cada uma das actividades pode iniciar ou terminar.

Folga Total
Quantidade total de tempo que uma actividade pode ser estendida ou atrasada
sem comprometer a data do fim do projecto. calculada subtrando o incio
mais tarde do incio mais cedo ou o fim mais tarde do fim mais cedo.

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31

Folga Livre
Quantidade total de tempo que uma actividade pode ser estendida ou atrasada
sem interferir com a actividade que lhe sucede. calculada subtrando o fim
mais cedo da actividade em causa do incio mais cedo das actividades
imediatamente seguintes.

A diferena entre a folga total e a folga livre igual a folga de interferncia que
a quantidade de tempo partilhada pela actividade sucessora.

Folga negativa
A folga negativa ocorre quando h imposio externa da data da concluso do
projecto , a qual muito difcil ou impossvel cumprir. Normalmente isto ocorre
em situaes em que no existe caminho crtico (todas as actividades tm folga) e
perde-se tempo at ultrapassarem as folgas disponveis.

Havendo sido

ultrapassadas as folgas estas tornam-se negativas e preciso introduzir


alteraes profundas ao plano para realizar o projecto.

2.2.4.2 Principais regras no desenho de redes

Existem no desenho dos diagramas de redes algumas regras fundamentais cujo


conhecimento e domnio crucial, designadamente (1) a relao entre as
actividades, e a (2) ordem de interligao das actividades.

2.2.4.2.1 Relao entre actividades


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32

As actividades podem ser em srie, paralelas, e condicionantes.


As actividades em srie so aquelas que se encontram em sequncia, umas
frente das outras, em determinado trajecto ou caminho da rede.

Estas

actividades podem apenas ser executadas uma a seguir s outras e no em


simultneo. Por isso, estas actividades tambm se designam de dependentes e
independentes.

As actividades em paralelo so aquelas que se podem realizar ao mesmo tempo


sem causar problemas no progresso do projecto.

As actividades condicionantes so aquelas que embora no consumindo recursos


nem tempo podem determinar a realizao ou no de outras actividades. Por
exemplo, para realizar pinturas fundamental que no haja chuva. Caso estiver
a chover no possvel tal acontecer. Por isso, a ausncia de chuva uma
actividade condicionante (actividade fictcia).

2.2.4.2.2 Ordem de interligao das actividades

O grfico de rede desenha-se da esquerda para a direita

a numerao dos eventos faz-se da esquerda para direita de tal forma que
o nmero do evento seguinte seja maior que o do evento anterior.

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33

deve-se evitar tanto quanto possvel o cruzamento de setas nos grficos

duas actividades ou trabalhos diferentes no podem ter a mesma


designao

numa rede nunca se podem admitir caudas, ciclos fechados ou caminhos


sem sada. Por outras palavras, todas as actividades de uma rede com
excepo da inicial e da ltima, devem possuir uma entrada e sada de
outra actividade. Por outro lado, todas as actividades devem iniciar e
terminar com um evento.
1

3
Figura 1.12: Exemplo de um ciclo fechado

devem se evitar derivaes numa rede, pois frequentemente estas no


conduzem obteno de resultados. Uma actividade pode ter uma ou
mais actividades predecessoras e uma ou mais actividades sucessoras.

1
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3
34

Figura 1.13: Ilustrao de uma derivao sem continuidade (no h sada em 4)

quando duas ou mais actividades paralelas independentes possuem os


mesmos eventos (crculo de partida e crculo de chegada) a designao
das actividades pode levar a uma confuso dado o facto de prevalecer o
mesmo nome para mais do que uma actividade. Para evitar este problema
cria-se uma actividade fictcia.
Preparar brita
Amassar beto

Preparar cimento

Figura 1.14. Actividades paralelas com a mesma designao

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35

No caso da figura 1.14 as actividades preparar a brita e preparar cimento tm a


mesma designao apesar de serem distintas. Para resolver este conflito pode-se
criar uma actividade fictcia como mostrado na figura 1.15.

2
Preparar brita
Amassar beto

Preparar cimento

Figura 1.15: Actividade fictcia 2 3 introduzida


2.2.4.3 Etapas do CPM

identificao das actividades a executar para completar o projecto

determinao da sequncia das actividades

estimao da durao de cada actividade

clculo da durao total do projecto usando as estimativas de durao das


actividades individuais

estabelecer os intervalos de tempo dentro dos quais cada actividade deve


iniciar e terminar de modo a cumprir o prazo final do projecto

identificar as actividades cuja execuo crucial para o cumprimento da


durao total do projecto

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36

se a durao do projecto no for de acordo com o contrato ou outros


requisitos, reduzir a durao calculada ao mnimo custo possvel

utilizando as folgas disponveis nas diferentes actividades ajustar o tempo


de incio e trminus de algumas actividades escolhidas a fim de minimizar
eventuais conflitos de recursos (equipamentos e humanos)

finalizar o programa com indicao clara das datas de incio e de fim de


cada actividade.

2.2.4.3.1 Identificao das actividades

A identificao das actividades consiste na discriminao dos diferentes


trabalhos a executar para a concretizao do projecto. preciso considerar o
projecto no seu todo e pensar no modo prtico como o mesmo pode ser dividido
em partes pequenas a fim de facilitar a execuo e controle. O projecto assim
repartido em pacotes ou espcies de trabalho e actividades.

As actividades

constituem o nvel mximo de subdiviso. A tarefa de identificao e listagem


das actividades pode ser levada a efeito com recurso ao mapa de quantidades,
peas desenhadas, dados histricos, assumpes e demais elementos relevantes
do projecto. O nvel de detalhe deve ser o necessrio de forma a permitir o
controle, evitando-se sempre incluir actividades suprfluas.

Por exemplo,

trabalhos com uma durao menor do que 1 dia no so normalmente includos


na lista.

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37

2.2.4.3.2 Determinao da sequncia das actividades

O sequenciamento das actividades envolve a determinao, com base na lista das


actividades, da sequncia das actividades com base na interdependncia lgica.
Com efeito, importante analisar a forma e a ordem como os trabalhos vo ser
realizados, estabelecendo deste modo as dependncias.

As dependncias

encontradas nos diagramas de rede so de trs tipos: (1) mandatrias ou


obrigatrias, (2) discricionrias, e (3) externas. As dependncias obrigatrias
dizem respeito s precedncias naturais e inevitveis.

Por exemplo, no

possvel realizar reboco sem ter executado as alvenarias.

As dependncias

discricionrias so as definidas artificialmente por imperativos de gesto.


Representam uma opo relativamente execuo das actividades.

As

dependncias externas tm a ver com imposies colocadas por algum de fora


da organizao ou do projecto.

O estabelecimento da sequncia das actividades requer bom conhecimento dos


mtodos e tcnicas de construo uma vez que as diversas relaes entre as
actividades dependem largamente da natureza e da magnitude do projecto bem
como dos processos construtivos.

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38

2.2.4.3.3 Estimao da durao de cada actividade

A estimativa de durao das actividades um exerccio que requer conhecimento


e experincia das prticas e mtodos de construo, em particular no tipo de
trabalho em questo. Um dos mtodos amplamente utilizados para este efeito
o emprego dos dados de rendimento da mo de obra e dos equipamentos e
determinar o produto entre estes e o nmero das unidades de trabalho.

tambm comum fazer estimativas somente com base na experincia do pessoal


especializado em planeamento. Apesar deste modo de proceder ser informal
constata-se que em muitas ocasies a experincia produz bons resultados,
particularmente quando se faz um trabalho de recolha sistemtica e
sistematizao de dados de campo.

De particular importncia nas estimativas de durao a execuo de trabalhos


repetitivos ao longo do tempo. Nestas circunstncias o desempenho melhora
com o tempo levando reduo da durao da execuo da actividade. Isto
explica-se atravs da teoria da curva de aprendizagem a qual estabelece que
medida que o mesmo tipo de trabalho for sendo executado o desempenho
melhora conduzindo reduo dos custos e do tempo de realizao,
relativamente etapa inicial, devido ao efeito do domnio que se vai tendo
mbito. Noutras palavras, pode-se dizer que a habilidade e a produtividade na
execuo de uma determinada actividade aumentam com a experincia e a
prtica e isto reflecte-se nas etapas subsequentes.

