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Curso
Programa 5S
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Carga horria: 50hs
Contedo programtico:
Origem
Objetivos do Programa
Benefcios do 5S para a empresa
Significado dos 5 "S" (Esses)
A Mudana Comportamental
Senso 1S (Seiri - Utilizao)
Senso 2S (Seiton Organizao)
Senso 3S (Seiso Limpeza)
Senso 4S (Seiketsu Padronizao)
Senso 5S (Shitsuke Disciplina)
Os Passos para a Implantao
Ferramentas para a Implantao - Brainstorming
Ferramentas para a Implantao - Plano de Ao (5W2H)
Ferramentas para a Implantao - Ciclo PDCA
Ferramentas para a Implantao - Diagrama de Ishikawa
Planejando as auditorias do 5S
Executando uma auditoria 5S
Como auditar o 1S - Seiri (Utilizao)
Como auditar o 2S - Seiton (Organizao)
Como auditar o 3S - Seiso (Limpeza)
Como auditar o 4S - Seiketsu (Padronizao)
Como auditar o 5S - Shitsuke (Disciplina)
Fechamento de uma auditoria
Anlise dos resultados ps-auditoria
Benefcios ps-auditoria
Como ser o dia a dia do 5S ps-auditoria?
Bibliografia/Links Recomendados
Origem
A denominao 5S devida s cinco atividades iniciadas pela letra
S, quando nomeadas em japons. So elas: SEIRI, SEITON,
SEISO, SEIKETSU e SHITSUKE. No h uma convergncia de
informaes sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que
foi criado pelo saudoso Dr. Kaoru Ishikawa, Engenheiro Qumico
japons e principal pregador dos conceitos de qualidade total
naquele pas. Esta referncia deve-se ao fato ter sido o Professor
Ishikawa o responsvel pela criao do CCQ - Crculo de Controle
da Qualidade, cujo princpio era popularizar os conceitos de
estatstica aplicada qualidade, atravs de grupos de trabalhos
compostos por funcionrios de nveis operacionais. Porm, no
existe nenhuma citao nos seus prprios livros sobre esta suposta
referncia. Isto ocorreu no incio da dcada de 50, momento em que
o Japo tentava se reerguer da derrota sofrida na Segunda Grande
Guerra e as indstrias japonesas necessitavam colocar no
mercado, produtos com preo e qualidade capazes de competir na
Europa e Estados Unidos.
Objetivos do Programa
Segurana
Os cuidados com segurana so fundamentais.
A preveno, deve ser a palavra de ordem.
Em um ambiente em que as pessoas utilizam os equipamentos de
proteo individual corretamente os riscos so reduzidos
drasticamente. O erro que muitos fazem disso uma obrigao
apenas quando so auditados ou esto sendo supervisionados por
seus superiores, pois no conhecem os reais benefcios que estes
equipamentos trazem para sua integridade fsica.
de tempo;
Facilidade na localizao das
Reduo de pontos inseguros.
ferramentas
materiais;
Resumo:
A convivncia com os cinco sensos apresentados leva os
colaboradores a compreenderem melhor o seu papel dentro de uma
organizao e os torna parte da pirmide dos resultados
alcanados, fazendo nascer a conscincia de que preciso ser
disciplinado mesmo quando no h cobranas.
Por isso, os Programas de Qualidade tm auxiliado as empresas no
processo de melhoria contnua dos produtos ou servios,
principalmente atravs da mudana cultural, a fim de se obter a
vantagem competitiva necessria que ser colhida a curto, mdio e
longo prazo.
A Mudana Comportamental
Os cinco sensos (5S), so a porta de entrada de um Programa de
Qualidade Total. Isto porque tm um grande efeito sobre a
motivao para a qualidade, visto que seus resultados so rpidos
e visveis. Mas a sua grande virtude seu grande defeito, ou
melhor, ns a tornamos seu maior defeito ao pensarmos que o
Programa 5S se resume em melhorar a aparncia do local de
trabalho ou outro ambiente qualquer. Na verdade a essncia dos 5S
outra: mudar atitudes e comportamento.
Sua prtica contnua e insistente leva, inevitavelmente, a uma
mudana interior que resultar, ao final, em uma disposio mental
para a prtica de um programa onde os resultados, so de mdio
ou longo prazo, como a Qualidade Total. O 5S ento um processo
educativo que possibilita a mudana comportamental e cultural das
pessoas na organizao, com o objetivo de uma vida harmoniosa
no trabalho.
O Processo de Mudana
A tcnica dos 5S preconiza a eliminao dos problemas na origem,
no nos efeitos. O que se busca no atenuar o efeito, porm
eliminar a causa. No se trata de limpar sempre, mas evitar que se
suje. Um ambiente sujo autoriza qualquer pessoa a suj-lo ainda
mais; por exemplo, um banheiro sujo com lixo e papel higinico
jogados no cho. No h como evitar que fique cada vez mais sujo.
