Convirtindose en

un
Dueo Estratgico
de
Negocio

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Convirtindose en
un
Dueo Estratgico
de
Negocio

Un Proceso Probado para Mejorar
Su Mentalidad Estratgica

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Daniel M. Murphy

Copyright 2004 por Daniel M. Murphy

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de este libro puede ser
reproducido por cualquier medio o para cualquier propsito, a excepcin de
breves extractos relativos a las revisiones o artculos, sin el permiso escrito
del autor.

Biblioteca del Congreso Americano Numero de control: 2004108585

Murphy, Daniel M.
Convirtindose en un Dueo Estratgico de Negocio: un Proceso Probado
Para Mejorar Su Mentalidad Estratgica

1. Mercadeo-Administracin
2. Planificacin Estratgica
3. xito en los Negocios

ISBN 0-9754456-0-X

The Growth Coach

Direccin postal:. 10700 Montgomery Rd., Suite 300, Cincinnati, OH
45242
Telfono: 1-513-563-0570
www.TheGrowthCoach.com

!III

Dedicatoria

Para los millones de dueos de pequeas y medianas

empresas que se sienten abrumados, con exceso de trabajo,
solos, cansados y atrapados por sus ocupaciones y sus
negocios.

!IV

Prefacio

Este libro est en sus manos porque usted quiere sacar ms provecho de su negocio y de
su vida. Usted est buscando en el recurso adecuado. Este libro prctico est destinado
para ayudar a apoyar el xito y el equilibrio de la vida de los pequeos empresarios,
gerentes y trabajadores independientes. Este libro es para la persona que se siente
sobrecargado, abrumado y como un prisionero en su negocio. Es para el dueo que
experimenta ms frustracin que diversin, ms aislamiento que satisfaccin. Si usted
est demasiado ocupado y cansado, este libro le ayudar a parar, reflexionar y decidir
sobre los cambios fundamentales que usted necesita para mejorar su negocio y su vida
personal.

La buena noticia es que usted puede lograr una mayor libertad, satisfaccin, xito
financiero y la paz interior. Sin embargo, para que su vida profesional y personal
cambie, usted debe cambiar! Esto requerir que usted piense diferente y acte de
manera diferente. Re-examine su rol, su negocio y su vida actual. Enamrese de su
negocio otra vez, usted tendr que adoptar una mentalidad estratgica, un enfoque y un
mtodo para administrar su empresa. Este libro tiene un proceso probado para ayudarlo.
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INTRODUCCIN

Los hombres no son prisioneros del destino, slo son prisioneros de sus propias
mentes. - Franklin D. Roosevelt

Para empezar, permtame hacerle algunas preguntas reveladoras. Como dueo de un

negocio, puede alejarse de su negocio, hoy, por uno o dos meses y volver y encontrar un
funcionamiento correcto y rentable? Puede escaparse por dos semanas? Ha tenido
unas vacaciones libre de trabajo? Si sus respuestas son "no", usted no tiene un negocio
exitoso, usted tiene un trabajo glorificado en el cual est atrapado! Usted no tiene un
sistema de negocio eficaz, usted es el sistema de negocio! Usted es un prisionero de su
propia creacin.

Permtame ser muy claro. No importa en qu empresa est, usted no debe ser un
prisionero de su negocio! Si es as, usted tiene esto al revs. Su negocio debe servirle a
usted y a sus sueos. Este debe darle una mayor libertad, no menos. De hecho, su
negocio, bien diseado, debera funcionar prcticamente sin usted, no por usted.
Debera funcionar de forma previsible y automtica, se encuentre usted en la oficina o
no, en la tienda o no, en el campo o no, de vacaciones o no. Su negocio no debe
depender de su presencia, personalidad, resolucin de problemas y el sudor por la
supervivencia diaria. Si es as, su negocio no funciona, usted lo hace!

Como resultado final, usted debe trabajar por el negocio, este no debe trabajar en usted,
su familia o su vida. Su empresa debe trabajar ms duro para que usted no tenga que
hacerlo. Debe ser dependiente del sistema no de su dueo, para su xito. Este debe tener
su propio corazn, mente y alma, no debe robar sus rganos vitales y su espritu!
!VI


Detngase un momento y piense en las consecuencias. Si todo en su negocio fluye a
travs de usted y depende de usted, entonces usted est limitando drsticamente el
crecimiento y las ganancias de su empresa. Como un solo ser humano, hay lmites
naturales a la cantidad de trabajo, operaciones, problemas y decisiones que puede fluir
con eficacia a travs de usted en un da determinado. Deje de ser un cuello de botella o
una obstruccin. De lo contrario, usted continuar restringiendo el potencial de sus
empleados y negocio y garantizar su cansancio persistente. Deje de perder esa mayor
libertad personal, dinero y felicidad.

Si usted es el dueo de un negocio que tiene por lo menos dos aos y tiene ingresos
anuales entre $ 100,000 y $ 20 millones, este libro podra ser para usted. Si a veces se
siente como un preso o esclavo de su negocio o lucha para gestionar su creciente
tamao y complejidad, este libro es probablemente para usted. Si usted quiere ser ms
eficaz, trabajar menos y ganar ms dinero, este libro es definitivamente para usted.

Adems, este libro debera ser obligatorio para cualquiera de sus consejeros y coaches,
actuales o futuros. Estos profesionales no pueden ayudarle si ellos no entienden cules
son sus verdaderos problemas, los retos y las soluciones estratgicas que estn
disponibles. Coaches de pequeas y medianas empresas afiliadas con Growth Coach
han sido profesionalmente entrenados y certificados en nuestro coaching continuo y en
el proceso de responsabilidad por los resultados y comprenden en profundidad las
soluciones estratgicas dirigidas brevemente en este libro.

Por otro lado, este libro no est dirigido a empresarios con un negocio an en paales,
de dos aos o menos. No es una falta de respeto pero tales orgullosos dueos estn
todava felizmente ingenuos y con una gran pasin, promesas y adrenalina asociada con
una empresa recin nacida. Por lo general, estn demasiado ocupados para escuchar este
mensaje. Al comienzo, tales dueos estn dispuestos a aceptar jornadas de 12 horas,
estar encadenados a la empresa y embriagados por el ajetreo y los detalles de una nueva
empresa. Sin embargo, los pocos suficientemente sabios, forman sus negocios mientras
todava estn inicindose, lo que evitar muchos "dolores de crecimiento" y dolores de
cabeza, en el camino.

Piensa en esta metfora. Crear un beb es bastante fcil y agradable; criar a un nio es
mucho ms difcil. Del mismo modo, iniciar un negocio es bastante sencillo y divertido,
administrar el crecimiento y el negocio complejo es mucho ms difcil. As, este libro
est dirigido a los empresarios que se enfrentan a la realidad cotidiana y los desafos de
la administracin de un negocio creciente y catico. Al dueo, quien est abrumado,
sobrecargado de trabajo y preguntndose: en qu diablos se meti?.
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Este libro es para el dueo que se siente como un rehn de la empresa. Es para el dueo
que todava se siente obligado a controlar y a hacer todo en el negocio. Es para el dueo
que comienza a preguntar y a re-examinar su vida, prioridades y sacrificios personales.
En definitiva, este recurso est destinado a servir como una frmula de la libertad para
cualquier empresario que se siente angustiado, abrumado y esclavizado por su negocio.

Si usted est en busca de mejores mtodos para manejar su negocio y la vida, yo le

puedo ayudar. Como empresario y un coach o asesor de negocios por casi veinte aos,
entiendo perfectamente la mezcla nica de placer y dolor que viene con la propiedad y
la administracin de un negocio en crecimiento. Yo s de las largas horas y el estrs, la
pesada carga de responsabilidades y la soledad, los miedos y las frustraciones. Me he
pasado la vida ayudando a los dueos de pequeos y medianos negocios, mis hroes,
para formar mejores empresas y mejores vidas personales. Si usted est dispuesto a
mantener una mente abierta, estoy dispuesto a ayudarle.

Permtame ser muy claro, usted es el experto en su negocio y la industria. Yo no soy y

nunca pretender serlo. Mi experiencia es guiar a los dueos de negocios para abrir un
mayor potencial en s mismos y en sus negocios. Para ayudarles a mejorar su
mentalidad estratgica, enfoque, acciones y resultados. Hace ms de una dcada, yo
desarroll un proceso para hacer precisamente eso, lo he llamado: El Proceso de la
Mentalidad Estratgica tm.

Este proceso trimestral de enfoque estratgico ayuda a los dueos, como usted, para
parar, reflexionar y decidir sobre los cambios fundamentales necesarios para mejorar
sus negocios y sus vidas personales. Ellos descubren la administracin de personal
prctica y altamente eficaz y la mentalidad y las estrategias de gestin empresarial.
Ganan claridad en la direccin, paz interior y una mayor confianza de continuar con sus
negocios y sus objetivos personales. Este coaching durante todo el ao y el proceso de
responsabilidad por los resultados se han convertido en la base de The Growth Coach,
una empresa nacional especializada en dar coaching a las pequeas y medianas
empresas.

A travs de este libro y el camino estratgico que traza, yo guo a los dueos para que
lleguen a ser ms eficaces, enfocados y productivos. El proceso de cambio de vida
descrito en este libro, permite a los dueos ir a trabajar "por" sus negocios, "por" s
mismos, y "por" sus problemas especficos, oportunidades y metas.

Este libro, este proceso, ayuda a los dueos para hacer frente a la realidad, para ver lo
que funciona y lo que no funciona en sus vidas y en sus negocios. Les ayuda a
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"despejarse" de lo que les impide ver sus negocios y sus vidas personales por lo que
realmente son, no como lo desean, esperan o suean que sean.

Este libro le muestra cmo eliminar la desorganizacin y las "cosas" no esenciales de

sus das. Evita que usted pierda su tiempo, talento y fuerza de vida en actividades
equivocadas, muchas de ellas, triviales. Adems, este libro le ayuda a identificar el
mejor uso de su tiempo y de su talento, consigue que usted se enfoque en las pocas
actividades vitales que producen resultados masivos.

Este recurso debe ayudarlo a aprender ms acerca de usted mismo y de lo que realmente
desea de la vida y de su negocio. Despus de todo, saber quin es, lo que quiere y
adnde va, crea un poderoso sentido de la claridad. Pocos dueos poseen tal claridad y
confianza. Por los ltimos once aos, en particular, he estado en una cruzada para
reeducar y reorientar a los dueos de los negocios para dirigir ms, trabajar menos y
disfrutar de mayor libertad, el xito financiero y la felicidad. En pocas palabras,
tratando de conseguir que los dueos piensen y acten de manera estratgica y eficaz.

Es dueo estratgico de un negocio? Para saberlo, hgase las siguientes preguntas:

! Tiene una visin global y a largo plazo?

! Piensa ms como un Director General que como un empleado?

! Cre un plan de negocios anual?
! Est su liderazgo: determinado, proactivo y con base en la planificacin?
! Piensa constantemente sobre la direccin y los objetivos del negocio?
! Se enfoca en todo su negocio y no slo en el trabajo tcnico de su empresa?
! Ha creado planes, procedimientos y polticas para ayudar a operar su empresa?
! Ha desarrollado y documentado todos los procesos clave de su negocio?
! Utiliza el apalancamiento del mercadeo para hacer crecer su negocio?
! Pasa ms tiempo en asuntos importantes que en asuntos triviales o urgentes?
! Ha creado un negocio que depende de los sistemas y no del dueo?
! Realiza usted sesiones individuales de coaching mensual con sus gerentes y/o
empleados clave?
! Evita quedar sepultado en los detalles diarios y en los dolores de cabeza del
negocio?
! Ha formado su negocio ms por diseo que por defecto?
! Est experimentando ms diversin y satisfaccin que frustraciones?

Si usted contest "no" a la mayora de estas preguntas, usted puede beneficiarse mucho
de este libro sobre: cmo convertirse en dueo estratgico de negocio. En pocas
palabras, el dueo estratgico de negocio obtiene el mejor y ms alto rendimiento
!IX

posible de su tiempo, dinero y esfuerzo. l o ella se enfocan en trabajar ms

inteligentemente, no ms duro. As hace este libro.

Se advierte sin embargo, este libro no es una lectura fcil. Yo no escribo fbulas o
parbolas entretenidas. Ese no es mi estilo y no es as como yo he ayudado a cientos de
dueos de negocios en los ltimos aos a liberarse de los detalles debilitantes de sus
empresas. Si quieres diversin, compra una novela o ve HBO. Este libro contiene un
mundo real, de frente y consejos prcticos. Aunque este medicamento no siempre pueda
saber bien, esta receta le ayudar a sentirse mejor consigo mismo, su negocio y su vida.

Si quiere resultados diferentes, hay que tomar medidas diferentes. Usted debe salir de su
zona de comodidad, dejar las excusas, enfrentar la realidad y reconocer que algo est
mal. Disminuya el ego. Es hora de ser honesto, es tiempo para reflexionar, y para volver
a enfocarse. Es hora de dejar de tratar los sntomas y comenzar a abordar los puntos
reales de dolor. Est preparado para volver a pensar, volver a calibrar y volver a
organizar su negocio y mtodo de administracin para lograr soluciones a largo plazo
para sus problemas y dolores de cabeza.

Independientemente de cun agotado y abrumado usted pueda sentirse, sepa que hay
esperanza para el alivio real. Su pasado no tiene que ser igual a su futuro. Ya sea que no
tenga empleados o tenga 10, 100 o 1.000 empleados, hay soluciones prcticas para
ganar ms libertad, flexibilidad y satisfaccin en su vida. Sin embargo, la respuesta no
es cambiar a una velocidad superior, sino, cambiar la mentalidad. Para los adictos
al trabajo, djeme repetir. El alivio sustentado proviene de la mentalidad y las
estrategias de cambio, no de los mecanismos. Usted debe adoptar una mentalidad
estratgica. Para obtener un nuevo comienzo, usted necesitar volver a arrancar su
software mental y tratar nuevas actitudes y mtodos estratgicos.

En mi corazn mismo, soy un maestro. He obtenido informacin muy valiosa y la

experiencia para compartir con usted, como dueo de mi propio negocio y como
consultor de mercadeo, facilitador de planificacin estratgica, un coach de negocios,
ejecutivo de ventas y de mercadeo, un entrenador de ventas, y, contador pblico. A
partir de estas experiencias, me siento bien calificado para ayudar a los dueos de
negocios para conseguir ser estratgico, libre y feliz.

Este recurso le ayudar a transformar su mente y sus hbitos para transformar su

negocio y su vida, hacia lo mejor. Este viaje educativo le permitir redisear su negocio
y volver a tener su vida personal y su libertad. Aunque no le puedo prometer el nirvana,
estoy seguro de que este libro le ayudar a trazar su camino hacia la liberacin libre de
culpa. Conectar los puntos para revelar el camino para administrar su negocio y su
!X

vida, de una manera ms agradable y menos estresante. Ayudar a formar su negocio

por diseo, no por defecto.

Henry David Thoreau dijo: "Las cosas no cambian, cambiamos nosotros." Espero
compartir valiosas lecciones y reflexiones con usted que le ayudarn a cambiar y volver
a descubrir la alegra, la pasin y las bendiciones de ser dueo de un negocio.

Daniel M. Murphy

"Aumentando la mentalidad estratgica, el enfoque y los resultados de los dueos de

pequeos y medianos negocios, gerentes y trabajadores independientes".

TABLA DE CONTENIDO
Pgina

1. Enfrente la realidad

! Reflexin Empresarial
! Tiempo de enfrentar los hechos
! Admita el problema
! Consiga un coach
! Otros Consejos y Sugerencias
! Puntos de Accin sugeridos

!XI

2. Su camino hacia una mayor libertad y fortuna.

Una rpida visin general

! Qu lleva a ser prisionero en los negocios?

! El camino hacia la Libertad y la Fortuna de los dueos
! Puntos de Accin sugeridos

3. Cambie de Mentalidad: de Empleado a Director General

14

! Todo est en tu mente

! Ser un Director General, no un empleado
! La adiccin a ser tcnico
! Factores contribuyentes
! Estrategias prcticas
! Adopte la mentalidad de la Optimizacin
! Puntos de Accin sugeridos

4. Forme su negocio ahora, vndalo despus

25

! Sea un escultor para hacerse rico

! El Sistema es la Solucin
! Cmo sistematizar su negocio
! El modelo de franquicia, para la validacin
! Puntos de Accin sugeridos

Pgina

5. Maximice Su Liderazgo

34

! El liderazgo es todo para su negocio

! Liderazgo 101
! Usted es 100% responsable
! Creacin de la Visin
! Venda la Visin
! Todo es cuestin de Enfoque
! No Micro-Gerencie
! Sea valiente, sea decisivo
! Sea Guardin de la Realidad
! Comparta el Conocimiento
! Encargue la Administracin Financiera
! Puntos de Accin sugeridos

6. Claridad en la Direccin: un plan de negocios simple

! Mantenga un negocio simple

!XII

53

! Planificacin de resultados
! Contrate un facilitador estratgico
! Puntos de Accin sugeridos

7. Administracin de Personal

58

! Su mayor activo
! Lo que los empleados quieren
! Conceptos bsicos de Contratacin / Despido
! El desarrollo de su gente
! Mantenga a su gente responsable por los resultados
! Confiar o Fracasar
! Creacin de Cultura
! Puntos de Accin sugeridos

8. Dominio del poder del Mercadeo

65

! Haciendo crecer su negocio

! Mantenga lo que tiene, haga crecer lo que tiene
! Gane nuevos clientes
! Aumente de la cantidad y la frecuencia de las compras de los clientes
! Diga "No" Selectivamente
! Experimente mucho
! Puntos de Accin sugeridos

Pgina

9. Liberacin Estratgica - Aprendiendo a dejar ir

! Usted no es su negocio
! Reconozca la Muerte
! Todos en familia
! Defina su vida
! Obtenga ayuda para Dejar ir
! Valore ms su tiempo que su dinero
! Barreras para el cambio
! Otras sugerencias para la felicidad
! Puntos de Accin sugeridos

77

10. Conclusiones
86

!XIII
























ENFRENTE LA REALIDAD

Puntos a Considerar

Somos esclavos de lo que no entendemos.

Vernon Howard
La honestidad es el primer captulo del libro de la sabidura.
Thomas Jefferson
Nada acerca de nosotros mismos se puede cambiar hasta
que primero sea aceptado.
Sheldon Kopp
Mentimos ms fuerte cuando nos mentimos a nosotros mismos. Eric Hoffer
!I

La primera y mejor victoria es conquistar el yo.

Reflexin Empresarial

Platn

No todo lo que se enfrenta se puede cambiar, pero nada puede ser cambiado hasta que
se lo enfrenta.

Para muchos de ustedes, en tan slo dos o tres aos (independientemente del nivel de
xito financiero alcanzado), su sueo empresarial de libertad, independencia y riqueza
ha empezado a deformarse parcialmente en una pesadilla. Su deseo de ser dueo de su
destino ha degenerado en ser un esclavo de su negocio, sus empleados y sus clientes. El
fuego en el abdomen ha sido sustituido por una creciente inquietud en el intestino.

Habitualmente, usted sigue trabajando muchas horas, siendo responsable de muchas

reas y manejando demasiadas cosas. Lamentablemente, las bajas empresariales son
ms profundas, duran ms y son ms frecuentes. A medida que su negocio ha crecido,
su diversin y la satisfaccin no lo han hecho. De hecho, la mayora de ustedes sufren
de los sentimientos generalizados de ansiedad, fatiga mental y de estar atrapado en el
negocio. En aras de la simplicidad, he llamado a estos sentimientos: la depresin del
dueo del negocio.

Durante aos, se ha engaado. Se mantena dicindose que un da se igualara y se

relajara, y, tendra ms tiempo libre para hacer otras cosas. Que la depresin con el
tiempo se desvanecera. En realidad, las sesenta o setenta horas de trabajo semanal
continan. La tensin contina. Ni siquiera se puede escapar del negocio para descansar
un poco, no en das de trabajo. An lucha como una ardilla hiperactiva preparndose
para un duro invierno.

Por otra parte, usted se est dando cuenta que siendo un adicto al trabajo, microadministrador, fantico del control, dictador o como tcnico hbil, no funciona y esta es
una manera miserable de dirigir un negocio y mucho menos una vida. Trabajar ms
duro, actuando ms estricto o estando ms involucrado en detalles diarios, no es el
camino hacia una mayor libertad, alegra, o paz interior. Ms bien, es un camino
garantizado para quemarse. Cmo lleg a este punto? Lo ms probable es que usted
fue un tcnico talentoso (programador, electricista, pintor, paisajista, contador pblico,
mecnico, cocinero, abogado, carpintero, vendedor, etc.) que tuvo una "idea
empresarial" hace varios aos, y comenz adquiriendo o heredando un negocio, uno que
probablemente refleja sus habilidades tcnicas y experiencia. Ahora, mientras trata
desesperadamente de mantener el control de su empresa en crecimiento, usted est
probablemente con exceso de trabajo, abrumado y sufre de un caso concreto de
!II

depresin del dueo de empresa. Usted est cansado. Se siente como un esclavo de su
negocio. A medida que crece, usted trabaja ms duro y est ms esclavizado. El trabajo,
los problemas y la empresa giran en torno a usted.

Si usted es honesto, ser dueo de un negocio es probablemente muy diferente de lo que

esperaba y de lo que usted estaba preparado para manejar. Si no son mantenidos bajo
control, los puntos fuertes que le hicieron un tcnico de xito (detallista, con manos
hbiles, conocimientos tcnicos, enfoque diario, etc.) pueden ser pasivos reales para
usted como dueo de un negocio.

Los conocimientos tcnicos, por s mismos, nunca son suficientes para construir y
administrar un negocio sano y rentable. Usted debe proporcionar la visin y el liderazgo
de un Director General y el orden y los sistemas de un Gerente. Usted debe obtener
estrategias para liberarse! Usted debe aprender a concentrarse en toda la empresa, no
slo en el trabajo tcnico. Debe elevar su mentalidad, el enfoque y las acciones,
centrndose en las pocas cosas vitales que realmente importan y hacen una diferencia.

Por ejemplo, ser un buen fontanero en contraste con la creacin y operacin de un

negocio de plomera exitoso, son dos mundos diferentes y un conjunto de desafos.
Cada funcin requiere de puntos de vista y habilidades muy diferentes. Para ser eficaz,
este ltimo requiere de un liderazgo estratgico, el primero requiere de tcnica
"manual". Slo porque usted sabe cmo hacer el trabajo diario de los tcnicos de
plomera, no rene los requisitos para disear, construir y administrar un negocio que
hace el trabajo de plomera. Esta es la suposicin ms fatal de los posibles
emprendedores.

Si usted es un tcnico disfrazado como un dueo, est prevenido! Las tuberas pueden
reventar. Usted tiene el punto de vista equivocado y est haciendo el tipo incorrecto de
trabajo. Debido a que usted se siente cmodo y hace bien el trabajo tcnico, (por
ejemplo, tuberas), por defecto y por costumbre, ya que su empresa crece, puede acabar
haciendo ms y ms trabajo de plomera. Usted encontrar que es difcil escapar del
ritmo frentico. Pronto, el negocio lo tendr a usted y a su vida como rehenes. Usted
siempre estar atrapado debajo del fregadero o flotando sobre un inodoro roto. Por
qu? Debido a que su negocio no est funcionando! Usted no est pensando ni
funcionando como el dueo de un negocio estratgico, usted est trabajando y sudando
como un fontanero.

Tiempo de Enfrentar los Hechos

!III

Acepte el hecho de que no es un accidente que usted tenga este libro en sus manos.
Fuera de la inspiracin o la desesperacin, usted est buscando enfoques alternativos.
Sus creencias actuales hbitos y acciones no estn dando los resultados que desea. Lo
ms probable es que usted desea un mayor xito, la paz interior y la alegra. Yo tambin
quiero que usted logre un mayor placer en su negocio. Por otra parte, adems de su plan
de negocio, quiero que usted tenga un satisfactorio plan de vida. Quiero hacer que la
vida funcione para usted, no slo que viva de su trabajo. Quiero que sea exitoso y feliz.
Quiero ayudar a impulsar su xito y el balance de su vida!

Para que el cambio se produzca, sin embargo, debe dejar de jugar juegos de la mente y
admitir que algo acerca de su negocio no est funcionando. Mientras que el sacrificar
muchas horas cada semana puede haber sido necesario durante los primeros aos, la
continuacin de un ritmo tan frentico es un sntoma de problemas ms profundos.
Usted no debe vivir de esta manera! Algo est mal. Algo est apagado. Usted lo sabe en
su corazn. Otros probablemente lo sienten en su estado de nimo, en sus ojos y en su
cara.

Es hora de enfrentar la realidad! Usted y su empresa tienen algunos problemas que

requieren soluciones. Muy simplemente, no puede cambiar lo que no se reconoce
abiertamente. Un problema bien identificado y reconocido es un problema medio
resuelto.

Para empezar el proceso de transformacin y sanacin, usted tiene que hacer una seria
reflexin. Ser brutalmente honesto al contestar estas preguntas:

A menudo me pregunto: "Por qu tengo que hacer cada cosa yo mismo?"

Todava estoy trabajando demasiado y hago muy poco?
Estoy atrapado trabajando "en" mi negocio en lugar de "por" mi negocio?
Me he preguntado alguna vez si tener un negocio, verdaderamente vale la pena el
tiempo, el esfuerzo, el dolor de cabeza, las molestias y los sacrificios?
Me siento atrapado en una mquina caminadora, que se mueve ms y ms rpido pero
no voy a ninguna parte?
Enfrento constantemente frecuentes interrupciones y preguntas repetitivas de mi
personal?
Voy a casa, muchas noches, sintindome mental y fsicamente agotado?
Confundo ocupaciones con logros?
Me da miedo la monotona de enfrentar y resolver las mismas cuestiones y los
problemas de cada da, la carga de la re-creacin, perdiendo el tiempo haciendo cosas
que ya se han hecho, una y otra vez?
Debo soar con recuperar mi sentido de libertad, alegra, pasin y paz interior?
!IV

Tengo ansiedad por el ahogamiento en los proyectos, los problemas, los plazos, las
crisis, las reuniones, los temas de los empleados, mensajes de voz sin responder y
correos electrnicos, las quejas de los clientes, preguntas y respuestas administrativas, y
as sucesivamente?
Me siento como un maestro malabarista con muchas pelotas en el aire y temiendo que
pronto comenzarn a caer al suelo?
Estoy siempre encadenado al telfono, computadora, correo electrnico o localizador?
Estoy cansado de tener clientes que confan en m trabajo personal para los servicios,
soluciones y satisfaccin?
Estoy harto de que falte tiempo para la familia, los eventos familiares y hacer otros
sacrificios personales de manera casi regular?
Anhelo ms tiempo libre para hacer las cosas que ms me importan?

Admita el Problema

Si usted contest "s" a la mayora de estas preguntas, no se sienta culpable,

avergonzado o incmodo. Usted no est solo. La mayora de los dueos nunca han
aprendido a ser estratgicos. Los modelos de conducta son muy escasos. Como tal, este
tipo de empresas y dueos disfuncionales son la regla y no la excepcin.

Al igual que usted, la mayora de los dueos sienten que han sido condenados a una
vida de servidumbre y algunos incluso sufren de depresin. Lamentablemente, por el
orgullo, la vergenza o la ignorancia, esta triste condicin se ha mantenido oculta en la
esquina de la oficina por mucho tiempo. A travs de este libro, es el momento de revelar
este sucio secreto empresarial.

A partir de ahora, usted no debera tener que soportar el malestar y la frustracin

asociados a su negocio. Usted no tiene que vivir de esta manera! Usted no debe ser
consumido por su negocio y estar frustrado con su vida. Detngase y piense, por qu
en el mundo, como dueo, usted tiene que tocar todas las transacciones, estar
involucrado en cada decisin, ayudar a resolver todos los problemas, o manejar el
trabajo de todos de alguna manera? Usted no debe! Esto no tiene sentido. Algo est
funcionando mal! Usted no puede tener xito solo. Usted no tiene suficientes horas en el
da o la energa o ancho de banda suficientes para hacerlo solo. El dolor es una buena
indicacin de que algo est daado y necesita ser curado!

Permita que este libro sirva como su terapia de choque. Dese cuenta que usted no es el
nico que sufre. Piense acerca de cmo el estrs y la depresin estn impactando
negativamente a sus empleados, clientes, vendedores y proveedores, amigos y en su
caso, a su cnyuge e hijos. Escuche esta llamada de atencin! Es tiempo de cambiar
!V

radicalmente sus creencias y el comportamiento empresarial. Es hora de ampliar su

visin hacia nuevas posibilidades para administrar su negocio y su vida. Cuanto mejor
funcione su negocio, mejor funcionar su vida.

Usted merece estar libre de la rutina diaria, despus de todo, usted posee un negocio, no
un trabajo. En realidad usted debera disfrutar del viaje de desarrollar y manejar un
negocio sin aplazar su vida personal y la felicidad hasta que se jubile o lo venda. Viva la
vida ahora! No est tan atrapado haciendo una vida en la que usted se olvide de hacer su
vida. Si su vida personal est sufriendo a causa de su empresa, ser porque su enfoque
de liderazgo es un error o el diseo de su negocio no funciona, tal vez las dos cosas!

En este punto, basta con admitir que su negocio se enfoca en usted y depende
totalmente de usted. Admita que usted est enterrado hasta el cuello en los detalles del
negocio. Admita que usted es un prisionero de su negocio. Admita que, en lugar de que
su negocio le d mejor vida, contina drenando ms de su tiempo personal y la paz
interior. Admita que, mientras sus dolores de cabeza y problemas crecen, se reduce su
libertad.

Como ver, la mayora, si no todos estos problemas se centran en ser un dueo con un
enfoque diario en lugar de ser el dueo estratgico de un negocio. Para liberarse, tendr
que ser estratgico. Es necesario adoptar una mentalidad estratgica, de enfoque y
enfocar la administracin de su negocio y su vida.

Consiga un Coach

El famoso psiclogo Abraham Maslow, ha declarado: "Lo que es necesario para

cambiar a una persona es cambiar la conciencia de s mismo." Despus de servir a los
empresarios durante muchos aos, he aprendido que ellos no harn los cambios
necesarios para mejorar su vida y negocio sin alguien que los fuerce a hacerlo. Usted
podra beneficiarse de un coach de negocios o mejor an, un coaching durante todo el
ao y el proceso de responsabilidad por los resultados. Usted necesita a alguien
observando la verdad, es decir, su comportamiento externo y repetido. La naturaleza
humana no permite la auto-evaluacin objetiva y la retroalimentacin. Los seres
humanos son demasiado subjetivos. Juzgamos nuestro entorno y a nosotros mismos por
nuestras percepciones internas de la realidad, las cuales son muy a menudo leves
distorsiones si no, completas ilusiones.