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39

2.2.4.3.4 Clculo da durao total do projecto

A durao de uma actividade o perodo de tempo efectivamente dispendido


para executar na totalidade essa actividade, ou seja, o nmero de dias ou horas
que uma ou mais pessoas efectivamente devotam para realizar a actividade. A
estimativa da durao total do projecto calculada somando a durao das
diversas actividades integrantes, tendo em conta (1) as datas de incio e de fim
(cedo e tarde) de cada uma das actividades, (2) o calendrio adoptado, (3) a
lgica da rede, (4) bem como as folgas.

partida preciso definir a data do incio da execuo do projecto, data donde se


fazem todos os clculos subsequentes.

Tendo esta data fixada o cculo da

durao total feito progressivamente utilizando a rede at se obter a data do


trminus ou concluso. Algumas vezes, a data da concluso imposta e o
clculo tem de ser efectuado respeitando essa data, sendo preciso determinar a
data do incio.
Antes de se aprofundar a metodologia do cculo da durao importa clarificar os
conceitos de incio e fim (cedo e tarde), teis para o processo.

O incio mais cedo e fim mais cedo de cada actividade - IC, FC

O incio mais cedo de uma actividade o tempo mais antecipado a partir do qual
essa actividade pode ser iniciada tendo em conta as actividades precedentes que

ProgramaodeObras Tecnologia II

40

devem ser concludas antes. O fim mais cedo de uma actividade o tempo mais
antecipado da concluso dessa actividade e determinado pela adio do incio
mais cedo durao da actividade. Este clculo efectuado de trs para frente
na rede, do incio para fim, da o facto de se designar Forward pass.

Sejam duas actividades A e B, sendo B precedido por A.

FC = IC + durao 1

(1.7)

A subtrao por 1 serve apenas para ajustar o cculo ao calendrio.


O incio mais cedo de uma actividade B precedida por uma actividade A
calculada da seguinte forma:

IC (B) = FC (A) + 1

(1.8)

O fim mais cedo de B calcula-se do modo seguinte:


FC (B) = IC (B) + durao (B) 1

(1.9)

O incio mais tarde e o fim mais tarde de cada actividade IT, FT

O incio mais tarde de uma actividade o tempo mais retardado admissvel para
o incio dessa actividade tendo em conta o prazo do projecto e determinado
pela subtraco do fim mais tarde durao da actividade . O fim mais tarde de
uma actividade o tempo mais retardado admissvel para a concluso dessa
actividade atendendo o cumprimento do prazo global do projecto.

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41

Este clculo efectuado de frente para trs na rede, do fim para o incio, da o
facto de se designar Backward pass.

O fim mais tarde da actividade final igual ao fim cedo da mesma, se no for
fixada uma data. Com efeito, por conveno existe sempre interesse em concluir
o projecto na data mais cedo possvel (fim mais cedo calculado a partir do forward
pass) e no mais cedo do que tal data. A haver necessidade de antecipar a data
mais cedo possvel seria foroso redesenhar a rede ou comprimir a durao de
certas actividades (aumentando recursos, introduzindo horas extras, etc.) para
acomodar essa condio.

FT (B) = FC (B)

(1.10)

IT (B) = FT (B) durao (B) + 1

(1.11)

A adio da unidade na frmula serve para ajustar o resultado.

FT (A) = IT (B) 1

(1.12)

IT (A) = FT (A) durao (A) + 1

(1.13)

Numa rede complexa com inmeras actividades a convergir para uma actividade
no Forward pass escolhe-se o valor mais alto do fim mais cedo para calcular o

ProgramaodeObras Tecnologia II

42

incio mais cedo da actividade seguinte. Numa situao semelhante mas no caso
do Backward pass, escolhe-se o valor mais baixo do incio mais tarde para
calcular o fim mais tarde da actividade predecessora.

Com base nos dados obtidos para cada uma das actividades da rede,
designadamente, a durao, o incio mais cedo, o fim mais cedo, o incio mais
tarde e o fim mais tarde, j possvel determinar a folga e o caminho crtico da
rede.

Folgas
A folga representa como foi mencionado a medida de flexibilidade ou tempo
adicional na programao das actividades. Ela indica a quantidade de tempo de
trabalho (dias, horas) em que a actividade pode ser retardada ou adiantada sem
ela influenciar a durao total do projecto ou o cumprimento de um prazo
previamente fixado. As folgas calculam-se usando uma das expresses indicadas:

Folga = Incio mais tarde - Incio mais cedo


Ou
Folga = Fim mais tarde Fim mais cedo
A durao total do projecto corresponde durao das actividades integrantes
do caminho crtico, ou seja, das actividades com folga nula e que, portanto, no
podem ser retardadas sob pena de atrasar a concluso do projecto. O caminho

ProgramaodeObras Tecnologia II

43

crtico corresponde ao trajecto de maior durao dentre os vrios trajectos na


rede.

2.2.4.3.5 Exemplos de clculo da rede CPM


Exemplo 1.
Na figura 1.16 esto representadas em forma de rede com actividades no n, as
actividades necessrias para a execuo das fundaes de edifcio. A durao de
cada uma das actividades fornecida. As actividades so descritas como se
segue: 1 (vedao do terreno); 2 (limpeza do terreno); 3 (escavao dos caboucos),
4 (compactao dos leitos); 5 (beto em sapatas). Pede-se fazer uma anlise da
rede e determinar o caminho crtico. A durao de cada actividade de 2, 3, 1, 3 e
1 dia respectivamente.

4
1

5
3

Figura 1.16: Diagrama de rede do projecto de produo de beto

Resoluo
A identificao das actividades, o seu sequenciamento e a determinao da
durao de cada uma das actividades j foram realizados. A etapa seguinte
consiste na determinao da durao do projecto.

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44

Observando o diagrama constata-se que h dois caminhos desde a actividade


inicial at final, designadamente os caminhos 1-2-4-5 e 1-2-3-5, com as duraes
de 9 e 7 dias, respectivamente. Como se pode constatar, o caminho mais longo
da rede de 9 dias correspondente a 1-2-4-5. Quer dizer no possvel terminar
o projecto antes de 9 dias. Qualquer alterao, para mais ou menos, da durao
de uma actividade no caminho 1-2-4-5 conduz alterao da durao total do
projecto. Por outro lado, alteraes de durao, para mais ou menos, at certa
magnitude no outro caminho no alteram a durao total do projecto. Se por
exemplo, a durao da actividade 3 for aumentada de 1 dia fica com 2 dias e no
altera a durao do projecto. O mesmo acontece se for reduzida de 1 dia.
O trajecto 1-2-4-5 o caminho crtico do projecto e ateno particular deve ser a
ele prestada.
Como foi visto, a determinao da estimativa da durao total do projecto
calculada somando a durao das diversas actividades integrantes, tendo em
conta (1) as datas de incio e de fim (cedo e tarde) de cada uma das actividades,
(2) o calendrio adoptado, (3) a lgica da rede, (4) bem como as folgas. Assim,
tem de se proceder a estes clculos utilizando as frmulas respectivas. Para este
fim importante fixar-se a data de incio do projecto. Seja esta data, dia 1 (um).
tambm comum fixar-se a data de incio o dia 0 (zero).