Por outro lado um ambiente limpo no necessita de nenhum aviso
para evitar, por exemplo, que se jogue papel no cho. De nada
adianta um enorme aviso proibindo jogar entulho em um terreno
abandonado, sujo, cheio de mato e lixo. O aviso no compatvel
com o local e j est desacreditado. Do mesmo modo, uma ordem
de manufatura de um produto com alta qualidade, conforme
especificaes rigorosas, no compatvel com um ambiente hostil
e deteriorado, com equipamentos velhos e obsoletos. Em resumo, o
ambiente fala, s vezes, mais forte que a sinalizao, os
comunicados e ordens escritas.
Mudando o Comportamento
A mudana comportamental inicia-se atravs desse Programa.
Estas mudanas de comportamento e conscientizao esto
plenamente incorporadas viso sistmica representada pelo
gerenciamento da Qualidade Total. Porm como conseguir
Qualidade, Produtividade, Lucratividade e Comprometimento das
pessoas, num ambiente sujo, desorganizado e sem respeito ao ser
humano? A experincia mostra que uma excelente maneira de se
iniciar um programa de qualidade fazendo uma faxina no sentido
fsico e mental.
depois e esse depois parece nunca chegar. Isto deve ser evitado,
se quisermos ter as coisas em ordem.
Um outro exemplo muito apropriado de perda de tempo
encontrado nas oficinas mecnicas. Muitas vezes os mecnicos
passam a maior parte de seu tempo indo e voltando em busca de
peas que esto praticamente escondidas em seus depsitos, sem
uma organizao coerente de acordo com o volume de sada. As
ferramentas tambm normalmente esto colocadas uma em cada
lugar e sempre que se precisa de uma determinada chave aquela
loucura, pois ela normalmente est no ltimo lugar a ser procurado.
Isto tem uma srie de reflexos que podem vir a prejudicar a
sobrevivncia e desenvolvimento dos negcios, pois a partir
do momento que as coisas comeam a sair mais lentas que o
esperado, os prazos de entrega dos servios tendem a se
atrasar e em consequncia os clientes podero ficar
insatisfeitos e no voltar mais, ou caso voc trabalhe com
clientes internos, no mnimo todo o processo de produo se
atrasar.
Lembre-se que por menores que sejam as distncias que se
percorre em busca de objetos, ao se multiplic-las pelo nmero de
vezes que se percorre aquele trajeto no dia e o tempo gasto,
poderemos ter uma surpresa.
s vezes com uma mudana simples, trazendo o objeto que
bastante utilizado para perto de onde atividade executada, o
ganho de produtividade significativo.
Uma outra coisa que deve ser levada em considerao, alm da
distncia e a forma como o objeto est disposto a dificuldade que
as pessoas encontram para retir-lo do seu local.
Procure no deixar os itens que voc utiliza com mais
frequncia nas prateleiras mais altas com difcil alcance.
Isto vlido no s na indstria, onde se precisa de agilidade na
produo, mas tambm na rea comercial.
Muitos comerciantes, no se utilizando de um bom critrio, colocam
os itens de maior sada em lugares que dificultam o acesso do
cliente. Isto ruim, pois as pessoas esto exigindo cada vez mais
Exemplo:
tecidos: de algodo, linho, viscose, seda etc.
fios e linhas: de l, croch, brancas, pretas etc.
agulhas: para utilizao manual, para maquinrios etc.
botes: para trajes sociais, calas jeans, camisas polo, etc.
Voc tambm pode utilizar codificaes para cada item, mas
procure fazer com que esta codificao seja lgica e que todos os
envolvidos tenham acesso ao seu significado.
necessrio utilizar-se de todo o bom senso possvel neste
momento. Cada coisa deve ser organizada de uma maneira
lgica.
Exemplo, caso voc trabalhe com uma loja de equipamentos
eltricos:
Reduza os estoques de itens que voc pode conseguir vender
rapidamente, pois voc ganhar espao.
Organize as prateleiras de uma maneira segura, de maneira que
no represente perigo para voc e seus clientes. Ex: no deixar
peas penduradas que possam cair a qualquer momento e
materiais espalhados pelo cho. Cuide para no misturar materiais
que no podem ser misturados ou deixar materiais inflamveis ou
txicos sem os devidos cuidados.
Procure montar um layout flexvel que permita adaptaes s
mudanas.
Em seu escritrio:
organize seus papis de acordo com o assunto e ordem de
realizao.
organize seus armrios, deixando aqueles itens de maior utilidade
diria ao seu fcil alcance.
organize as pastas de seu computador, seus cds, pendrives, etc.,
com nomes e identificaes coerentes que lhe permitam encontrar
rapidamente arquivos procurados.