Incluso con esta gua, usted no ser capaz de lograr una transformacin estratgica por
su cuenta. No ocurrirn cambios significativos y sostenibles sin una evaluacin realista
de su entorno y sin tener responsabilidad por los resultados. Usted necesitar un
!VI

coaching adicional para lograr avances reales y duraderos. Incluso los grandes atletas
(por ejemplo: Tiger Woods) necesitan coaches para ayudarles a elevar su pensamiento,
su talento y los resultados.

Usted necesitar un coach objetivo, cuidadoso, quien le cuestionar a usted sobre la

responsabilidad por los resultados de crecer y cambiar. Alguien que le ayude a
despejarse mentalmente sobre la opacidad de su objetividad. Alguien para desafiar sus
supuestos anteriores y limitantes. Alguien que supervise su progreso. Alguien que le
mantenga a un nivel ms alto de xito y excelencia. Alguien que le haga preguntas
difciles. Alguien que consiga que usted vaya ms despacio y haga una profunda
reflexin y anlisis. Alguien que le ayude a definir y a alcanzar sus metas personales y
de negocios.

Usted necesitar un coach objetivo que pueda ayudarlo a re-pensar y a re-calibrar sus
supuestos y sus mtodos. Un coach de negocios profesional le ayudar a lograr esta
renovacin crtica de la mente. Usted debe alejarse de las tpicas prcticas y creencias
de los dueos de negocios. La conformidad es su carcelero. Para obtener los mximos
resultados, contrate a un coach de negocios dedicado, alguien que tenga un proceso
probado para ayudarle a obtener ms de lo que quiere y menos de lo que no.

Para trabajar con alguien que conoce la filosofa y metodologa de este libro por dentro
y por fuera, busque un coach de la pequea y mediana empresa afiliado a The Growth
Coach. Ellos son profesionales entrenados y certificados en el proceso Strategic
MindsetTM, nuestro coaching durante todo el ao y el proceso de responsabilidad por los
resultados. El proceso de enfoque estratgico trimestral es asequible, garantizado y le
ayudar a hacer las transformaciones necesarias en la forma de pensar, hbitos y
estrategias de negocio.

Independientemente de la ayuda que usted elija, sea abierto y receptivo al coaching.

Renase regularmente con su coach. Para algunos, trimestralmente es suficiente. Para
otros, el coaching mensual es necesario. Pregntele a l o ella, para supervisar su
adopcin y aplicacin de las filosofas, estrategias y hbitos como se sugiere en este
libro. El valor de recibir retroalimentacin franca y objetiva sobre su progreso durante
estas sesiones de responsabilidad por los resultados no puede ser exagerado.

Otros Consejos y Sugerencias

Como usted descubrir, el sistema de xito que tiene en sus manos es una gua prctica
y lgica, que proviene del xito colectivo, del dolor y las lecciones de otros. La

!VII

sabidura capturada aqu emana de mis xitos y fracasos en negocios junto con las
luchas y los triunfos de los muchos clientes que he servido a lo largo de estos aos.

Tenga en cuenta, sin embargo, que no hay atajos o trucos que figuren en este libro.
Usted y slo usted, es el agente de cambio. Debe dominar su mente para que no
reaccione automticamente en la forma habitual, daina y anterior. Usted debe
interiorizar y aplicar plenamente estas ideas en una forma que ser nica y apropiada
para usted y su negocio. Adoptar y adaptar.

Protjase contra despedir a estas ideas tan sencillas y obvias. Como la mayora de las
cosas en la vida, el xito es menos acerca de las ideas y ms sobre la implementacin
agresiva. Saber qu hacer y hacer lo que usted sabe son cosas muy diferentes. Su tarea
es examinar atentamente estas ideas y, a continuacin, aplicar plenamente las que tienen
sentido para su negocio. Una vez ms, utilice a su coach en responsabilidad por los
resultados para conseguir cosas importantes hechas!

Los dueos autnomos como usted, deben comenzar a aplicar estas estrategias a medida
que crezca su negocio y agregue empleados. Su desafo ser el de definir y documentar
las diferentes funciones laborales que desempea actualmente y, finalmente, contratar a
personas para que lo reemplacen en los roles tcnicos. Incluso si usted decide quedarse
solo, todava puede beneficiarse mucho de los debates estratgicos sobre una
mentalidad de Director General, la creacin y la documentacin de un sistema de
negocios, el liderazgo, la planificacin del negocio, mercadeo, gestin de personas y
aprender a dejar ir.

Como usted sin duda, lo notar, ciertos temas y las ideas se repetirn en todo el libro.
Esto no es un caso de redundancia, sino una creencia en el poder de la repeticin.
Algunas de las ideas nuevas deben ser sembradas continuamente para echar races. Los
estudios demuestran que se necesita de tres exposiciones de una nueva idea antes de que
se aprenda, una cuarta exposicin, la refuerza, y una quinta la internaliza y la hace
propia. Disfrute de la repeticin y no luche contra ella.

Haga de este, su propio libro. Resalte las ideas clave y anote los pensamientos clave.
Slo cuando una idea se escribe es cuando realmente se la tiene. Aprisione las buenas
ideas. Anote aquellas filosofas y estrategias que desea implementar.

Por ltimo, juzgue este libro sobre la eficacia en transformar su mente, de un trabajador
a un lder y de un empleado a Director General. Si este libro ayuda a transformarlo en
un ser ms estratgico y proactivo, usted estar en un buen camino para tener ms
beneficios, ms alegra, ms libertad y ms paz interior.
!VIII


Sin embargo, no sea poco realista o impaciente con su transformacin. Usted no va a
cambiar su forma de pensar durante la noche. Salir de su zona de confort, le tomar un
esfuerzo continuo. Usted puede dar un paso atrs para avanzar dos pasos hacia adelante.
Tomar algn tiempo y la ayuda de su coach o del proceso de coaching, no se desanime.
La alegra a largo plazo ser valiosa ante la incomodidad y el sacrificio en el corto
plazo.

Las respuestas y la sabidura que busca ya estn dentro de usted, este libro slo le
ayudar a liberarlas si usted est listo. Rezo para que usted tenga la humildad para
mantener la mente abierta, la voluntad de cambiar su forma de pensar, el valor de
olvidar algunos de sus supuestos, y la decisin de tomar acciones agresivas sobre
algunas nuevas ideas, filosofas y estrategias.

Puntos de Accin Sugeridos:

Admita que algo no est funcionando en la forma que usted ha diseado y conducido su
negocio. Resuelva tomar medidas correctivas con la ayuda de este libro.
Si no lo ha hecho, marque por todas partes en este libro, escriba notas, resalte los
conceptos clave, etc. Vuelva a resaltar las revelaciones clave. Haga de este libro el suyo
propio.
Despus de leer cada captulo, tome una accin agresiva, sobre los Puntos Sugeridos de
Accin, apropiada para su situacin. Anote su propia lista de tareas tambin.
Comprometerse a terminar este libro dentro de los 30 das. Comparta este compromiso
con una persona clave de su vida. Dele a esa persona una fecha lmite, 30 das a futuro,
en la cual usted habr terminado. En 15 das, pdale que se ponga en contacto con el fin
de medir su progreso. Anmelos a controlar su progreso, si es necesario.
Insista en que cada uno de sus asesores clave de negocio lea este libro y tambin
promueva un vocabulario y un entendimiento comn del proceso necesario para mejorar
su negocio y su vida personal. Si ellos no estn dispuestos a colaborar con usted en este
viaje importante, considere el conseguir nuevos asesores!
Como la mayora de las cosas en la vida, el xito es: menos acerca de las ideas y ms
sobre la implementacin agresiva. Saber qu hacer y hacer lo que usted sabe son cosas
muy diferentes. Seleccione un coach en responsabilidad por los resultados dentro de los
prximos 21 das. Elija a alguien de su confianza que lo mantenga responsable por los
resultados de manera objetiva revisando su negocio y su vida personal y para que haga
los cambios necesarios para mejorar su libertad, alegra y beneficios. Lo ms importante
es que le ayuden a adoptar una mentalidad estratgica. Idealmente, usted quiere un
!IX

coach de negocios con un proceso probado de coaching y responsabilidad por los

resultados durante todo el ao.
Acepte plenamente: que usted y slo usted es el agente de cambio. Asuma toda la
responsabilidad por su transformacin.
Despus de que usted haya ledo detenidamente este libro, inicie las reuniones con su
coach de forma peridica (trimestral o mensual). En sus sesiones de coaching
individual, usted tal vez desee enfocarse en cada captulo de esta gua.
Compre una copia de este libro para su coach e insista en que lo lea completamente y
entienda las estrategias contenidas en el mismo. Su coach no puede ayudarle si l o ella
no conoce el proceso.
Adopte el poder y los beneficios de la repeticin. Tambin, aprisione las buenas ideas,
escrbalas. Tome notas voluminosas y capte ideas por escrito.

SU CAMINO HACIA UNA MAYOR LIBERTAD

Y FORTUNA UNA RPIDA. VISIN GENERAL

Puntos a Considerar

No olvide antes de que sea demasiado tarde, que el negocio de la vida no es un

negocio, es vivir
B. C. Forbes

Si sigues haciendo lo que siempre has hecho, seguirs consiguiendo lo que siempre has
conseguido.
Pedro Francisco

No es lo que no sabes lo que te duele, es lo que t sabes que no es as.

Mark Twain

Para que las cosas cambien, uno mismo tiene que cambiar. De lo contrario, no habr
muchos cambios.
Jim Rohn

No basta con estar ocupado, como lo estn las hormigas. La pregunta es: En qu
estamos ocupados?
Henry David Thoreau

!X

Enhorabuena. Usted ha admitido que usted es un prisionero de su negocio y la

necesidad de liberarse de la tirana de la rutina diaria y los detalles nauseabundos.
Debido a que todava est leyendo, supongo que se ha comprometido a escapar de su
mundo reactivo y entrar en el mundo con propsito, proactivo y de planificacin basado
en el dueo estratgico de negocio. Eso es excelente. Usted est en el camino hacia su
recuperacin y una mayor libertad.

Qu Lleva a Ser Prisionero en los Negocios?

Antes de empezar a resolver algunos de sus problemas, tenemos que examinar las
causas bsicas que llevan al dueo del negocio a la servidumbre. Cules son las
trampas ms comunes? Cmo se consigue encadenarse ms y ms fuerte? En concreto,
considero que los siguientes cinco puntos son las trampas ms comunes que llevan al
dueo de la empresa a la servidumbre: (1) tendencias tcnicas, (2) ocupaciones, (3)
liderazgo y delegacin ineficaz, (4) sistemas de negocio inadecuados o inexistentes, y
(5) creciente complejidad en el negocio.

1) Tendencias Tcnicas:
Los hbitos determinan el destino. Muchos empresarios son ex-tcnicos, ahora
disfrazados como dueos. Ellos piensan que son empresarios, pero no actan de esa
manera. Como una vez cumplieron como tcnicos, ellos tienen dificultades para dejar ir
esos conocimientos y la familiaridad. Se quedan atrapados en una zona de comodidad
tcnica, con mentalidad y enfoque de trabajo. Lamentablemente, los conocimientos
tcnicos, son insuficientes para la gestin de un negocio. Por otra parte, ellos no logran
desarrollar las habilidades visionarias, estratgicas y de liderazgo necesarias para
administrar un negocio exitoso.

2) Ocupaciones:
Muchos dueos confunden actividad con logro. Confunden ocupaciones con resultados.
El trabajo duro con el trabajo inteligente. El sudor con el propsito. La eficiencia (hacer
las cosas bien) con la eficacia (hacer las cosas correctas). En lugar de trabajar ms
inteligentemente, muchos dueos se aferran a la ilusin de que trabajar ms duro y ms
difcil, es la solucin. Siguen tratando de poner la marcha ms fuerte. Cuanto ms crece
el negocio, ellos trabajan ms duro y llegan a estar ms encarcelados. No importa la
cantidad de energa que usted gaste, no obstante, las estrategias equivocadas conducen
inevitablemente a malos resultados: menos libertad y ms dolores de cabeza. Es como
tratar de pescar en un estanque slo con las manos. No importa cuntas horas usted
trabaje o la profundidad para vadear, una mala estrategia lleva a malos resultados:
ningn pescado para cenar!

!XI

3) El Liderazgo y la Delegacin ineficaces:

Demasiados dueos de pequeos negocios son por defecto, pequeos lderes. Esto les
cuesta muy caro. En lugar de resaltar en liderar, ellos sobresalen en hacer las cosas.
Ellos son micro-empresarios que les gusta tocar y controlar todo. Ellos no confan en
nadie ms que en s mismos. Ellos creen en: "nadie lo hace tan bien como yo". Rara vez
delegan, en todo caso. Confunden tales ocupaciones con el liderazgo empresarial. En
lugar de pensar y de liderar como dueos, la mayora piensan y se comportan como
empleados. En lugar de reflexionar y planificar, ellos sobresalen sudando y haciendo.
Ellos actan como que tienen un trabajo en vez de que poseen un negocio.

4) Sistemas de Negocio Inadecuados:

Una gran mayora de los dueos no saben cmo disear un nuevo negocio o redisear
uno ya existente para estar ms orientados a los sistemas y profesionalmente equipados
con planes, procedimientos y polticas. Como resultado, los empresarios no crean ni
documentan los procesos (formas especficas y repetibles para hacer algo), los
procedimientos y polticas que permitan administrar ms fcil a las empresas bien
organizadas y con buen funcionamiento. Sin definir ni documentar el trabajo especfico
que hay que hacer, los dueos no pueden delegar con eficacia y, eventualmente, retirarse
de sus funciones tcnicas. Como resultado, ellos estn siempre, sintindose fuera de
control. Trgicamente, la mayora de los empresarios han creado sin saberlo, reactiva y
accidentalmente: una empresa enfocada y dependiente del dueo. Estn atrapados!

5) Creciente Complejidad en el Negocio:

Un negocio en expansin, con su creciente nmero de clientes, transacciones y
problemas eventualmente aplastar a una empresa que no est bien diseada y
preparada para manejar este crecimiento. Sin un liderazgo efectivo y adecuados
sistemas de negocio (una red integrada de procesos), una empresa en crecimiento no
tiene ninguna posibilidad. Los dolores del crecimiento son inevitables. La produccin
de resultados predecibles y consistentes ser casi imposible. Al no planificar el
crecimiento, usted est por defecto, planificando el fracaso. La tendencia tcnica, las
ocupaciones, la mala delegacin, el liderazgo y los sistemas de negocios inadecuados, y
la creciente complejidad de una empresa llevan a una sentencia de por vida para trabajar
como un esclavo en su empresa. Afortunadamente, este libro, junto con su voluntad de
cambio, puede servir como su tarjeta gratuita para liberarlo del encarcelamiento. Esto le
ayudar a escapar de la depresin y la tirana de ocupaciones tcnicas. Ya no tendr que
ser quien lo hace todo en su empresa. Los dolores de crecimiento disminuirn. Usted
aprender a ser el amo, no el siervo. Usted aprender a dirigir ms y a trabajar menos.
Usted aprender a dar forma a su empresa por diseo, no por defecto.

El Camino Hacia la Libertad y la Fortuna de los Dueos

!XII


Despus de interactuar con varios cientos de empresarios de todo tipo de industrias
desde 1985, he aprendido con absoluta claridad que su objetivo como dueo del negocio
debe ser disear una empresa que sea distinta a usted y con toda franqueza, trabaje en su
ausencia. Usted debe crear una entidad de flujo de efectivo separada, no slo un trabajo
para usted. Se debe pagar un salario ms un saludable retorno de su inversin de dinero,
tiempo y esfuerzo. Usted debe construir patrimonio! Usted debe crear riqueza! Lo ms
importante, su papel debera ser formar, administrar y hacer crecer este activo
independiente y permanente: su negocio.

Su empresa debe funcionar sin usted, no porque usted est all. S que esto suena
extrao, pero esccheme. Si bien usted puede ser el cerebro detrs de la empresa, no
debe ser como Hrcules, intentando sostener todo el peso de la empresa! Usted ser
aplastado!

Su empresa debe trabajar ms duro para que usted no tenga que hacerlo. Usted debe ser
capaz de ganar dinero todos los das sin tener que trabajar todos los das. Usted debe
invertir ms en acciones intelectuales y de liderazgo y mucho menos en actividades de
esfuerzo fsico en su empresa. Su negocio debe ser un producto de su cerebro, no de su
fuerza.

Usted debe esforzarse por construir un negocio que no lo esclavice y no confe en su

presencia cada minuto de cada da hacindolo todo: pensando, decidiendo,
preocupndose y trabajando. Usted debe adoptar una nueva forma de pensar y actuar.

Usted debe convertirse en dueo estratgico de un negocio. Especficamente, debe

aprender a adoptar una mentalidad de Director General; sistematizar y documentar su
negocio; dirigir ms y trabajar menos, crear un plan de negocio sencillo, utilizar la
influencia del mercadeo; efectivamente manejar su activo ms importante, su gente, y
aprender a dejar ir. En resumen, usted debe transformar la manera en que se ve a s
mismo y a su negocio.

Como dueo estratgico de un negocio, su objetivo principal debe ser el desarrollo de

un negocio de auto-gestin y orientado a los sistemas que se ejecutan constantemente,
sin problemas, y de forma previsible y rentable, mientras usted no est all. Usted debe
dar forma y apropiarse del sistema de negocio (de nuevo, una red integrada de procesos)
y emplear a trabajadores competentes y dedicados a operar el sistema. Debe documentar
el trabajo de su empresa, para que efectivamente usted pueda entrenar a otros para
ejecutar el trabajo. Usted tendr que ser reemplazable en las trincheras tcnicas de su
negocio. Repetir, definir y documentar el trabajo especfico que hay que hacer y luego
!XIII

capacitar y delegar. Esta es la forma en que usted comience con xito para derrotar a la
depresin, escapar del agotamiento por detalles y obtener una mayor libertad.

Con un sistema operativo documentado, sus empleados deben ser capaces de llevar
adelante el trabajo de la empresa mientras usted se concentra en las prioridades globales
o por amor de Dios, decide tomar un descanso. Usted debe ser capaz de escapar de la
monotona diaria. De hecho, su empresa debe funcionar en un estado de piloto
automtico, incluso mientras usted est en unas largas vacaciones, libre de trabajo y
libre de culpa. Si lo hace, usted ha diseado y construido un negocio que realmente
funciona y vale una fortuna. Ms importante an, en el proceso, habr ganado de nuevo
una vida personal que es satisfactoria.

Para mantener la libertad, la independencia y la satisfaccin, mientras su negocio crece,

tambin lo deben hacer su liderazgo efectivo y los sistemas operativos. Usted debe dejar
la micro-gerencia y empezar a dirigir (macro-gerencia). Usted debe ser ms decidido y
proactivo. Esta gua le ayudar a convertirse en dueo estratgico de un negocio,
abordando siete pasos crticos:

1) Primer paso: Aprenda a trabajar por usted mismo mediante la transicin a una
nueva forma de pensar y de comportarse. Reprogrmese a s mismo y a sus hbitos.
Deje de actuar como un empleado y empiece a pensar como un Director General.
Aprenda a trabajar por su negocio, no en su negocio. Adopte la teora de la
optimizacin. Sea estratgico, no tctico, trabaje menos, dirija ms!
2) Segundo paso: Sistematice su empresa mediante la creacin, documentacin y
mejora continua de todos sus procesos clave, procedimientos y polticas. Confe en el
sistema de negocio y en el personal que usted puso en su lugar y retrese de los detalles
diarios de la empresa. Est con sus manos ms libres y sea ms intelectual.
Reemplcese con otras personas. Defina y documente el trabajo por hacer. Entrene a
otros y delegue el trabajo. Este sistema operativo es la base para su libertad.
3) Tercer paso: Aumente su capacidad de liderazgo. Sobresalga en el liderazgo, no en
hacer las cosas. Su empresa necesita una visin clara y un lder fuerte para mantener a
otros responsables por los resultados, no a otro empleado haciendo el trabajo tcnico.
Ayude a construir y dirija su equipo.
4) Cuarto paso: Desarrolle claridad en la direccin de su empresa y de los empleados
mediante la creacin de un simple plan de negocios y un proceso de aplicacin efectivo.
5) Quinto paso: Aprenda a manejar efectivamente a su gente, su mayor activo.
6) Sexto paso: En lugar de un crecimiento incremental, ejerza el apalancamiento del
mercadeo para lograr un crecimiento importante y rentable.
7) Sptimo paso: Aprenda a dejar ir, delegue y, realmente, disfrute de la propiedad de
las empresas, sus relaciones y su vida.
!XIV


Al trabajar menos en su negocio, gana ms tiempo para trabajar por su negocio y hacer
los cambios esenciales necesarios para optimizar su empresa y su vida. Este mtodo de
siete pasos es el camino hacia la eliminacin de las depresiones y del cautiverio en la
propiedad, y, la re-adquisicin de la pasin por su negocio y su vida! Una vez ms, es la
frmula para una mayor libertad, la satisfaccin y la fortuna. Usted bien puede estar
escptico. Eso es normal. Sin embargo, permtame preguntarle: "Estn sus estrategias y
formas actuales trabajando?" Si es as, no estara buscando las respuestas aqu. Si no, le
invito a reconocer los problemas en su negocio, tomar responsabilidad por ellos y
atreverse a probar nuevos mtodos.

Puntos de Accin Sugeridos:

Revise las cinco trampas de la servidumbre en el negocio e identifique cules son sus
retos personales. Comparta estos temas con su coach.
Vuelva a leer el proceso de siete pasos para el dueo estratgico de negocio,
empezando en la pgina 12 para lograr una mayor libertad, xito financiero y felicidad.
Entienda a dnde est yendo este libro y el por qu usted debe comprometerse a invertir
tiempo y energa en este viaje educativo.
Compromtase a redisear su negocio para que usted no est en el corazn de cada
transaccin, problema, decisin, etc.
Verifique los compromisos anteriores, ya?:
- Seleccion un coach para que lo ayude a transformarse en un Dueo de Negocio
Estratgico?
- Se comprometi a leer este libro en 30 das?
- Program sus sesiones de coaching regulares?
- Pregunt a sus seres queridos y asesores clave por la lectura de este libro?
- Ha tomado notas, resalt conceptos clave?

CAMBIE UNA MENTALIDAD DE EMPLEADO

POR UNA MENTALIDAD DE DIRECTOR
GENERAL
!XV


Puntos a Considerar

Los problemas importantes que enfrentamos no pueden resolverse en el mismo nivel de
pensamiento que los cre.
Albert Einstein

Si todo es importante, entonces nada lo es.

Desconocido

La dificultad no radica tanto en el desarrollo de nuevas ideas, sino en escapar de las

viejas.
John Maynard Keynes

Usted est buscando la llave mgica que abre la puerta a la fuente de poder y sin
embargo usted tiene la llave en sus propias manos, y puede utilizarla en el momento
que aprende a controlar sus pensamientos.
Napolen Hill

Lo que usted aprende despus de lo que ya sabe es todo lo que cuenta.

John Wooden
La riqueza es el producto de la capacidad del hombre para pensar.
Ayn Rand

Todo Est en Su Mente

A travs de este libro, voy a sostener sin piedad, un espejo en su cara que le obligar a
examinar las relaciones de causa y efecto, del cmo sus creencias actuales, las
estrategias y acciones son la causa de su frustracin y la prdida de su libertad. Por
favor, vaya despacio, reflexione profundamente y adopte una nueva forma de ver su
negocio y a usted como su lder. Con optimismo, usted llegar a la conclusin de que
debe cambiar su forma de pensar, el mtodo de liderazgo y las estrategias de negocio,
como se sugiere en este libro, para lograr una vida ms plena y econmicamente
gratificante.

Educacin significa literalmente, "cambiar por dentro". Por favor, est abierto para que
este libro lo eduque y lo cambie, especialmente en algunas de sus creencias y supuestos
en negocios. Todos los avances significativos son el resultado del cambio. Al cambiar su
forma de pensar y sus hbitos (comportamiento repetitivo), usted cambia su vida.

Desde 1985, gran parte de mi misin se ha enfocado en la curacin de los corazones,

mentes y almas de los asediados dueos de negocios. Estos empresarios necesitan
rescatar, no desde su competencia, sino desde su propia forma de pensar limitante, los

!XVI

supuestos defectuosos y los hbitos de auto-sabotaje. Ms importante que ayudar a

redisear sus negocios, yo ayudo a los dueos a reorganizar sus mentes y actitudes.

En pocas palabras, yo entreno a los empresarios para conquistarse a s mismos en

primer lugar, a conquistar el mercado, en segundo lugar. Consigo que los dueos repiensen y reorienten sus mtodos. Yo les ayudo a trabajar ms por s mismos y por sus
negocios y menos en sus negocios. Al trabajar menos en los detalles diarios, estos
dueos son liberados para transformar sus vidas y sus negocios, mejorndolos.

Sea un Director General, No un Empleado

Vale la pena repetir, antes de que usted pueda redisear totalmente su negocio, usted
primero debe redisear su forma de pensar. Usted necesita dominar y calmar su mente
para liberarse de los hbitos contraproducentes y reactivos. Usted debe adoptar una
mentalidad estratgica y enfocarse.

Por favor, adopte esta frmula de gestin del cambio simple - SER-HACER-TENER.
Para tener, tiene que hacer y para hacer eficazmente, usted debe realmente ser. Por
ejemplo, quiere tener un mejor hndicap de golf? Entonces usted debe hacer ciertas
cosas: tomar clases, practicar y jugar ms, conseguir mejores clubes, etc. Sin embargo,
todo esto no ser eficaz de manera ptima a menos que primero cambie su forma de
pensar, usted debe ser un mejor golfista en su interior. Usted debe comenzar a ver,
sentir, pensar y comportarse como un mejor jugador para ser un mejor golfista.

Del mismo modo, para tener ms libertad, alegra y xito financiero como dueo, usted
tiene que hacer nuevas estrategias (es decir, sistematizar su negocio, utilizar el
mercadeo, etc.). Para hacer de manera ptima estas estrategias, primero debe ser dueo
de un negocio ms eficaz, en mente, cuerpo y alma. Al igual que un actor premiado; no
slo hacer el papel, llega a ser su papel. Usted debe cambiar en el interior antes de su
cambio de realidades externas.

Cmo escapa usted de los detalles desagradables y dolores de cabeza de su negocio?

Cmo obtiene una mayor libertad? Usted debe hacer el gran salto mental desde la
mentalidad de empleado a la de un lder empresarial. En primer lugar, debe reconocer su
tendencia tcnica, su adiccin a estar ocupado y su malestar con la delegacin. Lo
siguiente es que, usted debe adoptar una mentalidad con la "visin global" de un
Director General. Usted debe ser un Director General en mente y espritu para obtener
los resultados que usted busca. Usted debe pensar, sentir, ver, saborear, oler y or como
un Director General. Este captulo le ayudar a moverse en esa direccin.

!XVII

Si no empieza a pensar como un Director General, ser casi imposible para usted poder
empezar a comportarse como el dueo estratgico de un negocio y realmente trabajar
por su negocio de una manera decidida y proactiva. Para muchos dueos, saltar este
gran abismo: de empleado a dueo es difcil y aterrador. Sin embargo, nunca escapar
de una existencia como un adicto al trabajo, a menos que deje de ser un tcnico
destacado disfrazado como un dueo. Deje de enfocarse en la labor tcnica de la
empresa; enfquese en el negocio. La eleccin es suya. De un paso adelante y sea un
lder, no un micro-gerente!

La Adiccin a Ser Tcnico

En lugar de trabajar por sus negocios, la mayora de dueos estn atrapados trabajando
en sus negocios, trabajando como un burro en una molienda. En lugar de trabajar
pensando en el maana, ellos estn preocupados por trabajar hoy. Terminan
especializndose en cosas de menor importancia. Se preocupan por los suministros de
oficina en lugar de preocuparse por los procesos internos. Se centran en detalles de la
contabilidad en lugar de mantener a sus empleados responsables por los resultados. Se
preocupan por el plan detallado de la empresa en lugar de preocuparse por la
planificacin de la visin de la empresa. Ellos reaccionan a corto plazo, con arreglos de
corta duracin en lugar de la creacin proactiva de soluciones a largo plazo. Se fijan en
su correo, correo electrnico o llamadas al telfono mvil en lugar de comunicar sus
expectativas a sus directivos o empleados clave. Se obsesionan con hacer las cosas bien
en vez de hacer las cosas correctas. Ellos hacen el tipo incorrecto de trabajo muy bien.
Estn dando vueltas!

Est atrapado en el cuerpo y la mente de un trabajador en vez de ser un lder? Sea

honesto, cay en la rutina de hacer el trabajo de un empleado o un tcnico en lugar del
trabajo de un dueo o lder? Es negligente en las reas tales como la creacin de la
visin, la planificacin estratgica, el establecimiento de prioridades y objetivos, diseo
organizacional, desarrollo de sistemas de negocio, mejora de los beneficios, el
desarrollo del equipo, la responsabilidad por los resultados de los empleados, etc.?

Como se mencion anteriormente, usted es probablemente un tcnico exitoso al cual le

pic el gusanillo empresarial hace varios aos y compr, hered o comenz un negocio
relacionado con sus habilidades tcnicas. Es demasiado cmodo y bueno en el manejo
de estos detalles. Esta experiencia, por desgracia, tiene una fuerte tendencia a atraparlo
dentro de los rincones de la empresa. Para usted, los asuntos tcnicos diarios del
negocio son adictivos y difciles para poder escapar. Por desgracia, la mentalidad de un
tcnico y el modo de operacin no son suficientes para manejar un negocio. Estos

!XVIII

medios tcnicos pueden ser riesgos y trampas reales para un dueo que trata de ser ms
proactivo y estratgico.

Por ejemplo, tal vez si usted fuera un pintor talentoso que pens: "Puedo iniciar un
negocio de pintura por mi cuenta." Desde el primer momento, usted probablemente
funcion en una capacidad tcnica y nunca hizo crecer su capacidad de liderazgo o sus
sistemas de negocio. Est preocupado por las ventas y la realizacin de trabajos de
pintura. Usted probablemente no se preocupaba acerca de cmo disear y construir un
negocio de pintura con usted como Director General. Ms bien, se zambull en estar
ocupado estando ocupado, y empez a funcionar como un pintor, vendedor principal,
estimador, contador, proveedor de materiales, supervisor de control de calidad, etc.