Forward pass (trs para frente)

Actividade 1
Durao 2 dias
Incio mais cedo, IC = 1 (dia 1)
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45

Fim mais cedo, FC = IC + durao -1 = 1 + 2 - 1 = 2 (dia )

Actividade 2
Durao 3 dias
Incio mais cedo, IC(2) = FC(1) +1 = 2 +1 = 3 (dia 3)
Fim mais cedo, FC = IC + durao -1 = 3 + 3 - 1 = 5 (dia 5)

Actividade 3
Durao 1 dia
Incio mais cedo, IC (3) = FC(2) + 1 = 5 + 1= 6 (dia 6)
Fim mais cedo, FC = IC + durao -1 = 6 + 1 - 1 = 6 (dia 6)

Actividade 4
Durao 3 dias
Incio mais cedo, IC (3) = FC(2) + 1 = 5 + 1= 6 (dia 6)
Fim mais cedo, FC = IC + durao -1 = 6 + 3 - 1 = 8 (dia 8)
Actividade 5
Durao 1 dias
Incio mais cedo, IC (5) = FC(4) + 1 = 8 + 1= 9 (dia 9)
Fim mais cedo, FC = IC + durao -1 = 9 + 1 - 1 = 9 (dia 9)

ProgramaodeObras Tecnologia II

46

Backward pass (de frente para trs)


Fim mais tarde, FT (5) = 9 (dia 9), correspondentes durao mais longa da rede)
Incio mais tarde, IT(5) = FT(5) durao + 1 = 9 1 + 1 = 9 (dia 9)
Actividade 4
Durao 3 dias
Fim mais tarde, FT (4) = IT(5) 1 = 9 1 = 8
IT(4) = FT(4) durao + 1 = 8 3 + 1 = 6 (dia 6)
Actividade 3
Durao 1 dia
Fim mais tarde, FT(3) = IT(5) 1 = 9 -1 = 8 dia 8
Incio mais tarde, IT = FT durao + 1 = 8 1 + 1 = 8 (dia 8)

Actividade 2
Fim mais tarde, FT (2) = IT(4) 1 = 6 1 = 5
IT(2) = FT(2) durao + 1 = 5 3 + 1 = 3 (dia 3)

Actividade 1
Durao 2 dias
Fim mais tarde, FT (1) = IT (2) 1 = 3 -1 = 2
IT(1) = FT(1) durao + 1 = 2 2 + 1 = 1 (dia 1)

ProgramaodeObras Tecnologia II

47

Os dados obtidos do clculo das datas de incio e fim mais cedo e incio e fim
mais tarde, bem como a determinao das folgas podem ser apresentados de
forma melhor sistematizada em forma de tabela.
Tabela 1.4: Clculo dos incios, fins e folgas das actividades
Actividade

Durao

IC

FC

IT

FT

Folga

1
2
3
4
5

2
3
1
3
1

1
3
6
6
9

2
5
6
8
9

1
3
8
6
9

2
5
8
8
9

0
0
2
0
0

Como se pode constatar as actividades 1 (vedao do terreno) e 2 (limpeza do


terreno) tm folga nula, ou seja, encontram-se no caminho crtico da rede
(percurso 1-2-4-5). Por conseguinte, a vedao do terreno e a escavao dos
caboucos no podem ser atrasadas sob pena de atrasar todo o projecto.

pertinente frisar que h possibilidades de reduzir a durao do projecto


recorrendo a vrias abordagens, sendo a mais comum o aumento da quantidade
de recursos. Com efeito, o incremento dos recursos conduz reduo do tempo
de execuo das actividades pelo aumento do ritmo de produo. Por exemplo,
se se alocarem quatro serventes para abertura de caboucos faro maior
quantidade de trabalho no mesmo intervalo de tempo do que fariam dois
serventes.

A actividade 3 (escavao dos caboucos) tem uma folga de 2 dias o que significa
que pode ser atrasada em dois dias no mximo sem afectar a durao do
projecto. Neste caso, ao invs de iniciar no dia 6 (IC) pode arrancar no dia 8 (IT).
Se for o ltimo caso ela vai terminar o mais tarde possvel, ou seja, no dia 8 (FT).

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48

As actividades 4 (compactao do terreno) e 5 (betonagem das sapatas) tambm


no tm folgas.

Na posse destes dados possvel gerir o projecto da melhor maneira prestando


sempre ateno para as actividades situadas no caminho crtico e controlando as
folgas disponveis nas diferentes actividades. Utilizando o diagrama pode-se
decidir melhor sobre a alocao dos recursos para a execuo das actividades.

Exemplo 2

Considerando as actividades apresentadas na tabela referentes ao projecto de


execuo de acabamentos de um edifcio com dimenses de 85 m2 de rea com
duas divises, pretende-se fazer o desenho da rede usando o mtodo de
diagrama de precedncia.

Tabela 1.5 : Projecto de execuo de acabamentos de um edifcio


Actividade
1
2
3
4
5
6

Designao
Assentamento de chapas de cobertura
Reboco de paredes
Assentamento de aros de portas e janelas
Assentamento de painis solares
Pintura geral de paredes e carpintarias
Limpeza geral, vistoria e entrega das obras

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49

Resoluo

Fixa-se a data do incio do projecto, neste caso data 0 (zero). As actividades j


esto identificadas. Interessa agora determinar a sua sequncia em que sero
executados, bem como estimar a durao de cada uma das actividades.

estimao da durao das actividades feita com base na experincia em


projectos similares e rendimento da mo de obra, tendo em conta o volume dos
trabalhos envolvidos.

O resultado do sequenciamento e da estimativa das

duraes mostrado na tabela.

Tabela 1.6 : Projecto de execuo de acabamentos de um edifcio


Actividade

1
2
3
4
5
6

Designao
Assentamento de chapas de cobertura
Reboco de paredes
Assentamento de aros de portas e janelas
Assentamento de painis solares
Pintura de paredes, chapas e carpintarias
Limpeza geral, vistoria e entrega das obras

Precedncia

Durao (dias)

1
1,2,3
4,5

15
10
20
15
20
10

Com base na durao inicial das actividades possvel determinar o caminho


crtico. Neste caso o caminho crtico seria o trajecto constitudo pelas actividades
3-5-6 com a durao total de 50 dias. Na figura 1.17 mostra-se o desenho da rede
usando o mtodo do diagrama de precedncia.

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50

15

15
6

10

20

10

20

Figura 1.17: Diagrama de precedncia com as actividades e sua durao


Utilizando as frmulas apropriadas procede-se ao clculo dos incio e fim cedo e
incio e fim tarde e posteriormente as folgas.

Estes dados so desta feita

apresentados nos locais apropriados dos ns representativos das actividades, em


alternativa apresentao em forma de tabela feita no exemplo anterior. Deste
modo, a rede tomaria a forma mostrada na figura 1.18.

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51

0
5
5

0
10

14

15

15
19

10
25

9
2

10

10

19

19

0
0

29
4

20
0
20

15
39

40
0
40

49
6

10
49

39
5

20
39

20
19

Figura 1.18: Diagrama de precedncia com as actividades e duraes


Observando a figura fcil constatar que as actividades 3, 5 e 6 possuem folga
nula, sendo da parte integrante do caminho crtico. Tendo se fixada a data de
incio o dia zero, o projecto concludo no dia 49, perfazendo 50 dias de trabalho.
Se se tivesse fixado a data de incio o dia 1, o projecto teria sido concludo no dia
50, com os mesmos 50 dias de trabalho. Portanto, a escolha da data de incio no
altera em nada a durao do projecto.
Mais uma vez, bvio que interessa concentrar ateno no progresso destas
actividades para evitar constrangimentos no projecto.

As actividades 1, 2 e 4 possuem folgas de 5, 10 e 10 dias respectivamente, pelo


que dependendo das circunstncias da execuo do projecto possvel decidir-se
sobre a melhor forma de gerir a margem de flexibilidade disponvel.

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52

preciso notar que ao proceder-se ao forward pass a actividade 5 precedida


por trs actividades, designadamente 1, 2 e 3. Como referido na explicao do
processo do forward pass, nestas circunstncias o incio cedo da actividade 5
calculado tendo em conta o maior fim mais cedo dentre as actividades
convergentes. Neste caso o maior valor desta grandeza 19 correspondente
actividade 3.

Por outro lado, no backward pass observa-se que o clculo do incio mais tarde
e fim mais tarde da actividade 1 convergem as actividades 4 e 5. O procedimento
neste caso seleccionar o menor incio mais tarde dentre as actividades
convergentes. Assim, sendo de 25 o incio mais tarde da actividade 4 e 20 o
incio mais tarde da actividade 5, escolhe-se este ltimo valor por ser o menor
e faz-se a transmisso para o clculo do incio mais tarde de 1.