Voc deve organizar as coisas de maneira que voc saiba onde
encontr-las rapidamente, quando precisar.
Etapas de um Brainstorming
Em geral, um Brainstorming pode ser conduzido de acordo com as
seguintes etapas: definio do tema, escolha da equipe, definir o
tipo de brainstorming, Gerao de ideias em reunio, seleo das
ideias e elaborao de um relato final sobre o tema que pode
inclusive incluir oportunidades de melhoria no processo de
realizao de um brainstorming.
4 Who?
Pergunta a ser respondida: Quem ir fazer?
Sabe o seu objetivo inicial (What)? Quem ir te ajudar a alcan-lo?
Se para chegar l preciso a elaborao de diversos processos e
aes, quem ficar responsvel por cada ao?
Cuidado para no designar pessoas erradas ou irresponsveis para
realizar determinadas aes, pois isso pode prejudicar o prazo
(When) e custos (How Much).
5 When?
Pergunta a ser respondida: Quando ser feito?
Todo bom planejamento possui um prazo determinado para que o
objetivo principal seja alcanado. Assim, nesta parte a resposta
deve ser uma data para a execuo da ao.
1 How?
Pergunta a ser respondida: Como ser feito?
Detalhe qual o processo que ser feito para atingir o seu objetivo.
Tente ser o mais especfico possvel.
2 How Much?
Pergunta a ser respondida: Quanto ir gastar?
Hummmchegou o momento de mexer no bolso e ver o quanto ir
gastar com este plano de ao. No se esquea de incluir todas as
despesas com pessoal (Who), equipamentos, processos, etc. Por
isso importante seguir as etapas anteriores de maneira correta
para fazer o clculo preciso de quanto custar e ver se isso se
adequa aos seus recursos disponveis.
Respondidas as perguntas de maneira correta, sua planilha 5W2H
estar completa e depois s colocar tudo em prtica para ganhar
muito mais dinheiro em sua empresa.
Planejar
O planejamento comea pela anlise do processo. Vrias atividades
so realizadas para fazermos uma anlise eficaz:
- Levantamento de fatos
- Levantamento de dados
- Elaborao do fluxo do processo
- Identificao dos itens de controle
- Elaborao de uma anlise de causa e efeito
- Colocao dos dados sobre os itens de controle
- Anlise dos dados
- Estabelecimento dos objetivos
A partir da, possvel iniciar a elaborao de procedimentos que
garantiro a execuo dos processos de forma eficiente e eficaz.
Fazer, Executar
Nesta fase, colocam-se em prtica o que os procedimentos
determinam, mas para atingir sucesso, preciso que as pessoas
envolvidas sejam competentes. O treinamento vai habilit-las a
executar as atividades com eficcia. No contexto da melhoria da
qualidade do atendimento, esses treinamentos podem acontecer
em sesses grupais (na implantao ou reciclagem de um
procedimento, por exemplo) ou no prprio posto de trabalho, ou
seja, no local onde a atividade ou tarefa acontece.
Checar, Verificar
nesta fase que se verifica se os procedimentos foram claramente
entendidos, se esto sendo corretamente executados e se a
demonstrao foi abstrada. Esta verificao deve ser contnua e
pode ser efetuada tanto atravs de sua observao, quanto atravs
do monitoramento dos ndices de qualidade e produtividade. As
auditorias internas de qualidade tambm so uma excelente
ferramenta de verificao.
Agir
Se durante a checagem ou verificao for encontrada alguma
anormalidade, este ser o momento de agir corretivamente,
atacando as causas que impediram que o procedimento fosse
executado conforme planejado. Assim que elas forem localizadas,
as contramedidas devero ser adotadas, isto , as aes que vo
evitar que o erro ocorra novamente. Em alguns casos, essas
medidas podem virar normas, novos procedimentos, padres, etc.
Cuidados na implementao do Ciclo PDCA
O PDCA um ciclo e, portanto, deve rodar continuamente. Para
que rode de maneira eficaz, todas as fases devem acontecer. A
supresso de uma fase causa prejuzos ao processo como um todo.
Ao implementar o Ciclo PDCA, portanto, evite:
- Fazer sem planejar
- Definir as metas e no definir os mtodos para atingi-las
- Definir metas e no preparar o pessoal para execut-las
- Fazer e no checar
D,
de Do Fazer, executar
C,
A,
de Act Agir
Concluso
Em resumo, cada vez que um problema identificado e
solucionado, o processo trabalhado pelo Ciclo PDCA passa para
um novo patamar de qualidade, uma vez que os problemas que
antes afligiam o processo em questo, passam a ser vistos como
oportunidades de melhorias sobre o mesmo. Este ciclo permite
integrar as etapas de modo relativamente simples, j que sua
utilizao pode acontecer em qualquer processo organizacional.