En consecuencia, usted funciona como una persona-pintor-todo oficio, que tambin es

dueo de una empresa para pintar casas. Usted es ms tcnico que lder. En lugar de
enfocarse en el negocio de la pintura, se enfoca en el trabajo tcnico de pintar. Usted
probablemente pasa demasiado tiempo pintando o micro-dirigiendo a sus otros pintores
y no el tiempo suficiente pintando el futuro de su compaa. Debido a su zona de
comodidad tcnica, usted est atrapado haciendo el trabajo de un pintor, no el trabajo
estratgico de un lder.

Aqu estn algunos ejemplos ms para llegar al punto. Ser un buen programador de
computadoras y dirigir una empresa de programacin exitosa son dos funciones y
mundos diferentes. Escribir un cdigo es un trabajo tcnico y tctico. Slo porque usted
sabe cmo hacer el trabajo diario de los tcnicos de programacin, por ejemplo, no
significa que usted sabe cmo disear, construir y gestionar un negocio que hace el
trabajo de programacin. El cdigo de programacin no te ha preparado para las
funciones clave de un negocio: ventas, mercadeo, servicio al cliente, finanzas,
liderazgo, sistemas empresariales, gestin de personas, etc. Las experiencias tcnicas no
son antecedentes suficientes para dirigir un negocio.

Del mismo modo, si la base son las ventas, las finanzas o la produccin, su tendencia
conseguir enterrarlo en los detalles de ventas, de finanzas y de produccin de la
empresa. Debe escapar de su condicionamiento tcnico! Contrate a otros para manejar
estos asuntos, si es necesario.

Tener un negocio es todo acerca de liderazgo estratgico, no de destrezas tcnicas.

Pocos dueos entienden y aprecian tales distinciones crticas. Trgicamente, los dueos
equivocan una orientacin de tcnico con una de empresario. Ellos equivocan las
ocupaciones con el xito. Confunden trabajo duro por trabajo inteligente. Tienen una
adiccin de tcnico para detallar el trabajo. Lamentablemente, ellos trabajan y piensan
!XIX

como empleados en lugar de pensar como dueos. Hacen el tipo incorrecto de trabajo.
Ellos no alcanzan a comprender que dirigir un negocio es ser estratgico, emprendedor,
tener una visin a futuro y requiere de un liderazgo fuerte.

Factores Contribuyentes

Si la base tcnica o de ADN no fue suficiente desafo, la falta de modelos de conducta y

educacin defectuosa agravan el problema de ser adictos a las ocupaciones tcnicas.

Enfrentemos los hechos: hay demasiados tcnicos adictos al trabajo, micro-gerentes y

dictadores en el mundo de los pequeos negocios y no suficientes Directores Generales.
Debido a malos modelos de conducta y educacin defectuosa en negocios, los dueos
no llegan a ver nuevas alternativas de xito.

Lamentablemente, nuestro sistema de educacin en negocios se enfoca demasiado en

los conocimientos tcnicos y no lo suficiente en el desarrollo del liderazgo y en el
diseo organizacional. En lugar de ensear una mentalidad de la oportunidad, nuestro
sistema educativo se enfoca en todo lo que puede salir mal. As, asustamos a los dueos
con el error fatal de pensar que "tienen que hacer todo por s mismos" para hacerlo bien.

Como resultado, los dueos no ponen sistemas ni procesos adecuados en su lugar para
ayudar a guiar a otros empleados y a la empresa. Sin sistemas para ayudar a guiarlos,
los dueos terminan en la micro-gerencia. No pueden delegar con eficacia. Pronto, el
negocio crece ms que sus capacidades personales y las limitaciones de tiempo. El
temido dolor de crecimiento, sigue, porque ellos no aumentan su capacidad de
liderazgo, su sistema de negocio o sus empleados. Estn atrapados en la mquina
caminadora del dueo del negocio, haciendo frente al trabajo no estratgico, gastando
ms y ms energa, y yendo a ninguna parte. No es extrao que tengan la depresin de
los negocios y tampoco tiempo libre. Ahora, el dueo est en riesgo de agotarse y el
negocio de estrellarse.

Estrategias Prcticas

Permtame enfrentarlo por un momento. Usted posee un negocio, no un trabajo!

Despierte, usted es el dueo, no otro empleado! La mayora de las empresas son sobre
administradas y dirigidas insuficientemente. Comience a ser un lder! Empiece a pensar
y planificar ms y a sudar menos. Use ms el poder de la mente y menos fuerza
muscular. Cada grupo ansa un lder comprometido y lleno de energa para dirigirlos
!XX

hacia una causa comn y retarlos hacia mayores alturas. Sea esa persona para sus
empleados. Si bien puede haber muchos empleados, slo puede haber un lder. Usted lo
es! Comience a llenar ese papel.

Incluso si usted es un practicante solitario, pensar como un Director General es un paso

crtico a medida que crezca y se reemplace, en diversas funciones tcnicas, con los
nuevos empleados. Incluso si usted decide seguir solo, podr ver que la mentalidad de
Director General le pagar grandes dividendos como: administrar mejor su tiempo,
recursos y clientes.

Como Director General, usted necesita trabajar por la empresa en: su propsito,
direccin, estrategia, estructura, sistemas, personas, metas y procesos de
responsabilidad por los resultados. Una vez ms, vea todo el asunto, no slo sus partes.
Tenga una vista area para saber dnde quiere ir y cmo quiere formar su negocio. En
lugar de hacer papeleo o contabilidad, decida cmo hacer que su empresa sea diferente,
mejor, ms rentable y ms orientada a los sistemas. Piense y acte como un arquitecto
de negocios. Una vez ms: su objetivo es disear y dar forma a un negocio que le sirva
y funcione independientemente de usted, un negocio que sea: dependiente de los
sistemas y no dependiente de su dueo. Usted quiere un negocio que funcione casi en
piloto automtico y produzca efectivo.

Como lder, usted necesita ser ms estratgico, estar enfocado a largo plazo y ser menos
tctico y tcnico, obsesionado da a da. Si usted no se enfoca en todo el negocio, nadie
ms lo har. Slo ir a la deriva o encallar. Entonces: cmo dejar de pensar y actuar
como un empleado o tcnico?

Aqu hay nueve pasos a considerarlos seriamente:

1. En primer lugar, debe cambiar la metfora en su cabeza de lo que significa ser un

dueo. Independientemente del sector o del tamao de su negocio, comience a verse
como un Director General, no como un empleado. En lugar de verse a s mismo en el rol
de jugador, vase como un coach. Dueos eficaces que conozco prefieren verse a s
mismos como director, conductor, facilitador o capitn. En cualquier caso, elija una
metfora de lo que significa ser un lder.
2. Para ayudar en esta transformacin de mentalidad, comience refirindose a s mismo
como Director General. Pngalo en su tarjeta de visita, papelera, etc. Usando el trmino
Director General se obligar a ver a su compaa como una entidad ms all de s
mismo, como un activo separado y valioso que debe ser gestionado y optimizado por
profesionales. Usted no es el negocio y el negocio no es usted. Dedique tiempo y
energa para ayudar a construir, mejorar y optimizar este recurso. Por ejemplo,
!XXI

enfquese en cmo aumentar las ventas, ampliar su ventaja competitiva y aumentar su

valor para los clientes.
3. Tenga en cuenta que como Director General, a usted le pagan por lo menos el
equivalente a 200 dlares la hora de gerenciar profesionalmente esta entidad separada y
este activo valioso, su negocio. Pregntese a usted mismo antes de tocar cualquier tarea:
"Un Director General hace esto?" O pregunte: "Es esta tarea tan valiosa para hacerla
yo a un costo de $ 200 por hora?" No gaste un dlar de tiempo en una decisin o tarea
de diez centavos. Eleve su visin, su pensamiento y sus tareas.
4. Si realmente asume su papel como Director General, usted debe estar dispuesto a
renunciar a las tareas urgentes, menos importantes, las de bajo valor que habitualmente
maneja. Dese cuenta que el 80% de sus resultados provienen del 20% de sus talentos y
actividades. Delegue el 80% de sus actividades que slo producen el 20% de sus
resultados. Deje de hacer el tipo equivocado de trabajo. Los Directores Generales deben
pensar, liderar y delegar, no se ocupan de asuntos triviales. Su trabajo como Director
General es el diseo y/o rediseo y hacer crecer el negocio; el trabajo de sus
administradores es para mejorar el negocio y el de sus empleados es operar el negocio.
Aqu estn algunas sugerencias ms:
No le de importancia a las cosas de menor importancia! No se deje distraer por cosas
irrelevantes o insignificantes.
No permita que la urgencia controle su vida. Ponga a distancia su telfono mvil o
localizador con ms frecuencia. No sea un preso del correo electrnico.
En lugar de crear una lista de tareas pendientes, empiece a crear una lista de tareas que
no tiene que hacer para usted y deje aparte las cosas pequeas. Elimine o delegue el
80% de sus actividades que producen tan poco efecto para su negocio. Comparta la lista
con su equipo. Pngalos sobre aviso de que usted est encontrando detalles de las
actividades diarias (por lo general sus reas de responsabilidad) y comenzando a ver e
influenciar la visin global.
Siga tratando de manejar los detalles y empiece a administrar su gente. Gue su enfoque
y sus prioridades, pero permita que ellos hagan el trabajo.
5. Programe tiempo para pensar y planificar. Usted tiene que pensar profundamente
acerca de los asuntos estratgicos e importantes. Tmese un tiempo para alejarse de las
distracciones diarias y enfquese en el pensamiento profundo, la planificacin y la toma
de decisiones. Aslese y enfquese en las cuestiones globales. Pase tiempo a solas para
digerir toda la informacin con la que es bombardeado y desarrolle grandes ideas para
llevar su negocio al siguiente nivel de rendimiento. Una vez al mes, programe un da
lejos de la oficina para pensar y planificar. Sin distracciones de cualquier ndole,
pngase el sombrero de Director General y pase tiempo en la revisin y en la mejora de
su principal activo: su negocio.
6. Diariamente, reserve la mayor parte del da para hacer frente slo a sus 3 prioridades
ms altas. Sea egosta, proteja su tiempo y enfquese. No permita a sus empleados
!XXII

alterar sus prioridades y acciones orientadas como Director General, con innumerables
interrupciones como: tiene-un minuto?. Permitiendo que dicha conducta cree un
entorno en el que su tiempo no es valorado y respetado. Tambin crea das
improductivos, una actitud reactiva y empleados del negocio que son demasiado
dependientes de usted para todo. Deje estas interrupciones de un minuto.
7. Piense en modelos de Directores Generales de grandes empresas que admire. Los
Directores Generales probados con slida integridad y tica. Por ejemplo, piense en el
anterior Director General de GE, Jack Welch. Lea sus libros y entienda su filosofa,
forma de pensar y estrategias. Luego, peridicamente pare y pregntese, "Cmo hara
Jack Welch en este caso?"
8. Sea cual sea su experiencia tcnica, considere contratar a otra persona para manejar
ese trabajo tcnico y tctico para que pueda escapar de ese dominio. Por ejemplo, si la
base son: ventas o contabilidad, contrate a un gerente de ventas competente o a un jefe
de contabilidad para administrar los detalles diarios. Si ya dispone de estos empleados
en su nmina, a continuacin, por amor de Dios, deje que ellos hagan su trabajo. Salga
de su zona de responsabilidad.
9. Y, finalmente, adopte una mentalidad de optimizacin (ver la siguiente seccin).

Adopte la Mentalidad de la Optimizacin

Como Director General, usted necesita elevar su modo de pensar y obsesionarse acerca
de conseguir ms de sus recursos y esfuerzos actuales. Usted debe hacerse a s mismo y
a otros, mejores preguntas. Debe comenzar preguntndose: "Cmo puede nuestro
negocio obtener mejores resultados de cada accin que tomamos, de cada gasto que
hacemos, de cada esfuerzo que dedicamos, de cada relacin que tenemos?" Evite el
status quo como un virus mortal. Usted debe adoptar plenamente las filosofas que, "lo
bueno nunca es suficiente" y "siempre podemos hacerlo mejor".

Optimizacin (tambin conocido como apalancamiento), es un modo de pensar sobre

maximizar sus resultados y al mismo tiempo reducir al mnimo la cantidad de tiempo,
esfuerzo, riesgo, dinero y la energa que gasta. Se trata de conseguir una mayor
productividad, rendimiento, rentabilidad, y amortizacin de sus ideas, bienes,
conocimientos, sistemas, procesos, prcticas, personas y oportunidades. No pase por
alto nada, apalanque oportunidades, estn en todas partes.

La optimizacin es todo acerca de usar su mente y los recursos limitados del negocio en
nuevas y mejores formas. Se trata de usar su inteligencia creativa como una fuerza
increble para aumentar sus ventas, satisfaccin del cliente, beneficios, calidad, etc.
Optimizacin trata sobre liberarse a s mismo y a su organizacin de creencias
limitantes, de la actitud: "nosotros siempre lo hemos hecho de esta manera" y de las
!XXIII

prcticas establecidas en la industria. La Optimizacin es la bsqueda de oportunidades

dentro y fuera de su empresa en donde la aplicacin del enfoque o de la fuerza dar
resultados multiplicados sustancialmente. Por ejemplo, si usted comienza con llamadas
telefnicas, de seguimiento con su campaa de correo directo, usted puede multiplicar
sus resultados de ventas en cantidades asombrosas.

Al igual que un gato hidrulico que puede levantar el tremendo peso de un auto para un
cambio de neumticos, as tambin la estrategia de optimizacin puede ayudar a elevar
los ingresos de su empresa, mejorar las operaciones y aligerar su carga diaria,
significativamente. Con una palanca, un punto de apoyo y una pequea fuerza, podr
levantar un peso significativo si usted sabe cmo usar estas herramientas. Aprenda ms
sobre el apalancamiento para que pueda comenzar a elevar y optimizar los resultados en
su negocio.

Para dominar el arte de la optimizacin, usted necesita adoptar la mentalidad de

oportunidad. Para salir del status quo, usted necesita preguntarse continuamente lo
siguiente:

Cul es el mejor uso de nuestro tiempo, talento y dinero?

Cules son los recursos que utilizamos muy poco?
Cmo podemos optimizar nuestra produccin y minimizar nuestros gastos?
Cmo podemos trabajar ms inteligentemente y no ms duro?
Cules estrategias nos van a dar grandes resultados?
Cules procesos o departamentos dentro de nuestro negocio tienen bajo rendimiento?
Qu relaciones anteriores o actuales podramos apalancar ms plenamente (es decir:
de clientes, empleados, vendedores, proveedores, asesores, etc.)?
Cules industrias podran proveernos con algunas mejores prcticas innovadoras?
Dnde estn las oportunidades ocultas dentro de nuestro negocio, nuestros empleados,
nuestros proveedores y vendedores, nuestros socios de negocios, nuestra base de
clientes, nuestros competidores y nuestros procesos de negocio?
Cmo podemos obtener una mayor ganancia con menor cantidad de dinero, tiempo,
riesgo, etc.?
Cmo podemos ser ms efectivos y ms productivos?
Cmo podemos mejorar cada da en todos los sentidos?
Cules sugerencias, de nuestros clientes, debemos seguir en primer lugar?

Abra su mente y su potencial de liderazgo y su negocio y sus oportunidades crecern de

forma exponencial. Cuanto ms usted crezca como un lder, su negocio crecer como
lder en el mercado. La calidad de su negocio y de su vida personal depender de la
calidad de su liderazgo. Piense como Director General no como empleado. Piense en la
!XXIV

optimizacin, no en el status quo. Mucho ms sobre el liderazgo ser discutido en el

quinto captulo: Maximizando su Liderazgo.

Ahora que usted entiende cmo piensa y se comporta un Director General, es el

momento de sistematizar su negocio para hacer mejor las operaciones. Para que su
empresa funcione de lo mejor y no dependa de usted en cada decisin y accin, debe
adoptar los sistemas fuertes de negocios en el lugar. Los sistemas le dan la libertad para
funcionar como un Director General.

Puntos de Accin Sugeridos:

Las grandes transformaciones comienzan en y con la mente. Promtase a usted mismo

que estar abierto al cambio. Reconozca que todos los cambios duraderos y efectivos
comienzan en el interior. Crea en el SER-HACER-TENER, frmula de alcance de
objetivos.
Qu porcentaje de un da tpico, usted pasa trabajando en la empresa versus a por la
empresa? Dicho de otro modo, determine qu porcentaje de un da tpico usted se
desempea como empleado en lugar de cmo dueo estratgico de un negocio.
Admita a usted mismo y a su coach que usted ya no puede tolerar por ms tiempo ser
un empleado, usted debe funcionar como un Director General. Usando el trmino
Director General se obligar a ver a su compaa como una entidad ms all de usted
mismo, como un activo separado y valioso que debe ser manejado profesionalmente y
optimizado. Concntrese en trabajar por el negocio, no en el negocio. Considere poner
Director General en sus tarjetas de presentacin, membretes, placa de identificacin,
etc.
Su trabajo como Director General es disear (o re-disear) y hacer crecer el negocio, el
trabajo de sus gerentes es mejorar el negocio y el trabajo de sus empleados es operar el
negocio. Una vez ms, su objetivo es disear y construir un negocio que le sirva y
funcione sin usted, un negocio que sea: dependiente de los sistemas y no dependiente de
su dueo. Quiere un negocio que funcione casi en piloto automtico y produzca
efectivo. Asegrese de que su lista de tareas y su lista de actividades que no debe hacer
de refleje esta nueva realidad.
Salga de su zona de confort tcnico y entre en su zona de Director General. Admita a
usted mismo y a su coach lo que ser su desafo de la zona de confort (por ejemplo,
ventas, contabilidad, mercadeo, desarrollo de productos, etc.). Compromtase a alejarse
de esta tendencia tcnica.
Cmo dejar de pensar como empleado? Cambie su metfora acerca de ser dueo de un
negocio. Por ejemplo, en lugar de verse a s mismo como un jugador clave, vase como
el coach. Otra metfora: podra ser el director, jefe, etc.

!XXV

Para ayudar con esta transformacin de mentalidad hacia la de Director General,

empiece a ver a su compaa como un valioso activo separado y aparte de usted, eso
requiere una gestin profesional y la atencin para crecer. Dedique tiempo y energa
ayudando a construir, mejorar y optimizar este recurso, el negocio.
Para ayudar en esta transformacin mental, tenga en cuenta que, como Director
General, a usted le pagan 200 dlares la hora para administrar profesionalmente esta
entidad y activo independiente: su negocio. Pregntese a usted mismo antes de tocar
cualquier tarea: "Un Director General hace esto?" O pregntese: "Es esta tarea tan
valiosa para hacerla a un costo de $ 200 por hora?" O pregntese: "Es esta una tarea
importante o simplemente una tarea urgente pero sin importancia?"
No d ms importancia a las cosas de menor importancia! Deje de hacer el tipo
equivocado de trabajo. No se deje distraer por cosas irrelevantes o insignificantes.
Elimine o delegue el 80% de sus actividades que producen slo el 20% de sus
resultados. Cree una lista de actividades que no debe hacer (tareas de bajo valor, de baja
prioridad o urgentes) para usted como Director General y comprtalo con su equipo.
Avseles cuales actividades usted no realizar. Capacite a otros para hacer frente a estas
tareas. Enfquese en el 20% de sus talentos y actividades que producen la mayor parte
de sus resultados!
Enfquese en sus 3 altas prioridades de Director General, todos los das. No tolere las
interrupciones sin fin de: "tiene un minuto". No sea inaccesible. Por el contrario, eduque
a sus empleados en cmo programar tiempo con usted para reuniones ms dinmicas y
productivas.
Programe un da al mes lejos de la oficina, sin distracciones de ningn tipo. Ocupe su
puesto de Director General y pase tiempo revisando y mejorando su principal activo, su
negocio.
Inicie preguntndose: "Qu hara el Director General de GE, IBM, McDonald's, etc.,
en esta situacin?"
Contrate a otros para que lo reemplacen en las trincheras tcnicas de su negocio.
Adopte una mentalidad de optimizacin.
Crea que su empresa puede mejorar cada da, en todos los sentidos. Maximice sus
resultados mientras reduce al mnimo el tiempo de produccin, esfuerzo, riesgo y dinero
de su empresa. Compromtase a conseguir mejores resultados por cada accin que usted
tome, cada gasto que haga y cada relacin que tenga.
Repetidamente hgase las preguntas de optimizacin que aparecen en estas pginas.
Fotocopie tales preguntas y mantngalas en su escritorio, en su camioneta, en su hogar,
etc.
Pregunte a todas las partes interesadas: internas y externas, "Cmo podemos mejorar y
obtener mejores resultados?"

!XXVI

FORME SU NEGOCIO AHORA,

VNDALO DESPUS
!XXVII


Puntos a Considerar

Las organizaciones estn perfectamente diseadas para los resultados que logran.
Quieres nuevos resultados, obtn un nuevo diseo.
Paul Gustavson
Primero viene el pensamiento, a continuacin, la organizacin de ese pensamiento en
ideas y planes, y luego, la transformacin de esos planes en realidad. El comienzo
como podr observar, est en su imaginacin.
Napolen Hill
Genialidad es la capacidad de reducir lo complicado a lo simple.
C. W. Ceram
Un buen sistema acorta el camino hacia la meta.
Letana Swett Marden
El xito o el fracaso es a menudo determinado en el tablero de diseo.
Robert J. McKain

Ser un Escultor Para Hacerse Rico

Ahora que hemos examinado a fondo la importancia de pensar y actuar como un

Director General, es el momento para que usted sea un escultor. Es hora de moldear su
negocio para que funcione de manera ms eficiente, eficaz y coherente. No permita que
su negocio evolucione al azar y reactivamente. Proactivamente dele forma o cambie de
forma para hacer mejor las operaciones, la satisfaccin del cliente consistente y los
resultados rentables. Debe convertir el caos, la confusin y la anarqua en orden y
disciplina. Calcule el tiempo para estandarizar y documentar su negocio.

Desafe sus viejas creencias acerca de cmo su empresa debera funcionar. Nunca es
demasiado pronto para dar forma o demasiado tarde para volver a dar forma a su
negocio. No importa si su negocio tiene 20 aos, 2 aos o 2 meses de edad o est en
planificacin, comience a formar la empresa para que funcione sin que usted lo haga
todo. Disela para que funcione sin el suministro de todo su esfuerzo y energa. Usted
no puede controlar todo, ni a todo el mundo. Suelte! Empiece a comportarse como el
dueo estratgico de un negocio.

Usted no desea crear solamente un trabajo para usted mismo. El objetivo final de crear
un negocio es venderlo un da, a la prima ms alta posible, a sus empleados, miembros
de la familia, o un comprador del exterior. Se merece un rendimiento aceptable sobre su
inversin de tiempo, talento y dinero.
!XXVIII


No importa el tamao, la edad o la industria, todas las empresas deben estar preparadas
para la venta. La suya es no es diferente. Esta estrategia: "comienza con el final en la
mente" debera ayudarle a enfocarse en la construccin de un modelo de negocio
rentable que no lo tiene a usted como centro del universo, basndose en su presencia,
su personalidad y su sudor para su xito. Una vez ms, usted no debe ser el negocio y el
negocio no debe ser usted. Este mtodo de trabajo en reversa no slo maximiza el
precio de su venta, sino que tambin reduce las molestias y los dolores de cabeza,
mientras que posee y dirige el negocio.

Como se dijo anteriormente, su objetivo es disear o redisear su negocio para trabajar

sin usted. Su modelo de negocio debe ser esculpido de tal manera que pueda ser
fcilmente replicado docenas de veces en varias ciudades del pas o del mundo, que
requiere slo su visin, no su presencia fsica ni su esfuerzo. Si alguna vez usted se
expande o no, tal ambicin debe ayudarle a enfocarse en la construccin de un negocio
dependiente del sistema (no dueo-dependiente o dependiente de personas) que genere
resultados repetibles y resultados consistentes. Usted debe ayudar a los dems a obtener
resultados. Sin otras personas, usted no opera un negocio, usted trabaja.

Qu es un sistema de negocio eficaz? Se trata simplemente de una red integrada de los

distintos procesos, procedimientos y polticas. Un sistema de negocio que le permite
obtener resultados consistentes a travs de otras personas, enorme apalancamiento y
libertad! El sistema de negocio es su manual de instrucciones documentadas para
nuestra empresa: "esto es el qu y el cmo nosotros lo hacemos". Algunos procesos de
funcionamiento tpicos, son los siguientes:

Ventas
Mercadeo
Manufactura
Gestin del inventario
Procesamiento de pedidos / cumplimiento con el cliente
Atencin al cliente
Facturacin y cuentas por cobrar
Compras / Cuentas por pagar
Administracin de las Instalaciones
Contabilidad y finanzas
Recursos humanos (es decir, contratacin, despido, revisin, promocin, pago, etc.)
Sistemas de informacin
Procesos de apertura y cierre de tiendas o puntos de venta

!XXIX

Su negocio con procesos totalmente identificados y explicados, permitir a sus

empleados ofrecer una coherencia increble. La discrecin de los empleados es reducida
al mnimo. Tal sistema tambin le liberar de tener que tocar todas las transacciones,
tomar todas las decisiones, responder todas las preguntas y resolver todos los
problemas. Usted puede administrar por excepcin! Una empresa tan cuidadosamente
elaborada tambin le dar un respiro para pensar y actuar como dueo estratgico de
empresa, as como el tiempo para hacer las actividades personales que ms le importan.

Sin tal sistema de negocios funcionando, nadie querr pagar una prima por su negocio.
No querran comprar una empresa disfuncional que slo dependa de usted para sus
operaciones y supervivencia da tras da. Si fuera evidente que usted es un prisionero de
su negocio por qu alguien querra comprar una sentencia de cadena perpetua? Ellos
no pagaran o pagaran muy poco por un negocio con sistemas deficientes. Por favor,
entienda esto, nadie quiere comprar un puesto de trabajo, una serie de dolores de cabeza
o un negocio enfocado en el dueo o dependiente del dueo.

Para maximizar el eventual precio de venta de su compaa, dese cuenta de que los
compradores quieren adquirir una mquina sin problemas de funcionamiento y
generadora de dinero. Los compradores quieren comprar un sistema de negocio que
funcione casi en piloto automtico, a prueba de todo. Ellos quieren comprar un sistema
de negocios totalmente documentado y organizado que obtenga resultados predecibles.
Ellos quieren un activo que ha probado los procesos, con flujos de ingresos previsibles
y un fuerte potencial de crecimiento. Quieren comprar un activo de flujo de efectivo
bien diseado y sin problemas, no un dolor de cabeza.

Cuanto ms desarrolle un sistema de seguridad, auto-gestin y auto-mejora, cuanto

mayor es el valor para un comprador potencial. Si su negocio funciona bien sin usted
estar ah todos los das, valdr oro para los dems. Y hasta el da en que usted venda
usted no quiere poseer y administrar el mismo tipo de negocio, bien diseado y bien
instrumentado?

El Sistema es la Solucin

Durante la fase inicial de desarrollo del negocio o de re-ingeniera, su capacidad

intelectual y el esfuerzo equitativo deben ir dentro del diseo y la creacin de su modelo
de negocio y sistemas de negocios, no en micro-gerencia. Dedique tiempo a desarrollar
sistemas y normas de funcionamiento desde el principio, para que usted pueda llevarlas
adelante. Disee una plantilla de actividades. Defina y organice el trabajo por hacer en
lugar de micro-gerenciar a los empleados. Cuanto ms sistematice su negocio, menos
dependern de usted para las cuestiones y la asistencia diaria. Usted disminuir las
!XXX

molestas interrupciones de sus empleados con: "tiene-un minuto". Adems, el sistema

que usted desarrolle toma su lugar, para que pueda salir de las trincheras y tomar la
funcin como Director General. Reemplcese con el sistema!

Su misin es planificar y disear el sistema y luego dejar que sus empleados trabajen en
el sistema. Desarrollar la receta y luego dejar que los empleados la cocinen! Fuera de la
cocina caliente!. Sus empleados deben entender sus roles y sus funciones dentro y de
acuerdo con el sistema. Una vez definidos y documentados, los procesos, polticas y
prcticas deben ser cuidadosamente vigilados.

Con la ayuda de los empleados y de sus asesores de negocios, identifique y documente

todos los procesos, procedimientos y polticas necesarias para lograr operaciones ms
eficaces y ms sencillas. Usted quiere obtener retroalimentacin franca en esta etapa
para asegurar que tiene un modelo de negocio eficaz establecido en primer lugar, antes
de empezar a documentar su sistema de negocio. Comience con las necesidades que los
clientes perciben y trabaje hacia atrs rediseando su negocio de manera que sea
consistente y predecible, cumpla las promesas hechas a un cliente durante el proceso de
venta. Asegrese de que todos los procesos administrativos (contabilidad, finanzas,
recursos humanos, tecnologa, administracin, etc.) estn alineados para apoyar
eficazmente las operaciones de la empresa. Disee o repare los procesos que falten o
sean defectuosos.

El trabajo de rutina debe ser totalmente sistematizado y slo las excepciones deben ser
tratadas de manera improvisada o sin preparacin. Un sistema debe eliminar el trabajo
arbitrario y discrecional. Sus empleados deben tener la disciplina para seguir el sistema
y tambin tendrn la libertad y la autoridad para manejar las excepciones que no
encajan perfectamente en el sistema. Porque la mayora de los posibles problemas y las
crisis han sido debidamente previstos y se convierten en procesos de rutina, los
simulacros de incendio deberan ser muy reducidos.

Una vez que su sistema est totalmente documentado y sus empleados estn ejecutando
el sistema, tiene que dejar ir, confe en el sistema, confe en su equipo y prese lejos del
flujo de trabajo diario. Con este mtodo, los das de doce horas ya no necesitan ser la
norma. Una vez que usted permite que funcione el sistema integrado, el propio sistema
y sus trabajadores podrn hacer el trabajo necesario para cumplir las promesas hechas a
sus clientes. Usted no tendr que trabajar tanto o tan largo. Con sistemas eficaces, los
empleados ordinarios (con entrenamiento adecuado) pueden lograr resultados
extraordinarios constantemente.

!XXXI

El sistema es su solucin para una mayor libertad, satisfaccin y ganancias. Una vez
ms, planifique y desarrolle el sistema y deje que otros operen el sistema.