Exemplo 3
Pretende-se construir um diagrama de precedncia referente construo de
uma pequena casa de habitao com uma rea bruta de 100 m2. As actividades
principais e a sua dependncia lgica so mostradas na tabela.

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53

Tabela 1.7. Actividades e respectivas precedncias


ITEM

2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
10.0
11.0

ACTIVIDADE

DURAO

PRECEDNCIA

15
5
4
4

1
2
3

3
15
30
4

4
5
6
5

10
20
5

5
7, 8
10

Mobilizao, limpeza do local


Escavao das fundaes
Beto de limpeza
Alvenaria de bloco de 20 em
fundaes
Pavimento em beto
Alvenaria de bloco de 15
Reboco de paredes
Cobertura em chapa de zinco e
barrotes
Carpintarias e ferragens
Pintura
Limpeza geral, desmobilizao

Exemplo 4
Para o projecto considerado (o mesmo do exemplo com PERT) e cujos dados so
apresentados na tabela preciso determinar a durao total usando o mtodo do
diagrama de precedncia.

Tabela 1.8: Actividades e duraes intervalares do projecto


Actividade

Descrio

1.0

Viabilidade e aprovao do projecto

2.0

Definio do projecto

3.0

Precedncia

Eo

Ep

Emp

13

16

15

Seleco do local da obra

4.0

Design arquitectura

5.0

Design engenharia

6.0

Concurso e contrato de construo

11

10

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54

7.0

Termos de Referncia p/ Fiscalizao

14

17

15

8.0

Concurso

24

33

30

9.0

Contrato de Fiscalizao

10.0

Execuo dos trabalhos de construo

6,9

20

23

20

11.0

Vistoria e Recepo Provisria

3, 10

2.2. 5 Redes com actividade na seta


Os princpios aplicados para o clculo de uma rede com actividades no n so
vlidos para o clculo de redes com actividades na seta. Tendo sido os princpios
e os procedimentos gerais explanados no ser necessrio descer-se ao detalhe
para a situao das redes com actividades na seta. Para ilustrar a determinao
da durao mais provvel de um projecto ser apresentado um pequeno
exemplo.
Considere-se a rede mostrada na figura 1.19 como representando trabalhos
auxiliares inerentes construo de um canal de drenagem de guas pluviais
numa localidade do pas. Precisa-se determinar a durao do pacote de
actividades.

2
2

4
1

7
6

9
4

1
8
6

5
Figura 1.19: Diagrama de rede

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55

Resoluo
A determinao da durao mais provvel do projecto inicia a partir da
considerao do evento 1. A este evento atribui-se uma data de incio designada
data zero ( 0 ), ou seja, as actividades 1-2, 1-3 e 1-4 podem arrancar no dia ou
semana zero. Daqui, o clculo prossegue olhando-se para cada actividade.
Assim, soma-se a durao de cada actividade com a do evento que lhe deu
origem. Para o evento 2 ter-se-ia 0 + 4 = 4. Para os eventos 3 e 4 ter-se- 0 + 2 = 2 e
0 + 3 = 3, respectivamente.
Relativamente ao evento 5 de notar que convergem trs actividades. O Tempo
do evento ser determinado considerando o maior tempo entre todos os tempos
das actividades convergentes.
4+2=6
2+7=9
3 + 9 = 12
O maior tempo 12 e assim o tempo do evento 5 de 12 dias.
Para o evento 6 ter-se-:
12 + 1 = 13
3 + 8 = 11
O maior tempo 13 e assim o tempo do evento 6 de 13 dias.
Para o evento 7 ter-se-:
12 + 6 = 18
13 + 8 = 21
O maior tempo do evento 7 21 semdo o tempo do evento de 21 dias.
Este tempo corresponde durao mais provvel do projecto. Todavia, importa
referir que o clculo total da rede envolve muito mais trabalho e inclui os incios
e fins cedos e tardes dos eventos e das actividades bem como das folgas.
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56

2.2.5.1 Conceitos principais


Neste breve clculo h aspectos que conduzem a dois conceitos importantes,
designadamente cedo do evento e tarde do evento. Cedo de um evento o tempo
mais antecipado possvel da sua ocorrncia. Tarde de um evento o tempo mais
dilatado possvel para a ocorrncia do evento sem comprometer a durao do
projecto (sem causar atrasos).
O cedo de um evento o incio cedo de todas as actividades provenientes do
referido evento. Tarde de um evento o fim tarde de todas as actividades
convergindo ao referido evento.
Cedo de um Evento = mx { Cedo Anterior (C) + Durao (D)}
A forma comum de representao dos dados num evento a apresentada na
figura 1.20.
Designao do evento

Cedo do evento

Tarde do evento

Figura 1. 20 Representao dos dados no evento


No caso do exerccio apresentado, os tempos calculados desde o evento 1 ao
evento 7 so efectivamente cedos dos eventos. O cedo do evento 2 de 4 dias; o
do evento 3 de 2 dias; e o do evento 4 de 3 dias. O cedo do evento 7 de 21
dias.
Partindo deste ltimo e fixando o tempo tarde do mesmo evento possvel fazer
o backward pass at ao primeiro evento e subsequentemente determinar as
folgas das actividades.
Com estes dados pode-se determinar o caminho crtico e completar-se o clculo
da rede.

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57

Tarde de um evento,
T = mn { Tarde do Evento Posterior (Tp) Durao (D)}
A seguir mostra-se o clculo a partir do evento 7 para o qual se fixa o valor do
tarde igual ao cedo.
Tarde do evento 7
21 dias
Tarde do evento 6
21 8 = 13
Tarde do evento 5
21 6 = 15
13 - 1 = 12
O 12 o menor valor entre os dois, da ser o tarde do evento

Tarde do evento 4
12 9 = 3
13 5 = 8
Tarde do evento 4 3
Tarde do evento 3
12 7 = 5
Tarde do evento 2
12 2 = 10
Tarde do evento 1
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58

52=3
33=0
10 4 = 6
Tarde do evento 1 0, o menor dos trs

2.2.5.2 Folgas e caminho crtico


A determinao do caminho crtico passa pelo clculo das folgas das diferentes
actividades.
Comeando pela actividade 6-7 a disponibilidade total de tempo igual a tarde
do evento final (evento 7) subtrado do cedo do evento inicial (evento 6) e da
durao da actividade ( 21 13 8 = 0).
A disponibilidade total de tempo representa o tempo total dentro do qual a
actividade pode ser realizada e tem os seus pontos extremos no cedo do evento
inicial e no tarde do evento final. Dado o facto da actividade consumir tempo
preciso deduzir deste intervalo total a durao da actividade. O resultado a
folga total da actividade. Ento, pode se dizer que a actividade 6-7 tem uma folga
total nula, ou seja, faz parte do caminho crtico.

Folga de um evento = Tarde Cedo


Folga total = Tarde do Evento Final Cedo do Evento Inicial - Durao

Actividade 5-7
Folga igual a 21 12 6 = 3
Actividade 5-6
A folga igual a 13 12 1 = 0
Actividade 4-6
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59

A folga 13 3 -5 = 5
Actividade 4-5

A folga igual a 12 3 9 = 0
Actividade 3-5
A folga igual 12 2 7 = 3
Actividade 2-5
A folga igual a 12 4 -2 = 6
Actividade 1-4
A folga igual a 3 0 3 = 0
Actividade 1-3
A folga igual a 5 0 2 = 3
Actividade 1-2
A folga igual a 10 0 -4 = 6
A forma como os clculos foram apresentados serve para ilustrar de maneira
simples como os mesmos se processam. A representao grfica ou em forma de
tabela mais adequada em termos de organizao e sistematizao.
Tabela 1.9 Vriveis para a determinao das folgas e caminho crtico
Item Actividade Durao Evento Inicial

1
2

1-2
1-3

4
2

ProgramaodeObras Tecnologia II

Cedo
0
0

Evento Final

Tarde Cedo
0
4
0
2

Tarde
10
5

Folga
Total
6
3

Folga
Livre
0
0

60

3
4
5
6
7
8
9
10

1-4
2-5
3-5
4-5
4-6
5-6
5-7
6-7

3
2
7
9
5
1
6
8

0
4
2
3
3
12
12
13

0
10
5
3
3
12
12
13

3
12
12
12
13
13
21
21

3
12
12
12
13
13
21
21

0
6
3
0
5
0
3
0

0
6
3
0
5
0
3
0

Com base na tabela 1.9 pode-se constatar que o caminho crtico da rede 1-4/45/5-6/6-7 com uma durao total de 21 dias.
Chegados a esta parte importa assinalar alguns aspectos relevantes para a anlise
das redes com actividades na seta.
O caminho crtico encontra-se no trajecto onde os eventos tm o cedo e o tarde
iguais. Convm notar, no entanto, que esta condio necessria mas no
suficiente pois, podem-se encontrar actividades entre ns ou eventos com o cedo
e tarde iguais sem serem actividades crticas. Por isso, o critrio vlido para
determinar as actividades do caminho crtico a folga.
Relativamente s actividades, e no propriamente aos eventos, importa
providenciar alguns conceitos teis ao entendimento das redes. preciso
sublinhar que h uma diferena entre os tempos dos eventos e os tempos das
actividades. Anteriormente, foram abordados os tempos dos eventos.
Incio cedo da actividade o tempo mais antecipado do arranque da actividade e
dado pelo cedo do evento inicial. No caso do exemplo em anlise o incio cedo
da actividade 2-5 seria o dia 4.
Fim cedo da actividade o tempo mais antecipado no qual a actividade pode ter
o seu trminus e dado pelo incio mais cedo adicionado durao da
actividade. No caso da actividade 2-5 este seria o dia 4 + 2 = 6. Notar que o fim
cedo no correspondente ao cedo do evento final.
Incio tarde da actividade o tempo mais dilatado em que a actividade pode
arrancar e corresponde diferena entre o fim tarde e a durao da actividade,

ProgramaodeObras Tecnologia II

61

ou seja, ao tarde do evento inicial. No caso da actividade 2-5 em considerao


este seria 12 2 = 10 dias.
Fim tarde da actividade corresponde ao tarde do evento final. Na situao em
anlise o fim tarde seria 12 dias.
A folga livre corresponde ao atraso mximo que uma actividade pode ter sem
alterar a data cedo do evento final desta actividade. Por outras palavras, a folga
livre representa o atraso mximo que uma actividade pode registar sem alterar a
data cedo do evento final da actividade.

Folga livre = (Cedo evento final Cedo evento inicial Durao)


Ou seja, diferena entre o cedo do evento final e cedo do evento inicial menos a
durao. A folga livre pode ser facilmente determinada lendo os dados nos
eventos e no na tabela.
Exemplo 5
Para a rede da figura 1.21, reflectindo a elaborao de um projecto de um
edifcio, preciso designar as actividades, determinar o caminho crtico e
desenhar o respectivo diagrama de precedncia. A durao das actividades, em
semanas entre parenteses, como se segue: 1-2 (6); 1-3 (7); 1-4 (10); 2-3 (5); 2-4 (8);
3-4 (9); 3-5 (17); 4-5 (8); 4-5 (12).

ProgramaodeObras Tecnologia II

62

Figura 1.21: Diagrama de rede

2.3 Linhas de balano


2.3.1 Introduo
A tcnica das linhas balano foi desenvolvida na sua forma actual pela Marinha
de Guerra dos Estados Unidos da Amrica para a firma Goodyear nos
primrdios da dcada de 50. Em 1941 a prpria Goodyear havia encetado os
primeiros passos da tcnica com vista a resolver problemas ligados aos seus
processos produtivos (Turban, 1968 e Halpin, 1992). A tcnica das linhas de
balano - LDB tem aplicao em situaes de trabalhos repetitivos e derivada,
como foi referido, da indstria de manufactura onde a maior parte dos processos
so desta natureza.

Pode-se afirmar que a produo de componentes e a

subsequente montagem de unidades de produtos so os principais candidatos


para o emprego da tcnica.

Desde cedo a indstria de construo tem tentado fazer feito uso das LDB
procedendo s necessrias modificaes para atender s especifidades do sector.
Das vrias tentativas ocorridas nasceram vrias verses da tcnica, sendo de
destacar a Construction Planning Technique CPT (Peer and Selinger, 1973),
Vertical Production Method VPM, (OBrien, 1975), Linear Scheduling
Method (Johnston, 1981) e Repetitive Project Model RPM, (Reda, 1990).

ProgramaodeObras Tecnologia II

63

De todo o modo se se atender ao facto da tcnica ter surgido antes da tcnica do


diagrama de redes pode se pensar que esta ltima constitui um substituto
daquela, o que no totalmente verdade, pois continua a ser utilizada. O grau
desta utilizao, preciso reconhecer, muito baixo.

2.3.2 Fundamento da LDB


A tcnica das LDB assenta no princpio de que o ritmo de produo de uma
determinada actividade uniforme. A LDB est orientada para a realizao de
um determinado nmero de unidades, baseada no conhecimento de quantas
unidades podem ser realizadas em cada unidade de tempo de modo a cumprir
aquele objectivo. Uma vez fixado o objectivo do projecto em termos do nmero
de unidades, a produtividade de cada e de todas as actividade deve ser tal que
no seja inferior que a este objectivo.
A produtividade ptima associada a uma equipe com dimenso ptima
designada ritmo natural.

Para este efeito, o equilbrio das equipes uma questo fundamental. A grande
vantagem das LDB a apresentao da produtividade e da durao das
actividades de uma forma grfica simples. A LDB mostra claramente, primeira
vista, o desempenho do projecto, bem como potenciais futuros problemas.
Relativamente a estes aspectos o melhor mtodo de programao da construo
linear comparativamente a outros como CPM e Gantt.

Se o eixo das abcissas representar o tempo de execuo e as ordenadas


representarem o nmero de unidades, ter-se- uma curva rectilnea crescente no
primeiro quadrante.

ProgramaodeObras Tecnologia II

64

O ritmo de produo representado pelo declive ou gradiente da recta e


expresso em termos de unidades de produto por unidade de tempo. Deste
modo, a tcnica explora os recursos humanos (homem.hora) e o tamanho ptimo
das equipes para gerar o diagrama das linhas de balano.
Neste sentido, as LDB so um instrumento grfico que permite os profissionais
vislumbrar de forma simples quais, dentre as inmeras actividades que fazem
parte de todo o projecto, esto em equilbrio. Por outras palavras, permitem
apurar em cada instante, que actividades esto progredindo de acordo com o
plano e quais as atrasadas.

A estimativa dos homem.hora e equipas ptimas podem ser obtida com recurso
s bases de dados, encarregados, director de obra ou outros profissionais
experientes em determinados trabalhos.

Uma vez calculados o nmero das

equipas e a produtividade esperada para cada actividade, as linhas de balano


podem ser desenhadas. O nmero das unidades a produzir ao longo do tempo
indicado no grfico. Duas linhas oblquas e paralelas cujo gradiente igual
produtividade indicaro o tempo de incio e de fim, respectivamente de cada
actividade para todas as unidades desde a primeira ltima.

As LDB no se prestam a projectos com actividades de curta durao executadas


isoladamente relativamente a outras actividades.

2.3.3 Construo de LDB

Como referido anteriormente a tcnica tem uma grande utilidade em situaes


de construo linear e repetitiva, onde as outras tcnicas em particular PERT e
ProgramaodeObras Tecnologia II

65

CPM no se adequam dada a variabilidade da produtividade a qual introduz


ineficincias na alocao de recursos e aumento de custos (Lutz e Halpin, 1992).
Casos tpicos desta situao so a construo de inmeros edifcios de habitao
similiares num projecto de fomento habitacional, construo de edifcios de
grande altura, construo de estradas, construo de redes de esgotos,
construo de pipelines envolvendo uma grande extenso, centenas ou milhares
de kilmetros. O projecto de pipeline de gs de Pande a Secunda (Sasol) uma
ilustrao desta situao.

Sendo as diferentes actividades repetitivas, a sua representao por meio de


barras de Gantt ou de diagrama de precedncias torna-se desconfortvel e ocupa
muito tempo e espao. As LDB simplificam este inconveniente de repetio por
via de integrao das actividades similares a repetir com recurso a uma linha
recta. Quer dizer, as inmeras actividades do projecto que seriam representadas
separadamente em Gantt ou MDP reunem-se numa recta (as similares).

ordenada representa o nmero de unidades executadas (por exemplo, fundao


de uma casa tipo).

Podem ser colocadas na ordenada vrias grandezas no

mesmo grfico para representar vrios grupos de actividades similares (por


exemplo, pinturas (m2), lmpadas (un), roda-ps (ml), beto (m3)). A abcissa
representa o tempo de execuo das actividades.

A recta da LDB, contrariamente ao Gantt que mostra a durao de cada


actividade, indica (1) a que velocidade os trabalhos devem ser executados a fim
de se cumprirem os prazos fixados, (2) a relao entre um grupo de actividades
similares e o grupo de actividades similares subsequentes. Se por alguma razo
um grupo de actividades atrasar pode ter implicaes srias para os prazos dos
grupos subsequentes.
ProgramaodeObras Tecnologia II

66

2.3.3.1 Mtodo de construo de LDB

A construo de LDB basea-se na metodologia de programao utilizada em


CPM e Gantt. Com efeito, a primeira etapa do processo consiste em estabelecer
uma lgica entre as actividades. Por isso, a construo faz-se seguindo os passos
enumerados:

identificao das actividades,

estabelecimento da relao lgica,

estimao dos recursos (homem.hora, etc) necessrios para realizar cada


grupo de actividades similares

estimao do tempo de reserva para acomodar as interferncias entre as


actividades

estimao da produtividade requerida a fim cumprir os prazos do


projecto

clculo das variveis principais, designadamente nmero de homens,


tamanho das equipes, dias de trabalho para cada actividade, datas de
incio da unidade inicial e de incio da unidade final.

desenho das linhas de balano

anlise das LDB a fim introduzir ajustamentos ( por exemplo, aumento da


produtividade por aumento do tamanho da equipe, substituio das
equipes, sobreposio das actividades, alinhar a produtividade das
actividades, etc)

ProgramaodeObras Tecnologia II

67

preciso sempre ter-se presente que o grfico das linhas de balano obtido
tendo como base determinados recursos seleccionados e por isso os rendimentos
calculados tem em conta esses recursos. Por outras palavras, a base das LDB a
estimao dos recursos disponveis e a partir daqui calcular a produtividade que
pode ser alcanada com os mesmos. Se for fixado um objectivo em termos de
durao preciso haver certeza de que os recursos mobilizados ajudam a
perseguir o objectivo, caso contrrio ocorrero atrasos.
Esta abordagem claramente diferente daquela associada ao clculo das redes, a
qual separa a lgica do desenho e a alocao dos recursos.

2.3.3.2 Exemplo simplificado


Considere-se um projecto destinado a construir trs casas de habitao iguais.
Para este efeito considere-se tambm que ser necessrio executar duas
actividades principais, designadamente 1 e 2. Sejam a actividade 1, (fundaes e
paredes) e a actividade 2 (cobertura).

Resoluo
Este exemplo no vai seguir as etapas enumeradas e tem como propsito ilustrar
as caractersticas das LDB.
Como bvio, a implementao deste projecto involve a execuo das
actividades 1 e 2 para cada uma das trs unidades a construir. Supe-se que a
actividade 1 precede a actividade 2.

Actividade 1
Unidade 1

Actividade 2
Unidade 1

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Actividade 1
Unidade 2

Actividade 2
Unidade 2

Actividade 1
Unidade 3

Actividade 2
Unidade 3

68

Figura 1.22: Representao das actividades e das unidades a executar

Assumindo uma determinada produtividade (quantidade de trabalho por


unidade de tempo) possvel calcular o tempo necessrio para concluir cada
grupo de actividades similares. Assim, foram desenhadas as linhas de balano
mostradas na figura 1.23.

unidades
3
2
Actividade 1

Actividade 2

Durao

Figura 1.23 Linhas de balano do projecto de casas

Interpretao

No caso da figura 1.23 podem-se fazer vrias leituras principais. A primeira diz
respeito sequncia das actividades, onde se observa que a actividade 1 deve
iniciar antes do arranque da actividade 2. A segunda relaciona-se com o ritmo de
produo (produtividade), onde se constata que o ritmo de produo da
actividade 1 mais baixo que o da actividade 2 (o gradiente da linha da

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69

actividade 1 menor que o da linha de 2). Esta situao do baixo ritmo de 1


pode comprometer os prazos de 2 dada a relao de precedncia. A questo
central reside na estimao do ritmo ideal de 1 para que 2 progrida ao seu ritmo
e conforme os prazos do projecto.

Por outro lado, se no houver recursos

disponveis para acelerar o ritmo de execuo a actividade 1 em si pode tambm


atrasar.

Como foi explicado anteriormente, as LDB assumem que o ritmo constante e


que, portanto, a quantidade de recursos fixa. Na prtica, todavia, no fcil
alcanar-se uma produtividade constante, ocorrendo flutuaes devido s vrios
factores. Apesar do nivelamento dos recursos poder ajudar na estabilizao da
quantidade destes comum ocorrerem ainda flutuaes.

Frequentemente, a

construo das LDB pode constituir uma base mais eficaz e fcil para o
nivelamento de recursos.

Controle
O controle do progresso dos trabalhos feito desenhando uma linha reflectindo a
situao real da execuo das actividades junto da linha de balano do plano,
como se mostra na figura 1.24.

Desta maneira possvel detectar qualquer

desvio, positivo ou negativo, relativamente linha original.

Observando a

produtividade real pode-se fazer uma estimativa de quanto tempo ser


necessrio para a conluso de uma dada actividade. Tambm podem-se fazer
ajustamentos da produtividade se tal se revelar necessrio.

Relativamente figura 1.24 a actividade 1 observou-se alguma flutuao da


produtividade mas em mdia os trabalhos foram executados no prazo previsto

ProgramaodeObras Tecnologia II

70

(trabalhos executados nas trs unidades). Fazendo uma monitoria do progresso


da actividade 2 no tempo T0 constata-se que h um atraso significativo em
grande medida devido baixa produtividade. Neste caso a probabilidade da
actividade 2 terminar alm do prazo estipulado grande e medidas devem ser
tomadas para corrigir a situao.

unidades
3
2
Act. 1

Actividade 2

Durao
To
Figura 1.24 Linhas de balano do projecto de casas
Uma nota importante no captulo de controle vai para a situao em que as
actividades tm diferentes taxas de produtividade e que podem levar
dificuldades de execuo do projecto. Podem ocorrer dois casos, como se mostra
na figura 1.25.
B

Unidades

ProgramaodeObras Tecnologia II

71

Tempo
Figura 1.25 Actividades com diferentes velocidades e interferncias

As actividades A, B e C devem ser executadas em sequncia. A actividade B,


segunda actividade, tem uma taxa de produtividade maior que a actividade A,
primeira actividade. Devido a esta situao h um ponto de conflito que urge
resolver na parte inicial da execuo. Por isso, quando se tem uma actividade (j +
1), actividade a seguir a actividade a j, com maior velocidade que j, tem se fazer
controle no princpio. Por outro lado, quando se tem uma actividade j + 1,
actividade a seguir a actividade a j, com menor velocidade que j tem se fazer o
controle no fim. O controle pode siginificar o ajustamento dos recursos, alterao
do objectivo, proviso de uma folga, entre outros.

Exemplo 2

Considere-se um projecto consistindo na construo de um edifcio de grande


altura de pisos iguais, num total de 15. Para simplificao assume-se que as
actvidades envolvidas so os pilares e vigas e as lajes em cada piso desde o
segundo ao dcimo quarto. O piso trreo o piso 1.

Pede-se determinar as taxas de produtividade, a durao do projecto e construir


as linhas de balano tendo em conta os dados apresentados. A quantidade de
recursos para as actividades estimada em 85 homens.horas para os pilares, 95
homens.horas para as vigas e 75 homens.horas para as lajes.

ProgramaodeObras Tecnologia II

72

Assume-se como objectivo do projecto uma produtividade de 2 unidades, pisos,


por semana (P = 2). Uma semana tem 5 dias de 8 horas de trabalho cada. A
margem de contingncia fixada em 1 dia para cada actividade

Resoluo

Em condies normais, com excepo das fundaes, este um trabalho


repetitivo de piso para piso e, portanto, muitas operaes a partir da concluso
das fundaes sero similares at ao 15 piso.
As operaes envolvidas neste projecto so lineares, designadamente execuo
dos pilares, das vigas e das lajes. A partir daqui pode-se desenhar o digrama
lgico.

Vigas

Pilares

Lajes

Figura 1.26 Relao lgica das actividades do projecto

A quantidade de recursos para as actividades estimada em 85 homens.horas


para os pilares, 95 homens.horas para as vigas e 75 homens.horas para as lajes.
O objectivo do projecto pode ser fixado tendo em conta este ritmo
(produtividade) de execuo.
A outra forma de fixar este objectivo estabelecer uma data em funo de outros
factores, comerciais por exemplo.

ProgramaodeObras Tecnologia II

73

Assume-se como objectivo do projecto uma produtividade de 2 unidades, pisos,


por semana (P = 2). Uma semana tem 5 dias de 8 horas de trabalho cada. A
margem de contingncia fixada em 1 dia para cada actividade. O nmero total
das unidades de 14, pois exclui-se o piso trreo. Os clculos pertinentes so
apresentados na Tabela 1.10.

Tabela 1.10 Clculo das variveis das linhas de balano


Tempo Desde
Incio da 1
Tempo de
Unidade ao Incio
Reserva (9)
da ltima Unidade
(8)

Homens por
Actividade
(3)

Pilares

85.00

6.00

4.25

6.00

2.82

1.77

23.02

1.00

Vigas

95.00

4.00

4.75

4.00

1.68

2.97

38.59

1.00

Lajes

75.00

5.00

3.75

5.00

2.67

1.88

24.38

1.00

Actividade (1)

Tamanho Terico da
Tamanho
Produtivid
Equipe Produtividade
Real da
ade Real
Escolhida "P"
(4) Equipe
(5)
(6)

Tempo de
Cada
Actividade
(dias) (7)

Horas de
Trabalho por
Actividade
(2)

Na Tabela 1.10 a coluna 1 indica as actividades. A coluna 2 indica o nmero total


dos homem.horas de trabalho em cada actividade, H, o qual estimado com base
na experincia e ajuizamento. A coluna 3 apresenta o nmero de profissionais
em cada operao, Np, o qual tambm estimado em aproximao tendo em
considerao o volume do trabalho e a produtividade estabelecida. A coluna 4
indica o tamanho terico da equipe Tte, para garantir a taxa de produtividade
fixada ou estabelecida Pe. A coluna 5 mostra o tamanho real da equipe Tre.

A coluna 6 mostra a produtividade real Pr. A coluna 7 indica o tempo dispendido


em dias em cada actividade. A coluna 8 mostra o tempo decorrido desde o incio
da unidade primeira e o incio da ltima unidade em cada uma das actividades.

ProgramaodeObras Tecnologia II

74

Por exemplo neste caso, o incio da execuo dos pilares parte da primeira
unidade (piso) e incio da execuo dos pilares da dcima quarta unidade (piso)
medeado por um intervalo.

A coluna 9 serve para estimar a margem de

contingncia para cada actividade em termos de tempo (buffer).

As frmulas utilizadas para calcular cada uma das variveis mencionadas so


apresentadas a seguir.

Tamanho terico da equipe

Tte

P (hom ens.hora por actividade)


Nmero de horas de trabalho por semana

(1.14)

Tamanho real da equipe

Tre

P (hom ens.horas por actividade)


Nmero de horas de trabalho por semana

(1.15)

O tamanho real da equipe escolhido como um nmero, sendo mltiplo do


nmero dos profissionais necessrios na equipe (nmero de homens por
actividade), mas prximo do valor do tamanho terico da equipe. Se o tamanho
real for maior que o terico, a produtividade real ser maior que a produtividade
estabelecida e se o tamanho real for menor que o terico a produtividade real
ser menor que a estabelecida.

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75

Produtividade real

Pr

Tamanho Re al da Equipe
Pr odutividade Estabelecida
Tamanho Terico da Equipe

(1.16)

Tempo dispendido (durao) em cada actividade em dias

Dt

Quantidade de Re cursos ( Homens.Hora)


Nmero de Pr ofissionais na Equipe Nmero de Horas Dirias de Trabalho

(1.17)

Tempo desde o incio da primeira unidade ao incio na ltima unidade em cada


actividade

Pr

( N de Unidades 1) N de Dias de Trabalho por Semana


Pr odutividade Re al

(1.18)

Tendo todos os clculos sido efectuados e mostrados na Tabela 1.9 pode-se


proceder ao desenho das linhas de balano. Para o desenho destas utilizam-se
em grande medida os dados respeitantes ao tempo desde o incio na primeira ao
incio na ltima unidade de cada actividade (coluna 8) e a durao de cada
actividade (coluna 7).

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76

23,02

44,33

41,36

24,79

45,33

48,86

Unidades
A

25

30

14
12
10
8
6
4
2
0

10

15

20

35

40

45

50

55

60
Tempo

0,0

1,77

2,77

5,74

20,92

22,80

Figura:1.26 Desenho das linhas de balano do projecto

A primeira linha de balano corresponde primeira actividade, execuo dos


pilares. O trabalho comea na data zero na primeira unidade (piso 1). O tempo
que decorre desde essa data at ao incio da actividade execuo dos pilares na
ltima unidade (piso 14) de 23,02 dias, conforme se mostra na figura 1.22. Este
dado retirado da tabela 1.9. A durao desta actividade (execuo dos pilares)
de 1,77 dias e, por isso, na ltima unidade a execuo termina aos 24,79 dias
(23,02 + 1,77) enquanto que na primeira unidade termina a 1,77 dias dado que o
incio no dia zero. As duas linhas paralelas em cada uma das actividades
servem para indicar o incio e o fim dos trabalhos em cada uma das 14 unidades.

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77

Quanto actividade execuo das vigas o incio d-se aos 2,77 dias, pois h uma
folga de 1 dia desde o fim da primeira actividade (pilares) at ao incio da
execuo das vigas. A durao desta actividade de 2,97 dias, por isso na parte
inferior da linha, primeira unidade, o fim ocorre aos 5,74 dias, enquanto que no
topo, ltima unidade, o fim ocorre aos 41,33 dias. O tempo que decorre desde o
incio da actividade na primeira unidade ao incio da mesma na ltima unidade
de 38,59 dias, como se pode constatar.

No que diz respeito a actividade execuo das lajes h uma nota importante a
reter. Em princpio, esta actividade deveria iniciar aos 6,74 dias na primeira
unidade atendendo a folga de 1 dia aps o fim da actividade anterior. Todavia
isto no pode ocorrer porque haveria um desequilbrio na execuo das
actividades, ou seja, as linhas no estariam em balano. Se efectivamente esta
actividade iniciasse aos 6,74 dias na primeira unidade a mesma actividade
iniciaria aos 31,12 dias na ltima actividade. Ora sabe-se que as vigas no ltimo
piso terminam apenas aos 44,33 dias, donde decorre uma impraticabilidade. Por
isso, a folga de 1 dia colocada a partir da ltima unidade (14) projectando a
linha de balano para a primeira unidade, donde se determina o incio aceitvel
aos 20,92 dias. Consequentemente, a ltima unidade concluda aos 48,86 dias
enquanto a primeira finalizada aos 45, 33 dias.

Este caso uma ilustrao das possibilidades e flexibilidade que existem no


desenho das linhas de balano a fim de se chegar a programas prticos e
racionais.

ProgramaodeObras Tecnologia II

78

A durao total do projecto de 48,86 dias, como se pode constatar a partir das
linhas de balano. Com efeito, o fim da ltima actividade, execuo das lajes na
ltima unidade (piso 14), ocorre no dia 48,86 dos trabalhos.