Quando se trata exclusivamente de processos de negcios, o Ciclo
PDCA auxilia na integrao das etapas produtivas, envolvendo
gestores e colaboradores em geral, tornando eles responsveis
pela qualidade de um processo especfico.
Sendo assim, conseguimos entender que essa ferramenta da
qualidade proporciona, de forma qualitativa, melhorias em qualquer
processo na qual seja utilizada. Podemos citar ainda que o PDCA
pode ser utilizado no somente no ambiente de trabalho, mas
tambm na sua vida pessoal. Sendo assim, no se prenda somente
aos mbitos e aspectos profissionais que a ferramenta transparece,
utilize-a em benefcio prprio tambm.
Vale salientar que no se deve esquecer de definir tambm as subcausas dos problemas. O diagrama completo deve conter os
seguintes componentes: cabealho, efeito, eixo central, categoria,
causa e sub-causa.
Aplicao na prtica.
Vejamos na prtica a aplicao do diagrama de Ishikawa. Neste
exemplo busca-se as possveis causas que podem ocorrer ao gerar
uma camisa com defeito, vejam:
Planejando as auditorias do 5S
Antes de serem iniciadas as auditorias de 5S, deve ser elaborado o
procedimento definindo alguns pontos bsicos:
Distribuio das reas auditadas e respectivos responsveis
interessante que conste, para efeito de auditoria, uma relao de
todos os postos de trabalho que pertencem a uma determinada
rea, pois comum alguns postos ficarem esquecidos,
principalmente aqueles que fisicamente no so adjacentes rea
principal. Exemplo: postos avanados de manuteno, logstica,
salas de controle, mini-almoxarifados, reas comuns, reas de
tratamento de gua e efluentes, etc.
Critrios de Avaliao
A organizao deve planejar de que forma sero realizadas as
auditorias. A primeira providncia a delimitao de reas com os
respectivos responsveis que j foi discutida no captulo passado. A
Segunda providncia definir alguns parmetros de auditoria. A
Tabela 1 apresenta alguns parmetros, mostrando as vantagens e
as desvantagens de cada um.
Critrios de
Avaliao
Tipos
Vantagens
Desvantagens
aberto se
fundamentando
apenas em conceitos
do 5S
Itens de Avaliao
Itens de avaliao
genricos
(para todas as reas)
Itens de avaliao
especficos
Atende s caractersiticas
de
subjetivo
- Os resultados dependem
da
interpretao de cada auditor
- Os avanos no so
percebveis
- Muitas vezes no atende
situao
de uma rea especfica
- Exige que o auditor leia os
itens,
mesmo que no sejam
auditveis
- Exige do auditor uma maior
capacidade de adequao a cada
setor
- Nem sempre o auditor
consegue
verificar todos os problemas
Torna o processo mais
burocrtico
(por rea)
Pontuao
No dada pontuao,
somente
so relatados os
problemas
No dada pontuao,
mas
conceitos (pssimo,
ruim,
razovel, bom, timo;
no
atende, atende
parcialmente,
atende plenamente, etc)
devido a quantidade de
formulrios
ser maior.
- No h uma mensurao
do padro
5S
- Dificulta o reconhecimento
A interpretao do padro
da
rea fica mais clara do que
atribuindo-se notas
- No h maneira de se
chegar a uma
mdia
Facilita o clculo da
mdia e
dada uma pontuao
a elaborao de
grficos de
- Dificuldade na interpretao
quando
a pontuao no decimal
evoluo
- Dificuldade de vincular a
H uma conjuno entre Satisfaz a ambas as partes, que nota
notas
vinculando notas com
est associada a
e conceitos.
conceitos.
determinado
conceito
Facilita o clculo. No h
No se levanta o padro necessidade de classificar - No se consegue perceber
de
os
quais S
cada S, mas de todos
problemas de acordo com
precisam de maior nfase
cada S
levantado apenas a
Facilita o clculo. No h
mdia
necessidade de classificar - No se consegue perceber
Padro de cada S
dos trs primeiros e dos os
quais S
dois
problemas de acordo com
precisam de maior nfase
ltimos S
cada S
- Necessidade de classificar
levantado a nota de
possvel perceber qual S os
cada S
precisa melhorar
problemas de acordo com
cada S
- Radicaliza a discusso,
dificultando
Duas ou trs posies Toma a discusso entre o
que o padro do 5S seja
possveis (sim ou no)
auditor e auditado mais fcil
espelhado
pela nota
Toma o processo menos
- Torna a discusso entre o
radical. Facilita a definio
Nmero de notas Cinco posies
auditor e
de
ou
possveis
o auditado um pouco mais
limites entre as novas
conceitos
difcil.
vizinhas
- Dificulta a definio de
limites entre
Mais de cinco posies Da margens para vrias
notas vizinhas
possveis
possibilidades
- Torna a discusso entre o
auditor e
o auditado ainda mais difcil
- O conceito ou nota depende
Descrio dos
da
No h descrio para Torna o processo menos
conceitos ou
interpretao do auditor
conceitos ou para notas burocrtico
das notas
- H uma discusso maior
entre
dada
uma
nota
para
cada
item.