Cmo Sistematizar Su Negocio

Una vez ms, su objetivo primordial es identificar y documentar los procesos clave de
su empresa y las prcticas con el fin de elaborar un manual o recetario de instrucciones
a seguir para sus empleados. En fin, usted quiere presentar a los empleados actuales y
futuros, un manual del usuario detallado para sus puestos de trabajo, con funciones y
expectativas claramente enunciados.

Siga estos seis pasos para dar forma a su sistema de negocio y desarrollar su manual de
operaciones generador de libertad:

1. No se apresure o entre en pnico. Dese de 4 a 6 meses para terminar el manual de

operaciones (en forma impresa o electrnica), que captura todas las facetas de su
negocio y explicar claramente "esto es el qu y cmo lo hacemos aqu." Supervise el
proceso, no haga el trabajo usted mismo.
2. Asegrese que todos los procesos, prcticas y polticas estn en su lugar y
funcionando correctamente (es decir, ventas, mercadeo, procesamiento de pedidos/
satisfaccin del cliente, etc.) Si es necesario, utilice a asesores de negocios para
asegurar que su actual modelo de negocio cuenta con procesos y prcticas apropiadas en
su lugar para permitir operaciones ms dinmicas y consistentes. Con base en esta
evaluacin objetiva, repare cualquier proceso defectuoso y aada los que faltan. En
otras palabras, asegrese de tener todos los ingredientes y los pasos antes de finalizar la
receta.
3. Una vez que usted tenga todos los procesos correctos en su lugar, haga que sus
empleados documenten como locos. Haga que sus empleados actuales escriban sus
funciones, las descripciones de sus funciones y de sus responsabilidades diarias,
semanales y mensuales. Si usted hace varias funciones, defina y documente de la mejor
manera el cmo hacer sus diversas funciones. Entonces ponga en su lugar a alguien
ms.
4. Tenga a los jefes de departamento escribiendo el rol de su departamento, las
responsabilidades y tareas diarias, semanales y mensuales. Adems, haga que
documenten todos los procesos clave relacionados con su departamento (es decir:
ventas, operaciones, etc.)
5. Asigne al mejor administrador para trabajar con otros administradores para
documentar los procesos de organizacin de toda la empresa (multi-departamental), que
an no han sido abordados. Por ejemplo, el servicio al cliente, la necesidad ms

!XXXII

probable para ser abordada por los jefes de departamento, ya que abarca varias reas
funcionales.
6. Si es necesario, contrate a un experto en diseo organizacional o en la mejora del
flujo de trabajo y documentacin, para hacer una realidad la validacin de su sistema de
negocio y la creacin de su manual de operaciones.

Estos seis pasos no slo documentarn: "esto es el qu y el cmo lo hacemos aqu", sino
que tambin revelarn a los empleados infrautilizados, los problemas en su flujo de
trabajo y las reas generales por mejorar. A menos que sepa cmo funciona algo
actualmente, usted no puede empezar a medir o mejorarlo. Sin tareas especficas
claramente definidas, es casi imposible delegar. Adems, como su gente trabaja en el
sistema, entrnelos para pensar acerca del continuo mejoramiento del sistema. Este tipo
de innovacin asegura que el negocio se ponga mejor y mejor.
Estoy seguro que usted est preocupado de que dicha documentacin requerir de una
gran cantidad de trabajo, tiempo o dinero. Tiene toda la razn! Sin embargo, usted
puede hacerlo correctamente una vez y tener una empresa con buen funcionamiento,
fcil de administrar o ignorar este consejo y por siempre sufrir las consecuencias,
estando sobrecargado, o como un preso o esclavo de su negocio, perpetuamente
resolviendo problemas, respondiendo a las mismas viejas preguntas y manejo de las
mismas cuestiones antiguas, de una manera extenuante, re-activa, improvisada. Sin un
sistema, usted estar continuamente bombardeado por visitas o llamadas de los
empleados con interrupciones de: tiene un minuto? Usted puede pagar el precio ahora y
recuperar la cordura, o contine pagando el precio durante la vigencia de su propiedad.

No se quede atrapado tratando de hacer todo esto por su cuenta. Como lder, su funcin
es supervisar el proceso y la creacin de la gua maestra. No lo haga usted mismo!
Lidere el proceso y obtenga ayuda de expertos si es necesario.

El nombre del juego es la documentacin del sistema y la mejora continua. Despus de

los bombardeos de documentacin inicial, debe pasar una hora a la semana con su
equipo realizando talleres sobre la mejora de procesos. Revise los procesos
documentados, las prcticas y polticas y busque formas de reparar, mejorar y optimizar.
Por la mejora continua de sus procesos, su negocio ser mejor y sus clientes obtendrn
un mejor y valioso servicio.

Y, por ltimo, un manual de operaciones crea otros beneficios para su empresa, as:

La empresa no es dependiente de ningn empleado que tenga conocimiento de los

procesos, polticas o prcticas. Ningn empleado puede mantener de rehn a la empresa
por lo que sabe.
!XXXIII

Si un empleado se enferma o se va, l no tendr todo el conocimiento yndose con l.

A medida que crece y aade ms personas, el manual de operaciones servir como un
entrenamiento eficiente y eficaz y una herramienta de desarrollo.
Los empleados no tendrn que venir a usted con preguntas sin fin, problemas y
cuestiones. Usted no necesita ser el que todo lo sabe, o el orculo que todo lo ve. Tiene
el libro de respuestas y se puede buscar soluciones por su cuenta.
Su negocio no depender del dueo, de personas o de expertos, (ms caro, ms talento
con experiencia), para lograr resultados consistentes.
Imagnese el da en que un comprador potencial tenga este manual de operaciones en
sus manos y puede ver, de primera mano, una visin general de todos los procesos clave
en su empresa y una descripcin detallada de "as es como lo hacemos aqu". Ver un
modelo de negocio nico y propio que realmente funciona. Usted ver un cheque jugoso
con su nombre en l!
Con la documentacin apropiada del negocio en su lugar, usted no tendr que contratar
a los gerentes o empleados clave ms caros y ms experimentados. Puesto que las
operaciones de la empresa estn controladas, usted puede enfocarse en la contratacin
de personas que estarn trabajando duro, lealmente y sigan el plan de juego que tiene en
el lugar.

El Modelo de Franquicia Para la Validacin

Necesita ms convencimiento para comenzar con el final en la mente? Necesita ms

motivacin para dar la forma adecuada a su negocio ya que se vender con xito en el
futuro? Echemos un vistazo a las probabilidades de xito para la mayora de las
empresas.

Piense en esto. Por qu un porcentaje tan grande (algunos dicen que hasta un 90%) de
las empresas de franquicia sobreviven? Es porque ellos vienen con una llave en mano,
totalmente documentada, un manual de operaciones y un sistema probado que funciona
independientemente de la ubicacin y de las personas involucradas. Modelos de
franquicias exitosos estn finamente sintonizados a las empresas que dependen de los
sistemas. Son el modelo de un negocio estratgico.

Ellos han perfeccionado la manera de hacer todos los procesos clave (contratacin de
personal, ventas, mercadeo, publicidad, inventario, diseo de instalaciones, servicio al
cliente, seleccin de bienes races y desarrollo, satisfaccin del producto, etc.), y lo han
puesto en un papel. Una franquicia es un total sistema de negocio en un solo paquete.
Usted recibe una receta de xito desde un principio, un proyecto de modelo de negocio

!XXXIV

probado. Es por eso que la mayora de los negocios de franquicia tienen xito! Por qu
no pedir prestadas las estrategias de xito de esta industria?

Una franquicia proporciona al comprador (franquiciado), con un total sistema operativo

integrado de hacer negocios, un modelo propio y documentado de "cmo funciona todo
aqu". Es el espritu empresarial con un sistema incorporado en la red de seguridad. El
dueo del negocio obtiene una ventaja inestimable, recibe un manual del dueo, un
manual de operaciones y un manual del empleado desde el primer da. Todo el mundo,
incluido el dueo, sabe su papel, responsabilidades y expectativas de desempeo, que
son claros y por escrito! Es por eso que la mayora de los negocios de franquicia
prosperan.

Sin un modelo probado o una frmula de negocio, la mayora de las empresas quiebran.
Segn el Departamento de Comercio, ms del 80% de las empresas de EE.UU. fracasan
en los primeros cinco aos. Otro 80% de los supervivientes, fracasan o deciden cerrar a
los 6 o 10 aos. Por qu 96 de 100 empresas no ven su 11 aniversario? Es muy
sencillo, tienen mentalidad tcnica y los sistemas inadecuados de negocio, liderazgo,
planificacin y mercadeo. En pocas palabras, no son dueos estratgicos de negocios.

De forma predeterminada, sin un sistema de negocio, las empresas y los empleados

simplemente improvisan, muy poco es planificado y organizado. Hay instrumentacin
mnima. Las acciones son arbitrarias y aleatorias. El negocio depende de la gente en
lugar de los sistemas. No hay un manual de "as es como lo hacemos". Todo el mundo
est ocupado estando ocupado. Todo el mundo est atrapado en un ciclo de respuesta de
emergencia 911, meramente reactiva y fatigante. Los dueos y empleados por igual
drenan su preciosa energa improvisando la mayora de las tareas y consiguiendo
agotarse todos los das re-creando lo que ya est creado.

Con todo el mundo luchando y "haciendo lo suyo", nadie est liderando y dirigiendo el
negocio, slo se desplaza. La mayora de los dueos experimentan agotamiento
persistente y depresin, y finalmente, cierran las puertas. Estoy convencido de que la
mayora de las empresas no fracasan por los malos conceptos. Basado en mis
experiencias, la mayora de los dueos simplemente consiguen funcionar agotados y
luego se rinden. Ellos deciden que el precio a pagar es demasiado alto.

Quiere asegurar el xito de su empresa y su cordura? Si es as, empiece a disear o

redisear su negocio para ser orientado a los sistemas y a la auto-gestin. Por qu no
pedir prestado y adaptar las estrategias de xito del modelo de franquicia? Usted no
quiere un negocio que es dependiente del dueo o de las personas, para lograr resultados
consistentes. Quiere un negocio que dependa de los sistemas y que funcione en piloto
!XXXV

automtico. La vida ser mucho ms fcil, mientras usted es el dueo y la vida ser
mucho ms rica cuando usted venda su negocio.

Con una mentalidad de Director General y un sistema de negocio integrado en el lugar,

usted ahora tendr tiempo y energa para enfocarse en el liderazgo, la planificacin
empresarial, el mercadeo y la administracin de personal.

Puntos de Accin Sugeridos:

Comprenda y adopte la metfora de que usted es un escultor o un arquitecto de

negocios. Su trabajo como Director General es disear y dar forma a su negocio para ser
dependiente del sistema, no dependiente de sus dueos, no dependiente de las personas
y no dependiente de expertos. Usted est para esculpir un sistema de negocio que
trabaje sin usted en el centro del corazn y del alma. Usted debe disear y construir para
su libertad.
Acuerde que las franquicias tienen xito en gran parte porque son un sistema de
negocio completo en un solo paquete. Compromtase a tomar prestadas las estrategias
de xito de este negocio.
Adopte totalmente las siguientes afirmaciones como un compromiso personal: El
objetivo principal de crear un negocio es vender un da a sus empleados, a los miembros
de la familia, o a un comprador externo. Para maximizar el precio de venta, recuerde
que nadie quiere comprar un puesto de trabajo. Ellos quieren comprar una mquina de
buen funcionamiento, eficaz y generadora de dinero. Quieren comprar un sistema de
negocios de xito, bien documentado y organizado que obtenga resultados consistentes.
Compromtase con usted mismo y con su coach a que usted dar forma a su negocio
ahora y que lo vender ms tarde!
Ha diseado su negocio para funcionar consistente y gilmente sin estar en el corazn
de cada decisin o transaccin? En caso contrario, admita la necesidad de volver a dar
forma a su negocio para que sea ms dependiente de los sistemas y menos dependiente
de sus dueos. Comparta esta revelacin con su coach.
Pregntele a su coach para que l lo mantenga responsable por los resultados de iniciar
el proceso de remodelacin, sistematizacin y documentacin.
Siga el proceso de seis pasos de la pgina 29 para dar forma a su sistema de negocio y
crear su manual de operaciones.
Si es necesario, contrate expertos para ayudar con la optimizacin, la documentacin y/
o el mejoramiento continuo de los procesos en su negocio.
El nombre del sistema de juego es: documentacin y mejoramiento continuo. Despus
de los bombardeos de la documentacin inicial, usted debe pasar una hora a la semana
con su equipo realizando talleres sobre el mejoramiento de procesos. Revise los

!XXXVI

procesos documentados, prcticas y polticas y busque formas para reparar, mejorar y

optimizar.
Una vez que haya creado su manual de operaciones, confe en el sistema de negocio
que usted puso en el lugar y deje ir. Este "modelo de negocio" debe liberarlo, al ser
utilizado para:
- Formar y desarrollar nuevas contrataciones
- Reducir enormemente las interrupciones de los empleados y preguntas; re-dirjalos
hacia el manual de operaciones
- Cubrir los vacos cuando los empleados estn ausentes por enfermedad o dejan la
compaa
- Evitar que los empleados vuelvan a crear lo que ya est creado: la mayora de los
temas, los problemas y las crisis recurrentes deben haber sido debidamente previstos y
manejados dentro de los procesos de rutina que usted ha creado en este manual de
operaciones

MAXIMICE SU LIDERAZGO

Puntos a Considerar

!XXXVII

Visualice lo que desea. Valo, sintalo, crea en ello. Haga su modelo mental y empiece
a construir.
Robert Collier
La tarea de un lder es conseguir que su pueblo vaya desde donde est a donde no ha
estado.
Henry Kissinger
Acaricie sus visiones y sus sueos ya que son los hijos de su alma, los planos de sus
logros finales.
Napolen Hill
Un lder es un distribuidor de la esperanza.
Napolen I
Nadie puede silbar una sinfona. Se necesita una orquesta para tocar.
Excmo Luccock

Despus de empezar a pensar y actuar como un Director General, as como a

sistematizar y documentar su negocio, usted puede salir de los detalles diarios e ir a
trabajar en las dems reas estratgicas: liderazgo, planificacin empresarial, mercadeo,
gestin de personas y aprender a dejar ir.

En este captulo se ofrecer un curso intensivo sobre el desarrollo del liderazgo. Una
vez que tenga su manual de operaciones o receta de negocios por escrito, usted ganar
la suficiente libertad para concentrarse en hacer crecer su capacidad de liderazgo. A su
vez, tal como usted expanda su mentalidad de liderazgo y habilidades, su negocio se
expandir de manera proporcional. Al dirigir ms y trabajar menos, su alegra se
multiplica y la depresin disminuir.

Luche contra el deseo de ser todo para su empresa. Si usted est trabajando en mltiples
actividades, usted se est desviando de su principal responsabilidad, el liderazgo. El
aumento de la efectividad de su liderazgo tendr un mayor impacto positivo en su
negocio que cualquier otro factor. Elimine las trabas de la organizacin y librese de su
potencial de empleado. Dado que trabajar ms duro no es, probablemente, ni siquiera
una opcin para usted, por qu no trata de liderar ms? Una vez ms, si no toma la
iniciativa, nadie lo har.

El Liderazgo es Todo Para Su Negocio

Si usted no aprende nada ms de este libro, comprenda bien y aprecie que el liderazgo
lo es todo para el xito de una organizacin, ya sea un negocio, una casa de culto, una
agrupacin poltica, una escuela, un equipo deportivo, una familia, una causa sin fines
de lucro o una organizacin de voluntarios. El liderazgo es el corazn y el alma de una
organizacin. A medida que el liderazgo va, va la organizacin. Su negocio no es

!XXXVIII

diferente. Para el xito de su empresa, ms importante que el coeficiente intelectual (CI)

ser su CL: Coeficiente de Liderazgo!

Quiere juzgar el potencial alcista de cualquier organizacin, incluida la suya? No

busque ms que al lder. El liderazgo, ms que cualquier otra cosa, determinar el xito
o el fracaso de un grupo o empresa. La razn es simple. Cada organizacin tiene un
lmite de liderazgo.

Una organizacin puede llegar slo al nivel de capacidad de liderazgo del dueo.
Cuanto ms bajo el techo de liderazgo, menos espacio para todos dentro de la
organizacin para estirarse y crecer. Los individuos no pueden maximizar su potencial
si un lder est presionando y detiene su crecimiento. Si la gente est reprimida, as est
el potencial del negocio. Por lo tanto, para hacer crecer su empresa, usted debe crecer
como lder y hacer crecer el potencial de sus empleados. Usted es tan bueno como su
gente y sistemas. Sin lugar a dudas: a un mejor lder, un mejor negocio.

Al igual que la mayora de los temas de este libro, el liderazgo es un tema de

aprendizaje. Como cualquier otra habilidad, se puede aprender y mejorar. Convirtase
en un estudiante de liderazgo. Para ser el mejor lder que usted puede ser, tiene que
estudiar de lo mejor. Si es posible, observe y emule a los lderes efectivos. Si los
modelos son escasos, lea acerca de los grandes lderes (polticos, religiosos, educativos,
cientficos, y orientado a las causas, etc.), los grandes coaches y los ejecutivos de
grandes empresas. Estudie sus filosofas, modos de pensar, hbitos y estrategias.
Obtenga prstamos de su brillantez. Adopte y adapte esas lecciones que parecen
adecuadas para su situacin.

Como cualquier otra valiosa habilidad, el liderazgo es tambin valioso cuando se

cometen errores al principio. Permtase una curva de aprendizaje y la oportunidad de
aprender, de desarrollar y cometer errores. Para ser un lder, usted debe pensar como un
lder y empezar a actuar como un lder.

De los miles de libros, enfquese exclusivamente en el liderazgo, este captulo servir

para ofrecer una visin simple de los fundamentos del liderazgo empresarial. Si es
necesario, busque ayuda adicional de desarrollo de liderazgo en los libros, cintas,
seminarios, y organizaciones educativas y empresariales.

Est comprometido a elevar y ampliar su cociente de liderazgo? Est preparado para

el reto? Si es as, vea la propiedad de un negocio como un maravilloso viaje de autodescubrimiento y de auto-mejora. Es su clase en el mundo real para el desarrollo
acelerado de liderazgo. Y como un lder ms eficaz y solidario, que tendr un impacto
!XXXIX

positivo en los resultados de la lnea de fondo y en las vidas de innumerables personas

dentro y fuera de su organizacin. Recuerde, lo que usted llegue a ser como un dueo de
negocio y lder es mucho ms importante y significativo de lo que alcance a poseer. A
travs de su liderazgo, usted har una diferencia significativa para otros. Hgase cada
vez un mejor lder, uno de bsquedas personales y de un propsito ms elevado por ser
el dueo de su negocio.

Liderazgo 101

Cmo es un lder: cmo luce, se escucha y qu hace? No hay un molde correcto. Los
grandes lderes son de todas las formas, tamaos, estilos y voces. Sin embargo, los
grandes lderes comparten un resultado comn: ellos supervisan que las cosas
importantes estn hechas!

Si bien el liderazgo es difcil de definir, usted sabe cuando lo ve, lo siente y lo escucha.
Un lder eficaz crea claridad acerca de a dnde se dirige el negocio y cmo cada
miembro del equipo puede contribuir a la causa. Esta claridad ayuda a reducir la
confusin y prdida de acciones y energa. La claridad tambin ayuda a sus empleados a
tomar mejores decisiones dentro de los lmites establecidos. Como resultado, usted
puede respirar ms y supervisar menos.

Adems, un lder que motiva a las personas a trabajar juntos, de manera ptima, en
equipo, por una visin o causa comn. Un verdadero lder tira de los dems en lugar de
empujarlos. El liderazgo es acerca de la comunicacin, no de gritar rdenes. No se
puede obligar a la gente a que lo siga por mucho tiempo. Los lderes de rdenes y
control rara vez se ganan los corazones, las mentes y la voluntad de los dems.

El verdadero liderazgo tiene que ver con la influencia, la capacidad de hacer que los
dems quieran seguirlo a usted y a su causa. La prueba del liderazgo se encuentra en el
nivel de lealtad y compromiso de sus seguidores. Cuando usted gira, estn sus
empleados con entusiasmo y con energa siguindolo a usted y a su visin? Si no,
Compromtase a mejorar como lder.

Adems de crear claridad del propsito y la direccin de la organizacin, un lder

tambin crea las condiciones adecuadas y el clima en su equipo para tener xito. Es muy
sencillo, usted no puede tener xito sobre s mismo. Usted necesita seguidores
comprometidos y con energa tanto como ellos necesitan tener un lder eficaz. Es una
sociedad en la bsqueda de una causa comn. Usted no es nada sin seguidores
comprometidos. Es una relacin simbitica, un lder necesita de sus seguidores para
conseguir cosas importantes hechas.
!XL


Para ayudarle a desarrollar una base slida de conocimientos, aqu est una lista de
algunas prcticas de liderazgo fundamentales:

Un Lder Crea Claridad de Direccin y Propsito Por:

Saber hacia dnde est yendo la empresa y por qu

Desarrollar y articular una visin convincente para el negocio
Vender los beneficios de esta visin a los empleados con realidades, emociones,
historias, smbolos, etc.
Establecer la direccin, estrategias y objetivos para la empresa
Desarrollar un plan de negocio sencillo
Definir roles y responsabilidades a sus empleados
Establecer expectativas claras para las personas
Desarrollar los procesos para mantener a los empleados responsables por la obtencin
de resultados
Fomentar a las personas a trabajar en equipo, elevando las necesidades del equipo sobre
las necesidades de la persona
Enfocar a los empleados en las prioridades clave y resultados (enfoque organizacional)
Establecer normas, controlar el rendimiento y dar retroalimentacin
Recordar a todos que la empresa existe para servir y satisfacer a los clientes, as como
para obtener un beneficio saludable
Influir en los pensamientos, sentimientos y comportamiento de los empleados

Un Lder Crea las Condiciones Adecuadas (clima, cultura) Para el

xito Por:

Ser un verdadero lder (Director General), no otro asalariado: tomando tiempo para
pensar, planificar, ver el panorama, y resolver problemas
Construir y mantener un equipo fuerte y saludable
Sistematizar los recursos para apoyar la estrategia de la empresa
Permitir que otros realicen su trabajo, no los micro-gerencia
Permitir a los empleados compartir ideas y el proceso de toma de decisiones, evitando
el liderazgo con rdenes y control
Obtener de los dems el creer en s mismos y en la misin de la empresa
Servir y cuidar a los dems, ser un dador, no un tomador
Conseguir personas adecuadas a bordo y salir de las personas equivocadas
Establecer un entorno orientado a los objetivos
Mantener una comunicacin abierta y honesta; estar abierto a los comentarios positivos
y negativos
!XLI

Ayudar a la empresa para hacer frente a la realidad, en lo bueno, lo malo y lo feo

Aceptar la responsabilidad 100% por los resultados de la empresa
Ser audaz y decisivo, incluso frente a la limitada informacin
Conducir fuera el temor a los errores, fomentar la experimentacin y la innovacin
Ensear y motivar a otros a alcanzar su potencial
Controlar el rendimiento financiero y tomar medidas decisivas, cuando sea necesario
Mantener una cultura positiva a travs de entrevistas, contratacin, revisin y
gratificacin a los empleados correctos
Asegurarse que la empresa sea un lugar divertido para trabajar
Ser un lder conectado, competente, cuidadoso y de buen carcter
Crear un sentido de urgencia

Una empresa sin un lder es como un equipo deportivo sin coach y sin un plan de juego.
Ambos escenarios se traducirn en los jugadores (empleados), haciendo lo suyo
egostamente, dando vueltas sin fin, sin sentido de la responsabilidad por los resultados,
repitiendo errores, publicando el rendimiento mediocre y lo ms probable, perdiendo el
juego.

Su negocio no necesita ms hombres en lnea defensiva, necesita un coach como jefe

encargado. Permita que sus empleados manejen los problemas diarios. Cree el plan de
juego y deje a sus empleados jugar. Mire y entrene desde la lnea, no se meta en las
trincheras, se perder la visin de todo el campo. Enfquese en crear claridad y
condiciones para el xito de su equipo.

Usted es 100% Responsable

Mire alrededor en su negocio. Todo lo que le gusta y disgusta de su negocio y vida

personal es su responsabilidad. Sea cual sea su negocio, haya llegado o fallado, es por
usted. Como el dueo del negocio, si le gusta o no, usted es el lder de facto. Su negocio
es lo que es, dnde est y cmo est es por su responsabilidad. Punto. Usted es el lder.
Usted es 100% responsable. Usted es el Director General, as usted sea una empresa de
una, 100 o 1.000 personas. Usted es responsable de lo bueno, lo malo y lo feo de los
resultados y las condiciones de su negocio.

Como tal, no culpe de sus desafos, frustraciones o problemas al que se encuentra en la

Casa Presidencial, a la economa, a las tasas de inters, a los cambios tecnolgicos, a la
globalizacin, a las tendencias del sector, a sus empleados, o a la competencia. No se
permita excusarse o culpar a otros. Esa debilidad le roba un adecuado auto-anlisis y
oportunidad de mejora. Usted apuntar a otros por sus problemas y soluciones en lugar
de a usted y su equipo.
!XLII


Como lder, usted es la solucin a la mayora de cosas que aflige a su empresa. Una vez
ms, usted es responsable de establecer la direccin y los objetivos de la empresa y de
mantener a su equipo responsable por los resultados de la ejecucin del plan de juego.
Usted es responsable de la formacin, sistematizacin y direccin de un negocio que es
rentable y eficiente. A menos que usted contrate a un gerente de negocios profesionales
o Presidente, con plena autoridad para dirigir la empresa, el liderazgo no puede ser
delegado. No hay tal cosa como un liderazgo efectivo por comisin o consenso. Cada
negocio necesita y anhela un lder fuerte con una visin clara. Levntese y pngase en
accin!

Creacin de la Visin

Jack Welch, ex Director General de General Electric, ha declarado: "Los buenos lderes
empresariales crean una visin, articulan la visin, son apasionados de su propia visin
y sin descanso conducen hasta su finalizacin." Visiones claras han ayudado a dar forma
e impulsar empresas impresionantemente. Por ejemplo, Fred Smith, fundador de Federal
Express, tuvo una visin de que los paquetes se podan entregar alrededor de los
Estados Unidos a la maana siguiente. Disney quera hacer sonrer a las familias.
Dmino quera que haya pizza caliente, deliciosa entregada en su puerta en 30 minutos
o menos o que era gratis. Coca-Cola quera tener sus bebidas refrescantes al alcance de
cada persona en el mundo. Microsoft quera crear un software beneficioso que obligara
a la gente a tener una computadora en cada escritorio en el trabajo, el hogar y en la
escuela.

Jonathan Swift dijo: "Visin es el arte de ver las cosas invisibles." No venda la creacin
de una visin de corto plazo. Usted debe aprender a entender, valorar y apreciar el papel
esencial de una visin emocionante para un negocio saludable y en crecimiento.
Empiece a pensar y planificar ms. Escape de la tirana de la atencin urgente y
enfquese en una de las tareas ms importantes que puede hacer: crear un destino y una
direccin: futuros y emocionantes, para su negocio. Las visiones efectivas tambin
ayudan a conducir a los lderes, a mantenerlos motivados y desafiados.

Permtame hacer una advertencia. Est plenamente consciente de que sus empleados
tienen que respetarlo a usted como un lder antes de creer en su visin. Ellos deben creer
y confiar en usted para creer y confiar en su visin. Es posible que tenga que hacer
algn trabajo de reparacin para establecerse como un lder cuidadoso y competente
antes de iniciar la creacin y la venta de su visin. Usted tendr que conectar con sus
corazones antes de conectar con su cabeza.

!XLIII

Para crear una nueva visin o perfeccionar y actualizar una ya existente, se tomar un
mes. Vase a s mismo como un Jefe preparado para escuchar durante esta primera fase.
Usted no puede construir una visin o un negocio por su cuenta. Busque las opiniones
de los dems, ahora. Incluya en el proceso a sus empleados, clientes, proveedores,
distribuidores y consultores de empresa. Pase una o dos semanas en una recoleccin de
opiniones de todos ellos, acerca de la direccin de su empresa: fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades. Si ellos no participan en esta fase de creacin, ellos no
querrn participar en la fase de implementacin de la visin. Adems, estudie la
evolucin de su industria y sus competidores actuales y emergentes. En todos los
frentes, haga su tarea.

Despus de escuchar y estudiar a otros, asegrese de escuchar su voz interior y su

intuicin. Mientras el aporte de otros es fundamental, sepa que la responsabilidad recae
en usted. Usted es fundamentalmente, el responsable de la visin de su negocio. Su
visin se convierte en una instancia fundamental de la direccin de su empresa, los
objetivos, las prioridades, estrategias y tcticas. Esto es tan mgico y tan importante.

Por lo tanto, aljese de las interrupciones diarias y vaya a su Cueva de Director General.
Esta podra ser su oficina en casa, en una cafetera, en un parque, la biblioteca o en la
playa. Pasar dos o tres das creando o cristalizando una imagen de cmo quiere que el
negocio se mire en uno, tres y cinco aos. Vea las cosas de la manera en que estas
pueden estar. Suee un gran sueo; de rienda suelta a su espritu. Vea en su corazn el
negocio que verdaderamente desea crear. Una visin audaz, atrevida, de gran tamao,
aunque slo sea parcialmente lograda; dan mayor recompensa que una pequea visin
cobarde, alcanzada plenamente.

Recuerde, no hay reglas, mientras que se crea un estado futuro deseado. Sin embargo,
no se ocupe en la fantasa pura. Hay una diferencia entre una visin y un engao.
Qudese con los pies en tierra. Usted debe ver las cosas como son con el fin de
visualizar la forma en que pueden ser. Usted debe construir a partir de una base de
realismo, reconociendo las fortalezas actuales de su empresa, debilidades,
oportunidades y amenazas. Sin embargo, una vez que se renen los hechos, deje ir y
deje su resaca.

Agarre el futuro, trigalo al presente, y luego vyalo creando. D a usted mismo y a sus
empleados algo por lo cual estar orgullosos. Encuentre una voz para expresar los sueos
comunes, las emociones, el potencial y las necesidades de su equipo. Deje que su visin
inspire, motive e impulse a su equipo. Las visiones pequeas no conmueven el alma.
Dele a la gente una razn para seguir, algo que aspirar.