Estas so portanto as linhas de balano do programa se recursos suficientes


forem alocados para manter o ritmo de produo estabelecido e representado no
grfico.
Em qualquer instante possvel determinar o estgio de realizao das
actividades usando o grfico e os dados reais de implementao do projecto.

Exemplo 3
Pretende-se construir uma linha de energia constituda por 95 torres metlicas.
As operaes sero em sequncia conforme se mostra na Tabela 1.11.

So

tambm indicadas as horas de trabalho o nmero ptimo dos operrios a


envolver. A taxa de produtividade de 4 torres por semana. Desenhar as linhas
de balano e determinar a durao total do projecto. Assumir uma semana de 5
dias, trabalho de 8 horas por dia e uma folga de 2 dias entre as actividades.

Tabela 1.11 Actividades, homens.hora e n de operrios


Actividade
Escavao
Beto em fundaes
Fixao da torre
Fixao de consolas
Fixao de isoladores

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Homens.hora N de operrios
40
5
45
5
60
6
134
6
18
7

79

2.4 Emprego de computadores na programao


O avano das tecnologias de informao e comunicao permitem simplicar em
grande medida operaes que outrora eram realizadas manualmente com muito
esforo. Com o efeito, o desenvolvimento das capacidades e flexibilidades dos
computadores a partir das dcadas de 70 e 80 criaram condies para que muitas
tcnicas e rotinas passassem a ser implementadas electronicamente com um
significativo ganho em termos de tempo e recursos. Hoje possvel recorrer ao
computador para resolver os problemas de programao de projectos de
construo.

Existem no mercado, centenas de pacotes informticos que realizam o clculo


dos diagramas de rede utilizando o MDP - mtodo de diagrama de precedncia,
a tcnica do PERT, e o digarama de Gantt.

A escolha de um ou de outro depende de vrios factores, como o desempenho, a


natureza, dimenso e complexidade do trabalho a realizar, os constrangimentos
de recursos, a acessibilidade, entre outros. Assim, possvel utilizar pacotes
muito simples e baratos, como se pode optar por software altamente profissional
e caro.
Sem ser por factores de importncia mencionam-se aqui dois dos pacotes de
planeamento e programao mais divulgados na indstria de construo,
designadamente a Primavera e a Microsoft Project.
Entre estes dois o Microsoft Project tem uma ampla difuso e aplicao na
construo em Moambique comparativamente Primavera.

ProgramaodeObras Tecnologia II

80

2.4.1 Microsoft Project


Usando o MS Project possvel elaborar diagramas de redes e de barras com
uma simplicidade impressionante. Os dados bsicos de entrada para este efeito
so as actividades, as suas duraes e precedncias.

H tambm lugar

definio dos recursos, e os custos associados a estes, a fim de possibilitar o


clculo dos custos do projecto.

Tendo todos estes elementos o programa faz o desenho da rede atravs do MDP,
determina o caminho crtico, as folgas das actividades fora do caminho crtico,
desenha os grficos de alocao de recursos ao longo do tempo, calcula os custos
relativos a cada actividade e os custos globais, entre outras funcionalidades.
Relativamente, programao do projecto, a funcionalidade mais importante o
estabelecimento do programa de trabalhos.

Com base neste programa

desenhado pelo software a gesto do projecto pode efectivamente ser feita de


forma mais efectiva. A cada instante possvel verificar o progresso real no
terreno e compar-lo com o estabelecido no programa e caso necessrio
introduzir ajustamentos.

De igual modo os dados do progresso podem ser

incorporados no computador a fim de actualizar os dados iniciais e fazer


previses futuras do curso do projecto.

ProgramaodeObras Tecnologia II

81

ANEXOS

TABELAS DE DISTRIBUIO NORMAL

P(0 z a)
a

0.00

0.01

0.02

0.03

0.04

0.05

0.06

0.07

0.08

0.09

0.0 0.0000 0.0040 0.0080 0.0120 0.0160 0.0199 0.0239 0.0279 0.0319 0.0359
0.1 0.0398 0.0438 0.0478 0.0517 0.0557 0.0596 0.0636 0.0675 0.0714 0.0753
0.2 0.0793 0.0832 0.0871 0.0910 0.0948 0.0987 0.1026 0.1064 0.1103 0.1141
0.3 0.1179 0.1217 0.1255 0.1293 0.1331 0.1368 0.1406 0.1443 0.1480 0.1517
0.4 0.1554 0.1591 0.1628 0.1664 0.1700 0.1736 0.1772 0.1808 0.1844 0.1879
0.5 0.1915 0.1950 0.1985 0.2019 0.2054 0.2088 0.2123 0.2157 0.2190 0.2224
0.6 0.2257 0.2291 0.2324 0.2357 0.2389 0.2422 0.2454 0.2486 0.2517 0.2549
0.7 0.2580 0.2611 0.2642 0.2673 0.2704 0.2734 0.2764 0.2794 0.2823 0.2852
0.8 0.2881 0.2910 0.2939 0.2967 0.2995 0.3023 0.3051 0.3078 0.3106 0.3133
0.9 0.3159 0.3186 0.3212 0.3238 0.3264 0.3289 0.3315 0.3340 0.3365 0.3389
1.0 0.3413 0.3438 0.3461 0.3485 0.3508 0.3531 0.3554 0.3577 0.3599 0.3621
1.1 0.3643 0.3665 0.3686 0.3708 0.3729 0.3749 0.3770 0.3790 0.3810 0.3830
1.2 0.3849 0.3869 0.3888 0.3907 0.3925 0.3944 0.3962 0.3980 0.3997 0.4015
1.3 0.4032 0.4049 0.4066 0.4082 0.4099 0.4115 0.4131 0.4147 0.4162 0.4177
1.4 0.4192 0.4207 0.4222 0.4236 0.4251 0.4265 0.4279 0.4292 0.4306 0.4319
1.5 0.4332 0.4345 0.4357 0.4370 0.4382 0.4394 0.4406 0.4418 0.4429 0.4441
1.6 0.4452 0.4463 0.4474 0.4484 0.4495 0.4505 0.4515 0.4525 0.4535 0.4545
1.7 0.4554 0.4564 0.4573 0.4582 0.4591 0.4599 0.4608 0.4616 0.4625 0.4633
1.8 0.4641 0.4649 0.4656 0.4664 0.4671 0.4678 0.4686 0.4693 0.4699 0.4706
1.9 0.4713 0.4719 0.4726 0.4732 0.4738 0.4744 0.4750 0.4756 0.4761 0.4767
2.0 0.4772 0.4778 0.4783 0.4788 0.4793 0.4798 0.4803 0.4808 0.4812 0.4817

ProgramaodeObras Tecnologia II

82

2.1 0.4821 0.4826 0.4830 0.4834 0.4838 0.4842 0.4846 0.4850 0.4854 0.4857
2.2 0.4861 0.4864 0.4868 0.4871 0.4875 0.4878 0.4881 0.4884 0.4887 0.4890
2.3 0.4893 0.4896 0.4898 0.4901 0.4904 0.4906 0.4909 0.4911 0.4913 0.4916
2.4 0.4918 0.4920 0.4922 0.4925 0.4927 0.4929 0.4931 0.4932 0.4934 0.4936
2.5 0.4938 0.4940 0.4941 0.4943 0.4945 0.4946 0.4948 0.4949 0.4951 0.4952
2.6 0.4953 0.4955 0.4956 0.4957 0.4959 0.4960 0.4961 0.4962 0.4963 0.4964
2.7 0.4965 0.4966 0.4967 0.4968 0.4969 0.4970 0.4971 0.4972 0.4973 0.4974
2.8 0.4974 0.4975 0.4976 0.4977 0.4977 0.4978 0.4979 0.4979 0.4980 0.4981
2.9 0.4981 0.4982 0.4982 0.4983 0.4984 0.4984 0.4985 0.4985 0.4986 0.4986
3.0 0.4987 0.4987 0.4987 0.4988 0.4988 0.4989 0.4989 0.4989 0.4990 0.4990

ProgramaodeObras Tecnologia II

83