- Caso a organizao queira vincular para cada nota um conceito,
fica a seu critrio.
Padro de cada S A partir das notas dadas, o padro de cada
S calculado em termos percentuais para facilitar a interpretao
(diviso dos pontos obtidos pelo mximo de pontos possveis).
Podem ser calculados facilmente a mdia dos trs primeiros S, dos
dois ltimos S, ou a mdia do 5S.
Nmero de notas ou conceitos So dadas cinco notas possveis
(1 a 5). Cada nota no se refere a apenas uma situao, mas a um
intervalo de situaes. A nota 1, significa que a rea se encontra em
uma faixa que varia entre 0 e 20% (no se sabe em que ponto
exatamente ela se encontra). A mesma lgica vale para a nota 2
(entre 21 e 40%); nota 3 (entre 41 e 60%); nota 4 (entre 61 e 80%)
e nota 5 (81 e 100%). Pode parecer que so poucas notas levandose a intervalos relativamente grandes (20 pontos percentuais). Mas
para um processo de avaliao daquilo que parece abstrato
(utilizao, ordem, limpeza, sade, higiene, padronizao, asseio,
autodisciplina) e que envolve vrios auditores e vrias
caractersticas de reas, a margem de erro natural deste processo
de avaliao tenderia a ser maior do que intervalos menores (caso
fosse utilizado um nmero maior de notas). A ideia da auditoria no
engessar a prtica de 5S, vinculando-a a uma nota de alta
preciso a um custo muito alto na definio de critrios e na
capacitao intensa dos auditores.
Descrio dos conceitos ou das notas Cada nota atribuda de
acordo com a descrio que mais se aproxima da situao
encontrada pelo auditor, levando-se em considerao aspectos
quantitativos (abrangncia) e qualitativos (criticidade).
Sistemtica de coleta de resultados das auditorias
Com os recursos atuais da informtica, pode ser desenvolvido um
arquivo ou um software, atravs de planilhas eletrnicas ou banco
de dados, para facilitar a coleta dos resultados das auditorias. Os
requisitos para este sistema que seja fcil de manusear, no
necessite de aplicativos especiais para rodar, que possibilite a
digitao direta pelo auditor, tenha um sistema de proteo para
evitar perdas de dados, possa gerar grficos e indexaes. Podem
ser utilizados aplicativos existentes na organizao que integrem a
sistemtica de ataque aos problemas identificados de 5S com
outros sistemas (qualidade, segurana, meio ambiente, etc.). Para
organizaes que no tenham tais recursos, nada impede que
sejam feitos relatrios no sistema convencional.
Capacitao dos auditores
Algumas organizaes ousam implementar auditorias de 5S sem
capacitar adequadamente os auditores. O resultado normalmente
um desgaste no processo de implantao do 5S como um todo,
levando-o ao descrdito e s resistncias.
O que auditar
1.2. Utilizao dos recursos existentes nos locais de guarda
Padro exigido: Todos os recursos existentes nos armrios,
arquivos, gavetas e outros locais de guarda so compartilhados e
usados adequadamente (no h excesso, improvisaes, recursos
desnecessrios, falta ou desperdcio).
Check-list:
- No h recursos em excesso?
- No h recursos improvisados?
- No h recursos teis misturados com inteis?
- No h recursos passveis de descarte?
- H previso de uso recente para todos os recursos mantidos nos
locais de trabalho?
- No h falta de recursos?
Como auditar
Pea para o auditado abrir os compartimentos fechados e proceda
como no item anterior. Alguns locais de guarda podem no ser
compartimentos fechados. Exemplo: estantes, paletes, partes de
armrios, suportes, etc. Lembre-se que os compartimentos
pessoais no so auditados internamente. Siga as dicas do item
1.1.
O que auditar
1.3. Estado de conservao de instalaes e recursos
Padro exigido
Todas as instalaes e recursos esto em bom estado de
conservao.
Check-list
- O estado de conservao das instalaes prediais, eltricas e
hidrulicas no compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservao das instalaes prediais, eltricas e
hidrulicas no compromete a segurana do ambiente?
- O estado de conservao dos recursos produtivos e de apoio no
compromete a funcionalidade do ambiente?