!XLIV

Haga la visin embriagadora, algo que capte su imaginacin. Mustreles la lnea de

meta en los detalles brillantes, a todo color. Venda ms a sus corazones que a su razn.
La gente cambia cuando cambian sus sentimientos, no cuando cambian slo sus
pensamientos. Visiones de gran alcance unen a los grupos y los lleva a nuevas alturas y
lugares.

Tenga en cuenta, los empleados quieren un propsito y la pasin para levantarlos e

impulsarlos. Encuentre un propsito ms grande para su empresa que simplemente
ganar dinero. No se conforme con ser una coleccin aleatoria de personas y activos
tratando de hacer dinero. Un enfoque puramente financiero no puede soportar las tropas
a largo plazo. Haga que el venir a trabajar sea un evento significativo y gratificante para
sus empleados. La gente quiere trabajar en un entorno desafiante y gratificante. Quieren
aprender, crecer y alcanzar su potencial, la plena expresin de su talento. Las personas
se sienten atradas por los grandes lderes, las grandes visiones y las grandes causas.

Tiene problemas para pensar en grande? Hgase a usted mismo ms preguntas!

Por qu existe nuestra empresa?
Si nuestro negocio fuera cerrado, que faltara en este mundo?
Cul es nuestra lucha? Cul podra ser nuestra lucha?
Cmo atraer los corazones, mentes y almas de nuestros empleados?
Cmo podemos hacer a nuestra compaa: grande, significativa y diferente?
Cmo podemos cambiar: nuestra empresa, la comunidad e incluso al mundo?
Cmo podemos mejorar la vida de los clientes de forma mensurable?
Cmo podemos hacer que nuestros empleados y las vidas de sus familias sean mejores
y ms satisfactorias?
Qu mayor llamado o dimensin espiritual podemos adoptar?

Despus de escuchar a los otros y pensar profundamente por usted mismo durante dos
semanas, la visin de su empresa debera estar enfocada. Como resultado final, esta
visin debe ayudar a sus empleados y a usted para adquirir de nuevo el fuego y la
pasin por la direccin de su empresa y su propsito.

Venda la Visin

Una vez que establezca una imagen viva de su negocio deseado a futuro, a
continuacin, debe compartir continua y apasionadamente este sueo con su equipo.
Despus de todo, una visin sin ejecucin es una alucinacin. Ahora, vase a usted
mismo como un jefe entusiasta con sus empleados a medida que deba vender,
efectivamente, la direccin de su empresa.

!XLV

No tenga miedo de vender emocionalmente. Una vez ms, debe ganar los corazones,
mentes y voluntades. La gente cambia cuando cambian sus sentimientos, no cuando
cambian sus pensamientos. Haga que se sientan de manera diferente. Aydelos a sentir
lo que usted siente, su pasin, esperanza y optimismo. Aydelos a querer lo que usted
quiere. Usted debe traducir la visin en trminos reales y en medidas realizables. Usted
debe transferir una imagen de su visin dentro de los corazones, mentes y almas de sus
empleados.

Calcule el tiempo para empezar a vender la visin, contando la historia. De aqu en

adelante, no es slo lo que dice, sino cmo lo dice, es lo que importa. Sea dramtico y
sea memorable con sus conversaciones sobre la visin. Use una combinacin de hechos,
emociones, historias, imgenes y smbolos para hacerse entender. No se preocupe, usted
no puede sobre comunicar su visin. Sus empleados merecen y anhelan conocer los
deseos de su corazn. Mantngalos informados, implicados e inspirados. Sea un
narrador convincente. Permita a los empleados conocer lo que usted ve en el futuro con
respecto a su empresa:
Posicin competitiva
Ventas y ganancia de utilidades
Participacin en la penetracin en el mercado
Nmero de empleados
Nmero de localidades
mbito geogrfico
Tipo de clientes / clientes atendidos
Especialidad dominante
Posicin de la Industria
Innovaciones de producto y servicio
Ventas y procesos de mercadeo
La estructura, los sistemas de negocio, el flujo de trabajo
Alianzas estratgicas
Trato del medio ambiente

Consigue que todos vean y avancen hacia este modelo de negocio ideal. Esta claridad
elimina la confusin y prdida de tiempo y energa. Una vez que todo el mundo conoce
la visin, ellos tendrn un plan interno para guiar sus conductas y decisiones diarias. Es
ms fcil para su equipo comprender y avanzar hacia una visin claramente comunicada
que seguir un plan estratgico frio, impersonal de 40 pginas. La realidad no genera fe.
Una visin convincente (historia del negocio), avivar el fuego de la fe y la pasin.

Usted no es el lder carismtico que usted dice. Usted no necesita serlo! Escoja un estilo
de liderazgo que trabaje para usted. Usted puede ser introvertido y seguir siendo eficaz.
!XLVI

Sin embargo, debe tener la imaginacin para soar y ver, saborear y sentir la visin.
Usted debe ser un comunicador eficaz para compartir este futuro convincente. Usted
debe ser un narrador de historias para vender su visin, venda la esperanza. Debe tener
la conviccin inquebrantable y el entusiasmo por el sueo. No tenga miedo de usar
metforas, historias o smbolos para acortar la ruta de comunicacin. Por ejemplo, si
usted ve que su empresa es gil, rpida y competitiva, considere usar un tiburn o un
guepardo para hacer su punto ms fcil de entender.

Mientras comunique la visin a los dems, nunca subestime la influencia de sus

acciones. En lenguaje llano, sus acciones hablan ms fuerte que sus palabras. Cmo
usted gasta su dinero, reparte su tiempo y sus recursos dicen ms que cualquier palabra.
Estn sus acciones en consonancia con su visin? Sus empleados lo saben. De hecho,
ellos saben en dnde est su corazn, por consiguiente, dnde est su cartera y dnde
pasa su tiempo. Por ejemplo, si su visin incluye tener un excelente servicio al cliente,
sin embargo, si an toma atajos o no paga para que sus empleados reciban una
formacin adecuada en la materia, Piensa usted que ellos estn aceptando su visin?
No. Ponga su dinero y su atencin donde est su visin.

Adems de compartir su visin, usted debe ser hbil al desarrollar sistemas y la

estructura organizacional que apoyan esta visin. En resumen, usted debe ser un
arquitecto de negocios. Mientras que la visin es la base de su negocio, usted debe ser
capaz de construir las paredes, techo, sistema de plomera, etc. Su mercadeo, ventas,
operaciones y la infraestructura deben alinearse con su visin. Como se dijo
anteriormente, despus de que usted defina el negocio, sus gerentes deben ayudar a
desarrollar el sistema y sus empleados deben ejecutar el sistema. Y por ltimo,
considere compartir su visin externamente con sus asesores de negocios,
inversionistas, proveedores y clientes. Sintase orgulloso de su visin y permita que
todos sepan que usted est en una organizacin dinmica, enfocada y con energa.
Cuanto ms ellos estn alineados con su negocio, ms poderosa es su empresa.

Todo es Cuestin de Enfoque

Se ha dicho que los administradores hacen bien las cosas y que los lderes hacen las
cosas correctas. Lo primero es sobre la eficiencia, lo ltimo, acerca de la eficacia. Es
fcil estar ocupado, pero es difcil trabajar en las cosas correctas. Los lderes deben
enfocarse en hacer lo correcto, esas cosas que son ms importantes para el xito de la
empresa. En resumen, los lderes eficaces deben impulsar el enfoque de la organizacin.
Los lderes deben canalizar el tiempo, talento, energa y recursos de la organizacin

!XLVII

para hacer frente a las prioridades y objetivos fundamentales. Los dueos deben
preguntar constantemente: "Qu es lo Importante Ahora?"

En el rpido ritmo de hoy, la tecnologa conect al mundo, es fcil que la gente pierda
la pista de lo que es ms importante para la empresa. Ellos estn atrapados en las
minucias del da a da y en las distracciones (correo electrnico, correo de voz,
telfonos celulares, PDAs, etc.), deben ser continuamente redirigidos, reenfocados y
reorientados. Los dueos necesitan frenar el enfoque de sus empleados. No permita que
sus empleados gasten energa, tiempo, talento y recursos en asuntos triviales;
mantngalos enfocados en la visin de la empresa y en las prioridades importantes de la
misin.

Para ayudar a administrar la atencin y la concentracin de su equipo, considere la

posibilidad de enfocarlos en seis reas principales:
1. La satisfaccin de sus clientes
2. Obtencin de resultados, no excusas
3. Mejorar continuamente (la innovacin)
4. Mantener los beneficios
5. Mantener una perspectiva a largo plazo
6. Divertirse

1) Enfquese en la satisfaccin de sus clientes

El enfoque principal de su empresa debe ser en ngulo recto, superando las expectativas
de sus clientes. Comience a establecer una cultura en la que su equipo se enamore de
sus clientes y sus necesidades y deseos y no de los productos o servicios de su propia
empresa. Usted est en el negocio para atraer, deleitar y retener clientes de manera
rentable. Punto. El valor real de su negocio est relacionado directamente con el flujo de
caja predecible futuro de sus clientes leales y altamente satisfechos. Sin clientes, no
tiene un negocio.

Una vez ms, su atencin debe enfocarse en sus clientes y resolver sus necesidades y
deseos. No debera ser acerca de su empresa o sus servicios y productos. Ensee a sus
empleados el valor de sus clientes, a atenderlos bien, y a descubrir los problemas o
quejas de los clientes. Mantenga a sus clientes contentos y volvern por ms! Como
lder, tenga el coraje de crear un entorno en el que el cliente es el centro principal de su
empresa.

Como Director General, marque el tono al visitar regularmente el 20% de sus clientes y
mantenerlos satisfechos. Averige lo que est en sus mentes. Aparte de la creacin de
una clara direccin de su negocio, no hay mejor uso de su tiempo y talentos.
!XLVIII


2) Enfoque en la obtencin de resultados
A continuacin, enfoque a su equipo en la consecucin de resultados para su empresa.
Establezca un clima donde la actividad no se confunda con la realizacin. Donde el
pensamiento y la planificacin son admirados. Donde los resultados actuales se valoran
ms que las ocupaciones. Donde la eficacia (hacer las cosas correctas) se recompensa
ms que la eficiencia (hacer las cosas bien). Insista en la accin inteligente y
significativa y aborrezca la procrastinacin (parlisis por anlisis) y las excusas. Como
lder, uno de los trabajos ms importantes que usted tiene es crear un entorno orientado
a objetivos con una confianza slida de rendimiento. Insista en los resultados, no tolere
excusas.

El captulo sobre la planificacin empresarial y la aplicacin tratar de: cmo establecer

y alcanzar objetivos del negocio.

3) Enfquese en la mejora continua

Despus de satisfacer a los clientes e insistir en los resultados, el rea de enfoque
siguiente debe ser sobre mejoramiento continuo. Si su empresa no est mejorando, est
disminuyendo. Si usted no est mejorando, sus competidores son cada vez ms fuertes.
Por lo tanto, establezca un clima donde el mejoramiento continuo y la innovacin
prosperen. No permita que sus empleados teman al fracaso o cometan errores. Slo
elimine los errores repetidos. El fracaso no es fatal, pero no cambiar, podra serlo.

Como Director General, usted debe empujar el miedo fuera de su organizacin. Si su

empresa no est fallando, ocasionalmente, o sus objetivos son demasiado bajos o su tasa
de innovacin es demasiado lenta. Haga que sus empleados adopten la actitud de que el
fracaso no es doloroso o vergonzoso. El fracaso es una valiosa informacin sobre qu
no hacer la prxima vez. El fracaso es abono para el xito futuro. El fracaso es un regalo
increble si es visto y usado propiamente. Si nos acercamos a nuestras metas, estamos
ganando. Cuanto ms rpido fallamos y modificamos nuestro enfoque, ms rpido
llegar nuestro resultado deseado.

Insista que sus empleados mejoren continuamente en lo que hacen y en cmo lo hacen.
Enfquelos en pensar sobre cmo pueden mejorar sus funciones, responsabilidades y la
contribucin a la causa. Pdales que tambin mejoren sus sistemas y procesos.
Recurdeles: "Ser bueno, nunca es suficiente". Refirase nuevamente a la teora de la
optimizacin con preguntas de gran alcance hacia usted mismo y hacia su equipo.

Aliente a los empleados a probar cosas nuevas. Experimente, experimente, experimente!

Insista en que "siempre podemos hacerlo mejor, vamos a encontrar el camino!" De
!XLIX

pasos pequeos para probar ideas y aprender ms en el proceso. Si algo funciona mejor,
mantngalo. Si no lo hace, djelo. Sepa cundo reducir sus prdidas. Admita los errores
y deje ir rpido las ideas fallidas. Falle rpido, falle barato. Mantenga su ego bajo
control.

Una vez a la semana, facilite un taller de mejoramiento de negocio de una hora. Suelte
el capital intelectual de su organizacin. Por cada buena idea surgida, asigne un buen
administrador, fecha de vencimiento y los pasos clave de la accin a tomar. Las buenas
ideas que no se aplican plenamente no valen nada. Recompense a los empleados por
implementar con xito las ideas que aumenten los ingresos, reduzcan costos, mejoren
las operaciones o la moral, o mejoren la satisfaccin del cliente.

Adems, fomente el debate saludable entre su equipo. Permita a todo el mundo, de una
manera constructiva, desafiar las ideas, las polticas y las estrategias. Incluso permita un
conflicto productivo y constructivo. Cuando las ideas se ponen a prueba, se mejoran.

4) Enfoque en los beneficios

A continuacin, enfquese en hacer crecer sus ingresos y lo ms importante, sus
beneficios. Enfquese tanto en los ingresos cmo en el crecimiento del resultado final.
Enfocarse slo en el crecimiento de los ingresos es empujar al ego y no es demasiado
inteligente. El flujo de efectivo y las ganancias son el elemento vital. Mantenga su
margen bruto fuerte.

Tambin, mientras que la contencin de costos es importante para la salud de su

empresa, no ponga demasiado nfasis en recortar costos. Mantngase a la ofensiva, no a
la defensiva. El crecimiento de los ingresos es casi interminable, de reduccin de costos
es limitada, usted no puede cortar mucho antes que usted haga un dao real. Algunos
costos son realmente inversiones estratgicas en el futuro de su negocio (nuevos
equipos, publicidad, formacin y desarrollo, etc.)

Dese una bendicin. Contratar a los mejores Gerentes o Directores Generales que pueda
pagar y que no slo entiendan bien los nmeros, sino los temas que estamos discutiendo
en este libro. Una orientacin empresarial de Director General que entienda las
necesidades de un negocio en crecimiento y del dueo tienen un valor incalculable, vale
la prima!

5) Enfoque a largo plazo

Despus de las ganancias, enfoque a todos sobre la realidad que tiene el negocio a largo
plazo. No est orientado a corto plazo. Hacer negocios es un maratn, no una carrera
corta y rpida. Haga lo correcto, siempre. Mantenga la tica y la integridad en lo ms
!L

alto. Su reputacin lo es todo. El negocio trata sobre mantener relaciones duraderas con
sus clientes, empleados, inversores, proveedores, asesores, empresas, etc. El negocio es
absolutamente crtico para la fuerza de la vida misma de su empresa. No tome atajos.

Para ayudar con este concepto, considere el valor de la vida de sus clientes. En
promedio, Cunto beneficio le proporciona un cliente tpico, durante su vida til
promedio (nmero de aos)? Por ejemplo, si una empresa tpica le compra varias veces
al ao, con un rendimiento de beneficio total anual de $ 1,000, y por lo general, lo
conserva como cliente durante 5 aos, el valor de la vida de ese cliente tpico es de $
5,000. Dicho de otra manera, cada vez que atraiga y sirva bien a un nuevo cliente, las
probabilidades son, que ese cliente tendr un valor de $ 5,000 para su negocio a travs
del tiempo.

Una vez que conozca este nmero, usted y sus empleados deben pensar dos veces antes
de molestar o perder a un cliente. Este valor de la vida tambin valida que usted debe
gastar dinero (costo de adquisicin), para atraer nuevos clientes. Mientras usted tenga
el punto de equilibrio entre la adquisicin de un cliente y el saber con certeza que hay
un considerable negocio de fondo o repetible, tiene sentido gastar dinero en mercadeo y
ventas. Invierta un poco para ganar mucho! Eso es apalancamiento.

6) Enfquese en la diversin
Y por ltimo, enfquese en hacer divertido el negocio. Celebre el valioso progreso hacia
sus metas. Celebre los xitos de su empresa a menudo y recompense a sus empleados
para un rendimiento superior. Siempre tenga excusas para elogiar a su equipo y
reconozca el xito. Comparta la alegra. Haga del venir a trabajar un evento
significativo y satisfactorio. De hecho, nombre a un Gerente de Diversin. Potencie a
esta persona para llegar a ideas inteligentes, basado en la retroalimentacin de los
empleados, las cuales pondrn un poco de emocin y diversin en el ambiente de
trabajo.

No olvide nunca, algo tan importante como un cheque de pago, los buenos empleados
quieren aprender y crecer, ser desafiados y recompensados y cumplir con sus deseos de
ser seres sociales. Haga que su cultura tenga un lugar agradable para trabajar.

No Micro-Gerencie

El verdadero liderazgo es raro; la micro-gerencia es muy comn. Deje de tratar de jugar

con todos los instrumentos usted mismo y comience a dirigir la orquesta. Si usted no
dirige, quin lo har?

!LI

Tiempo para un repaso rpido. Como dueo estratgico de negocio, su objetivo

principal debe ser, desarrollar un negocio de auto-gestin y orientado a los sistemas que
siga ejecutndose constantemente, previsiblemente, sin problemas, y rentable, mientras
usted no est all. Debe formar y apropiarse del sistema de negocios, y emplear a
empleados competentes y dedicados a operar el sistema. Usted debe documentar el
trabajo de su empresa, para que efectivamente se pueda entrenar a otros para ejecutar el
trabajo. Usted tendr que ser reemplazable en las trincheras tcnicas de su negocio. Para
repetir, definir y documentar el trabajo especfico, hgalo y luego capacite y delegue.
No asfixie el talento y el crecimiento de sus empleados.

No sea un sper trabajador, sea un supervisor! Detenga las actitudes de: "voy a hacerlo
yo mismo" y/o "Nadie lo hace tan bien como yo". Aprenda a delegar. Involucre a su
coach para que le ayude con esta habilidad crtica.

Si alguien ms puede hacer algo al 80-90%, tan bien como usted, dese por vencido! No
vale la pena gastar un dlar de tiempo en una tarea de diez centavos. Conozca sus zonas
de experiencia y delegue la mayora de todo lo dems. Haga esas cosas que slo usted
puede hacer como Director General y delegue lo dems. Usted necesita liberar tiempo
para hacer actividades de Director General que hacen de la visin una realidad. Sin
embargo, asegrese de delegar, no abdique o se deshaga. Mantngase en contacto con la
persona y su progreso.

Para ayudar con la delegacin, usted debe tener el trabajo por hacer bien definido. Usted
no puede delegar cosas no especficas. A continuacin, debe adoptar la actitud de que su
tiempo es valioso y aprender a discriminar entre las distintas actividades. Antes de hacer
una tarea, pregunte: "Esta tarea me llevar, directamente, a incrementar los beneficios
significativamente, reducir los costos, mejorar la satisfaccin de los clientes, o
construir, para m, un negocio mejor?" Si no lo hace, despida a la tarea o delegue la
misma. O pregunte: "Vale esta tarea $ 200 por hora?" Si no, encuentre a otra persona
interna o externa, con una tarifa ms barata, para realizar esta tarea. Debe darse cuenta
que sus pensamientos y acciones de Director General (construir sistemas, liderar,
planificar, mantener a las personas responsables por los resultados, entrenar otros
lderes, etc.) valen por lo menos $ 200 por hora. Si no, nunca aprender a ser eficaz en
la delegacin.

Por supuesto, salga del camino de sus gerentes y trabajadores. No se meta. En lugar de
hacer sus trabajos, aydeles a aclarar sus funciones, responsabilidades, metas y tareas y
luego simplemente hgalos responsables de los resultados al hacer las cosas. Asegrese
de monitorear el desempeo de sus empleados, no trate de controlarlos. Entrene ms y
juegue menos ese juego.
!LII


Una vez que ellos demuestren su competencia y su carcter, de a sus empleados la
autoridad para hacer que las cosas sucedan. Permtales que hagan su trabajo. Deje que
hagan frente a las cosas por su cuenta y vayan donde usted slo cuando necesiten mayor
orientacin. En lugar de micro-administrar procesos, administre por resultados. Si usted
configura su sistema correctamente y entrena correctamente, usted ser capaz de
manejar por nmeros y de manera excepcional solamente.

Me imagino y espero que usted est pagando a sus empleados y administradores buen
dinero para hacer sus trabajos. Si es as, salga de su camino y deje que ellos lo realicen.
Si usted no est pagando salarios adecuados: cuidado! Si paga demasiado poco, no
espere que hagan bien su trabajo. El liderazgo es menos hacer y ms pensar, planear y
supervisar lo que otros hacen. Tiene que crear puestos de trabajo, no trabajar en un
puesto de trabajo.

Sea Valiente, Sea Decisivo

Los seguidores quieren que sus lderes sean valientes, enfocados y decididos. Por lo
tanto, haga que las cosas sucedan! No se deje atrapar girando en la indecisin:
"preparen, apunten, apunten,..". Despus de pensar y analizar suficiente, tenga el valor
de tomar una decisin, para hacer que las cosas sucedan. Aqu estn algunas
sugerencias:
En general, la inactividad es ms costosa que la accin. Implementar una buena idea
hoy en da suele ser una estrategia mejor que esperar varios meses por una posible gran
idea.
La mayora de las veces, valore hacer un movimiento sobre la meditacin y la accin
sobre el anlisis.
A pesar de la limitada informacin, siga tomando decisiones. No se demore.
Conozca a dnde va y por qu.
Escuche y confe en su voz interior y en sus instintos.
Crezca sobre el status quo. No se conforme con lo ordinario.
Vaya por los grandes avances, no por los cambios incrementales.
Escriba sus propias reglas.
Tenga celo por enfocarse en los objetivos importantes y tenga una tendencia hacia la
accin.
Tenga un buen plan pero con una gran ejecucin.

Sea Guardin de la Realidad

!LIII

Como lder, usted es el poseedor de la realidad y el vidente de la verdad. Una de sus

principales tareas es ayudar a definir la realidad para quitar la ceguera, exponer los
puntos ciegos y revelar engaos.

No sea ni un optimista efusivo ni un pesimista con pnico. Sea realista con la fe eterna
en el potencial y la promesa de su empresa. Conozca su empresa y las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas de su equipo. Mire su situacin siempre
cambiante por lo que es realmente y no lo que fue o lo que usted u otros quieran que
sea. No permita que los delirios o puntos ciegos lleven a su empresa hacia abajo.
Despeje la niebla que est cubriendo un punto de vista objetivo. Armado con los hechos
y una dosis fuerte de realidad, usted siempre puede hacer los ajustes necesarios.
Involcrese en el hecho, no en la ficcin.

Comparta el Conocimiento

Aprenda a compartir los conocimientos existentes dentro de su empresa y buscar nuevas

ideas y estrategias desde el exterior. El conocimiento es poder, pero slo si se aplica. El
conocimiento acumulado en su organizacin es inmenso. Sin embargo, la mayora de las
empresas no estn abiertas a compartir conocimientos, las mejores prcticas o los
errores.

Si no crea el entorno adecuado, las personas acumulan conocimiento y ocultan los

errores con el fin de poseer el poder o evitar la vergenza. Se debe fomentar un
ambiente donde todo el conocimiento, bueno y malo, sea compartido. Muy a menudo,
algunas de sus ideas ms innovadoras vendrn de gente que usted menos espera. Est
comprometido a encontrar la mejor manera, no en tener su propio camino. Aproveche la
capacidad intelectual de cada uno.

Como Director General, continuamente pregunte a sus empleados:

"Si usted fuera Director General por un da, que es lo que usted mejorara y por qu?"
"Deme tres formas para que crezcan nuestros beneficios, sustancialmente".
"Deme tres formas de mejorar dramticamente nuestra satisfaccin con las operaciones
y con el cliente".
"Deme tres formas de mejorar dramticamente nuestros ndices de satisfaccin del
cliente".
"Deme tres formas para nosotros mejorar drsticamente nuestro ambiente de oficina o
el espritu de equipo".

A toda costa, debe evitar el bloqueo mental. El aprendizaje es el apalancamiento. Como

Director General, es necesario conocer y aprender de otros ejecutivos empresariales.
!LIV

nase a mesas redondas a travs de su Director General de la Cmara de Comercio, la

Organizacin de Jvenes Empresarios, la Organizacin de Jvenes Presidentes, o inicie
su propio Grupo Mastermind de Directores Generales. Encuentre un mentor que haya
logrado dominar el proceso de creacin de la empresa y el liderazgo efectivo. Una vez
ms, utilice a su coach para que lo mantenga responsable de los resultados en: aprender,
compartir e innovar.

No se convierta en miope. Busque ideas ms all de su empresa. Considere cmo otras

empresas estn en el mercadeo, vendiendo, operando y trabajando. Lea revistas
especializadas de diferentes empresas. Lleve una libreta o una mini grabadora para
captar nuevas ideas. A medida que ample su mente, ms se ampliarn sus opciones,
posibilidades, ideas, estrategias y su negocio.

Rena directores externos que pueden aportar diversidad, experiencia, objetividad y
experiencias para su negocio. Aada personas que puedan plantear cuestiones, lo
desafen y hagan sugerencias. Considere la posibilidad de despedir a aquellos que no
pueden.

Y, por ltimo, contrate asesores de primer nivel (Directores Generales, banqueros,

abogados, asesor ejecutivo, consultores especficos, etc.), y despida a los que no aportan
un valor real. Contrate a los que se especializan en trabajar con rpido crecimiento, las
empresas emprendedoras. Asegrese de que entiendan el concepto de trabajo "por" no
"en" un negocio y entiendan la importancia crtica de: liderazgo, sistemas de negocio,
planificacin, comercializacin, gestin de personas y aprenda a dejar ir. Si es as, usted
tendr que pagarles por sus servicios.

Encargue la Administracin Financiera

Usted debe tener un buen manejo sobre los nmeros. Debe saber, constantemente, la
salud financiera y las tendencias de su organizacin. Debe ser capaz de buscar maneras
de aumentar los ingresos y reducir los costos. Debe ser capaz de entender un estado de
resultados, balance general y estado de flujos de efectivo y lo que estn diciendo. No
trate de manejar su negocio por instinto, los nmeros nunca mienten.

Conozca y controle los signos vitales de su empresa. Haga que su Gerente de Cuentas o
de Contabilidad los ponga juntos en un simple "tablero de indicadores clave" para
ayudarle a dirigir su negocio. Tales parmetros son medidas simples, la clave que le
permite conocer el rendimiento de su negocio de un vistazo. Dependiendo de su
empresa y la industria, estos indicadores podran ser los siguientes: las ventas diarias/
!LV

semanales, flujo de caja semanal, informe de cartera, los envos a tiempo, los artculos
devueltos, los mrgenes de beneficio bruto, balance de la lnea de crdito, nmeros de
produccin y las cuentas de ms de 60 das, etc.

Hgase un favor tremendo. Contrate a un excelente Director Financiero o Contralor para

manejar su contabilidad y asuntos financieros. Asegrese de que esta persona conoce la
manera de recoger, interpretar y explicar los datos financieros en trminos sencillos.
Asegrese de que es proactivo en su consejo hacia usted y que est enfocado en el
futuro, no slo en el rendimiento anterior. Tambin, asegrese de que usted tiene: un
contador pblico, un banquero, un profesional de seguros y un planificador financiero
de primera categora como parte de su equipo asesor. Asesores inteligentes que
entiendan que los problemas que enfrenta el dueo de una empresa valen su peso en
oro. Aqu, no tome atajos. Contrate a los mejores y su valor y el beneficio ser muy
superior a sus costos.

Puntos Sugeridos de Accin:

El liderazgo lo es todo para el xito de su negocio y su vida personal. Los verdaderos

lderes crean claridad en la direccin, en las prioridades y en las expectativas. Para
hacer crecer su negocio, y obtener libertad y satisfaccin, usted debe hacer que crezca
su capacidad de liderazgo.
Valore la efectividad de su liderazgo en una escala de 1-10 (siendo el ms alto el 10).
Tambin, trate de identificar reas especficas para mejorar su liderazgo. Comparta estas
evaluaciones con su coach y otros asesores clave. Haga que ellos lo mantengan
responsable por los resultados para crecer como lder.
Compre biografas, cintas o cds sobre tres grandes lderes que admire (directores,
coaches, o polticos o lderes religiosos y orientados a la causa) y el modelo de sus
filosofas, modos de pensar y estrategias.
Admita a usted mismo y a su coach que es 100% responsable de los resultados y el
estado de su negocio. No ms excusas!
Programe un mes para hacer frente a la creacin de la visin de su negocio. Las dos
primeras semanas, acte como un Jefe que Escucha. Obtenga el aporte de todo el grupo
de inters de su empresa: internos y externos (empleados, clientes, contadores pblicos,
banquero, abogado, consultores, proveedores, vendedores, inversores, etc.) Haga que
compartan sus ideas sobre el FODA de su empresa (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas).
Despus de escuchar lo que otros han dicho, es el momento de escuchar a su intuicin y
a su corazn. Pase unos das en su "Cueva de Director General", digiera las opiniones
de los dems, las tendencias del sector, la posicin competitiva y sus pensamientos en el
FODA de su empresa. Lance su visin desde la plataforma de la realidad. Sin embargo,
!LVI

cree una visin de gran alcance (cruzada) que desarrolle los corazones, almas, mentes,
cuerpos y la imaginacin de sus empleados.
Una vez creada su visin de la empresa inicie la "venta" de la visin a todos sus grupos
de inters, internos y externos. Usted es ahora el Jefe Entusiasta. Comparta los detalles
vvidos y emocionantes de cmo el negocio se ver en 1, 3 y 5 aos.
Si usted no es un narrador eficaz, tenga a su coach u otro consejero de trabajo con
usted. Si bien usted no necesita ser un lder dinmico y carismtico, usted tiene que ser
capaz de vender su visin de manera efectiva (contar la historia del negocio). Tome
clases de oratoria si es necesario. Adems, tenga en cuenta que sus acciones y en donde
usted gasta su tiempo y sus recursos, envan un mensaje ms fuerte que sus palabras. En
relacin con su visin, tenga alineadas sus palabras y acciones.
Usted debe empujar el enfoque de su empresa hacia lo que es importante ahora.
Asegrese de que su equipo est haciendo las cosas correctas, no slo las cosas bien
hechas.

Con la ayuda de su coach y directivos clave, asegrese de que su equipo se enfoque en

seis reas principales:
- Exceda las expectativas de sus clientes
Usted est en el negocio para atraer, servir, deleitar y retener a los clientes de manera
rentable.
- Valore resultados, no tolere excusas
Establezca una cultura orientada hacia los objetivos con expectativas slidas de accin
inteligente y resultados significativos.
- Mejore continuamente
"Lo bueno nunca es suficiente"... empuje sus miedos y permita a sus empleados
experimentar mucho las nuevas ideas, conceptos y enfoques. Pruebe las nuevas ideas y
guarde las que funcionan mejor que los mtodos existentes. Lleve a cabo un taller de
mejoramiento del negocio de una hora cada semana. Por cada buena idea que valga la
pena, asigne un buen administrador, fecha de vencimiento y pasos clave. Controle el
progreso e insista en la implementacin agresiva y el seguimiento.
- Logre un crecimiento rentable
No se concentre slo en los ingresos, enfquese en los beneficios. Reduzca los costos y
aumente los ingresos rentables. Involucre al mejor contador pblico que pueda pagar.
- Mantenga una perspectiva a largo plazo
No tome atajos y siempre haga lo correcto. Repetir el negocio es la fuerza vital de su
empresa. Conozca el valor de la vida de sus clientes.
- Divirtase
Celebre a menudo, elogie a menudo, divirtase.

!LVII

Sea valiente y decidido. Practique tomar decisiones (sobre la base de los hechos
conocidos) de forma rpida y cambie de opinin, en todo caso, poco a poco.
Aprenda a delegar. Aprenda a confiar en su gente y sistemas. Si una tarea no es su rea
de experiencia, delguela. Si alguien ms puede hacer la tarea al 80% de su efectividad,
delguela. O pregunte: "Esta tarea vale $ 200 por hora?" Si no, encuentre otra persona
interna o externa para realizar esta tarea.
Pida a su coach que le ayude con la delegacin.
Enfrente la realidad. Mire a su empresa sin ningn tipo de ideas delirantes o puntos
ciegos. Vea las cosas como realmente son, no como eran o como quiere que sean.
Siempre tiene una solucin en el FODA de su empresa.
Aprenda a compartir conocimientos y busque nuevas ideas:
- Aproveche la capacidad intelectual de cada uno. Pregunte a los contactos internos y
externos para que simulen ser el presidente de su compaa por un da y den ideas para
mejorar los beneficios, ventas, operaciones, productos y servicios, la satisfaccin del
cliente, espritu de equipo, etc.
- nase a un grupo de compaeros de Directores Generales para intercambiar ideas,
problemas, soluciones y nuevos mtodos. Mire, ms all de su industria: ideas y
soluciones.
- Si no lo ha hecho, forme un Consejo de Asesores externos que compartirn su
diversidad, las experiencias, objetividad e ideas con usted.
Maneje los nmeros financieros de su empresa. Aprenda sobre los conceptos bsicos de
contabilidad e informes financieros. Haga que su contador cree el "tablero de
indicadores clave".
Contrate a un Director de Finanzas, Contralor o Gerente de Contabilidad proactivo y de
primera categora para su negocio. Alguien que pueda reunir, interpretar y explicar los
resultados financieros y las tendencias. Contrate a los mejores contadores pblicos que
pueda pagar.

CLARIDAD DE DIRECCIN:
UN SIMPLE PLAN DE NEGOCIOS

Puntos a Considerar

Deja que nuestra preocupacin se convierta en pensamiento y planificacin.

Winston Churchill
La planificacin es traer el futuro al presente, as que, usted puede hacer algo al
respecto, ahora.
Alan Lakein
!LVIII

Un buen plan es como un mapa de carreteras: muestra el destino final y por lo general
marca la mejor manera de llegar all.
H. Stanley Judd
Los mejores planes son documentos sencillos que explican el quin, qu, dnde, por
qu y cunto.
Paula Nelson
Nuestros objetivos slo pueden alcanzarse a travs de un plan, en el cual hay que creer
con fervor y sobre el cual debemos actuar vigorosamente. No hay otra ruta hacia el
xito.
Stephen A. Brennen

Mantenga un Negocio Simple

Para ser un Director General eficaz, debe adoptar una perspectiva global. Como lder,
no complique ms el negocio. Mantngalo sencillo y directo. La simplicidad permite
una claridad de enfoque y el enfoque permite un rendimiento superior. Aqu est un
marco sencillo con el que ver y guiar a su empresa.

Como dueo o director general, usted es el nico responsable del proceso de liderazgo
de la empresa (direccin, estrategia, enfoque, metas, responsabilidad por los resultados),
y el proceso de desarrollo del negocio (construccin de un negocio basado en sistemas
que se auto-administran y auto-mejoran y que casi funciona por s mismo). Como tal,
slo hay un puado de procesos adicionales vitales que usted necesita asegurarse estn
en su lugar, bien documentados y trabajando sin problemas y ptimamente: mercadeo,
ventas, operaciones (satisfaccin del cliente), servicio al cliente y procesos de soporte.

En resumen, el proceso de mercadeo genera liderazgo, el proceso de ventas genera

clientes por cercana a los lderes y el proceso de operaciones cumple las promesas
hechas a los clientes. Completando el ciclo econmico, el proceso de servicio al cliente
es el que realiza un seguimiento al cliente para garantizar su satisfaccin por la
transaccin actual y descubre las necesidades no satisfechas.

Dado que el objetivo de cualquier negocio es: encontrar, satisfacer y mantener clientes;
mercadeo, ventas, operaciones y procesos de servicio al cliente, deben ser su prioridad
ms alta y rea de enfoque. Otras funciones, si bien son importantes, deben ser
prioridades secundarias y apoyan esta misin principal. Estas funciones de apoyo son:
proceso de contabilidad o financiero para administrar el dinero, los recursos humanos
para gestionar los problemas de los empleados y la infraestructura para manejar la
tecnologa, instalaciones, administracin, etc.

Dedique su tiempo y energa enfocndose en los procesos fundamentales de su empresa

y las competencias, aquellas funciones que usted hace muy bien como organizacin y

!LIX

que aaden un valor real al cliente. Mantener simple el negocio le ayudar a mantenerse
enfocado en lo que es ms importante.

Para simplificar su negocio y su vida an ms, considere la posibilidad de

externalizacin (entregando la responsabilidad diaria a un proveedor externo), de los
procesos de soporte, tales como: el procesamiento de nminas, preparacin de
impuestos, legal, tecnologa, recursos humanos, administracin de instalaciones, etc.
Busque el consejo de su contador, abogado o banquero sobre la modalidad de:
prestacin de servicios profesionales.

Planificacin de Resultados

Cmo crea un plan de negocios simple? Cmo logra resultados? Una vez ms, debe
mantener las cosas simples y enfocadas. Con la participacin de su equipo, acuerde y
fije metas anuales. Luego, en un ciclo de 90 das, rena a su equipo y mantenga a su
gente responsable por los resultados acordados. Este proceso de aplicacin es tan
importante como los objetivos. No tolere excusas, insista en la ejecucin y en los
resultados.

En definitiva, usted debe seleccionar unas pocas estrategias clave y aplicarlas

constantemente. El xito est ms acerca de la ejecucin que de cualquier otra cosa.
Enfquese en los pocos vitales, en lugar de los muchos triviales. La energa enfocada en
unos pocos objetivos de gran importancia es poderosa.

Tenga en cuenta que no estamos hablando de establecer metas para lograr mejoras
graduales en el rendimiento o los procesos. Estamos hablando acerca de metas grandes
y audaces, los objetivos en los esteroides. Ser innovadores y pensar en grande. Ir a los
grandes avances, no slo las ganancias incrementales. Dese cuenta que no hay reglas ni
restricciones. Mientras lo que usted haga sea moral, legal y tico, no estar encadenado
por la historia de la empresa o las normas de la industria o las prcticas. En pocas
palabras, acabe con la mentalidad de: "siempre lo hemos hecho as". Agite los patrones
de pensamiento habitual.

Los objetivos de desempeo, como mnimo, deben establecerse en las reas

fundamentales para el xito que acabamos de discutir: el liderazgo, la sistematizacin de
negocios, mercadeo, ventas, operaciones (satisfaccin), servicio al cliente y operaciones
de soporte. De hecho, su plan de negocio anual podra ser de nada ms que de 3 a 5
objetivos gigantescos, en cada una de estas reas clave. Una vez que usted haya
establecido sus objetivos anuales, asigne a una persona para defender cada causa. D a
cada persona la autoridad, el tiempo y las herramientas para hacer que las cosas
!LX

sucedan. En un ciclo de 90 das, mantenga a cada persona responsable por los resultados
en el progreso de su(s) objetivo(s).

Estos objetivos audaces, desafiantes e inductores de adrenalina deben ser: Especficos,

Medibles, Agresivos, Realistas y Oportunos. Fuerce a su gente para agrandarse. Lo que
no se mide se hace. Lo que se premia se repite. Como lder, insista en la aplicacin
agresiva, implementacin, seguimiento y resultados. Las intenciones y los planes son en
su mayora sin sentido, la implementacin es donde el xito se encuentra.

Contrate un Facilitador externo

Si es necesario, considere la posibilidad de tener un retiro estratgico, una vez al ao

fuera del sitio con su equipo de administradores y/o trabajadores clave. Le recomiendo
la contratacin de un facilitador objetivo para asegurarse de que haya un dilogo
honesto, donde todo el mundo participa, todas las barreras y aspectos son abordados, el
apoyo es logrado y surge un plan de accin viable. Al final, cada persona debe saber las
respuestas a:

Hacia dnde vamos? (Claridad de la direccin)

Qu se espera de m? (Mi aporte)
Cmo ser medido (responsabilidad por los resultados)
Cmo me beneficiar? (Premios)

Antes del retiro, el facilitador debe entrevistar a cada uno de sus gerentes y/o empleados
clave de manera individual para obtener un honesto conocimiento sobre su visin de la
empresa. El facilitador obtendr retroalimentacin y asesoramiento fundamental
preguntando lo siguiente:

Por favor, comparta conmigo pensamientos acerca de su empresa:

- Fortalezas
- Debilidades o reas para mejorar
- Oportunidades
- Amenazas
- Paisaje competitivo
- Qu nos hace nicos, diferentes y valiosos
El equipo directivo:
- Las fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas
- Capacidad para manejar el crecimiento
- Capacidad para dirigir
- Capacidad para delegar
!LXI

Por favor, comparta conmigo pensamientos acerca de su personal:

- Fortalezas y Debilidades
- Rol y responsabilidades
- Capacidad para dirigir
- Capacidad para delegar
- Las expectativas para la sesin estratgica
Si usted fuera Director General:
- Qu cambios hara?
- Cmo mejorara dramticamente nuestros ingresos?
- Cmo mejorara dramticamente nuestras operaciones?
- Cmo mejorara drsticamente nuestro valor para los clientes?
- Cules personas despedira?
- En cules personas usted cultivara el liderazgo?
En una escala de 1 a 10 (10 el ms alto), cmo calificara el desempeo de la
compaa en cada una de estas reas:
- Ventas
- Mercadeo
- Operaciones (satisfaccin del cliente)
- Liderazgo (claridad de visin, la direccin, los objetivos, la rendicin de cuentas)
- Procesos de negocio
- Atencin al cliente
- Proceso de Soporte (contabilidad, finanzas, recursos humanos, tecnologa, etc.)
- Nuestra gente
En una escala de 1 a 10 (10 el ms alto), cun clara es la empresa actualmente en:
- Visin, Direccin, Enfoque
- Objetivos
- Estrategias
- Proceso de Responsabilidad por los resultados
- Revisin del proceso de compensacin y
En una escala de 1 a 10 (10 el ms alto), cun claro es/son su(s):
- Papel (s)
- Contribuciones
- Responsabilidades

Armado con este conocimiento fundamental, el facilitador debe ser capaz de garantizar
un retiro productivo que mejore el rendimiento de su gente y de la empresa.

Adems, considere seriamente la posibilidad de contratar un facilitador o coach para

volver una vez al mes para asegurarse de que el plan de negocios se aplica

!LXII

correctamente. Esta persona puede ayudar a mantener su empresa y al equipo

responsables por los resultados de la adopcin de medidas.

Puntos de Accin Sugeridos:

Mantenga simple el negocio.

Establezca objetivos para 90 das y anuales en las reas fundamentales de xito:
liderazgo, sistemas de negocio, mercadeo, ventas, operaciones (satisfaccin del cliente),
servicio al cliente y proceso de archivo.
Lleve a cabo un retiro estratgico al menos una vez al ao en una instalacin fuera del
lugar de trabajo.
Considere fuertemente la contratacin de un facilitador para hacer pre-entrevistas,
coordinar el retiro estratgico y ayudar con la implementacin posterior a dicho retiro.

!LXIII





ADMINISTRACIN DE PERSONAL

Puntos a Considerar

Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es progreso, trabajar juntos es el xito.

Henry Ford
No hace mucha diferencia, cunto conocimiento o experiencia posee un ejecutivo, si no
es capaz de lograr resultados a travs de la gente, es intil como ejecutivo.
J. Paul Getty
No hay tal cosa como un hombre hecho por s mismo. Usted alcanza sus objetivos slo
con la ayuda de los dems.
George Shinn
Si no sabes a dnde vas Cmo puedes esperar llegar?
Basilio S. Walsh
Las personas con objetivos tienen xito, porque saben a dnde van.
Earl Nightingale

Muchos temas importantes de la administracin de personal ya se haban abordado en

los captulos sobre el liderazgo y la planificacin empresarial. Como usted recordar,
hemos cubierto temas relevantes en la administracin de personal como:

Liderazgo bsico
Sea 100% responsable, como dueo
Cree y articule una visin
Enfoque a su equipo sobre los clientes, los resultados, la innovacin, los beneficios, un
horizonte a largo plazo y divirtase
Evite la micro-gerencia
Delegue
Sea audaz y decisivo
Enfrente la realidad
Intercambie conocimientos
Mantenga simple al negocio
Cree un plan de negocio sencillo
Configure un plan y alcance objetivos a 90 das
!LXIV



En este captulo, nos enfocaremos en la importancia fundamental de conseguir la gente
adecuada en la empresa, cmo mantenerlos responsables por los resultados, cmo
establecer la confianza con su equipo, y cmo todo lo que hace contribuye a la cultura
de su empresa.

Su Mayor Activo

Usted no puede llegar a su visin y metas sin la ayuda de otros. Su mayor activo es la
gente, la gente "correcta". Las personas que comparten el valor de su empresa, la tica,
la personalidad, la cultura y la visin. Su objetivo principal es conseguir la gente
adecuada para su empresa, salir de la gente equivocada, y luego dirigir el curso de su
empresa usted mismo. Por lo tanto: contratar, capacitar y dar coaching, desarrollar y
retener a sus empleados competentes; son los factores fundamentales de xito para su
empresa y algunas de sus principales responsabilidades como lder. Su enfoque debe
ser: desarrollar a otros y crear condiciones adecuadas para su xito. En resumen, todo el
potencial humano de su organizacin.

Lo Que los Empleados Quieren

Aqu hay un curso probado e intensivo de lo que los empleados quieren:

Saber a dnde se dirige la empresa y por qu

Conocer sus funciones, responsabilidades y qu se espera de ellos
Saber cmo van a ser evaluados y recompensados
Utilizar sus talentos de la mejor manera posible
Sentirse apreciados y valorados: que su trabajo y sus ideas importan
Tener coaching: mantenerse desafiados, motivados y responsables por los resultados
Tener las herramientas adecuadas, formacin y autoridad para hacer su trabajo
Contribuir de manera significativa a la compaa y su misin
Crecer y desarrollarse - para alcanzar su potencial
Tener una conexin emocional, un lder competente y de carcter que apoye su xito

Conceptos Bsicos de Contratacin / Despido

Contrate por talentos, no slo por los datos de la hoja de vida. Asegrese de contratar a
la gente emocionalmente comprometida, a las personas con pasin en sus ojos y fuego
!LXV

en su corazn. Una su talento con la posicin; otra vez, aydelos a tener xito. No dude
en utilizar las pruebas de evaluacin de personal para entender mejor las aptitudes,
actitudes y talentos de los empleados potenciales.

Si bien usted debe contratar a la gente lentamente, despdalos rpidamente si no se

ajustan a la cultura y no pueden operar dentro de su sistema. No permita que las
personas emocionalmente desconectadas o negativas infecten a la gente de su empresa.
No pierda tiempo y energa tratando de rehabilitar a los que se desempean mal (por
debajo del 20%, que causan el 80% de sus dolores de cabeza). Dedique su tiempo y
esfuerzo a los que se desempean mejor, el alto 20%. Este alto 20% producir el 80%
de los resultados de su empresa. Por lo tanto, ponga un enorme esfuerzo en desarrollar y
retener a las personas adecuadas. Para que su negocio crezca, usted debe encontrar y
desarrollar a las personas correctas.

Porque usted no puede controlar todo, el desarrollo de su sistema y su gente es de suma

importancia. Pase tiempo y esfuerzo contratando a las personas correctas para
administrar su sistema. Contrate excelentes lderes y gerentes. Luego deje que sus
gerentes contraten empleados competentes (no necesariamente brillantes), para trabajar
en el sistema. Ellos deben contratar a personas trabajadoras y leales que sigan el sistema
y ejecuten sus funciones de acuerdo a las prcticas documentadas. Una vez ms,
contrate gente involucrada emocionalmente con pasin en sus almas. Sus enfoques
deben estar en trabajar en el sistema y mejorar el manual de operaciones, si es
necesario. Ellos no deben estar trabajando por prestacin de servicios, independientes o
improvisados.

El Desarrollo de Su Gente

Los verdaderos lderes se preocupan por su gente y su educacin y desarrollo en el

trabajo. Asegrese de tener en el lugar, un proceso justo de revisin de rendimiento
anual. Los empleados ansan una retroalimentacin sobre su desempeo. Cuando se
trata de sus empleados, vase a usted mismo como un educador y promotor de personas.
Asegrese de que ellos conozcan su sistema, as como sus expectativas para sus
funciones y responsabilidades dentro de la empresa. Continuamente comparta su visin
con ellos y sus principios rectores. La claridad de propsito es esencial para los
empleados. Deles una estructura definida, orden, sentido de propsito y significado. En
pocas palabras, cuide el equipo, el equipo se har cargo de sus clientes y los negocios.

Tambin, asegrese de que sus empleados entiendan los fundamentos para el resultado
final y la forma en que ellos pueden contribuir a mejorar los beneficios. Ellos necesitan
saber cmo sus pensamientos, acciones y omisiones diarias impactan en los beneficios y
!LXVI

en la satisfaccin del cliente. Permtales sentir una sensacin verdadera de

responsabilidad por las ganancias y los clientes. Adems, hgales saber que usted espera
que ellos compartan continuamente nuevas maneras de aumentar los ingresos, eliminar
las ineficiencias y mejorar las prcticas de negocio. La mayora de los empleados tratar
de llegar a la altura de sus expectativas.

Como lder, usted debe estar desarrollando futuros lderes en su organizacin. Usted
gana tremendo apalancamiento por desarrollar las habilidades de liderazgo de su gente.
Este esfuerzo de desarrollo de liderazgo tambin ayuda con los eventos de
administracin de crisis, planificacin exitosa y, eventualmente, la venta de la empresa.
Por lo tanto, enfoque ms tiempo, energa y esfuerzo en el cuidado de sus mejores
ejecutores y mucho menos tiempo en sus empleados problema. Cuantos ms lderes
usted desarrolle, mayor impacto tendrn ellos en toda la organizacin. Para dejar de
trabajar en su negocio, usted necesita entregar las riendas diarias a los lderes
competentes.

Tambin puede apalancar a los anteriores empleados. No pierda de vista a sus antiguos
empleados que se han ido. Ellos son sus antiguos alumnos. Si se fueron en buenos
trminos, siga en contacto y mantenga alguna forma de comunicacin continua. Ellos
pueden ayudar a los futuros empleados, clientes y quin sabe, pueden reunirse con su
propia organizacin.

Mantenga a Su Gente Responsable Por los Resultados

Demasiados lderes no mantienen a su gente responsables por los resultados en alcanzar

las metas establecidas o normas de funcionamiento. En mi opinin, esa falta de
responsabilidad por los resultados es uno de los errores mortales del negocio.

Qu est ocurriendo actualmente en la mayora de las pequeas empresas? Las

reuniones se llevan a cabo, los temas se discuten, se proponen soluciones y se
establecen objetivos. Por desgracia, la historia usualmente termina all. La
implementacin es dbil en el mejor de los casos. Falta seguimiento. Falta continuidad.
Falta responsabilidad por los resultados. Las ideas, estrategias y tcticas nunca
despegaron del suelo. Muchas promesas han cado en el olvido. Qu prdida de tiempo
y talento!

Por qu sucede este error? Los dueos no estn funcionando como lderes. Ellos no
estn controlando el avance en los objetivos. Estn demasiado ocupados en los detalles
del negocio para enfocarse en el desempeo de los dems o en el rendimiento global de
la empresa.
!LXVII


Por otra parte, demasiados dueos de negocios tratan de agradar en lugar de ser
respetados. Mantener a las personas responsables por los resultados puede traer
confrontacin a veces. Muchos dueos evitan la tensin, el conflicto y las continuas
revisiones de desempeo. Evitar esto es peligroso para su negocio y el desarrollo de su
gente. No sea amigo de todos. No trate de ser popular. Esta no es la escuela secundaria.
Como lder, tiene que ser respetado, no es necesario que gusten de usted. Por encima de
todo, usted es su jefe y un coach de desafos que exige lo mejor de cada jugador.

Renase con sus empleados clave o directivos por lo menos una vez al mes para una
buena y pasada de moda: sesin individual de responsabilidad por los resultados.
Recurdeles sus expectativas. Aydelos a crecer y mejorar. Una vez ms, cuando usted
crea claramente las expectativas y las normas, hay menos confusin y ms delegacin
efectiva y responsabilidad por los resultados.

Tenga mucho cuidado acerca de permitir que sus empleados se conviertan en sus
amigos. Tiene que seguir siendo objetivo al tomar decisiones para el mejor inters de la
empresa. Si quiere un amigo, tenga una mascota. Si quiere ser del agrado de todos,
venda su negocio y consiga un trabajo. Tratar de complacer o agradar a todo el mundo
es una apuesta segura para el desastre.

Dele a la gente la responsabilidad, la libertad, los recursos y el apoyo necesarios para

que consigan hacer las cosas importantes. Permtales saber que tendrn que ser
responsables por resultados determinados. Continuamente recurdeles sus expectativas.
Controle su progreso e intervenga slo cuando sea necesario. Deles retroalimentacin.
Alabe el progreso de un empleado en los objetivos, en pblico, y, critique los malos
resultados en privado. Sin embargo, en pblico, sintase libre de expresar su decepcin
y frustracin a su equipo. Slo tiene que guardar las crticas duras para decirle a la
persona a puertas cerradas. Alabe en pblico, critique en privado.

Aqu estn algunas reglas bsicas para la responsabilidad por los resultados efectiva:
Nunca permita que los comits, varias personas o grupos sean responsables por los
resultados de hacer que las cosas sucedan.
Asegrese que una persona, un buen administrador, sea responsable por los resultados
en cada asignacin clave.
Establezca objetivos y aclare las fechas de vencimiento para los resultados.
Dirija regularmente las reuniones de seguimiento para medir el progreso en los
objetivos y mantener a las personas responsables por los resultados.
Si sistemticamente ellos fallan en conseguir hacer cosas importantes, deles diferentes
tareas o reemplcelos con gente nueva.
!LXVIII


No permita que la deficiente implementacin infecte su negocio. Es un cncer, una
sentencia de muerte. Usted tiene slo dos opciones: puede establecer una cultura que
tolera excusas o una que insiste en el rendimiento. Quiere ms excusas o la ejecucin
de los objetivos? Para mejores resultados, usted debe iniciar liderando y manteniendo a
las personas responsables por los resultados.

La gente quiere mantenerse responsable por los resultados y desafiada. Tambin quieren
una constante retroalimentacin sobre su desempeo. Quieren aprender y crecer. Incluso
desean un ambiente sano de disciplina. Todo esto les ayuda a desarrollarse y a alcanzar
su potencial. La responsabilidad por los resultados es una retroalimentacin beneficiosa
que demuestra que le importan. Asegrese de que sus empleados se sientan apreciados e
importantes, lo anhelan!

Como Director General, quin lo mantendr a usted responsable por los resultados? Una
vez ms, consiga un coach o utilice una Junta de Asesores. Estas personas le ayudarn a
alcanzar su mayor potencial.

Confiar o Fracasar

La confianza es la estructura que mantiene unida a la empresa. Si la gente no confa en

usted, tampoco van a confiar en su visin o estrategias. Usted est condenado al fracaso.
Si usted pierde su carcter y reputacin, lo ha perdido todo. Aqu estn algunas
sugerencias:
Haga lo que dice que har. Permtales contar con usted. Cumpla sus promesas.
En tiempos buenos y malos: sea tico, moral, digno de confianza y posea una
integridad incuestionable.
Sus palabras y acciones deben estar alineadas. Predique con el ejemplo. Sea directo.
La honestidad es primordial.
Usted debe predicar con el ejemplo.
Sea una persona autntica, la gente ve lo que usted es.
Usted debe compartir lo bueno, lo malo y las noticias neutrales con su equipo. La
comunicacin abierta es una necesidad.
Ningn empleado se quejar de que se mantiene demasiado informado, demasiado
involucrado o demasiado inspirado.
Sea sincero y siempre hable desde el corazn, los farsantes son fciles de detectar.
Construya confianza escuchando atentamente.

La confianza debe ser ganada a travs del tiempo. Sin embargo, la confianza se puede
perder en poco tiempo y en todo caso, es muy difcil de reconstruir. Como tal, cualquier
!LXIX

comportamiento no digno de confianza, le costar buenos empleados. Los buenos

empleados no dejan las malas empresas, ellos dejan a los malos lderes.

Creacin de Cultura

Como lder, sabe que usted establece el tono, el ritmo, el ambiente y la personalidad de
su empresa. Por sus acciones consistentes, usted establece lo que la empresa valora y
recompensa. Usted predica con el ejemplo y en gran medida, forma la cultura de su
organizacin.

En gran parte, usted mantiene la cultura, participando en las entrevistas, la contratacin,

la revisin y la gratificacin a sus empleados. Siempre tenga tiempo para estas
actividades fundamentales.

Por encima de todo, trate de crear una cultura donde su gente se sienta apreciada e
importante y donde ellos puedan utilizar plenamente sus talentos y alcancen su
potencial. William James dijo que "el principio ms profundo en la naturaleza humana
es el anhelo de ser apreciado". Si usted logra una cultura de apoyo y libre de miedo,
usted ha creado una empresa de xito con la slida retencin de sus empleados.

Adems, haga que vengan a trabajar agradablemente. Identifique, celebre y recuerde las
victorias de su empresa. Capture su atencin en las historias que usted cuenta,
especialmente a los nuevos empleados.

Puntos de Accin Sugeridos:

Su activo ms importante es: encontrar, contratar, desarrollar y retener a la gente

"correcta" para su empresa. Consiga a la gente adecuada para la empresa, saque a la
gente equivocada y la empresa ir en la direccin correcta.
Pase tiempo cuidando a sus mejores ejecutores, no a los peores. Dedique tiempo a
desarrollar futuros lderes, usted ganar tremendo apalancamiento.
Apalnquese en sus empleados anteriores. Mantngase en contacto con sus antiguos
alumnos. Ellos pueden proporcionarle nuevos clientes y nuevos empleados.
Mantenga a su gente responsable por los resultados. No trate de ser amigo de todos.
Usted debe insistir en el rendimiento. Asegrese de tener instaurado un proceso de
evaluacin de desempeo que evale la contribucin de cada miembro del equipo una o
dos veces al ao.
Asegrese de tener instaurado un proceso de responsabilidad por los resultados
continuo para sus objetivos clave. Lleve a cabo sesiones semanales de la
!LXX

responsabilidad por los resultados para medir el progreso en los objetivos. Insista en los
resultados; no tolere excusas.
La confianza es todo. Si sus empleados no confan en usted, no le seguirn. Cumpla sus
promesas y haga lo que dice que har. Predique con el ejemplo. Comparta las noticias:
buenas, malas y neutrales. Confe en sus empleados y ellos confiarn en usted
Establezca: el tono, el ritmo y el clima de su negocio. Cree una cultura donde sus
empleados se sientan apreciados, importantes y capaces de alcanzar todo su potencial

DOMINIO DEL PODER DEL MERCADEO

Puntos a Considerar

El mayor error que una persona puede cometer es tener miedo de ser uno mismo..
Elbert Hubbard
Fallar es slo la oportunidad de comenzar de nuevo con ms inteligencia.
Henry Ford
Una idea es la nica palanca que mueve al mundo.
Arthur F. Covey
Yo uso no solamente todo el cerebro que tengo, tambin, todo lo que puedo pedir
prestado.
Woodrow Wilson
Las ideas son los puntos de inicio de todas las fortunas.
Napolen Hill
Si usted quiere tener xito, doble su tasa de fracaso.
!LXXI

Thomas Watson
Debido a que el propsito es encontrar clientes, el negocio tiene dos - y slo dos funciones: mercadeo e innovacin. El mercadeo y la innovacin producen resultados.
Todo lo dems es costo.
Peter Drucker
Hay una manera de hacerlo mejor... encuntrela.
Thomas Edison

Vale la pena repetir; el propsito de toda empresa es encontrar, satisfacer y retener a los
clientes de manera rentable. El valor real de su negocio est directamente relacionado
con el futuro, el flujo de caja predecible y futuro de sus clientes. El mercadeo le ayudar
a lograr este imperativo fundamental y un crecimiento geomtrico en lugar de crecer
incrementalmente. El dueo estratgico de negocio aprovecha al mximo el poder y la
influencia del mercadeo.

Haciendo Crecer Su Negocio

Qu es el mercadeo? En primer lugar, se trata de comprender profundamente las

necesidades y deseos de sus clientes y darles un mayor valor. Usted debe identificar
claramente la demanda del mercado. Como mnimo, la mayora de los negocios pueden
mejorar de forma significativa en este mbito. Sin embargo, el verdadero poder e
influencia del mercadeo viene de un nivel superior de influencia, la comunicacin
convincente, su propuesta valiosa, nica y superior.

El mercadeo es acerca de la comunicacin y de educar a sus clientes, prospectos y

fuentes de referencia sobre el por qu es de su mayor inters, hacer negocios con su
empresa. Se trata de educar al mercado objetivo de clientes, en las ventajas nicas y
superiores, beneficios, valor y resultados que usted puede ofrecer, compartiendo las
razones o evidencias crebles por las cuales apoya y respalda tales promesas. En
resumen, el mercadeo es sobre la educacin a su mercado objetivo, sobre las ventajas de
hacer negocios con usted y las razones por las que deberan confiar en que usted
cumplir con sus promesas.

En vez de impactar a un prospecto a la vez (por ejemplo: venta directa), el mercadeo le

permite a usted comunicarse, educar e influir en muchos compradores a la vez. En
cierto sentido, el mercadeo es un sistema de venta: de uno hacia muchos. El mercadeo le
permite orientar e influir en grandes grupos de clientes, prospectos, alianzas, fuentes de
referencia, periodistas, etc., en una sola accin.

!LXXII

Desafortunadamente, la mayora de los dueos de negocios por error tratan de hacer

frente a la mayora de los objetivos (es decir, aumento en las ventas), con una
mentalidad de combate individual, con una sola arma. Por ejemplo, en lugar de
considerar la influencia del mercadeo (es decir, alianzas estratgicas, los sistemas de
referencia, el correo directo, el tele-mercadeo, etc.), para aumentar las ventas, muchos
dueos permanecen en la misma zona de comodidad y rutina mortal de la utilizacin de
una sola arma, la venta directa. Ellos pierden la oportunidad de utilizar el apoyo areo
(mercadeo), para ayudar en gran medida a su guerra terrestre (ventas). Ellos fallan al
considerar y tratar nuevas opciones, nuevos mtodos y nuevas estrategias.

Si bien todas las empresas tienen un proceso de ventas (convertir clientes potenciales a
clientes), la mayora no tienen un proceso de mercadeo legtimo (generar clientes
potenciales). Como tal, se pierden de un formidable apalancamiento y oportunidades.

Su objetivo debe ser agregar un proceso de mercadeo continuo para su negocio. Una vez
ms, el mercadeo no es ms que entender las necesidades de sus clientes y luego
comunicarles las ventajas y beneficios superiores que pueden obtener al hacer negocios
con usted. Piense en mercadeo como una educacin continua. Usted est educando a los
clientes, los prospectos y las fuentes de referencia en el por qu es de su mayor inters,
hacer negocios con su empresa.

Slo hay 5 maneras de hacer crecer su negocio:

1) Mantener a los clientes que tiene,
2) Atraer nuevos clientes,
3) Aumentar el tamao promedio de las transacciones,
4) Aumentar la frecuencia de las compras, y
5) Decir "no" a los malos clientes o prospectos.

En definitiva, mantenga lo que tiene, atraiga ms clientes, vndales en mayor cantidad y

ms a menudo. Realice una o ms de estas actividades y su negocio crecer. Haga dos o
ms de estas actividades bien y su negocio puede crecer a pasos agigantados, cunticos,
crecimiento geomtrico en lugar del crecimiento lineal simple.

Mantenga lo Que Tiene, Haga Crecer lo Que Tiene

No subestime la necesidad de satisfacer y retener clientes. La mayora de las empresas

pone demasiado dinero, tiempo y esfuerzo en perseguir a los nuevos clientes y/o
clientes potenciales y muy pocos recursos tratando de mantener a los actuales. Sin
embargo, todos sabemos que no se puede llenar un cubo si no se tapan los agujeros
actuales. Los beneficios reales y los ingresos corrientes estables provienen de las
!LXXIII

relaciones a largo plazo y la repeticin de negocios con el cliente actual, leal y rentable.
Algunos expertos declaran que el 80% del crecimiento futuro de la empresa proviene de
clientes existentes, si se sirven y se cultivan correctamente. Por lo tanto, la satisfaccin
del cliente y su retencin deben ser su prioridad # 1 del mercadeo.

Una vez ms, el objetivo de una empresa es atraer y retener a los clientes. Usted no
puede crecer y permanecer en el negocio sin tener los clientes que tiene actualmente. En
primer lugar, usted debe medir su tasa de desgaste actual (prdida de clientes), y
establecer una meta para reducir drsticamente esta tasa. Por ejemplo, digamos que, en
promedio, usted pierde el 20% de sus clientes cada ao. Un objetivo realista sera
reducir la tasa de desercin al 10% por ao. Como resultado final, es ms fcil y casi
ocho veces ms barato, servir y retener a los clientes actuales que perseguir otros
nuevos.

Una vez que ha tapado los agujeros en su cubo, usted desea servir mejor y estar ms
cerca de los clientes rentables y valiosos. Quiere entender mejor sus necesidades y
entonces, cumplir con tantas de esas necesidades como sea posible con productos y
servicios adicionales. Continuamente comunquese con sus clientes. Deles valor. Deles
soluciones. Enfquese en ellos y en sus necesidades, no en sus productos o servicios.

Comunquese con ellos en persona, por cartas, por fax, por correo electrnico, a travs
de su pgina web, boletines de noticias, correos, etc. No se preocupe, usted no puede
sobre comunicarse con sus clientes. Al igual que con los empleados, mantngalos
informados, involucrados, e inspirados para seguir haciendo negocios con usted.
Adems, repetidamente pregunte a sus clientes lo siguiente:
"Cmo lo estamos haciendo?"
"Qu otras necesidades tienen?" y,
"Cmo podramos ser ms valiosos para usted?"

Su objetivo es brindarles un servicio ms valioso y con mayor frecuencia y como

resultado, usted se beneficiar con ms ganancias. Nunca venda a un cliente una sola
vez. Los beneficios reales provienen de la repeticin de negocios. Por lo tanto,
establezca objetivos para aumentar la frecuencia y el tamao de la repeticin de
negocios. Usted quiere relaciones continuas y ventas continuas.

Gane Nuevos Clientes

Lo ms importante, para tener xito en ganar nuevos clientes, usted tiene que ser
percibido como alguien diferente, especial, mejor. Usted no puede permitirse el lujo de
ser visto como un producto bsico. A las empresas de productos bsicos se pagan
!LXXIV

precios y tarifas de productos bsicos. Hay un tremendo poder y beneficio en ser

percibido como nico, diferente, mejor.

Dedique tiempo investigando y estableciendo una Propuesta nica de Ventas de su

empresa. Cul es su ms poderoso y convincente beneficio o ventaja? Cul es la gran
y evidente ventaja de su producto o servicio? Por qu los clientes siguen haciendo
negocios con usted? Qu frustraciones importantes puede usted quitar de sus vidas?
Una vez definida la Propuesta, enfatcela en todas partes, una y otra vez, en sus
presentaciones de ventas, en sus folletos, en su correo directo, en su sitio web, en el
sistema de contestacin de llamadas, en sus anuncios, en sus comunicados de noticias,
etc.

No deje que su Propuesta simplemente sea: calidad, servicio y precio. Esto no dice nada
diferente y no tiene poder emocional. Esto suena trillado y como un: "bla, bla, bla" a sus
clientes potenciales. En su lugar, delimite claramente sus diferencias y garantas de
rendimiento. En lugar de ser un consultor de mercadeo simple, sea un socio de
mercadeo que garantice resultados (pago por rendimiento), o el cliente no paga. Ahora,
eso es diferente y comprensible. La propuesta de FedEx fue: "cuando necesite positiva y
absolutamente, estar all a la maana siguiente".

Adems, para lograr un aumento sustancial en los beneficios y la satisfaccin del

cliente, debe desafiarse a s mismo para llegar a nuevos productos y servicios o reempacar los antiguos de una manera que realmente emocione y deleite a los clientes.
Para calificar como ideas y soluciones fantsticas, ellos necesitan incluir lo siguiente:
1) Un beneficio obvio e irresistible para el comprador potencial
2) Evidencias o razones crebles que apoyen este beneficio (credibilidad)
3) Una diferencia significativa de los productos o servicios existentes (dramticamente
nuevos y mejores)
4) Un medio sencillo y eficaz para comunicar el beneficio, las evidencias y la diferencia
para el mercado que es su objetivo.

Tales ideas fantsticas pueden revolucionar su negocio y la industria. Suee en grande.

Adems de ser percibido como diferente, especial y mejor, usted necesita probar nuevas
estrategias de mercadeo para atraer nuevos clientes. Aqu estn algunas otras ideas
breves para traer nuevos clientes:

Apalanque sus relaciones con los clientes anteriores. Vuelva a visitar a los valiosos
clientes antiguos o clientes inactivos y exprese su inters en volver a reactivar la
relacin y resuelva algunos de sus problemas actuales. Esta gente hizo negocios con
!LXXV

usted en algn momento, le emiti cheques y bien pueden ser receptivos a la

reactivacin de la relacin con usted. Sin embargo, usted debe identificar y sanar
cualquier herida sin resolver y compartir con ellos los beneficios de hacer negocios con
su empresa, una vez ms. Deles un incentivo (bono, descuento, un servicio adicional por
niveles, etc.), para tomar acciones y pedidos, una vez ms.
Formalice y optimice su sistema de referencias. Identifique (determine, no se base en
corazonadas) el mejor desempeo de sus fuentes de referencia (algunos utilizan el
trmino influyentes de mercado), en los ltimos 12 meses y asegrese de dar las gracias
y recompensarlos por sus esfuerzos. Comunquese con estos proveedores probados a
menudo para mantener una prioridad en su mente. Una vez que identifique a los
principales proveedores, sin pudor, clone estas personas. Por ejemplo, si usted fuera una
empresa de pintura de casa y determina que sus mejores fuentes de referencia han sido
agentes de bienes races, replique esta frmula. No complique la magia. Instruya a estos
y a otros como a los tipos de clientes y de circunstancias que usted sirve mejor. El
cultivo de las fuentes de referencia es an una de las armas ms subutilizadas del
mercadeo que existe, de bajo costo pero de alto rendimiento.
Apalanque aquellas relaciones que su empresa ayuda a apoyar financieramente (el
banquero, contador, abogado, proveedores, asesor financiero, agente de seguros, etc.)
Determine lo que haran los agentes de ventas, buenos e informales, para su negocio,
pregnteles lo siguiente: "Quin se beneficiar de nuestro xito a medida que
continuamos creciendo y expandindonos?"; "Quin nos emitir cheques de manera
regular y tendr un gran inters en apoyar nuestros esfuerzos de desarrollo en
negocios?". Identifique estas relaciones y pida a estas personas intercambiar y apoyar
sus esfuerzos de crecimiento a travs de iniciativas, referencias, testimonios, etc.
Apalanque competidores indirectos para obtener nuevos clientes. Los competidores
indirectos son las empresas que pocas veces compiten con usted directamente en los
negocios. Por ejemplo, usted podra establecer una relacin de referencia formal
(intercambio de clientes potenciales, pago de honorarios de bsqueda, participacin en
los ingresos, de co-mercadeo, etc.) con un competidor indirecto que es mucho ms
grande o ms pequeo de lo que usted es o en una regin geogrfica diferente. Por
ejemplo, una pequea firma de contadores certificados podra establecer una alianza con
una gran firma de contadores certificados e intercambiar clientes potenciales que no se
ajustan a sus respectivas especialidades. Un pequeo negocio de fontanera tradicional
podra formar una alianza con una empresa de fontanera que se enfoque en hacer slo
los trabajos duros, complejos y grandes. Los clientes potenciales podran circular por
ambos lugares.
Aumente el apalancamiento de clientes y consumidores actuales. Pregunte a los
compradores actuales para que lo presenten y den referencias de otros compradores
potenciales o pregunte a los clientes actuales si pueden avalar sus servicios, dar

!LXXVI

testimonios o servir como referencias. Siempre pregunte a los clientes actuales sobre
otras necesidades insatisfechas que puedan tener.
Identifique y cultive negocios complementarios como las alianzas estratgicas. Por
ejemplo, una firma de consultora de tecnologa quisiera formar alianzas con aquellos
que pueden ayudar a relacionarla con otros clientes (contadores pblicos, proveedores
de software y hardware, otros consultores no competitivos, etc.) Cmo encuentra usted
referencias potenciales o socios de alianza? Pregunte: "Quin ya tiene la confianza y el
respeto de nuestros prospectos?"
Haga un negocio fcil, conveniente y libre de riesgos. No le pida a la otra parte a
asumir el riesgo si comienzan una relacin de negocios con usted. En su lugar,
comunique una garanta incondicional de devolucin del dinero. No mantenga su
garanta oculta, difndalo. Una garanta creble y especfica llevar ms volumen de
negocios de lo que le cuesta. Aqu est un ejemplo sencillo: "Si usted no encuentra
nuestros cursos de capacitacin en tecnologa entre los mejores que ha tenido,
simplemente pida un reembolso antes del inicio del segundo da y con gusto le
devolveremos el 100% de su dinero sin ningn tipo de preguntas o de retraso".
Utilice publicidad de respuesta directa. No pierda dinero en publicidad ineficaz.
Siempre asegrese de que toda la publicidad contiene una oferta o beneficio
convincente y motive al lector, oyente o espectador a tomar medidas. Nunca anuncie
slo una imagen. Anuncie slo para vender algo. Rastree la efectividad de sus anuncios
para generar clientes potenciales y/o ventas. Si los anuncios no parecen estar
funcionando, qutelos. Nunca anuncie para satisfacer solamente su ego.
Considere utilizar tele-mercadeo. selo para desarrollar clientes potenciales para sus
vendedores o utilice tele-mercadeo para el seguimiento de un correo directo o campaa
publicitaria. Incluso considere usar tele-mercadeo para dar seguimiento a una venta para
ver si la persona requiere ayuda adicional, asesoramiento, servicios o productos
(garantas, productos complementarios, niveles adicionales de servicio, etc.). Si usted
acaba de limpiar la alfombra en dos salas de la casa de un cliente, llame una semana
ms tarde y pregunte si le gustara tener habitaciones adicionales con un aspecto tan
bueno y ofrzcales un descuento como incentivo por la toma de acciones inmediatas.
Influencie a muchas personas a la vez, con eventos especiales o seminarios.
Considere la posibilidad de celebrar eventos educativos para los clientes, fuentes de
referencia, y los prospectos. Considere llevarlas a cabo en conjunto con otras empresas
(peridicos, emisoras de radio, proveedores, bancos, firmas de Contadores Pblicos,
expertos de la industria, asociaciones comerciales, empresas complementarias, etc.).
Esto le permitir aprovechar las relaciones con sus clientes. Por ejemplo, si usted es una
agencia de viajes de lujo, introduzca nuevos y exticos viajes, considere la posibilidad
de tener como co-anfitrin de un evento a: una estacin de radio, una revista o una
joyera de lujo, un concesionario de automviles, un club de campo, una empresa de
administracin de dinero, etc.
!LXXVII

Considere utilizar el correo directo. El correo directo es simplemente poner una

presentacin de ventas potente y completa por escrito. Este vehculo le permite
mantenerse en contacto con muchos compradores a la vez, es un apalancamiento
inmenso. La mayora de los dueos estaran mejor atendidos en el largo plazo mediante
la contratacin de un profesional de mercadeo directo en base a proyectos.
Considere utilizar relaciones pblicas. Las relaciones pblicas pueden ser una fuente
poderosa de potenciales clientes a medida que eduque e influencie a un pblico objetivo
acerca de sus beneficios, conocimientos, etc. Conozca a los reporteros en su industria y
peridicamente llmelos con algunas ideas para una historia.
Aumente el apalancamiento mediante la mejora de la eficacia de su mtodo de
ventas. D a su personal de ventas una metodologa de ventas probada y simple. Por
ejemplo, utilice el proceso READ. Relacinese con su prospecto. Establezca la
necesidad o problema. Avance con una solucin a la medida. Desarrolle compromiso y
determine los prximos pasos. Esto trata sobre construir relaciones y resolver
problemas. Compre libros, cintas, discos compactos sobre las destrezas en venta y
distribuya a su equipo. Adems, enve peridicamente a sus vendedores a cursos de
venta estratgica. Tenga gran rentabilidad!
Compre otros negocios acreditados, que posean una gran reputacin y una fuerte
voluntad para tener acceso a sus clientes leales. Asegrese que ese negocio es una buena
opcin para su empresa, cultura, valores, cartera de clientes, etc.

Aumente la Cantidad y la Frecuencia de Compras

Para tener xito en conseguir que sus clientes actuales gasten ms y ms a menudo con
su organizacin, debe aumentar el "valor percibido" de lo que usted ofrece. Debe educar
a sus clientes a fin de ellos deseen an ms sus productos y servicios.

Para que esto suceda, usted primero debe aumentar la "autoestima" colectiva en su
organizacin. Usted y sus empleados deben creer que ustedes son diferentes, mejores,
especiales y de gran valor para sus clientes, incluso ms valiosos que un precio superior.
Usted debe luchar contra la mentalidad de "somos un producto bsico", con cada fibra
de tu mente, cuerpo y alma. El da que usted crea que est en el sector o negocio de
productos bsicos es el da en que comienza a morir. Si usted es similar a los otros, debe
salir del montn. Por ejemplo, agregue ms servicios a su oferta, de un mayor
rendimiento y garanta para la devolucin de dinero, proporcione seminarios de
educacin continua para sus compradores o considere embalar o empaquetar ms
productos o servicios con los suyos. Una vez ms, sea diferente y ms valioso.

Aqu estn algunas ideas para aumentar el tamao medio de compra y la frecuencia de
sus ventas:
!LXXVIII

Eleve sus precios, si es posible. Eduque a sus compradores sobre las ventajas
superiores, los beneficios y los resultados que usted proporciona y explique "las razones
por las cuales" hay que subir los precios, el aumento de los costos de fabricacin,
mejoras en el servicio al cliente, mejores garantas, mejores ingredientes, etc.
Venta hacia arriba. Si su cliente puede lograr mejores resultados y mayor satisfaccin,
edquelo en la compra de un producto o servicio ms caro. Haga un mejor trabajo de
evaluacin de sus necesidades y ponga en venta productos o servicios que le darn la
experiencia y satisfaccin de compra ptima. Usted aumentar sus ganancias y su
satisfaccin. Los distribuidores de autos son maestros en conseguir clientes para que
ellos compren los modelos de automviles con paquetes de accesorios y terminados de
lujo (es decir, interior de cuero, mejores equipos de sonido, etc.)
Venta cruzada. Si usted tiene varias lneas de productos o de servicio, comunique y
eduque a sus clientes sobre toda la gama de sus soluciones, servicios, productos y
experiencia. Continuamente conozca sus retos y problemas y empareje con las otras
soluciones que usted ofrece. Las firmas de contadores, por ejemplo, hacen venta
cruzada a sus clientes con la auditora de impuestos y servicios de consultora. Los
Bancos hacen venta cruzada al comprobar las inversiones, hipotecas, lneas de crdito,
tarjetas de crdito, etc., de sus clientes.
Haga mejores combos. Considere la posibilidad de armar un paquete de productos y
servicios complementarios. Si un cliente va a comprar una parrilla a gas, por ejemplo, le
ofrecemos un paquete completo de utensilios de cocina, chips de madera de mezquite, el
libro de la barbacoa, la cubierta de la parrilla y un delantal. Al ahorrar el tiempo de los
clientes y ayudarles a comprar una "solucin ms completa", probablemente pueda
cobrar una prima por esta oferta de: "paquete para barbacoa". Por lo menos, ellos han
comprado ms de lo que lo hubieran tenido, usted hizo la compra fcil.
Ofrezca descuentos a los compradores por volumen o frecuencia de compras. Si
usted puede conseguir que sus clientes compren ms y compren ms a menudo,
recompnselos con incentivos, descuentos, un mayor nivel de servicios, etc. Ya que han
maximizado su flujo de efectivo, est dispuesto a recompensar con ventajas adicionales.
Libreras y las compaas areas tienen programas para el " comprador frecuente". Por
ejemplo, las tiendas de video y cafeteras le dan un servicio gratis cuando usted compra
un nmero determinado de veces.
Ofrezca productos y servicios que complementen lo que ya vende. Haga la
pregunta, "Quin vende algn producto que va anterior, posterior o junto a la compra
de mi cliente?" Por ejemplo, si usted vende productos informticos, considere la venta
de servicios de "anlisis de las necesidades tcnicas" como un servicio anterior a la
compra o instalacin y, servicios de capacitacin en informtica como servicio
posterior. Asegrese desde el punto de vista econmico para agregar servicios a su
negocio.

!LXXIX

Comunquese con sus clientes a menudo y deles ideas de compra o soluciones a

travs de: correo, telfono, correo electrnico, boletines de noticias, muestras en la
tienda, etc. Por ejemplo, si usted tiene una ferretera y al acercarse el principio del
invierno, utilice el correo directo y un escaparate en la tienda, para comunicar a sus
clientes, la necesidad de rellenar las grietas y poner una capa de sellante en la entrada de
sus casas. Vndales los beneficios de tomar dicha accin. Empaque todos los
suministros en conjunto (sellante, relleno de grietas, escoba, guantes, filtro de remocin,
folleto de "cmo hacer", etc.), y ofrezca una solucin a un precio nico.
Lleve a cabo eventos especiales para educar a sus clientes existentes sobre la oferta
de su servicio o producto adicional. Haga esto de una manera informativa y de manera
que tenga "el mejor inters" en su corazn. Mantenga un "avance" de sus nuevos
productos, servicios, modelos, etc. Realice eventos exclusivos para sus mejores clientes.
Un distribuidor de automviles de lujo de alto nivel podra celebrar una fiesta de vino y
queso con un cuarteto de msica para dar a conocer los ltimos modelos de autos.
Avale los productos o servicios de otras personas para su lista de clientes y consiga
la venta. Por ejemplo, si usted es una joyera de lujo, considere elaborar paquetes de
vacaciones para ofrecer a sus clientes a travs de una agencia de viajes de lujo. El
correo ofrece a los clientes de su base de datos, avalar la agencia de viajes y su oferta y
recibe un porcentaje de cualquier ingreso generado. En lugar de agregar capacitacin en
informtica a su tienda de informtica, forme una alianza con una empresa de
capacitacin acreditada y negocie el o los productos para presentar y respaldar a sus
clientes por correo electrnico, correo directo, tele-mercadeo, etc. Para mantener la
buena voluntad de sus clientes, asegrese de hacer la "diligencias debidas" y presente
nicamente organizaciones de alto valor, confianza e integridad a su base de clientes.

Diga "NO" Selectivamente

Advertencia. Esta seccin es un consejo dirigido a aquellos que venden principalmente

a las empresas, no a los clientes minoristas.

Para dedicar ms tiempo y atencin a sus mejores oportunidades y clientes, es necesario

que adopte una mentalidad de selectividad. Usted no puede optimizar el rendimiento de
su negocio si usted est constantemente bombardeado por clientes no rentables,
ingratos, desagradables, que siempre estn quejndose y toman su energa. Usted y sus
empleados se merecen algo mejor.

Usted debe aprender a decir no a los prospectos que no se ajustan a su perfil de

rentabilidad y adis a los clientes desagradables y no rentables. Este slo acto de
despedir a sus cuentas problema, libera la capacidad para que pueda manejar el
crecimiento ms rentable. La regla del 80/20 (Principio de Pareto) es una gua til. Esta
!LXXX

regla dice que el 80% de sus ganancias provienen del 20% de sus clientes. Por el
contrario, el 80% de sus dolores de cabeza y problemas vienen del 20% bajo de su base
de clientes. Es este molesto 20% que est drenando sus beneficios y la fuerza de su
vida. Usted necesita destetarlos.

Incremente sus precios para compensar el dolor y el sufrimiento que causan, o

despdalos rpidamente. Es correcto tener el coraje de despedir a esos clientes que son
una carga real para su gente y su organizacin. Puesto que ellos no son rentables, esto
va a liberar a su gente y a sus recursos para atraer y ganar clientes superiores y dar ms
tiempo, atencin y valor a sus clientes de calidad existentes. Sus empleados y sus
resultados finales se lo agradecern.

Como sugerencia, para las entidades empresariales de servicio, califique su base de

clientes en "Nivel 1", "Nivel 2" y "Nivel 3". Ponga ms tiempo y talento de su
organizacin dando muchos servicios a los clientes de nivel 1. Estos son sus clientes
ms rentables que valoran, aprecian y compran regularmente sus ofertas. Pase un poco
menos de recursos a los clientes de nivel 2 y ofrezca un servicio mnimo para los
clientes de Nivel 3. Su objetivo es desarrollar el nivel 2 para convertirse en cuentas de
Nivel 1 y mover sus clientes de Nivel 3 un peldao arriba o moverlos hacia fuera de la
empresa.

Experimente Mucho

No importa las estrategias que usted emplee, su apalancamiento final proviene de la

capacidad intelectual enfocada, el capital intelectual y las ideas innovadoras. Piense en
"la capacidad intelectual", no en "la capacidad laboral". Una idea innovadora puede
ayudar a su empresa a lograr avances cunticos en el desempeo y resultados. Una de
las ideas innovadoras podra multiplicar significativamente sus clientes potenciales
generados, ingresos, ganancias, la satisfaccin del cliente, el nivel de calidad o ventaja
competitiva. Como lder, usted necesita fomentar la creatividad prctica, la
experimentacin y la innovacin, el proceso de hacer mejores preguntas.

Como Director General, usted debe estar experimentando con nuevos mtodos todo el
tiempo. Haga que sus empleados prueben nuevas estrategias, corazonadas, mtodos de
ventas y armas de mercadeo. Ensayos, pequeos y controlados es fundamental si usted
va a optimizar su negocio y encuentra puntos de apalancamiento increbles dentro y
fuera de su negocio. Por ejemplo, usted podra poner a prueba lo siguiente:
Un nuevo mtodo objetivo para sus prospectos
Una nueva presentacin de ventas
Una nueva oferta de correo directo o evento especial
!LXXXI

Un nuevo ttulo en sus anuncios, campaa de correo directo o comunicados de prensa

Una nueva contratacin o la prctica de retencin
Un nuevo canal de distribucin
Una nueva alianza estratgica
Una nueva estructura de compensacin
Un nuevo mtodo de recoleccin
Una nueva iniciativa de servicio al cliente
Un nuevo sistema de referencia
Un nuevo mtodo de comunicacin interna

Trate muchas cosas y guarde aquello que funcione mejor que los mtodos existentes.

Usted necesita escuchar continuamente a sus empleados, clientes actuales y anteriores, y

al equipo de asesores. Pregunte a sus contactos internos y externos, "Cmo podemos
mejorar.. y obtener mejores resultados?" Si usted piensa que sus mtodos o ideas son
los mejores, todas las nuevas ideas pasarn de largo. Mire ms all de su empresa, para
as encontrar caminos frescos e ideas "fantsticas". No sea miope. Sea intelectual y
emocionalmente curioso y conozca a sus empleados, clientes y proveedores, para
nombrar algunos. Mantenga un cuaderno pequeo, un asistente personal de datos o una
grabadora con usted en todo momento para captar sus ideas y hacerlas sus sirvientes.

Puntos de Accin Sugeridos:

El mercadeo es un arma utilizada por los dueos estratgicos de empresas para lograr
un crecimiento sustancial. Compromtase al mercadeo. Comprometa recursos.
El mercadeo es acerca de educar a su mercado objetivo (clientes actuales y pasados, los
prospectos, las fuentes de referencia, personas influyentes, etc.), sobre las ventajas de
hacer negocios con su empresa y las razones por las que deban confiar en usted para
cumplir con sus promesas. "Educar" e "Influenciar" es el objetivo de su mercadeo.
Compromtase a aadir un proceso de mercadeo fuerte (educacin continua), para su
negocio. Su objetivo es educar e influir en grupos de personas de una sola vez.
Recuerde este concepto clave: slo hay 5 maneras de hacer crecer su negocio:
(1) mantener los clientes que tiene,
(2) atraer nuevos clientes,
(3) incrementar el tamao promedio de transacciones,
(4) incrementar la frecuencia de las compras, y
(5) aprender a decir "no" a los malos clientes y prospectos.

En definitiva, mantenga lo que usted tiene, atraiga ms clientes, vndales en cantidades

mayores y ms a menudo. Haga una de estas cosas y su negocio crecer. Haga dos o
!LXXXII

ms cosas, bien, y su negocio puede crecer a pasos cunticos, agigantados, con un

crecimiento geomtrico en lugar del crecimiento lineal simple.
Mantenga lo que Tiene
- Hacer y retener clientes es su objetivo nmero uno. Mida su ritmo actual de desercin
anual (prdida de clientes), y, fije una meta para reducirla a la mitad.
- Comunquese con sus clientes actuales y edquelos continuamente sobre las ventajas
de sus soluciones. Utilice todos los medios necesarios: correo electrnico, correo,
telfono, en persona, fax, boletines cortos de noticias, su sitio web, etc. Aprenda a
comprender mejor sus necesidades y pdales que le contesten: (1) "cmo lo vamos a
hacer" (2) "cmo podemos ser ms valiosos para usted?"y, (3) "qu otras necesidades
tiene?"
Atraiga Nuevos Clientes
- Pase tiempo en la elaboracin de su Propuesta nica de Venta. Qu hace su negocio
de especial, diferente o mejor? Comunique sus ventajas competitivas como un loco en
todo lo que usted hace y dice.
- Vaya con ideas fantsticas de sus productos y servicios. Recuerde, para calificarlas
como "ideas fantsticas" y "soluciones fantsticas", usted deber incluir lo siguiente: (1)
un beneficio obvio e irresistible para el comprador potencial; (2) evidencia o razn
creble que apoye este beneficio (credibilidad); (3) una diferencia significativa de los
productos y servicios existentes (dramticamente nuevos y mejores); y, (4) un medio
simple y eficaz para comunicar los beneficios, la evidencia, y la diferencia en el
mercado de destino. Tales ideas fantsticas pueden revolucionar su negocio y la
industria. Suee en grande.
- Considere la posibilidad de tratar de 3 a 5 de estas estrategias de mercadeo para captar
nuevos clientes:
- Apalanque las relaciones de sus clientes en el pasado
- Formalice y optimice sus sistemas de referencia
- Apalanque aquellas relaciones que su empresa ayuda a apoyar financieramente
(contadores pblicos, banqueros, proveedores, etc.)
- Apalanque los competidores indirectos
- Gane clientes potenciales y referencias de clientes actuales
- Identifique y cultive negocios complementarios como las alianzas estratgicas
- Haga que hacer negocios con usted sea fcil, conveniente, divertido y libre de riesgos
- Slo utilice la publicidad de respuesta directa, no la publicidad de imagen
- Considere la utilizacin del tele-mercadeo
- Utilice eventos y seminarios especiales para influenciar en grupos de personas
- Considere el uso del mercadeo directo
- Considere las relaciones pblicas
- Mejore la efectividad del mtodo o proceso de ventas de su compaa
- Compre otros negocios acreditados y complementarios para obtener sus clientes
!LXXXIII

Incremente la cantidad y frecuencia de las compras de sus clientes actuales

mediante la aplicacin de 3 a 5 de estas estrategias:
- Aumente la "autoestima" colectiva de su organizacin, luche contra la mentalidad de:
"somos un producto bsico"
- Aumente sus precios y explique por qu
- Aumente las ventas
- Haga ventas cruzadas
- Haga mejores paquetes de soluciones (productos y servicios)
- Ofrezca incentivos por volumen o frecuencia de compras
- Ofrezca productos o servicios que complementen lo que usted vende actualmente
- Comunquese con sus clientes a menudo y deles "oportunidades" para comprar
- Lleve a cabo eventos especiales para educar a los clientes actuales sobre sus ofertas
adicionales
- Avale los productos y servicios de otra gente a sus clientes para un ofrecer una parte de
sus negocios
Aprenda a decir "no" a los clientes y prospectos no rentables:
- Aprenda a decir no a los prospectos no valiosos y clientes no rentables. Despdalos.
Utilice la regla del 80/20 como una gua
- Considere la separacin de los clientes a travs de un sistema de niveles. Ponga la
mayor parte de su tiempo y esfuerzo en servir a sus cuentas de Nivel 1 y 2. Mueva el
Nivel 3 arriba del peldao o despdalo por la puerta
Experimente mucho
- Como Director General, asegrese de que sus empleados estn continuamente
haciendo preguntas como "cmo podemos mejorar y obtener mejores resultados"
- Pruebe estrategias de mercadeo y mtodos actuales y compare con otros nuevos.
Guarde los que funcionan mejor, aparte los que no
- Aliente la experimentacin, empuje fuera al miedo
- Mire fuera de su negocio y empresa en busca de mejores formas de hacer las cosas

!LXXXIV



















LIBERACIN ESTRATGICA-APRENDIENDO
A DEJAR IR

Puntos a Considerar

Nunca alcanzars el xito real a menos que te guste lo que ests haciendo.
Dale Carnegie
Ser lo que somos y llegar a ser lo que somos capaces de llegar a ser, es el nico fin de
la vida.
Robert Louis Stevenson
Hay un solo xito: ser capaces de pasar su vida en su propio camino.
Christopher Morley
Las mejores cosas de la vida, no son cosas.
Raven
El xito es conseguir lo que quieres. La felicidad es querer lo que obtienes.
!LXXXV

Hayden
El que sabe que suficiente es suficiente, siempre tendr suficiente.
Lao-Tzu
l es un hombre sabio que no llora por las cosas que no tiene, sino que se regocija de
las que si tiene.
Epicteto

Despus de los primeros aos de propiedad de las empresas, la realidad comienza a

establecerse. Para la mayora de los dueos, la alegra inicial de "hacer sus propias
cosas" probablemente se ha desvanecido. Su supuesto boleto a la libertad se ha
convertido en una sentencia de servidumbre. Su "beb" se ha convertido en un "nio
malo". Lo que antes era una misin muy emocionante se ha convertido en una tarea
diaria y rutinaria. Su un da: "sueo americano" ahora parece ser un cuento de hadas
exagerado, incapaz de ser alcanzado.

Slo porque usted es dueo de un negocio no significa que usted debe renunciar a una
vida personal plena y activa. Muy por el contrario, su negocio debe ser una herramienta
para ayudarle a conseguir ms vida, no menos. Una empresa debe liberarlo, no atarlo
hacia abajo.

Si usted ha implementado los conceptos discutidos de: dueo estratgico de negocio

(pensar y actuar como un Director General; sistematizando y documentando la empresa;
liderando, planificando y administrando a su gente y al mercadeo), entonces, dejar ir las
operaciones diarias y por horas de la empresa, debe ser factible.

Usted No es Su Negocio

Con el fin de construir un negocio que funciona sin usted (dependiente del sistema),
usted necesita pensar en usted mismo como algo separado de la empresa. Usted no es su
negocio y su negocio no es usted. Vea su negocio como un medio no como un fin, una
herramienta para ayudarle a crear ms plenitud, libertad, riqueza y opciones.

Para dejar ir y escapar de la tirana de los detalles, usted no puede estar emocionalmente
soldado a la empresa. Usted es un ser humano valioso con o sin su negocio. No deje que
su ego, la auto-vala y la auto-estima estn vinculados con el negocio. El negocio no es
ms que una faceta de su vida. Si bien es un componente importante de su vida, no es el
final de todo. Esto no debe definir plenamente lo que es usted.

Su valor y dignidad como ser humano estn separados del valor de su negocio. Usted no
debe tomar demasiado en serio su negocio. La ventaja es que usted no est curando el

!LXXXVI

cncer. Si bien lo que est haciendo es importante, no es ms importante que su familia,

sus amigos, su salud, su fe, su satisfaccin y su alegra en la vida.

Por ejemplo, el tiempo, atencin y amor que comparte con su cnyuge, familia, hijos o
amigos son mucho ms importantes para ellos que su ttulo, negocios, dinero, etc. Si
bien usted siempre puede ganar ms dinero, no puede tener ms tiempo o reproducir su
vida. Usted no tiene otra oportunidad para ser un esposo, padre, amigo, etc. Esto no es
un ensayo general. Mantenga sus prioridades en orden, ahora!

Mantenga las cosas en perspectiva. No importa cun mal estn las cosas, nunca olvide
que usted tiene opciones. Usted puede caminar lejos de la empresa, venderla a otra
persona o contratar a un gerente de negocios profesionales (Director de Operaciones)
para manejar los asuntos diarios. En el peor de los casos, siempre se puede conseguir un
trabajo! Estas opciones deben impedir que usted alguna vez se sienta totalmente
atrapado por o dependiente de su negocio.

Antes de que pueda satisfacer a sus empleados, clientes, inversionistas y socios de

negocios, usted primero debe estar satisfecho con el negocio. Este debe servir a sus
necesidades y deseos a largo plazo. Si usted no se queda en el juego lo suficiente, usted
no hace ningn bien a nadie. Debe haber alegra de ser el dueo de un negocio. Aprenda
a dejar ir. Confe en su sistema de negocio y en su gente.

Reconozca la Muerte

Detenga los engaos. No vivir para siempre. Usted est ahora usando su fuerza vital.
Usted no est en control. Usted no es Dios. El tiempo se agota. No se puede ahorrar
tiempo, invertirlo o comprar ms de lo mismo. Slo se puede "gastar". Cun
sabiamente est gastando su fuerza vital?

Sea valiente y sea consciente de su propia mortalidad. Enfrente la realidad, usted tiene
un tiempo limitado en la tierra. Al reconocer la eventual muerte, la vida se vuelve ms
dulce, ms significativa y ms preciosa. Al confrontar la muerte directamente, usted es
liberado para vivir la vida plenamente. Al darse cuenta de que la vida es finita sin lugar
a dudas, usted tomar decisiones ms sabias, especialmente acerca de cmo, dnde y
con quien pasar el tiempo.

Haga una prueba rpida. Se llama la prueba de la lpida. Dibuje una lpida e incluya su
fecha de nacimiento, un guin, y su mejor estimacin de la fecha de su muerte. Haga
sus clculos. Determine los aos que le quedan. Ahora pregntese, "Qu quiero escrito
en mi tumba?" "Cmo quiero ser recordado?" "Cul es mi legado?" "Lo que ms me
!LXXXVII

importa?" Las posibilidades son: usted desea ser recordado como un buen esposo,
padre, amigo, proveedor, una persona de buen carcter, un lder cuidadoso, seguidor de
su fe, o por hacer una contribucin a la sociedad.
Su forma de vida actual coincide con su epitafio deseado? Se arrepiente? Es usted un
lder en el tipo de vida que quiere ser recordado? Nadie en su lecho de muerte desea
haber trabajado ms horas, haber hecho ms dinero, haber comprado ms cosas, etc. Mi
sugerencia: Enfquese en su fe, familia, amigos y deje un legado.

Deje de vivir la vida reactiva, dejando a los asuntos urgentes pero poco importantes
dictar sus das. Enfrente la muerte y viva sus aos restantes en la forma en que
realmente quiere, sobre la base de lo que es ms importante para usted. Qu es lo que
quiere hacer antes de morir?

Todos en Familia

Para muchos de ustedes: ustedes tambin estn luchando para equilibrar un negocio con
la crianza de una familia y alimentando un matrimonio o una relacin significativa.
Como resultado, se han agotado de pedalear en el agua, en un mar de mltiples
responsabilidades, obligaciones y expectativas. No es de extraar, las tasas de divorcio
de los empresarios son muy altas. Venza los obstculos de hablar con su cnyuge o
pareja acerca de su negocio, sus altas y bajas, sueos, miedos, retos y sentimientos. No
construya un negocio an destruyendo un matrimonio o una relacin clave. Deje de ser
un "llanero solitario". Deje de sufrir en secreto, en una mortaja silenciosa. Una vez ms,
comparta este libro y sus sentimientos con su cnyuge o pareja. Permtale entender
mejor su situacin para que pueda ayudarle, apoyarle y desafiarle.

Al igual que en el tema de las relaciones, asegrese de programar tiempo individual con
los miembros de su familia cada semana y programe citas con su cnyuge o pareja por
lo menos dos veces al mes. Manejar un negocio es consumir tiempo y atencin. Luche
contra esta trampa. Deje suficiente tiempo y energa para ser un esposo dedicado, padre
y/o amigo.

Defina Su Vida

Quiere ms de la vida? Para cambiar, debe cambiar su mentalidad. Comience ahora a

fijar una meta: a trabajar menos, ganar ms y tener ms vida! Estas son metas
!LXXXVIII

alcanzables. Para que est realmente satisfecho, no se puede enfocar nicamente en los
objetivos financieros. Establezca objetivos personales para tener ms satisfaccin,
equilibrio y alegra en su vida. La satisfaccin es un juego interior. Examine su corazn.
Sepa lo que realmente quiere. Segn Scrates: "La vida no puesta a prueba no vale la
pena vivirla".

Si bien usted probablemente tiene una visin de su negocio, lo ms probable es que

usted no tenga una para su vida personal. Sin una visin personal o un plan de juego, su
vida personal siempre ser una idea de ltimo momento, conducida sin orden ni
concierto, catica. Si usted falla al planear, usted planea fallar en su mbito personal.
Trabaje en su vida. Sea proactivo y no reactivo.

La solucin es simple, obtenga una visin y consiga una vida! Sepa quin es usted y lo
que quiere. No viva su vida basado en las expectativas de los dems. Es su vida para
vivir. El xito es conseguir lo que usted quiere, la felicidad es querer lo que usted
obtiene. Ahora es el momento de dejar de lloriquear y quejarse. Es hora de crear la vida
que usted quiere. Sin embargo, usted debe decidir los deseos de su corazn. Nadie
puede hacer esto, pero usted s. Usted tiene la oportunidad de inventar su vida y
establecer los trminos y condiciones. Quines y qu son ms importantes para usted?
Qu quiere ver y sentir en su vida personal en uno, tres y cinco aos? Una vez que
usted sepa lo que quiere, sea fiel a usted mismo y viva la vida que quiere, no la que
otros quieren.

Comience por hacer muchas preguntas:

Qu es lo ms importante para m en la vida?
En mi corazn y en mi alma, qu es lo que realmente quiero para mi vida?
Qu es lo que no quiero?
Cules son mis valores ms profundos (estados emocionales que usted ms desea)?
Cmo quiero pasar mi tiempo restante en la tierra?
En qu actividades quiero participar?
Cules relaciones son fundamentales para una vida plena?
En dnde est mi vida fuera de balance?
Qu quiero hacer con mi mayor libertad y tiempo personal una vez que funcione como
dueo estratgico de un negocio?
En cul relacin yo estoy fallando sin alimentarla o desarrollarla?
Si slo tuviera seis meses de vida: Qu cambiara? Qu enfocara?

Adems, nunca confunda cosas con valores. Por ejemplo, nadie valora realmente el
dinero en s mismo (un "medio" de valor). Ms bien, la gente valora el dinero por lo que

!LXXXIX

representa o cumple en un nivel emocional (un "fin" de valor), la libertad, la seguridad,

el poder, la realizacin, etc.

En mi opinin, la satisfaccin real proviene de las profundas conexiones que hacemos

con otras personas y con nuestro Dios en un nivel emocional y espiritual. La respuesta a
la satisfaccin no es ms dinero o juguetes ms grandes y mejores. Dinero, nuevos
carros, casas, ropa y joyas no rellenarn los huecos vacos de tu alma. Slo al vivir una
vida alineada con sus valores (creencias) se siente profunda satisfaccin, alegra,
equilibrio y felicidad. Adems, con el fin de evitar el desgaste que usted constantemente
tiene, haga y tome el tiempo para renovar y refrescar sus bateras.

Obtenga Ayuda Para Dejar Ir

Ceder el control diario de un negocio es duro. Soltar las riendas puede ser atemorizante.
Delegar puede ser un desafo. Sin embargo, para tener ms vida y ms satisfaccin,
usted no puede hacerlo todo. Renuncie a ser un micro-gerente o controlador de
personas. Usted debe renunciar para subir. Usted debe ceder el control para conseguir la
libertad.

Es fsicamente imposible administrar todos los aspectos de un negocio. Usted debe

confiar en su gente y en la planificacin, procedimientos y polticas que ha puesto en
marcha. La renuencia a confiar en los dems y confiar en ellos es una debilidad, no una
fuerza. Confe en el sistema integrado de negocio que usted cre.

Si no lo ha hecho (y la culpa es suya por no tomar acciones ya), consiga un coach en

negocios que le ayudar a:
Convertirse en dueo estratgico de un negocio.
Trabajar por su negocio en lugar de en su negocio.
Enfocarse ms en el maana y menos en el hoy.
Abordar asuntos importantes, no asuntos urgentes.
Ver y enfrentar la realidad (su comportamiento exterior reiterado, no le permite confiar
en sus percepciones internas).
Pensar y actuar como un Director General, no como un empleado de primera lnea.
Poner en marcha sistemas de negocio para que lo reemplacen.
Dirigir a su equipo y apalancar sus oportunidades.
Crear un plan de negocio.
Establecer objetivos personales y de negocios y mantener su responsabilidad por los
resultados para llegar a ellos.

!XC

Si usted no desea un coach personal, pregunte a uno de sus asesores para servirle en esta
funcin importante.

Una vez ms, si usted no puede mantenerse fuera de los detalles o si no est
enfocndose en sus reas de experiencia, piense en traer a un gerente profesional o
ejecutivo. Considere la posibilidad de contratar a un Presidente o Director de
Operaciones para manejar las cuestiones diarias del negocio, mientras usted se
concentra en las zonas ms estratgicas.

Valore Ms Su Tiempo Que Su Dinero

Ample la definicin de la riqueza. La riqueza es algo ms que dinero. La verdadera

riqueza es la salud fsica y mental, relaciones cercanas, y emocional y espiritual, para
nombrar unos pocos. Usted puede tener mucho dinero, pero an estar solo y en
bancarrota emocional.

Adems, usted siempre puede ganar ms dinero, pero usted no puede hacer ms tiempo.
Cunto dinero es lo que realmente necesita? Cunto es suficiente? El tiempo debe
tener mucho ms valor e importancia que el dinero. Una vez ms, qu quiere hacer
usted con su tiempo personal? Qu es lo ms importante para usted? Para tener
satisfaccin, hay que elegir cmo pasar el tiempo.

No confunda ocupaciones con productividad. No confunda actividad con realizacin.

Siempre pregunte, "Cul es el mayor y mejor uso de mi tiempo?" Enfquese sobre el
"qu y por qu" y menos en el "cmo". Utilice la regla de 80/20 a su favor. Qu 20% de
sus talentos, habilidades, y experiencias dar a su empresa el mayor rendimiento? Qu
20% de la organizacin puede usted enfocar en el rendimiento para mejores resultados
finales? Usted nunca debe tener que trabajar ms de 9 a 10 horas por da, especialmente
despus de algunos aos en el negocio. Si es as, usted est trabajando duro, pero no
inteligentemente. Cambie de mentalidad, largas horas no equivale necesariamente al
xito.

Deje de tratar de controlar cada segundo de cada da. Inicie la gestin de las relaciones
importantes, tanto dentro como fuera de la empresa. Enfquese en aquellas personas
con las cuales usted necesita pasar el tiempo, aquellos que necesitan de su amor,
atencin y asesoramiento. Enfquese en las personas y las prioridades.

Barreras Para el Cambio - Sea Consciente

!XCI

Por qu tan pocos dueos adoptan nuevas formas de dirigir sus negocios? Por qu
esta reticencia al cambio? En resumen, aqu estn algunas de las barreras ms comunes
para un cambio saludable que he encontrado:
Muchos empresarios se sienten ms cmodos con viejos problemas y creencias, que
con la elaboracin de nuevas soluciones. Ellos prefieren lo conocido a lo desconocido.
La inercia se ha establecido. La complacencia se ha establecido.
Algunos son demasiado cortos de vista. Ellos no sufrirn sacrificio a corto plazo ni el
malestar de crear beneficios a largo plazo. Esto es similar a las personas que luchan para
dejar de fumar, pierden peso, comienzan a hacer ejercicio, etc. La evitacin del dolor a
corto plazo es una mayor motivacin que el deseo de placer a largo plazo y los
beneficios.
Los dueos son prisioneros de sus hbitos y estados de nimo. Ellos simplemente no
tienen sistemas o procesos y por defecto, hacen lo que ellos mejor saben hacer. Ellos
son atrapados por sus paradigmas (patrn mental para ver a su medio ambiente), los
conocimientos tcnicos y la zona de confort.
Algunos dueos han comprado el mito fatal que la propiedad de negocios requiere
esfuerzos excepcionales, largas horas, das difciles y mucho sacrificio. Si bien esto
puede ser necesario, al inicio, ellos no deben comprometerse a una sentencia de por vida
o de dificultades. Pero lo hacen! Ellos creen profundamente en el lema: "sin dolor no
hay ganancia" y en silencio y en secreto sufren de depresin. Incluso hay un prejuicio
que dice: "pensar, planificar y liderar" no son actividades significativas. En su lugar, se
pusieron sus botas de trabajo y tratan de trabajar an ms duro. Ellos cavan
profundamente en los detalles. Consiguen ocuparse estando ocupados. Ellos "slo lo
hacen". Este auto-engao trae dolor, sufrimiento y esclavitud.
Algunos dueos estn convencidos de que ellos tienen todas las respuestas y no son
receptivos a retar viejos supuestos o considerar nuevas ideas que podran mejorar
sustancialmente sus negocios y vidas. Ellos gastan preciosa energa siempre,
defendiendo lo que ellos conocen como seguro. Poco se puede hacer para ayudar a estas
personas. Ellos no son entrenables.
Sin embargo, la barrera enorme para cambiar es que la mayora de dueos estn
demasiado ocupados para parar, reflexionar y establecer un nuevo rumbo. Como
resultado, ellos nunca se escapan del diario "simulacro de incendio" para pensar y
aplicar mejor las estrategias. Cuando est rodeado por el humo, usted no puede ver
globalmente ni los grandes cambios que deben llevarse a cabo para mejorar su negocio
y su vida. En su lugar, usted instintivamente y de manera reactiva ataca a las tareas de
baja prioridad y de gran urgencia. Utilice este libro como su reflexin forzada.

Usted debe aceptar que con ayuda, usted puede superar la mayor parte de estas barreras.
De hecho, considrelas excusas convenientes. Identifique cul de estas barreras es su

!XCII

excusa favorita para no actuar. Compromtase a desaparecer esta excusa y superar la

inercia. Involucre a su coach en el proceso.

Otras Sugerencias Para la Felicidad

No trate de ser mejor que otros, simplemente trate de ser lo mejor que usted puede.
No se compare con los dems, alguien siempre va a poseer algo en mayor medida
(dinero, cosas materiales, la juventud, apariencia, tamao de la empresa, etc.)
Ample sus bendiciones, enfquese en lo que ya tiene, no en lo que no tiene.
Vea la vida desde el lente de la abundancia, no de escasez, otros no tienen que perder
para que usted gane.
Viva la vida que quiere, no la vida que otros quieren para usted.
Viva por diseo, no por defecto.
Deje de buscar la felicidad en el lugar equivocado, sta no se encuentra en las cosas.
Mantngase aprendiendo como si fuera inmortal, viva la vida plenamente dese cuenta
de que no lo es.
No busque las cosas visibles sino las cosas invisibles.
Cambie lo que debe, acepte lo que no puede cambiar.

Puntos Sugeridos de Accin:

Dese cuenta que usted no es el negocio y el negocio no es usted. Se trata de una entidad
separada. Su valor como ser humano es independiente del valor de su negocio.
Confirme su mortalidad. Cuando se enfrenta a la muerte, usted puede realmente
comenzar a vivir la vida. Recuerde lo que quiere en su lpida y viva su vida de acuerdo
a ello. No viva de acuerdo a las expectativas de los dems, es su vida.
Si usted est casado o tiene una pareja en su vida, asegrese de que lea este libro
tambin. Despus que usted termine el libro, le dar treinta das para que lo termine
tambin. Para entenderlo mejor a usted y a su situacin, ellos necesitan apreciar su
mundo y sus desafos ms plenamente. Dada una base comn de entendimiento, puede
haber una comunicacin ms frecuente y abierta y una colaboracin ms profunda. No
trate de ser un llanero solitario silencioso y estoico nunca ms!
Pregntele a su cnyuge o pareja si puede ofrecerle: retroalimentacin continua, sobre
su evolucin en el hogar. Con el tiempo, ellos debern sentir a un cnyuge, padre y
amigo: ms relajado, comprometido y alegre.
Ganar en los negocios pero perder en casa, no es tener xito. Una vida equilibrada y
satisfactoria es tener xito. Por lo tanto, planifique tiempo familiar cada semana.
Planifique y pase tiempo no comprometido, con los miembros de su familia durante
toda la semana y divida su tiempo, amor y atencin.
Planifique y programe dos citas al mes con su cnyuge o pareja.
!XCIII

Una vez ms, insista en que su cnyuge o pareja y sus asesores clave de negocios lean
este libro. No le pueden ayudar a menos que entiendan sus problemas y soluciones.
Mantenga una vida. Mantenga una visin para su vida personal. Al igual que dise su
negocio, disee el tipo de vida que quiere vivir. Comparta esto con su coach y su
cnyuge o pareja. Sepa lo que es ms importante para usted y forme su vida acorde a
ello.
Utilice a su coach para ayudarle a dejar ir. Si usted no puede dejar ir y salir de los
detalles, contrate a un gerente de negocios profesional.
Siempre se puede ganar ms dinero pero no se puede hacer ms tiempo. El tiempo debe
tener mucho ms valor e importancia para usted. Deje de tratar de administrar su
tiempo. Inicie la administracin de las relaciones importantes, tanto dentro como fuera
de la empresa. Enfquese en aquellos individuos con los que usted necesita pasar
tiempo, aquellos que necesitan su amor, atencin y asesoramiento.
Antes de hacer una tarea, pregntese: "Esta tarea llevar directamente a incrementar
los beneficios, reducir los costos de manera significativa, a la satisfaccin de los clientes
o a construir un mejor negocio para mi"? Si no es as, despida la tarea o delegue la
misma.
Una vez ms, haga slo las cosas que usted puede hacer como Director General y
delegue lo dems. Usted necesita liberar tiempo para hacer actividades de Director
General, que hacen de su negocio y su visin personal una realidad.
Admita a usted mismo, que tiene hbitos, zonas de confort y paradigmas (modelos
mentales), que le estn deteniendo. Establezca un objetivo para descubrir y confrontar a
esos problemas mentales. Comparta estas barreras con su coach y su cnyuge o pareja
para que puedan estar observndolo. Sin embargo, vea estas barreras como excusas que
usted puede superar con las estrategias que tiene en este libro y con la ayuda de su
equipo en la responsabilidad por los resultados.
Elija vivir una vida por diseo, no por defecto!

Algunos Puntos Finales de Reflexin

El pensamiento es el trabajo ms duro que existe. Es por eso que muy pocas personas
se dedican a l.
Henry Ford
No es necesario cambiar. La supervivencia no es obligatoria.
W. Edwards Deming
Lo que usted aprende despus de lo que sabe, es todo lo que cuenta.
John Wooden
El arte de ser sabio es el arte de saber qu pasar por alto.
William James
Planee su trabajo para hoy cada da y luego trabaje en su plan.
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Norman Vincent Peale

CONCLUSIN

Es hora de comenzar a construir un negocio mejor, un mejor usted y una vida mejor. Es
hora de remodelar sus pensamientos y filosofas. Es hora de poner la alegra de regreso
en su vida y en ser dueo de un negocio. Es hora de que vuelva a adquirir el fuego, la
pasin, la emocin y la alegra de ser dueo de un negocio.

S, usted puede trabajar menos, ganar ms y tener mayor libertad y alegra. Este libro
muestra cmo. Dice cul es el juego mental que ms importa. Cambie sus mapas y
modelos mentales y muvalos en la direccin correcta con mucho menos esfuerzo y
dolor. Una vez ms, todo trata acerca de cambiar la mentalidad, no de cambiar la
velocidad. Est abierto a una reconstruccin mental. Los hbitos y estrategias correctos
son mucho ms importantes que las tcticas correctas. Este libro ha tratado sobre:
adoptar mentalmente las estrategias y actitudes adecuadas. Contrat usted un coach
para ayudarlo a transformarse? Si no, usted no alcanzar la felicidad y el xito ptimos.
Consiga un coach a su lado, que le ayude a trabajar "sobre" s mismo, "por" su negocio,
"por" su vida, y, "por" sus sueos y metas.
!XCV


Para refrescar su memoria, aqu est el proceso para dar mayor libertad, fortuna y
satisfaccin. La manera para trabajar menos y ganar ms. La respuesta para trabajar ms
inteligentemente, no ms difcil.

Paso Uno: Aprenda a trabajar por usted mismo, por la transicin hacia una nueva
forma de pensar y de comportarse. Reprogrmese a s mismo y a sus hbitos. Deje de
actuar como un empleado y empiece a pensar como un Director General. Aprenda a
trabajar por su negocio, no en su negocio. Adopte la teora de la optimizacin. Sea
estratgico, no tctico, trabaje menos, lidere ms!
Paso Dos: Sistematice su empresa mediante la creacin, documentacin y mejora
continua de todos sus procesos, procedimientos y polticas clave. Confe en que el
sistema de negocio y el personal que usted puso en su lugar y retrese de detalles diarios
de la empresa. Sea ms prctico y ms cerebral. Reemplcese con otras personas.
Defina y documente el trabajo por hacer. Entrene a otros y delegue el trabajo. Este
sistema operativo es la base para su libertad.
Paso Tres: Aumente su capacidad de liderazgo. Sobresalga en el liderazgo, no como
ejecutor de un trabajo. Su negocio necesita una visin clara y un lder fuerte para
responsabilizar a otros por los resultados, no otro empleado haciendo trabajo tcnico.
Ayude a construir y dirija su equipo.
Paso Cuatro: Desarrolle claridad en la direccin de su empresa y de los empleados
mediante la creacin de un simple plan de negocios y un proceso de aplicacin eficaz.
Paso Cinco: Aprenda a administrar eficazmente a su gente, su mayor activo.
Paso Seis: En lugar de crecimiento incremental, ejerza el apalancamiento con
mercadeo para lograr un crecimiento importante y rentable.
Paso Siete: Aprenda a dejar ir, delegue y realmente disfrute de ser dueo de su negocio
y de su vida.

El xito es conseguir lo que quiere, la felicidad es querer lo que obtiene. Espero que sea
exitoso y feliz. Usted es el autor y el arquitecto de su negocio y de su vida. Usted es el
nico responsable de disear su vida profesional y su vida personal. Asegrese de que
usted los dise para trabajar para usted y cumplir sus deseos.

Si este libro ayud a cambiar su forma de pensar, fue un xito. La clave para ser dueo
de un negocio exitoso y feliz es transformar la mente. Usted debe comenzar a pensar y a
actuar como un Director General, no como un empleado. Si usted comienza liderando y
apalancando mejor su tiempo, la vida y sus resultados.

Ahora, vaya a trabajar "por" su negocio y "por" su vida personal.

!XCVI

Dios lo bendiga a usted y su negocio.

Daniel M. Murphy

"Aumentando la mentalidad estratgica, el enfoque y los resultados de los dueos de

pequeos negocios, gerentes y trabajadores independientes".

The Growth Coach es el lder en Coaching de Negocios. Nuestros coaches de

negocios, profesionalmente entrenados y certificados, se encuentran en los Estados
Unidos, Canad y Ecuador. Ellos comprenden profundamente la filosofa, estrategias,
mentalidad y proceso que se describe brevemente en este libro. Ellos tambin estn
certificados en: The Strategic MindsetTM, un Proceso de Coaching y de Responsabilidad
por los resultados de un ao, que ayuda a los dueos de negocios para lograr un mayor
enfoque, libertad y xito financiero. Usted puede encontrar un coach de negocios cerca
de usted, vaya a nuestro sitio web en: www.TheGrowthCoach.com.ec o llame al
099726906 en Ecuador.
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El Proceso The Strategic MindsetTM es un proceso de enfoque estratgico probado y
garantizado. Este proceso ha estado ayudando a los empresarios por ms de una dcada,
y los ha provedo de coaching todo el ao y de la asistencia en responsabilidad por los
resultados, trimestralmente. Los clientes participan en un retiro personal nico y
estratgico, un da cada trimestre para ayudarles a lograr un mayor xito y equilibrio en
sus vidas. Ellos descubren la mentalidad y las estrategias de la administracin
empresarial y de personal, que son prcticas y muy eficaces. Los clientes consiguen
frenar, reflexionar y decidir sobre los cambios fundamentales que necesitan para
mejorar sus negocios y vidas. Ellos se marchan de cada sesin con una mayor claridad y
confianza en su visin, direccin, estrategias y objetivos.

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