- O estado de conservao dos recursos produtivos e de apoio no
compromete a funcionalidade do ambiente?
Como auditar
Este item verifica se as pessoas esto atentas para os problemas
de conservao do ambiente, alm de estarem tomando
providncias para a sua correo. Pode ser cobrada a
documentao que comprove a solicitao para a correo.
Documentaes j esquecidas (caducas que nem o prprio
solicitante lembra quando e por quem foi emitida), bem como um
volume de solicitaes emitidas em vsperas de auditorias no
devem ser aceitas como justificativas formais.
Como auditar
Este item verifica se as pessoas tm a preocupao em evitar
desperdcio de tempo e riscos, no s para elas como para outras
pessoas que frequentam o ambiente. Quem deve definir a
necessidade ou no de identificao o usurio. Lembrando que a
identificao deve ser feita para facilitar o acesso e interpretao
por qualquer pessoa que precise utilizar o recurso. A identificao
tambm deve ser feita para que substitutos eventuais ou efetivos
tenham a mesma facilidade de acesso que o responsvel atual
pelos recursos. Deve ser avaliada neste item a facilidade de
rastreamento de documentos fsicos. Podem ser verificadas a
sinalizao de nveis mximos e mnimo de itens estocados,
sinalizaes de segurana e sinalizao de acesso aos locais e
postos de trabalho.
O que auditar
2.2. Definio e adequao de locais para a guarda de recursos
Padro exigido
Todos os recursos utilizados so mantidos em locais definidos e
adequados (formato, dimenses, tipo de material, etc.).
Check-list
- Os locais de guarda de todos recursos utilizados pelo processo
esto definidos (so do conhecimento de potenciais usurios)?
- O tipo de material e o formato dos locais de guarda dos recursos
utilizados pelo processo so adequados?
- Os locais de guarda de todos os recursos esto de acordo com a
frequncia de utilizao?
- H locais de guarda adequados e definidos para todos os recursos
pessoais (EPIs, Bolsa, Calados, Roupa, Guarda-chuva, Apostilas,
Livros, etc.)?
Como auditar
Pelo conceito do Seiton, um lugar para cada coisa, cada coisa no
seu lugar. Este item verifica se h uma preocupao em definir o
local de guarda de cada recurso mvel, visando a facilidade de
acesso, a reposio, a segurana, o conforto e a preservao. Isto
inclui objetos pessoais como bolsa, pasta, casaco, palet,
sobretudo, guarda-chuva, sapatos, etc. Objetos que a guarda
O que auditar
3.2. Nvel de limpeza (sujeira provocada pelo processo)
Padro exigido
A sujeira proveniente de processo no gera riscos de acidentes e a
extino de sua(s) fonte(s) invivel tcnica e financeiramente,
comparando-se com benchmarkings mundiais.
Check-list
- No h fonte de sujeira gerando riscos de acidentes que possa ser
eliminada?
- No h sujeira provocada por problemas de conservao gerando
riscos?
- H justificativa formal para a possvel sujeira provocada pelo
processo que no gera riscos de acidentes?
- H mecanismos que dificulta ou impedem a sujeira provocada por
fontes externas ou intempries?
Como auditar
Benchmarkings mundiais Significa que o auditado desconhece
alguma tecnologia desenvolvida em nvel mundial capaz de eliminar
ou bloquear a fonte de sujeira que no seja com substituies
radicais dos equipamentos atuais, incompatveis na relao custo e
benefcio.
Este item avalia o esforo da equipe e da organizao para
extinguir as fontes de sujeira. Resduos gerados pelo processo em
intervalos previstos para a limpeza no devem ser considerados
como sujeira. Tambm no pode ser considerada como sujeira os
resduos contidos que sero removidos aps concluda uma
atividade ou em perodos definidos (desde que no estejam
acumulados e/ou provocando riscos). A sujeira provocada pelo
ambiente externo, intempries ou por animais no so consideradas
geradas pelo processo. Neste caso, deve ser prevista uma
sistemtica de limpeza peridica. Uma outra questo que gera
dvidas entre auditores sobre vazamentos e derramamentos de
produtos em funo de problemas de conservao. Neste caso,
quando o problema no contido, gerando riscos de acidente,
contaminao do piso e/ou possibilita que as pessoas ou meios de
O que auditar
3.4. Lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos descartados
Padro exigido
Todas as lixeiras, cinzeiros e outros coletores de recursos
descartados so adequados (quantidade, localizao, conservao,
higiene, tipo e tamanho, frequncia de retirada, sinalizao,
identificao, coleta seletiva, etc.).
Check-list
- Os coletores so adequados para o tipo e a quantidade dos
recursos descartados no dia-a-dia?
- A localizao e quantidade dos coletores facilitam o descarte?
- Os coletores esto limpos e bem conservados?
- H sinalizao e identificao que facilitam a localizao dos
coletores e o descarte adequado?
- O descarte est ocorrendo de acordo com o estabelecido?
Como auditar
Este item verifica de que forma o ambiente est estruturado para
tratar os recursos descartados no dia-a-dia. Todos os problemas
relacionados ao descarte, mesmo que pertenam outro S, deve
ser pontuado neste item. A coleta seletiva s deve ser cobrada
quando a organizao estiver estruturada pratic-la.
Check-list
- A sinaliza de piso est padronizada?
- A pintura de tubulaes est padronizada?
- A identificao de equipamentos est padronizada?
- A identificao de ambientes e postos de trabalho est
padronizada?
- A identificao de locais de guarda est padronizada?
- A identificao de pastas de documentos est padronizada?
- A sinalizao de segurana est padronizada?
- A identificao de tomadas eltricas est padronizada?
- H sinalizao de sentido de fluxo, de rotao e de nveis de
produto?
- H controle visual em locais de guarda (gabaritos, divisrias,
silhuetas, fotos de padro de ordem, etc)?
Como auditar
Controle Visual - todo o artifcio que facilite a deteco de
anormalidades e induza o usurio a manter a ordem no ambiente.
Este item verifica a preocupao do ambiente em padronizar as
pinturas, identificaes e sinalizaes para facilitar o entendimento
e o intercmbio. Quando no h nenhum padro estabelecido pela
organizao deve ser cobrada uma uniformidade no prprio
ambiente. Caso haja um padro da organizao, o ambiente deve
estar de acordo com o mesmo ou estar dentro do prazo permitido
para a atualizao (porm a uniformidade interna do ambiente deve
existir). Exemplos de padres de pinturas, identificaes e
sinalizaes: Pintura e Demarcao de piso; Pintura de
equipamentos; Identificao de equipamentos; Identificao de
ambientes e postos de trabalho; Identificao de locais de guarda;
Identificao de pastas de documentos; Sinalizao de segurana;
Identificao de tomadas eltricas; Sinalizao de sentido de fluxo,
de rotao e de nveis de produto; etc.
O que auditar
4.2. Higiene e Sade
Padro exigido
De acordo com os estudos e/ou percepo das pessoas, no h
problemas relacionados ao trabalho que comprometem a sade das
pessoas (temperatura, umidade, ventilao, rudo, ergonomia,
iluminao, poluio, bem-estar, integrao da equipe fora do local
O que auditar
4.3. Rotinas e Sistemtica para a Manuteno do 5S
Padro exigido
H uma sistemtica eficiente para a melhoria contnua do 5S
(avaliaes, metas, planos de ao, diviso de responsabilidade,
procedimentos, estabelecimento e divulgao de regras, reunies,
reconhecimento, divulgao de resultados, reciclagem, etc.).
Check-list
- H uma frequncia estabelecida para reunies relmpagos?
- H uma diviso das reas com respectivos responsveis?
- H auto-avaliaes por rea dividida?
- H esbalecimento de metas para cada rea dividida?
- So elaborados planos de ao de cada rea dividida?
- H definio e divulgao de regras de convivncia e de
procedimentos de ordem comportamental?
- H definio de sistemticas de reconhecimento da prpria rea?
- H discusso e divulgao de resultados do 5S?
- H participao da equipe em eventos da empresa?
- H padres visuais de ordem e limpeza?
Como auditar
Neste item se verifica o planejamento feito pela rea auditada para
manter e melhorar o a prtica do 5S. Exemplos: Cronograma de
reunies relmpagos; Diviso das reas e respectivos
responsveis; Auto-avaliaes; Estabelecimento de metas;
Elaborao de planos de ao para eliminao de problemas e
implementao de melhorias, com prazos e responsveis; definio
e divulgao de regras de convivncia e de procedimentos de
ordem
comportamental;
definio
de
sistemticas
de
reconhecimento; divulgao de resultados do 5S, inclusive com
fotografias do antes e do depois; treinamentos de
reciclagem; Cronograma de visitas s outras reas/organizaes;
Definio de itens e/ou reas modelos;
ventos de comemorao do 5S; Apresentao de teatros e filmes;
Realizao de concursos (Frases, Logomarca, Mascote, Colagem,
Dissertao, Pardia, etc.); Definio de temporalidade de
documentos, etc. Materiais avulsos, sem uma periodicidade, no
so aceitos como parte do plano.
O que auditar
4.4. Sistemtica de guarda para os Documentos Virtuais (quando
houver)
Padro exigido
H uma definio para a guarda de todos os tipos de documentos
virtuais e para todas as pessoas. Todos os arquivos e diretrios
compartilhados tm padro de denominao definido. H uma
separao generalizada dos arquivos funcionais dos particulares.
Check-list
- H uma organizao racional das pastas e arquivos,
principalmente os compartilhados?
- No h arquivos pessoais misturados com os arquivos da funo?
- H facilidade de acesso aos arquivos da funo por outras
pessoas em uma possvel eventualidade?
Como auditar
Neste item verificada, por amostragem, a estrutura para a guarda
de arquivos virtuais, que independem da memria das pessoas. Ou
seja, o acesso aos arquivos virtuais deve obedecer a mesma lgica
que os arquivos fsicos. Devem ser auditados os arquivos de rede,
e-mails e da CPU. Os arquivos particulares devem estar separados
dos arquivos da funo e no precisam ser auditados.
Como auditar
- Registrar problemas comportamentais verificados durante a visita
- Registrar os problemas da rea reconhecidos por um dos
auditores
- Entrevistar aleatoriamente pessoas da equipe
- Entrevistar representantes de reas afetadas
- Buscar validao com os Chefes
O que auditar
5.2. Autodisciplina
procedimentos
no
cumprimento
de
normas,
regras
Padro exigido
Acima de 95% das pessoas cumprem regras, normas e
procedimentos de trabalho, sem necessidade de monitoramento ou
cobrana. Nenhuma rea prejudicada pelo comportamento das
pessoas auditadas
Como auditar
- Analisar os relatrios de auto-avaliaes
- Verificar possveis descumprimentos de Normas durante a
auditoria
- Registrar os problemas da rea reconhecidos por um dos
auditores
- Entrevistar Representantes de possveis reas afetadas
- Entrevistar Responsveis pelas reas de Segurana, Qualidade,
Meio Ambiente e RH
- Verificar com alguns componentes da equipe, inclusive o lder,
possveis descumprimentos de Regras
O que auditar
5.3. Pr-atividade para melhorias do 5S
Padro exigido
Acima de 80% das pessoas apresentam sugestes de melhorias
relacionadas ao 5S
Como auditar
- Solicitar registros de sugestes, Verificar com componentes da
equipe as sugestes implementadas
Anlise dos
resultado
Entrevista com
alguns auditados
Reunio com os
auditores
Pontos a observar
- Todos os itens de avaliao foram observados?
- A descrio dos registro esto claros, de forma afirmativa e sem
erros gramaticais?
- A classificao de cada registro coincide com os itens de avaliao?
- As notas atribudas esto compatveis com os registros (a princpio,
quanto mais baixa a nota maior quantidade e/ou criticidade de
registros)?
- H coerncia entre a nta anterior e a atual, levando-se em
considerao os registros feitos em ambas as auditorias?
- A postura dos auditados foi adequada?
- De maneira geral, a auditoria foi justa?
- Os auditores demonstraram segurana?
- Quais as sugestes de melhorias para as prximas auditorias?
- Apresentar os resultados das anlises dos tens anteriores
(qualidade dos relatrios e percepo dos auditados)
- Quais os principais problemas detectados em todo o processo de
auditoria?
- O tempo previsto para a auditoria foi adequado ou suficiente?
- Os auditados estavam todos presentes?
Forma recomendvel
Benefcios ps-auditoria
Quais so os reais benefcios aps a auditoria ter sido feita?
Bom, vamos dividir os benefcios por esferas para se compreender
melhor:
Para o Auditor de 5S
interessante que a organizao faa, periodicamente, um
reconhecimento aos auditores. No fcil um profissional dedicar
uma parte de seu tempo auditorias de 5S, sacrificando parte de
suas responsabilidades dirias, e nem sempre sendo reconhecido
pelos seus prprios lderes, colegas e clientes internos. A auditoria
de 5S exige profissionais qualificados e com a grande
responsabilidade de fazer uma avaliao justa no s dos aspectos
fsicos, mas tambm dos aspectos comportamentais dos colegas da
mesma organizao. um momento de grande exposio de sua
imagem pessoal e profissional. Reunio peridica com pessoas do
alto escalo, visitas feitas a outras organizaes e participao em
eventos externos so as formas mais comuns de valorizao dos
auditores. No entanto, caso no haja este reconhecimento, os
auditores devem reconhecer os seguintes benefcios desta funo:
Maior aprofundamento nos conceitos
Desde o curso de capacitao, onde revisam os conceitos e
analisam detalhadamente os critrios de avaliao, at a
Bibliografia/Links Recomendados
Today's Lean! Using 5S to Organize and Standardize Areas and
Files, 2014.
5S: Foundation for Personal and Business Excellence, 2012
- http://pt.wikipedia.org/wiki/5S
- http://planare.com.br/blog/modelo-de-qualidade-5s-como-culturaorganizacional
- http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen