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Casos de mina
Conversaciones con
el profesor Lacener
UNI
Editorial Universitaria
ii
iii
iv
Homenaje
vi
vii
Contenido
Prefacio vii
El mito de la caverna
Introduccin
ix
xiii
15
29
35
39
53
61
67
75
2. Compaa Minera X
75
3. El Mochica de oro 1
77
4. Ca. Minera XY
87
99
111
113
127
viii
B. Casos de organizacin
133
9. El Mochica de Oro, 2
133
145
153
169
12. Competitividad
169
173
175
187
191
199
D. Casos de seguridad
209
209
19. Candelaria SA
217
227
E. Casos de tica
229
229
22. Laboratorio
241
247
249
255
ix
Prefacio
Una vez ms tengo la satisfaccin de presentar una nueva obra de mi dilecto amigo
Ing. Aarn Morales Flores, ingeniero de Minas y profesor principal de la Facultad de
Minas de la Universidad Nacional de Ingeniera. Aarn Morales, conoce la actividad
minera desde hace 60 aos y, a travs de muchas publicaciones y presentaciones
personales ha venido cuestionando la forma y modo en que el establishment (poder poltico, sociedad de empresarios, universidad, comunidades) la enfoca.
En el presente libro, Aarn examina diversos temas, tales como: costos, Inversiones,
Recuperaciones, Productividad, Operaciones, Estados de Resultados, P&G (para el
que propone un formato de mayor nivel dimensional que el usual). Sus disquisiciones sobre El Producto podran ser determinantes para la comprensin de lo que la
sociedad debiera exigir al sector. Tambin alude a los paradigmas y a como estos
han influenciado en la manera de conducir los organismos polticos, las comunidades, las empresas, las personas, etc. A pesar de que el mundo ha cambiado y que
por ende, los mtodos que antao tomaba la sociedad no son ahora de aplicacin.
No nos hemos tomado el trabajo de resetear nuestra estructura de ideas y seguimos apegados a los mismos paradigmas de una poca que ya concluy. No estamos
asimilando el cambio.
Tambin nos trae el autor casos reales que coadyuvan a encontrar respuesta a la
pregunta que para l resulta clave: Qu es y qu debe ser la minera?
Sin duda alguna, se trata de una opinin discrepante, pero sincera y concienzuda,
tan necesaria como l dice, en una sociedad carente de instituciones fuertes que
pudieran ser la contraparte de una entidad tan poderosa Y, es debido a ese enfoque que se han originado alrededor de dicha actividad, adems de los famosos paradigmas, una serie de complejos, mitos y falacias, que tal vez en el pasado tuvieron
algo de validez, pero que hoy por hoy carecen no solo de total sustento, sino que no
pueden justificar un hecho que cada vez se aleja ms de los motivos por los que se
inici, para servir
xi
El mito de la caverna*
El libro VII de la Repblica comienza con la exposicin del conocido mito de la caverna, que utiliza Platn como explicacin alegrica de la situacin en la que se
encuentra el hombre respecto al conocimiento, segn la teora explicada al final del
libro VI.
El mito de la caverna
I - Y ahora represntate el estado de la naturaleza humana, con relacin a la ciencia
y a la ignorancia segn el cuadro que te voy a trazar.
- Imagina una especie de cavernosa vivienda subterrnea provista de una larga entrada, abierta a la luz, que se extiende a lo ancho de toda la caverna, y unos hombres que estn en ella desde nios, atados por las piernas y el cuello, de modo que
tengan que estarse quietos y mirar nicamente hacia adelante, pues las ligaduras
les impiden volver la cabeza; detrs de ellos, la luz de un fuego que arde algo lejos
y en plano superior, y entre el fuego y los encadenados, un camino situado en lo
alto, a lo largo del cual suponte que ha sido construido un tabiquillo parecido a las
mamparas que se alzan entre los titiriteros y el pblico, por encima de las cuales
exhiben aquellos sus maravillas.
- Ya lo veo-dijo.
- Pues bien, ve ahora, a lo largo de esa paredilla, unos hombres que transportan
toda clase de objetos, cuya altura sobrepasa la de la pared, y estatuas de hombres
o animales hechas de piedra y de madera y de toda clase de materias; entre estos
portadores habr, como es natural, unos que vayan hablando y otros que estn
callados.
- Qu extraa escena describes -dijo- y qu extraos prisioneros!
xii
- Iguales que nosotros-dije-, porque en primer lugar, crees que los que estn as
han visto otra cosa de s mismos o de sus compaeros sino las sombras proyectadas
por el fuego sobre la parte de la caverna que est frente a ellos?
- Cmo -dijo-, si durante toda su vida han sido obligados a mantener inmviles las
cabezas?
- Y de los objetos transportados? No habrn visto lo mismo?
- Qu otra cosa van a ver?
- Y si pudieran hablar los unos con los otros, no piensas que creeran estar refirindose a aquellas sombras que vean pasar ante ellos?
- Forzosamente.
- Y si la prisin tuviese un eco que viniera de la parte de enfrente? Piensas que,
cada vez que hablara alguno de los que pasaban, creeran ellos que lo que hablaba
era otra cosa sino la sombra que vean pasar?
- No, por Zeus!- dijo.
- Entonces no hay duda-dije yo-de que los tales no tendrn por real ninguna otra
cosa ms que las sombras de los objetos fabricados.
- Es enteramente forzoso-dijo.
- Examina, pues -dije-, qu pasara si fueran liberados de sus cadenas y curados de
su ignorancia, y si, conforme a naturaleza, les ocurriera lo siguiente. Cuando uno
de ellos fuera desatado y obligado a levantarse sbitamente y a volver el cuello y a
andar y a mirar a la luz, y cuando, al hacer todo esto, sintiera dolor y, por causa de
las chiribitas, no fuera capaz de ver aquellos objetos cuyas sombras vea antes, qu
crees que contestara si le dijera de alguien que antes no vea ms que sombras
inanes y que es ahora cuando, hallndose ms cerca de la realidad y vuelto de cara
a objetos ms reales, goza de una visin ms verdadera, y si fuera mostrndole los
objetos que pasan y obligndole a contestar a sus preguntas acerca de qu es cada
uno de ellos? No crees que estara perplejo y que lo que antes haba contemplado
le parecera ms verdadero que lo que entonces se le mostraba?
- Mucho ms-dijo.
II. -Y si se le obligara a fijar su vista en la luz misma, no crees que le doleran los
ojos y que se escapara, volvindose hacia aquellos objetos que puede contemplar,
y que considerara qu stos, son realmente ms claros que los que le muestra .?
- As es -dijo.
xiii
- Y si se lo llevaran de all a la fuerza -dije-, obligndole a recorrer la spera y escarpada subida, y no le dejaran antes de haberle arrastrado hasta la luz del sol, no
crees que sufrira y llevara a mal el ser arrastrado, y que, una vez llegado a la luz,
tendra los ojos tan llenos de ella que no sera capaz de ver ni una sola de las cosas
a las que ahora llamamos verdaderas?
- No, no sera capaz -dijo-, al menos por el momento.
- Necesitara acostumbrarse, creo yo, para poder llegar a ver las cosas de arriba.
Lo que vera ms fcilmente seran, ante todo, las sombras; luego, las imgenes de
hombres y de otros objetos reflejados en las aguas, y ms tarde, los objetos mismos. Y despus de esto le sera ms fcil el contemplar de noche las cosas del cielo
y el cielo mismo, fijando su vista en la luz de las estrellas y la luna, que el ver de da
el sol y lo que le es propio.
- Cmo no?
- Y por ltimo, creo yo, sera el sol, pero no sus imgenes reflejadas en las aguas ni en
otro lugar ajeno a l, sino el propio sol en su propio dominio y tal cual es en s mismo, lo
que l estara en condiciones de mirar y contemplar.
- Necesariamente -dijo.
- Y despus de esto, colegira ya con respecto al sol que es l quien produce las estaciones y los aos y gobierna todo lo de la regin visible, y que es, en cierto modo,
el autor de todas aquellas cosas que ellos vean.
- Es evidente -dijo- que despus de aquello vendra a pensar en eso otro.
- Y qu? Cuando se acordara de su anterior habitacin y de la ciencia de all y de
sus antiguos compaeros de crcel, no crees que se considerara feliz por haber
cambiado y que les compadecera a ellos?
- Efectivamente.
- Y si hubiese habido entre ellos algunos honores o alabanzas o recompensas que
concedieran los unos a aquellos otros que, por discernir con mayor penetracin las
sombras que pasaban y acordarse mejor de cules de entre ellas eran las que solan
pasar delante o detrs o junto con otras, fuesen ms capaces que nadie de profetizar, basados en ello, lo que iba a suceder, crees que sentira aqul nostalgia de estas
cosas o que envidiara a quienes gozaran de honores y poderes entre aquellos, o
bien que le ocurrira lo de Homero, es decir, que preferira decididamente trabajar
la tierra al servicio de otro hombre sin patrimonio o sufrir cualquier otro destino
antes que vivir en aquel mundo de lo opinable?
xiv
- Eso es lo que creo yo -dijo -: que preferira cualquier otro destino antes que aquella vida.
- Ahora fjate en esto -dije-: si, vuelto el tal all abajo, ocupase de nuevo el mismo
asiento, no crees que se le llenaran los ojos de tinieblas, como a quien deja sbitamente la luz del sol?
- Ciertamente -dijo.
- Y si tuviese que competir de nuevo con los que haban permanecido constantemente encadenados, opinando acerca de las sombras aquellas que, por no habrsele asentado todava los ojos, ve con dificultad -y no sera muy corto el tiempo que
necesitara para acostumbrarse-, no dara que rer y no se dira de l que, por haber
subido arriba, ha vuelto con los ojos estropeados, y que no vale la pena ni aun de intentar una semejante ascensin? Y lo mataran; si encontraban manera de echarle
mano y matarle, a quien intentara desatarles y hacerles subir?
- Claro que s -dijo
III. -Pues bien -dije-, esta imagen hay que aplicarla toda ella, oh amigo Glauco!, a
lo que se ha dicho antes; hay que comparar la regin revelada por medio de la vista
con la vivienda-prisin, y la luz del fuego que hay en ella, con el poder del. Sol. En
cuanto a la subida al mundo de arriba y a la contemplacin de las cosas de ste, si
las comparas con la ascensin del alma hasta la regin inteligible no errars con
respecto a mi vislumbre, que es lo que t deseas conocer, y que slo la divinidad
sabe si por acaso est en lo cierto. En fin, he aqu lo que a m me parece: en el
mundo inteligible lo ltimo que se percibe, y con trabajo, es la idea del bien, pero,
una vez percibida, hay que colegir que ella es la causa de todo lo recto y lo bello
que hay en todas las cosas; que, mientras en el mundo visible ha engendrado la luz
y al soberano de sta, en el inteligible es ella la soberana y productora de verdad y
conocimiento, y que tiene por fuerza que verla quien quiera proceder sabiamente
en su vida privada o pblica.
Tambin yo estoy de acuerdo -dijo-, en el grado en que puedo estarlo.
xv
Introduccin
La minera es un tema que siempre levantar polmica, es muy controvertido, quizs, debido a que se ha venido tratando por inercia desde que se inici como actividad social, desde los primeros tiempos de la presencia del hombre.
Probablemente, naci como respuesta a la inquietud del ser humano por mejorar
su calidad de vida, como respuesta al medio, como medida de progreso o como
resultado de su curiosidad innata, o todo a la vez.
En el transcurso de su presencia sobre la tierra (del hombre) se fueron descubriendo en la naturaleza compuestos naturales que contenan elementos como el hierro,
el cobre, el sodio, el fsforo, calcio, oro, plata, sodio, potasio, fsforo, azufre, radio,
etc., que junto con los de naturaleza no metlica (slidos, lquidos o gases) se convirtieron en entidades que se fueron haciendo cada vez ms indispensables para
hacer ms llevadera la vida de las personas en las diferentes culturas.
Pero ese inicio orientado a mejorar la calidad de vida se fue pervirtiendo y la
prctica que se inici para cubrir una necesidad de la humanidad se fue convirtiendo poco a poco en la actividad per se, en el objetivo mismo que es en la actualidad
y que la ha sumido en una crisis de identidad. La pregunta, qu es y qu debe ser la
minera o, cul es el significado profundo de la tenencia de minerales en una sociedad nunca se ha hecho porque la respuesta se da por entendida, y debido a esa falta
de identidad se han creado mitos y falacias que pretenden justificar un hecho que
cada vez se aleja ms de los motivos por los que se inici, para servir.
La minera est acumulando muchas deudas con la sociedad que se seguirn incrementando mientras no se haga un alto en el camino para contestar la cuestin
esencial mencionada en el prrafo anterior (qu es y qu debe ser), y ms que
la respuesta correcta, que quizs nunca se alcance, la intencin y el esfuerzo de
contestarla sern indispensables para ir descubriendo en la ruta los hechos que la
lleven a ser una realidad nuevamente beneficiosa. Se debe entender que la principal deuda de la minera con la sociedad no es tanto el deterioro fsico del ambiente
xvi
(que es lo nico que se toca y es muy importante) sino el de las personas que interactan en el sector y el de las instituciones que se debilitan por su presencia; esa
arista an no ha sido tocada.
Antes de seguir es preciso plantear el papel del hombre en la bisfera. Recordemos
que el homo neanderthalensis existe en la bisfera slo desde hace unos instantes
(en tiempo csmico) y ya considera que sta debera estar a su servicio por haberse
autodenominado el rey de la creacin, probablemente porque su limitada inteligencia no le ha permitido hasta ahora entender los fenmenos que la gobiernan
(hay quienes creen que el agua de los ros se pierde en el mar). La ciencia humana,
una de sus principales creaciones, slo permite hasta ahora un entendimiento
muy tangencial de la naturaleza. El hombre tendr que empezar aceptando que es
slo un elemento insignificante en la bisfera que es la que permite la vida y por lo
tanto sus acciones debern darse en funcin de la bisfera cuyo cuidado deber ser
el objetivo ms importante de sus actos, ms an si se considera como el nico ser
pensante de la creacin. Deber entender que cualquier actitud que vaya contra la
naturaleza generar una reaccin para recuperar el equilibrio a costas del hombre
mismo, inclusive de la vida actual. Un nuevo equilibrio podr traer como consecuencia nuevas formas de vida y la eliminacin del hombre y de otras especies. La
existencia del hombre no es indispensable para la continuidad de la vida, ni para el
equilibrio de la bisfera.
Otra precisin, el sector minero no slo es la empresa minera como tal, la empresa
no es sino una de los componentes de la institucionalidad que se mueve en relacin
con l, los otros son el Estado, las comunidades cercanas a las operaciones, la universidad, las personas directamente relacionadas, todo lo cual forma un complejo
ecolgico que es necesario mantener en un equilibrio lo ms perfecto posible: todos tienen el mismo valor, ninguno ms importante que el otro y el principal objetivo, el equilibrio.
La minera es un hecho poltico, las decisiones que se toman a su alrededor, por
tal razn, deben ser de ese nivel, lo mismo que las personas que interactan en
el sector para que haya congruencia en lo que hacen. En nuestra sociedad se
repite mucho eso de tcnicos y tecnologa cuando se mencionan hechos alrededor de la minera, pero, entendamos que la tcnica es slo una herramienta
que ser til en el entendido que se ponga al servicio de las decisiones polticas
correctas. La minera no es un hecho tecnolgico per se, nada que tenga trascendencia lo es.
En el libro, la mayora de los temas se referirn a los paradigmas, su arcaicidad
y cmo han influido en la forma en que se manejan los organismos polticos, las
comunidades las empresas, las personas, etc., y se presentarn casos que muestran algunos hechos emblemticos, cuyos detalles se han alterado manteniendo el
xvii
mensaje central para que no se revele dnde ocurrieron y as quitarle la subjetividad que pudiera tener el lector de llegar a descubrir su origen.
Esperamos que los casos presentados ayuden a generar el inters por responder
la pregunta clave: Qu es y qu debe ser la minera y luego, cmo debern comportarse las diferentes entidades incluidas en ella, especialmente la empresa (la
gerencia). Entendamos, la minera debido su alta densidad de poder, es el nico
sector con la capacidad para erigirse como el espejo que sirva como reflejo para
los otros.
xviii
PRIMERA PARTE
Generales
Generales
I
Minera: complejos, paradigmas,
mitos y posibilidades
El sector minero es un mbito relativamente pequeo pero muy notorio en la sociedad peruana. El universo de empresas es alrededor de 50 inscritas en la Sociedad
de Minera y con ese reducido nmero su participacin en el PBI (alrededor del
10%) le confiere gran poder grupal a la vez que un significativo potencial para generar cambios, que no est utilizando con la sabidura que debera. Ese nivel de densidad de poder le permite ser una referencia visible para el mejoramiento de muchos
aspectos estratgicos de la problemtica nacional: gerencia de empresas, temas
relacionados con la poltica sectorial, orientacin poltica sectorial, administracin
de gobierno en sus tres categoras, relaciones respetuosas con organizaciones sindicales y comunales y promocin de la investigacin cientfica por sus vnculos con
las universidades. Esa potencialidad no se encuentra en los otros sectores de la
sociedad peruana (la Industria participa con el 16% en el PBI pero con miles de
empresas industriales inscritas en la Sociedad Nacional de Industrias). Aunque ese
poder siempre fue utilizado por el Sector en forma intuitiva, su uso consciente la
podra hacer mucho ms trascendente para la sociedad.
Las organizaciones alrededor de la minera empresas, gobierno, universidad, entidades colaterales no estatales y opinin pblica actan bajo las mismas tradicionales sujeciones y limitaciones que los organismos adscritos a los otros sectores de
la sociedad peruana con mucho menos densidad de poder: complejos, arraigados
en pocas pasadas; paradigmas, derivados de esos complejos que ya perdieron su
significado, y mitos, todo lo cual ha trado como resultado una conducta inercial
seguir en lo mismo que, a su vez, ha generado un peligroso estancamiento (retroceso) en el espacio-tiempo. El sector puede y debera reinventarse a la luz de las
nuevas orientaciones de las fuerzas sociales para poder usar ese poder en forma
socialmente provechosa.
Pero, esa densidad institucional es un arma de doble filo que puede resultarle altamente perjudicial. El concentrar ese poder en un grupo tan pequeo puede llevar
al abuso inconsciente, (prepotencia) y a la impunidad especialmente porque se da
en una sociedad, con una institucionalidad muy dbil y que se ve fcilmente des-
bordada por ese poder. En el sector minero el verdadero poder poltico lo ostenta
la sociedad de empresarios (que maneja la opinin por su relacin de poder sobre
los medios y sobre un amplio sector de referentes polticos) y esa situacin, probablemente, le ha impedido entender las grandes posibilidades que tiene, que est
dejando escapar y poniendo en peligro su futuro porque la puede estar alejando
cada vez ms de la aceptacin social. Esa concentracin de poder es una de las
mayores posibilidades que el Sector debera intentar poner en valor, pero tiene que
cambiar drsticamente de su enfoque central para que no se convierta en una de
sus mayores debilidades.
Un profesional de minera que accediera a un cargo poltico en el sector (ministro,
director general, etc.) nunca se libera de su dependencia con las empresas mineras,
cuando finalizare el breve encargo tendr que demostrar que se port bien y esperar por su justa compensacin. Un profesional de un sector tan pequeo no tiene
mucho donde escoger. Los ejemplos abundan.
A. Complejos
1. Burocratismo y encargos fijos vs adhocracia
Las entidades del sector minero, en el aspecto organizacional, se han quedado estancadas en los inicios del siglo XX por insistir en esa idea que impone cargos fijos,
permanentes y en nmero creciente. Bajo ese sistema por cada nueva aparente
necesidad se estar creando un nuevo bur y, lo que es peor, para siempre. El burocratismo origina lentitud innecesaria e impide que las personas se formen en la
prctica de la toma de decisiones. En ese ambiente slo se estarn formando funcionarios obedientes (o silenciosamente rebeldes) y no los ejecutivos independientes que garanticen la permanencia sana del ente administrado. Ese pecado capital,
que se sita en la cima de la pirmide, podra ser el origen de los dems complejos.
En uno de los casos presentados se muestra como en los ltimos cuatro aos en
una determinada empresa el nmero de encargos burocrticos corporativos ms
que se duplic: pasaron de ocho a dieciocho vicepresidencias, y al mismo tiempo
que se cancelaba personal para reducir costos, pero slo los de mina, los burcratas nuevos permanecieron. Eso est sucediendo en la mayora de las entidades de
la sociedad peruana, es una afeccin casi congnita, pero un sector pequeo, tan
visible como el minero podra influir en el cambio de esa mentalidad, si creyera en
la bondad del sistema alternativo. Sera una de las justificaciones de la existencia
del sector minero y una clave para definir la nueva teora sobre la que se deber
desenvolver, que respondera a la pregunta, qu es y qu debe ser.
2. Divisin del todo en partes vs cada parte es el todo
El fenmeno de la burocracia tienen distintas races culturales, una es la creencia
que un sistema es divisible en partes y que cada cual puede trabajar independiente de las otras para ensamblarse al final de la lnea. En la actualidad muchas decisiones en la empresa se estn tomando bajo esa creencia como cuando
se determina que cada rea deba tratar de optimizar sus resultados para mejorar el resultado total. Lo grave es que tal creencia es respaldada por la mayora
de los que deciden en la organizacin (y por los otros), pero si estudiaran la organizacin del ser biolgico entenderan la equivocacin. Es un complejo muy
peligroso, falsamente lgico, induce a errores y sin cargos de conciencia, se basa
en la conocida falacia el todo es la suma de las partes. Si se lograra que la sociedad entendiera que es el camino equivocado se evitaran muchas decisiones
que hacen peligrar la salud del ente administrado que se trate. Las entidades del
sector minero lo pueden hacer por su potencial como entidades espejo para las
entidades de los otros sectores de la sociedad.
3. Jerarquismo: estatus por funcin, fijo vs estatus por conocimiento, cambiante
Los dos complejos mencionados arriba generan el fenmeno de las jerarquas autoridad per se. En este contexto la razn la confiere el rango oficial las reuniones
de trabajo se convierten en un espacio slo para impartir rdenes y slo existe
una verdad oficial que no admite que se le discuta. El poder reside en la cercana
al jefe y buscar esa posicin se convierte en un objetivo principal de las personas.
Hay situaciones como se relata en los respectivos casos en que se fuerzan los resultados para que coincidan con las opiniones o compromisos del jefe. (En el Caso
Laboratorio, por ejemplo, se presenta una situacin en la que el jefe de laboratorio
evala renunciar al puesto por no verse obligado a falsear informes). Este complejo
transforma la empresa en una lucha por posiciones por sobre las responsabilidades
de sta con la sociedad. Un organismo situado en un sector de alta densidad de poder como el minero y administrada bajo esos complejos agrava sus consecuencias.
Un metalurgista encargado de un laboratorio se neg a acatar la orden de falsear
Estado les asegure su competitividad. Segn este complejo, las empresas son
entidades rentables ex ante, por el hecho de ser empresas, a la vez que reclaman
su independencia del Estado por su calidad de privadas. Puede ser una caracterstica de una sociedad acostumbrada al rentismo porque esas exigencias se
patentizan en todos los sectores; se ha enraizado la costumbre de reclamar al
Estado la solucin de sus carencias (devolucin y/o exoneracin de impuestos,
salvavidas financieros en tiempos de precios bajos, etc.). En algunos contratos
mineros, especialmente en los llamados mega proyectos, hay clusulas que aseguran el no pago de impuestos hasta que se haya recuperado la inversin (que,
por otro lado, nadie certifica). Ese tipo de acuerdos los puede lograr una entidad
con la densidad de poder de las empresas del sector minero pero, esa forma de
utilizar el poder podra originar una reaccin en contra que elevar el costo de
capital de las inversiones. Los resultados deberan ser una consecuencia de la
calidad de la gerencia. Hacerlo entender as a los otros sectores podra ser un
aporte decisivo del sector minero a la sociedad.
B. Paradigmas
1. La minera trabaja con recursos agotables que se deben reponer permanentemente. Su futuro depender de las reservas que repone vs su futuro depende de
las personas que forma.
Es importante entender que un recurso no debera definirse como agotable
(siempre es un intangible), si lo fuera sera un caso de expoliacin y la minera
tiene potencial para aspirar a algo diferente. El sector debera empezar a eliminar
de su vocabulario el trmino agotables la accin siempre ser consistente
con la definicin. Si se entendiera que el producto de la empresa siempre ser un
intangible la definicin de agotables caera en desuso y forzara a cambiar el enfoque actual del sector. Nunca se ha emprendido la tarea de buscar el verdadero
producto del sector minero porque siempre se crey que la respuesta era obvia,
que est a la vista pero, es un error que lo aleja de las oportunidades que se debern dar cuando descubra su real sentido. El concepto densidad, discutido al
inicio, debera servir como una clave para buscar una respuesta que englobe a
todas las integrantes.
Reiterando, el concepto agotables es un contrasentido y es a la vez anacrnico,
que quizs tuviera sentido en la Colonia pero que en la actualidad le recorta al
sector sus posibilidades de aportar a la sociedad.
2. El mineral es el recurso, vs las personas son el verdadero recurso y origen de la
riqueza.
Es uno de los paradigmas ms peligrosos, esa percepcin el mineral es el recurso posiblemente est en la base de la mayora de los despropsitos que se
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C. Mitos
1. La minera es la base del desarrollo nacional
2. La minera trae inversiones
3. La minera lleva desarrollo a las zonas apartadas
4. El movimiento anti minero es de tipo ideolgico, dogmtico
5. El Per es uno de los pases que ms ha crecido en el mundo, gracias a la minera
Los cinco mitos han sido discutidos en el libro Reflexiones y en otras presentaciones del autor, son mitos porque no corresponden ni a los hechos ni a la lgica.
Como fue mencionado al inicio, el sector minero es una entidad pequea, su
fuerza radica en su concentracin que da mucho poder a un muy pequeo grupo.
Justamente tales mitos han sido impuestos a la colectividad por el dominio que
el sector tiene sobre los medios debido a su densidad, que han llegado a convertirse en verdades incuestionables pero una no muy profunda reflexin las dejara
sin piso. Es imprescindible deshacerse de los mitos porque casi siempre llevaron
a decisiones equivocadas.
Si la minera fuera la base para el desarrollo nacional el Per sera una sociedad
sin futuro porque lo estara atando (al futuro) a una realidad de rendimientos
decrecientes. Tal afirmacin no le hace mucho favor a la minera como actividad.
La minera traera desarrollo si se utilizara su gran poder para servir de espejo a
las dems actividades de la sociedad (valga la repeticin), pero si cambia de enfoques y de comportamiento. Para eso tendr que reemplazar sus lderes actuales
por otros que recusen las ideas tradicionales.
En repetidas ocasiones hemos afirmado que la minera no trae inversiones. Un
pas como el Per no puede ser receptor de inversiones porque no tiene nada
11
qu ofrecer; las inversiones slo van hacia donde hay un conocimiento que adquirir, por eso aqu slo vienen fierros, las inversiones se ejecutan en otros lados.
Por ejemplo, la ingeniera bsica para Conga la realizaba Fluor en su oficina de
Chile.
Newmont Mining, la principal accionista de Yanacocha, contrat la semana pasada a la firma
estadounidense Fluor por US$170 millones para que se encargue del diseo de la tecnologa
que se utilizar en el proyecto de oro Minas Conga, que se encuentra muy prximo a Yanacocha, en Cajamarca. (El Comercio, Da_1, 17 de mayo 2010)
Por ltimo, el mote de antiminero denota la soberbia tradicional que proviene de la concentracin de poder. No se puede descalificar a un sector de la poblacin que no aprueba la minera, si furamos ms sabios, esa podra ser una
oportunidad para que la minera realmente cambie sus enfoques y se convierta
s en un puntal que sostenga el desarrollo de la sociedad peruana, pero, como
venimos repitiendo, tiene que cambiar de dirigentes.
Hay muchos otros mitos como ese del Per pas minero que se ha convertido
en dogma y en estribillo obligatorio; que el Per es un importante productor de
minerales, que pasa desapercibido, y otros que denotan una falta de sentido
crtico. En este caso, el Sector, especialmente el estamento poltico (La sociedad
de empresarios y el MEM) deberan utilizar su poder para ir sacndolos poco a
poco de la imaginera popular y empezar un cambio verdadero que lleve a utilizar
su potencial en favor del desarrollo nacional.
Resumen
Cambiar de un enfoque interno, monodimensional a uno externo y tetradimensional que permita al sector ir migrando de lo tangible a lo intangible, lo que, a su vez,
permitir transformar agotables en permanentes.
Ese enfoque externo le permitir desprenderse de complejos, cambiar paradigmas
y eliminar mitos.
El cambio de enfoque requiere un cambio de dirigentes, los actuales ya se agotaron,
han ingresado en un espacio de rendimientos decrecientes que puede estar amenazando la continuidad del Sector.
Debe entender el poder que le confiere su alta densidad que permita transformar
los minerales en recursos de duracin indefinida.
Si la minera no cambia cada vez ser menos vigente y la sociedad peruana estar
dejando pasar otra oportunidad. La minera, en todos sus aspectos, est inmersa en
una realidad de rendimientos decrecientes.
12
Colaboracin*
El Per es un mendigo sentado en un banco de oro
Desde nio siempre o la famosa frase atribuida a Raimondi. La escuch en la escuela en el colegio y tambin en la universidad y me pregunto ahora que es lo que
realmente quiso decir.
Acaso el Per est condenado por tan clebre frase a seguir siendo ese mendigo
incapaz de hacer realidad el banco de oro?, lamentablemente la frase ha mellado
hondo en muchos de nosotros y se ha convertido en un dogma subconsciente del
que no nos creemos capaces de librarnos, y si realmente nos atrevemos a analizarla
quiz se refera a que somos un pas con muchas posibilidades y el banco de oro
realmente no sea los recursos naturales que por desgracia nuestra poseemos si
no, nuestra voluntad y nuestra capacidad de poder crear valor a partir de nuestro
esfuerzo y conocimiento? Creo que esa debera ser la interpretacin que le deberamos dar.
En el corto tiempo que llevo en la actividad minera, puedo decir que el choque con
esta realidad se dio desde el primer da que entr a una mina y he sido testigo de
algo indudable: cada da es una repeticin de los mismos complejos mitos y paradigmas que retrasan el desarrollo de una minera que debera ser diferente y acorde
a esta era de cambios.
Cmo no darse cuenta de ello si desde el primer da de practicas el superintendente
de mina al dar su discurso de bienvenida nos empar con el discurso que despus
me enter que era el que repeta en casi todos los campamentos: aqu nadie ha
venido a inventar la plvora. Como no recordar las reuniones de mina en la cual
todo lo que dice el Sper es ley y que nadie puede contradecirle aunque sienta que
est equivocado, total, slo se trata de quedar bien con el jefe porque hay muchos
esperando por el puesto, hasta que esta pasividad se vuelve el estado natural en
cada uno y solo nos atrevemos a expresar el descontento en los vestidores, y despus ni eso, cuando llegamos al extremo de la degradacin como seres pensantes.
Otro fenmeno nacional generalizado que tambin se repite y tan peligroso como
el anterior es la idea de que cada uno tiene un rea y debe responder solo por ello,
nosotros somos operacin y debemos responder con la cuota del da toneladas de
mineral, ese era el nico objetivo y el blending con desmonte o material oxidado
es parte de la cultura si se trata de cumplir con una cuota de extraccin, la planta
que se encargue de lo suyo, no nos incumbe. Cada uno defiende sus resultados, el
resultado final no interesa ni sabemos qu es.
* Ing. J. C. Huarac.
13
Mas o menos a mediados del 2010 justo cuando el DS N 055-2010-EM, haba sido
publicado y entrara en funciones desde el 1 enero del 2011, yo era jefe de guardia en la Empresa Minera XYZ pero an no estaba titulado, ya llevaba en el puesto
ms de un ao, que por cierto me cost mucho, debido a que mi residente crea
que un chuchee no estaba capacitado para llevar una guardia, que no tendra el
carcter: que era muy joven para cumplir con el puesto a regaadientes estuve a
prueba por 6 meses y posterior a ello ya era jefe de guardia hasta que una vez que
entr en aplicacin el DS mencionado, de la noche a la maana ya no poda hacer
guardia, el rea de seguridad haba interpretado que sin ttulo profesional no poda
seguir desempendome como supervisor en operaciones por que el DS era muy
claro, deca Ing. titulado y colegiado, yo solo era bachiller pero no dieron tregua
ni siquiera a darme un tiempo para regularizar lo del ttulo y la nica salida que me
dieron fue renunciar y obtener el ttulo y uniendo los puntos para atrs fue una de
las mejores decisiones que tom, pero la pregunta sigue en pie, cuantas personas
capaces se ven limitadas simplemente por no tener el bendito cartn?, Un cartn
es una medida de la capacidad de una persona?
Una vez graduado y colegiado como lo peda el DS mencionado tuve la oportunidad
de trabajar en otra empresa minera muy conocida en el medio en la que pude rescatar muchas cosas positivas, pero siendo este ensayo acerca de complejos mitos y
paradigmas me centrare solo en ello.
Recuerdo que en una ocasin se estaba operando un tajo mecanizado en la zona
que me corresponda y en el cual contbamos con la asistencia del rea de Geomecnica pero ese da el especialista no llego a la labor por motivos que desconozco y como no se tena la recomendacin de este especialista yo decid dar la
recomendacin, me senta capacitado y cre que era mi obligacin, estaba bajo mi
responsabilidad, orden colocar split sets y realizar el breasting correspondiente,
todo sali perfecto hasta que al da siguiente el rea de Geomecnica junto al
rea de Seguridad hicieron un escndalo, el motivo, por qu me haba atrevido a
ordenar un trabajo de sostenimiento si eso le corresponda exclusivamente Geomecnica, que haba usurpado funciones de otra rea; me qued fro, era cierto
que el especialista era el geomecnico pero no estaba en el momento y yo era
el responsable, me preguntaba en que momento un ingeniero haba perdido la
capacidad de tomar decisiones que eran parte de su trabajo? Qu vendra ms
adelante?
Actualmente la creacin de reas especializadas se ha convertido en un boom que
ms que ayudar estorba, claro que el conocimiento de geomecnica es necesario
pero es parte de la preparacin general de un ingeniero de minas. La creacin de
reas especializadas est degenerando, la responsabilidad por un resultado se est
diluyendo, se est confundiendo asesora con inmovilidad.
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Pero, la base de estas confusiones es pensar que el verdadero recurso de la empresa son las reservas minerales y partiendo de esta premisa se concluye que el
personal es prescindible, muestra de ello es lo que sucedi en el 2008 con la baja
de los precios, yo sala de universidad y encontrar practicas fue una tarea titnica,
todas las empresas estaban reduciendo personal y muchas minas estaban a punto
de cerrar y solo trabajaban con el mnimo personal y en ese momento otorgar practicas era imposible, entonces la pregunta cae por s sola, como puede salir a flote
una industria si cree que lo ms valioso que este posee se encuentra en el subsuelo
y que ante cualquier crisis se puede prescindir de las personas?
Lo que he podido observar que ante el menor problema la receta infalible es reducir
personal e incrementar el volumen de produccin para mejorar la productividad y
as tener al menos una oportunidad de salir adelante, receta que llevo escuchando
desde la universidad, la argumentacin es que solo tenemos control de los costos
porque somos tomadores de precios. En una situacin as se puede ganar la lealtad de la gente?
Con todo lo mencionado, sern vlidos los criterios actuales para catalogar a una
empresa minera de: grande, mediana o pequea?, qu hace realmente grande a
una empresa?, si en las empresas grandes en las cuales labor estos siguen creyendo que el recurso es el yacimiento mineral, y que es agotable.
Finalmente queda preguntarse si una industria con tantos complejos y paradigmas
ser capaz de contribuir con la sociedad y las comunidades donde realizan sus actividades y para eso, que deber cambiar?, cul tendra que ser la nueva teora?
Creo que los movimientos llamados antimineros son una reaccin a la pasividad
y falta de adecuacin de la industria a la nueva era que est viviendo el mundo, y
finalmente, cul es realmente el rol de la sociedad peruana para contribuir al desarrollo de una minera diferente capaz de generar valor sostenida en el tiempo e
independiente de los minerales?
15
II
Diez Temas para discusin
Con el fin de centrar los debates que promova el profesor Lacener en sus visitas al
pas el Club de Gerencia Iceberg organiz una mesa redonda en la que se trataran
diez temas. La discusin posteriormente ser editada y formar parte del prximo
libro del profesor, Casos de Mina
La mesa estuvo conformada por el CEO de una de las principales empresas del Sector, un ex viceministro, un recin graduado de la facultad de minera de un prestigioso centro de estudios superiores, dos funcionarios corporativos de sendas importantes empresas mineras y un poltico conocido por su entusiasmo en temas de
minera. El profesor Lacener actu como moderador. Asistieron 250 personas.
La mesa redonda dur 10 horas, de las 9:00 hasta las 19 horas, con dos interrupciones de media hora, para refrigerio.
Las intervenciones eran libres, alrededor de los temas de la agenda. El pblico poda
intervenir una vez lo hubieran hecho los de la mesa.
Se acordaron diez temas: Impactos, Cambios, Recursos, Lealtad, Rendimientos decrecientes, Precios, Desarrollo humano, Desencuentros minera-sociedad, Estrategia de reduccin de costos y Poder
1. IMPACTOS
Sealar el impacto positivo y el negativo que ms le preocupe Qu acciones se estn
tomado para afrontar el negativo y reforzar el positivo?
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control ambiental para cumplir con la legislacin vigente y los estndares internacionales. Asimismo, en la actividad minera existe la prctica de desarrollar activos ambientales que terminan ms bien generando impactos positivos. En mi
empresa hay una preocupacin especial por la gestin de los recursos hdricos.
Tenemos la poltica de construir reservorios, y presas con el objetivo de abastecer de agua para la agricultura y ganadera en pocas de sequa.
- Al construir una represa o un reservorio se est generando un impacto, lo peligroso es denominarlo como positivo, lo que podra ser una muestra de no estar
entendiendo el fondo. Afirmarlo se basa en la creencia que la naturaleza deba
estar al servicio del hombre, un error derivado de la arrogancia de creernos los
reyes de la creacin. Y, la verdad es que somos apenas un accidente insignificante
en la bisfera que no tiene la menor importancia en el equilibrio natural. Hay que
repensar desde la base eso de los impactos.
- No se tiene la menor idea de los desequilibrios que causan sus acciones, los EIA
son slo meros trmites (para aplacar la conciencia), las tolerancias ambientales
han sido determinadas por nosotros mismos y, restringidas por nuestros intereses y carencias cientficas que an no entienden los desequilibrios que puede
causar una determinada obra. Por eso, debemos ser muy cautos, actuar con moderacin, sabidura, y mucha humildad.
- Cuando se habla de impactos nos referimos automticamente a los de ndole fsica, pero tambin hay impactos intangibles que son, probablemente, tanto o ms
dainos que los otros. Alguien se ha puesto a pensar cmo afecta al cerebro de
las personas estar aos de aos entregado a una actividad repetitiva y el grado en
que tal hecho limita su desarrollo intelectual? Qu pensamos de los impactos
que ocasiona a la institucionalidad un grupo social el minero que cuenta con
tanto poder y, adems, acostumbrado a imponer su voluntad? Alguna vez se ha
discutido sobre estos impactos de naturaleza intangible? No olvidemos, parte del
ambiente tambin son las personas y las instituciones. Me gustara escuchar ms
ideas relacionadas con este enfoque.
2. CAMBIOS
Seale dos cambios significativos en el Sector desde la poca en que se integraron
- Los estndares medioambientales y de responsabilidad social son hoy muy distintos a los de hace aos y nos imponen retos que tenemos y queremos enfrentar.
- Ha habido otros, como los llamados megaproyectos que trajeron grandes inversiones al pas y en la actualidad existe una cartera importante de proyectos por
desarrollar y, la presencia de las empresas mineras ms importantes del mundo.
Toquepala y Cuajone fueron los nicos grandes por muchos aos. Estos cambios
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nos ha permitido seguir entre los primeros pases productores de plata, cobre,
zinc, estao, plomo y otros, en el mundo.
Creo que los cambios sealados no lo han sido en stricto sensu, slo una repeticin de lo mismo. La minera como actividad de extraccin viene desde la Colonia.
Esa minera deja casi slo pasivos ambientales, no ha cambiado en su esencia. Los
cambios deberan orientarse al desarrollo de intangibles como ingeniera y otros
derivados del afianzamiento institucional que se pueden dar alrededor del trabajo
con los minerales. O sea, aprovechar la oportunidad de contar con minerales para
transformarlos en conocimiento de base, que s sera generacin de valor permanente y configurara un verdadero cambio.
Pero, para lograr ese cambio, intelectual, se necesitarn enfoques muy diferentes
que los actuales que slo se basan en el criterio de extraer ms (volumen) y ms
barato (costo), para lo cual ser necesario un cambio de dirigentes [Gobierno, empresa, universidad]. Hasta se necesitar un nuevo vocabulario, otros paradigmas,
todo nuevo. Los difcil es encontrar quin le pone el cascabel al gato, quin jubila
a los actuales, a las personas y luego a los conceptos.
Yo insistira en la revisin de los paradigmas, que estn en la base de la mayora de
los enfoques equivocados alrededor del Sector. Por ejemplo se repite (y hasta se
cree) que la minera trae inversiones, y eso no es estrictamente cierto. El desarrollo
de un proyecto genera gastos de capital, pero esos fondos no vienen al Per, se
quedan fuera: aqu no hay el conocimiento suficiente para desarrollar, por ejemplo,
la ingeniera de todos los tipos que requiere un proyecto. Y, esa, puede ser una meta
y el entendimiento de esa realidad la base de un cambio en los enfoques y en las
decisiones polticas. Los paradigmas clsicos tampoco permiten el desarrollo de una
institucin indispensable en la sociedad: la gerencia.
3. RECURSOS
Se sigue creyendo que los minerales son un recurso per se? Qu son recursos agotables? Proponga una medida que los transformara en recursos permanentes.
- Entender a la minera como una actividad que explota un recurso de todos los
peruanos es un concepto arcaico pues lo que hace el sector es poner en valor un
recurso natural que en caso contrario quedar enterrado y sin beneficio para
nadie. El reto es hacer buen uso del recurso y en ello tenemos que participar
mineros, autoridades y comunidades de tal manera que se logre para la sociedad
un beneficio sostenido en el tiempo.
- Habra que ponerse de acuerdo en el significado de los trminos poner en valor y hacer buen uso. Hasta ahora, la minera slo ha llevado valor a los que
necesitan los metales y a los que hacen la ingeniera y fabrican los equipos y sis-
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temas para extraerlos y procesarlos. De ese valor creado alrededor del trabajo
con minerales, cunto queda en el Per? Esa pregunta puede ser el inicio de
un cambio de enfoque. Si somos realistas podemos comprobar que en el pas
de donde se extraen los minerales slo queda pasivos ambientales, tangibles e
intangibles como ya se dijo.
- Justamente, la pregunta exige, primero, determinar si el mineral es un recurso
o no. Siempre se le denomin recurso agotable y esa denominacin ha pasado desapercibida como si fuera intrascendente. En mi opinin, la calificacin de
agotable reviste la mayor importancia. Si realmente fuera agotable no debera
calificar como recurso. Un recurso debera ser revaluable en el tiempo, todo lo
contrario de lo que en la actualidad son los minerales. Cambiar, en los hechos,
la clsica condicin de agotable es el desafo central para los responsables del
sector.
- La pretensin de cambiar lo que a todas luces ha funcionado es hacer antiminera, yo creo que con eso estaramos negando la entraa de lo que se viene haciendo
desde el principio de la historia. Negar que los minerales son recursos es pretender
revisarlo todo. A quin se le puede ocurrir? Es una locura. Negar es fcil, lo difcil
es hacer. Por qu no dejamos as las cosas, somos uno de los pases mineros ms
importantes del mundo y de eso deberamos estar orgullosos y no darle vuelta ms
al asunto.
- S, la fijacin en esos paradigmas es lo que no permite avanzar, no nos permite
salir de una actividad regida por esa ley natural de rendimientos decrecientes. En
esas condiciones, lo mejor que nos puede pasar es terminar siendo ms pobres.
Entonces, cmo salir? Justamente buscando nuevas respuestas que saldrn si
lo cuestionamos todo sin miedos a que se nos peguen etiquetas de lo que no
somos.
- Yo aadira a la pregunta anterior, cmo salir de la caverna? Esa debera ser una
tarea que deberamos emprender con entusiasmo. Recuerden que el que sale de
la caverna y cuenta lo que vio se expone a que lo exterminen.
- Entonces, qu es recurso?
- Algo que haya sido fruto del esfuerzo consciente, algo inmaterial. Los minerales
slo son una herencia, no son riqueza porque la riqueza no se hereda. Cmo
transformar esa herencia en riqueza? Respuesta, con trabajo inteligente, desprejuiciado y basado en el respeto.
- Pero, si los heredamos, saqumosle provecho. Hablando generalidades no vamos a ningn lado. Hay que ser pragmticos y olvidar las posturas filosficas que
estn bien para los libros o como temas de clase en la universidad.
- Justamente de eso se trata, de sacarles provecho, y definindolos como agotables y al mismo tiempo como recursos, su extraccin slo nos estara creando
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4. LEALTAD
Segn un importante empresario minero la lealtad de los trabajadores hacia la empresa se mide por su permanencia. Actualmente se est reduciendo personal alegando razones de precios, es la lealtad un camino unidireccional?
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5. RENDIMIENTOS DECRECIENTES
Qu est haciendo su empresa para cuando los minerales ya no sean la base de los
resultados? Entiende que la minera es una actividad de rendimientos decrecientes?
Cree que la base de los resultados debiera ser slo las personas?
- El Per, es un pas minero por excelencia y con gran potencial. Esta actividad es la
columna vertebral de la economa del Per (tiene un impacto notorio en las cifras
macroeconmicas del pas, as como en los encadenamientos con otros sectores
como los servicios, la construccin, la metal mecnica, etc.). Este impacto se refleja con claridad en la contribucin de la minera en el PBI regional, las exportaciones y la generacin de divisas, as como los ingresos tributarios, indispensable
para el desarrollo del Per.
- Por ello, debemos esforzarnos para que este crecimiento contine creando crculos virtuosos. Las empresas mineras ponen de su parte: exploran, encuentran
mineral, establecen su potencial y deciden invertir para extraerlo. Las comunidades, donde se encuentran los yacimientos mineros, deberan apoyar el desarrollo
de los proyectos y, por su parte, el Estado debera aportar lo que le corresponde:
acelerar los procesos administrativos y as generar un entorno favorable para la
inversin. Solo as la actividad minera podr seguir creciendo.
- Pero, a qu le estamos llamando crecer. Primero habr que ponerse de acuerdo en el trmino. Qu es crecer? Nunca nos hemos hecho esa pregunta: es una
realidad inercial o un cambio hacia el futuro. Adems, si las comunidades gana
tanto con la minera, por qu se oponen?
- Yo soy algo escptico frente a lo que se dice sobre crecimiento; en mi concepto,
crecer es cambio cualitativo, hacer lo mismo aunque fuera de mayor tamao, no
califica como crecer, si es que queremos que la palabra sea equivalente a progre-
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so. Hacer lo mismo todos los das es destruir las neuronas de la gente, es empobrecer a la sociedad. Habra que plantearse el tema crecer desde esa arista.
- Pero la pregunta qu est haciendo su empresa..., es pertinente porque nada es
eterno: no vaya a ser que nos despertemos sin nada por no haber trabajado en
ese escenario. Y no es tan distante, en realidad hoy nos estamos dejando confundir por los altos precios, que tampoco son eternos. El fenmeno de inflacin minera que se suma a la caracterstica intrnseca de rendimientos decrecientes
nos debe obligar a poner los pies en el suelo. La minera siempre fue marginal,
y nada estamos haciendo para cambiar esa realidad. Dira que nos estamos durmiendo en nuestros laureles.
- Entonces, cmo es que se dice que la minera es la columna vertebral de la economa peruana, es que estamos asentados en un terreno sin base? Que tenemos un futuro de pobreza creciente si dependemos tan tajantemente de una
realidad de rendimientos decrecientes?
- Es un clich que se repite por costumbre y porque los medios, de tanto repetirlo, lo han convertido en realidad. Para responder la pregunta primero hay que
desprenderse de prejuicios y complejos. Es necesario ser objetivos y racionales,
no dejarnos llevar por entusiasmos artificiales. Sigamos pensando en cmo salir
de la dependencia de una realidad de rendimientos decrecientes. No se le ha
tomado la importancia que tiene a eso de los rendimientos decrecientes quizs
porque su anlisis nos puede hacer despertar a una realidad que no queremos
enfrentar,
- Yo dira que nada se est haciendo para salir de esa dependencia, al contrario,
nos estamos comprometiendo cada vez ms. La flojera tradicional impide buscar
otros enfoques. Los minerales slo son una herencia que nos puede llevar a la
ilusin de riqueza, pero eso puede desaparecer de la noche a la maana, como
en la Parbola de los Herederos1.
- Por ejemplo, el oro es un metal cuyo principal uso es como salvaguarda de valor,
pero, tal condicin puede desaparecer de un momento a otro, y, luego, cmo
quedamos? Ojo, el oro casi no se consume, se acumula, de repente nos vemos
con un stock intil y gigantesco y sin saber qu hacer con l. Claro que una innovacin revolucionaria, posible para el hombre, podra generar una utilizacin
diferente. Diramos que para la tecnologa, el oro es un elemento que se le podra
calificar como intil.
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6. PRECIOS
Por qu un incremento sostenido de los precios de los metales podra ser perjudicial
para el Sector?
7. DESARROLLO HUMANO
Qu est haciendo su empresa para el desarrollo de sus trabajadores? Tienen alguna manera de percibir la mejora de la calidad de las personas? Cree que es vlido
discriminar para los altos cargos a los que carecen de un grado acadmico?
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pacios para presentar nuevas ideas y proyectos, los cuales fomentan la innovacin y la mejora continua. Es una prctica que los ingenieros en entrenamiento
presenten propuestas de mejoras frente a los gerentes de la organizacin con la
finalidad de implementarlas.
- Creo que la verdadera capacitacin se hace dentro de la empresa. Nadie se capacita en el aula; all, a lo sumo, se recibe alguna informacin que se discute o se
agrega tal cual a un inventario, pero nada ms. La gente se capacita en la prctica
de tomar decisiones, cuando pierde el miedo de equivocarse, cuando aprende a
confiar en sus fortalezas, cuando ejercita las posibilidades de probar sus ideas.
- En una operacin minera de una empresa muy prestigiosa, un ingeniero joven
se atrevi a presentar un sistema de voladura que resolva un problema de aos,
merced a un trabajo solitario de investigacin. Lo present en una reunin que
convoc el gerente de operaciones. Al da siguiente, en la oficina del gerente de
la unidad fue reconvenido duramente, nos has hecho quedar mal, la prxima te
boto (Caso, Minera Chicln SA, Segunda Parte). Ese es el clima que se observa en
la mayora de operaciones mineras que gastan dinero enviando a sus ingenieros
a seminarios pero les prohben tener ideas nuevas y tomar decisiones sin consultar. En ese ambiente no es posible capacitarse.
8. DESENCUENTROS SOCIEDAD-MINERA
Siente usted que el tradicional desencuentro entre sociedad y minera se est ahondando? Seale dos causas. Qu est haciendo su empresa para integrarse en una
sociedad que la considera un extrao?
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asesores que solo les dicen lo que quieren escuchar. Deberan conversar con los
lderes comunales y con los que llaman antimineros y sin interpsitas personas
para que se haga posible captar directamente las races de los desencuentros.
Estoy seguro que se llevarn sorpresas muy positivas. Por qu no lo hacen? Flojera? Entienden que es una tarea que no se puede delegar?
- Sugerir que no se ha comunicado con claridad lo buen de la minera, a los que reciben esas bondades, es como decir que para que me guste el sabor de un dulce
alguien me lo tiene que hacer saber. Es ridculo. No se quiere entender la realidad
de esas culturas y se les quiere imponer las suyas, all est una clave del asunto.
Hay que tener ms humildad y grandeza. Hay que tener ms respeto con los que
no son como uno.
- No se puede amar lo que no se conoce. Las relaciones entre los lderes se ven
distorsionadas por gente que siempre ha vivido de esas enemistades, artificiales,
muchas veces creadas por ellos mismos. Ya es tiempo de cruzar el ro. De no
hacerlo, los conflictos creados por asesores de uno y otro lado no permitirn,
a ninguna de las partes, apreciar el panorama como realmente es y sembrar las
bases de una real integracin. La cosa es integrarse, buscar ser parte de.
- Los limeos creemos que podemos disponer a nuestro antojo en espacios ajenos, que no conocemos, quizs porque no nos importa entender. Nadie puede
invitarse a casa ajena y encima querer imponer sus reglas. Tienen que sentir que
slo son invitados, que los dueos de casa slo les estn permitiendo estar. Ese
sentimiento se logra fcilmente en un clima de respeto autntico.
- Hay empresas que nunca han tenido un conflicto, por qu no aprender de ellas?
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10. PODER
La minera genera alrededor del 10% del PBI y concentra su liderazgo en un pequeo
grupo de tres o cuatro personas. Es saludable concentrar tanto poder?
- Hay que saber manejar el poder con sabidura, no es fcil. Hay que tener mucho
cuidado para no dejarse ganar por la soberbia. El poder puede hacer mucho dao
si carece de auto controles. Una de nuestras tareas deber ser construir nuestros
propios equilibrios de poder, especialmente en una sociedad como la nuestra
con una institucionalidad tan dbil.
- Recordemos, Southern Per amenaz con cerrar las instalaciones de ILO si el gobierno insista en cierta norma de concentracin de SO2, Segn SPCC no exista
tecnologa en el mundo para lograrlo. El Gobierno dio marcha atrs. Fue una
demostracin de soberbia e incapacidad para entender que estaban frente a la
oportunidad de su vida, la de convertirse en una verdadera gran empresa.
- Recordemos que el caso Conga precipit la cada del gabinete Lerner, en un gobierno que recin se instalaba, an no desgastado por el ejercicio. Ahora est en
el empeo de deshacerse del presidente1 Santos. Otra demostracin de poder.
- El poder absoluto es el peor consejero, alguien dijo que las dictaduras no necesitan oposicin porque la tienen en la entraa, si no se equilibra, ellos mismos
se convierten en sus propios enemigos. Hay una frase sabia, el poder absoluto
corrompe absolutamente.
- El sector minero tiene a su servicio periodistas, polticos, autoridades y entidades oficiales, se ha acostumbrado a hacer su voluntad. Los desencuentros en
Cajamarca deberan haberlos hecho recapacitar, debi haber sido el punto de
inflexin, pero el poder ciega. Esa es una deficiencia que tienen que resolver entendiendo que en las zonas a las que van a operar son simples invitados y que las
reglas de la casa se acatan. No seguir repitiendo que los pobladores no entienden
los beneficios que la minera trae para los pueblos donde opera, porque es menospreciar a la inteligencia de la gente.
Gregorio Santos, Presidente de la Regin Cajamarca.
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III
Filosofa administrativa
Es el intangible que da cuerpo a la cultura administrativa: define el estilo de la gerencia, las relaciones internas y con el exterior, el manejo del poder, las formas
en que se toman las decisiones, y como resultante, un ambiente de desarrollo de
personas, una mecnica de sucesiones responsable, un acendrado sentido de corporatividad que hace a la corporacin independiente de sus reclamantes externos
(especialmente de los accionistas) y, hasta la forma como se distribuirn los excedentes financieros.
La filosofa que caracteriza a las organizaciones civiles en el Per como la empresa ha sido una copia de la organizacin militar (jefes, supervisores, subalternos
dadores y receptores de rdenes). Esa filosofa ya cumpli su papel y tiene que
dejar paso a una diferente en que las personas, todas, tomen parte directa y activa
en el diseo del futuro (y no solo los directivos): un aporte plural que permite la
utilizacin cabal de su principal activo (las personas) y que a su vez impida la arrogancia (caracterstica de la organizacin tradicional) que la hace caer en la trampa
de un eventual y aparente xito y creerse ganadora (como cuando los resultados
provienen de una subida de precios (por ejemplo) y no del esfuerzo gerencial).
Los tiempos actuales exigen un funcionamiento como sistema en el que todas
las clulas tienen consciencia de lo que se est haciendo y de lo que les toca, en
qu momento, con qu intensidad y asumir la responsabilidad de sus actos (sin
consultar) porque tienen el mismo ADN. Ese estilo demanda un ambiente en el
que no se necesite la orden especfica, limitante, para actuar. Ese ambiente no
permite errores como la pretendida estrategia de disminucin de costos tan
popular y tan intil y peligrosa, como lo podremos intuir al tratar algunos de los
casos del libro.
La filosofa planteada se basa en la forma como funciona el cerebro humano, diseado para actuar probabilsticamente, que sabe sacar provecho de lo inesperado
y convertirlo en valor. Entiende, tambin, que las limitaciones intencionadas, las
rutinas, lo anulan y lo convierten en un elemento nulo o negativo para la institucin.
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Revisemos los dos ltimos prrafos (traduccin personal) de la lectura The power
of Noise (Discover Magazine, The Brain, Spring 2011).
Las computadoras digitales son determinsticas: treles una ecuacin miles de veces
y escupirn la misma respuesta. Tire esa misma ecuacin al cerebro y producir miles
de respuestas diferentes, propuestas por un coro de muy especializadas neuronas.
La evidencia es abrumadora de que el cerebro trabaja con probabilidades, dice Sejnowski (por eso, cuando pretendemos parametrizar a una persona la destruimos
agregado por el traductor). Respuestas wishy washy pueden hacer la vida ms fcil
en un mundo de incertidumbre en el que no es posible saber dnde caer la pelota o
cuando el perro empezar a gruir. Las impredecibles neuronas pueden ser la causa
de que tomemos un camino equivocado para encontrarnos con uno ms corto, o que
al estar haciendo una investigacin determinada nos encontremos con la solucin
a algo que no estbamos buscando (serendipia, mezcla de azar y sagacidad) como
sucedi con la penicilina, el viagra, etc.
El recrear ese potencial en un cerebro electrnico requiere que los ingenieros moderen el bsico impulso que ha sido machacado en su cerebro desde siempre. Los
ingenieros estn entrenados en la precisin, dice Boahen, pero una respuesta no
tiene que ser la correcta. Slo aproximada.
En lnea con una nueva filosofa, nos imaginarnos una organizacin sin jefes ni subalternos, sin coordinadores administrativos, sin asistentes de jefes; sin estructura,
sin organigramas ni manuales de funciones; pero s con una alta direccin guardiana de los cdigos. Un ambiente en que la gente tiene altas expectativas de logros y
se auto impulsa, un ambiente de disciplina, austeridad y colaboracin e intrnsecamente solidario en el que todos saben que contribuyen al mismo objetivo y nadie
es ms importante que otro. Un ambiente libre de ese clima de competencia por
figurar (que algunas empresas promueven equivocadamente, ver Caso Competitividad).
El mundo probabilstico, catico, en el que nos estamos desarrollando en la actualidad est hecho para interactuar con el cerebro humano y que si se le utiliza convenientemente no deber haber problema para obtener resultados.
En la empresa minera siempre se supuso (eso no ha cambiado) que los resultados
dependen principalmente de la ley del mineral y de los precios y que el papel de la
gerencia (y de las personas) es pasivo, simple guardiana de activos y neutral comunicadora de eventos. En ese contexto el resultado slo es producto de la inercia.
Bajo esa filosofa la gente inteligente, creativa, entusiasta, estorba. Las empresas
que actan bajo esa filosofa no tienen futuro.
La capacidad de formar personas pensantes se convierte as en el principal activo
de cualquier ente administrado. La sociedad actual exige la formacin de personas
capaces de enfrentar la incertidumbre.
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En la lectura del Apndice A, CSI Modelo de Organizacin (Reflexiones, Editorial UNI, Aarn
Morales) se describe un caso de organizacin sin estructura, en el que todos hacen todo
y lo ejecutan brillantemente; todos se esfuerzan al mximo y realizan cosas sin pedir
autorizacin y a veces hasta en contra de la opinin del lder del grupo; todos suman
sus esfuerzos y capacidades individuales y entienden lo que tienen que aportar. En ese
grupo nadie trabaja bajo un manual ni para quedar bien con el jefe (pero s bajo un
severo cdigo de conducta no escrito) sino para lograr los resultados que todos buscan,
para lo que tienen que ser muy unidos y solidarios. Nadie trata de maletear al compaero porque el objetivo no es quedar bien sino hacerlo bien. En el grupo no existen los
encargos definidos; en l se potencian las habilidades individuales.
Esa filosofa abierta deber crear un ambiente en el que la gente se obligue a pensar
y tomar decisiones ad hoc y responsabilizarse por los resultados; esa organizacin
exige tomar riesgos y no castiga las equivocaciones. Acta en la creencia de que la
capacidad de la persona se desarrolla y eso se convierte en el centro de la responsabilidad de la organizacin, que las personas son las que crean, deciden, que son
la organizacin misma.
Esa filosofa obliga al organismo a reinventarse permanentemente para estar a tono
con el mundo y tiene que mantener una caracterstica que las diferencia del resto,
sabe que esa diferenciacin es lo que le permitir permanecer. Esa organizacin no
copia, lo crea todo y en eso consume la mayor parte de su materia gris. Sabe que el
desarrollo de las personas es su principal inversin y trabaja para lograrlo.
Bajo esa filosofa las personas aprenden a confiar en s mismas, actan sin miedos y
generan resultados que se mantienen en el tiempo.
Apndice
32
Se produce un caso y de inmediato se tiene al grupo en el campo tomando muestras, fijndose y guardando los detalles ms aparentemente insignificantes que
luego utiliza para elaborar conclusiones; seguidamente los vemos a los mismos
en los laboratorios manipulando los diferentes equipos: cromatgrafos de gases,
analizadores de ADN, bases de datos cientfico-policiales como las de huellas dactilares, perfiles de armamento, historia de personas sospechosas, trucos de laboratorio inventados por ellos; hasta se les ve participando en autopsias y haciendo
interrogatorios. Utilizan al mximo toda su ciencia y su conocimiento corporativo
en la labor policial.
En otro cuadro los vemos intervenir directamente en la captura de sospechosos,
actuando como simples policas, muchas veces con riesgo de sus vidas, utilizando
con maestra armas de fuego, desarmando peligros como bombas y trampas, rescatando personas y todo lo dems que consideran es necesario para dar con lo que
estn investigando.
Cuando necesitan ayuda, en asuntos que estn ms all de sus capacidades, buscan
a los mejores. Conocen perfectamente sus limitaciones.
En el CSI no existen los puestos fijos, si bien, cada uno tiene una especialidad que
lo distingue: la detective Cuddy es la experta en anlisis de armamento, pero a
veces se la ve rescatando personas en incendios para que las pruebas no se
quemen; los detectives Wolfe y Erick expertos en anlisis de laboratorio, persiguiendo sospechosos, realizando capturas e irrumpiendo en ambientes con riesgo de sus vidas; todos estn capacitados para realizar con eficiencia cualquier
tarea policial.
Y cules son los resultados, siempre xitos debido a la rapidez con que actan y a
la calidad de cmo lo hacen: son un equipo potenciado con las fortalezas de todos
porque todos saben a lo que van, que es el nico inters de sus esfuerzos. En ese
grupo nadie intenta sobresalir, la persona es el equipo, y todas las energas estn
centradas en lograr los objetivos de la investigacin. No hay hroes ni estrellas solitarias. No se los ve bien.
En el grupo todos dan por sobreentendido que sus espaldas estarn cubiertas en
cualquier circunstancia lo que les permite tomar mayores riesgos que otros en situaciones parecidas; todos confan en todos; los que pretendieran politiquear juegos de poder no durarn en el grupo.
El grupo est unido alrededor de valores que nadie se atreve a burlar. Uno de los
integrantes pretendi falsear una prueba para ayudar al grupo a probar su teora,
fue obligado a renunciar. Haba faltado el respeto a sus compaeros y perdido su confianza; olvid los dos valores bsicos del grupo.
33
Otro caso que puso a prueba la solidez del grupo: desaparecieron los diamantes y
la droga que haban sido requisados que luego se encontraron en la casa de uno
de los miembros; todas las circunstancias lo sealaban como el responsable, pero
ellos se conocan y sospechaban que alguien los haba sembrado, y se hicieron la
promesa de probarlo, y salvaron al oficial Wolfe, y el grupo qued ms fortalecido.
Haba pasado la prueba. Nadie dud un instante de la inocencia del compaero.
Pero como no son superhombres, las pocas debilidades de sus miembros son rpidamente detectadas y controladas, no hay secretos entre ellos.
La del CSI es la clase de organizacin que requerir la empresa del siglo XXI, cero burocracia a ser reemplazada por la informtica; la organizacin en grupos ad hoc que se
comunican en red y a tiempo real y cuya nica preocupacin es alcanzar los resultados
respetando los valores, y un lder que da el ejemplo sin mayor palabrera, slo con
comportamiento.
Quizs una de las debilidades de la clsica organizacin burocrtica ha sido la ausencia de responsabilidades referidas a resultados; en la burocracia casi el nico objetivo es cumplir con lo que dice el manual o la descripcin del puesto sin que importe
el resultado; la redundancia, el incrementalismo y la complacencia son principales
caractersticas, hacer ms de lo mismo y con mayor eficiencia es la estrategia central, y la politiquera la herramienta para acaparar poder. La empresa se divide en
estancos que no se comunican y no les preocupa saber como estn contribuyendo
al resultado. Cuando creen que les sonre el xito, se lo atribuyen, y cuando no,
estarn buscando a quien culpar. Las burocracias viven de la historia y de los mitos
que construyen, de las glorias pasadas, y no entiende que el mundo cambi en el
mismo momento en que estaban celebrando y que lo bueno de ayer ya no sirve.
Siempre se estar a la bsqueda de personas con experiencia que son cada vez ms
un pasivo. La experiencia, una muletilla que ya no responde a la realidad.
El burocratismo no entiende que la vida ya no es un continuo, como antes, que es
un permanentemente discontinuo que hace imposible predecir lo que vendr despus.
El mundo actual est exigiendo una organizacin pequea, gil, sabia y con sentido
de misin, dispuesta a adaptarse en todo momento porque sabe que las oportunidades son y no son. Sabe que slo se podr conseguir logros con equipos formados
con personas ad hoc, generalistas, con profunda formacin cientfica, que entiendan que no existen partes porque cada parte es el todo y que el organismo no se
puede partir para despus ensamblarlo, la caracterstica de la edad industrial que
hace tiempo pas a la historia. A este tipo de organizacin se le est denominando
adhocracia, el poder de los ad hoc.
As como en el CSI todos son policas, en la organizacin empresarial todos son
hombres de negocios.
34
Cuando el equipo CSI necesita un apoyo muy especial acude a los mejores y que
obviamente no estn en su planilla; a veces necesitan la ayuda del grupo SWAT o
de laboratorios ms completos; los convocan, pero bajo su direccin, al servicio del
todo que ellos manejan y conocen.
Se pueden dar el lujo de contar con los mejores justamente porque estn fuera de
su planilla. Una leccin.
La burocracia pretende tener todo en su planilla y el resultado es que se rodean de
mediocridades que slo inflan los gastos. La burocracia se auto alimenta y termina
volvindose un fin en s misma. Puede llegar a tener tanto peso que termina aplastando al organismo que la cobija.
Una organizacin burocrtica nunca estar a la altura de lo que logra ese pequeo
equipo en el que todos tienen el mismo cdigo gentico que les permite actuar sin
esperar las rdenes de la central; el grupo tampoco pierde el tiempo en escribir
informes o dar explicaciones, porque se maneja en un ambiente de confianza y
respeto.
Pero para que este tipo de organizacin funcione con la eficiencia que demuestra
el CSI se necesita paciencia, entender que se va formando poco a poco, decantando sin descanso todo lo que tiene que decantar, hasta que va tomando forma,
moldendose, lo que har toda la vida. No se organiza por una directiva y siempre
estar a la medida de las necesidades.
Si se mira el mundo biolgico se descubrir que los sistemas se manejan as, nadie
est a la cabeza, todos se comunican con todos, todos suplen las naturales deficiencias de todos y el organismo siempre est cumpliendo sus tareas.
35
IV
Rendimientos decrecientes3
3 Los conceptos como CTE (costo de transacciones externas) y otros se explican en los casos 9, 10 y 11 del libro
Costos: un enfoque personal, Morales Aarn, Editorial UNI, en cualquiera de las dos ediciones.
36
Empresa A
TMSZE
2
TMSZE
3
col 1/col 2
2006
1,390,940
118,681
11.72
1,264,387
98,787
12.80
2005
1,395,991
128,133
10.89
1,241,967
128,161
9.69
2004
1,342,451
127,739
10.51
1,237,184
128,148
9.65
2003
1,313,346
147,989
8.87
1,211,200
128,910
9.40
2002
1,217,291
143,146
8.50
1,158,347
126,078
9.19
2001
1,067,744
116,049
9.20
2007
2006
2005
2004
178.01
146.07
184.33
196.49
315.44
273.33
251.71
243.95
CV+GO+Costo de Estructura (c )
288.62
284.78
273.78
268.54
1,081.41
793.23
501.71
453.76
Total
1,370.03
1,078.00
775.49
722.30
Fuente: Costos, Un enfoque personal, Editorial UNI, Caso 11, Cuadro C11-6
37
38
39
V
Conceptos para revisar
40
2006
2005
2004
Costo de Ventas, CV
178.01
146.07
184.33
196.49
CV + Gastos de Operacin, GO
315.44
273.33
251.71
243.95
CV + GO + Costo de estructura
288.62
284.78
273.78
268.54
1,081.41
793.23
501.71
453.76
Total
1,370.03
1,078.00
775.49
722.30
41
El cuadro muestra que el CTE, en el ao 2007, es 3,5 veces el costo de operaciones (un elemento del P&G oficial), que no se le toma en cuenta en ningn estado
financiero y ni siquiera se le referencia en algn informe oficial. Cuando se realizan
campaas de reduccin de costos slo se refieren a una parte de la lnea 1, casi la
dcima parte de lo importante, esa es una de las razones por la que esas campaas
nunca dieron ni darn resultado. El CTE debera ser parte del P&G, situado antes de
Ventas, con un formato como el que se propone.
Formato propuesto
Tabla 2. Formato de P&G
1
Ventas
(Costos de ventas)
Utilidad Bruta
La Tabla 1 muestra que en el ao 2007 el CTE es seis veces mayor que el tradicional
Costo de Ventas. Que cada uno saque sus conclusiones.
42
La tabla adjunta muestra justamente lo que se insina en el prrafo anterior, ninguna de las aplicaciones del ahorro se podran considerar como inversiones porque no
significan cambios cualitativos. El cuadro muestra que la aplicacin de fondos ($164
millones) en seis aos slo han servido para mantenerse en lo mismo, slo seran
gastos, por lo cual la empresa en esos seis aos no ha realizado inversiones, slo
se ha gastado sus ahorros presentes y futuros, esas erogaciones deberan cargarse
contra las utilidades en el ejercicio en que se realizaron, lo nico que habrn logrado esas aplicaciones de fondos es incrementar los costos, y cada vez esos incrementos sern mayores porque juegan dentro de un esquema de ingresos decrecientes,
lo contrario si hubieran sido provenientes de verdaderas inversiones.
Tabla 3. Inversiones, Minera X
Miles de US$
Mina
Concentradora
Depsitos relaves
2002
4,450
2003
6,329
2004
2005
2006
2007
Total
% del
tot
10,720
11,506
12,256
20,358
65,619
40.0
761
870
1,903
3,347
1,005
640
8,256
5.0
2,120
2,172
4,313
9,610
15,194
38,264
71,673
43.6
Energa
68
186
215
77
358
3,188
4,092
2.5
Otras
41
967
2,107
2,733
2,558
6,244
14,650
8.9
Total
7,440
10,524
19,258
27,274
31,371
68,693
164,560
100.0
2007
2006
2005
2004
664,645
524,472
200,706
151,644
516,182
409,684
147,155
113,992
250,911
176,069
78,952
65,674
Ventas
265,271
233,615
68,203
48,318
recuperaciones I
0.78
0.78
0.73
0.75
recuperaciones II
0.40
0.45
0.34
0.32
(Fuente: Caso 11, Los Costos, Costos: un enfoque personal, Morales Aarn, Editorial UNI)
43
4. Productividad
En primer lugar, la productividad es una responsabilidad inherente a todos los que
manejan recursos. La elevacin continua de la productividad es la tarea. Esta se
cumple cuando se elige, conscientemente, el camino de lo tangible a lo intangible.
GE eligi, en sus negocios de motores de aviacin y de centrales nucleares, centrarlos en el servicio de mantenimiento y financiero a sus clientes. Sony pas de fabricar
hardware a crear contenidos.
Pero, entender la productividad no es el resultado de un rea de la organizacin ni
de un factor de produccin aislado sino la tarea de todos los involucrados y referidos a un resultado final. El mejoramiento de la productividad es una tarea corporativa, en la que todos se orientan a lo intangible. No se consigue mejorando lo que
se tiene sino con el cambio de enfoque desde lo externo.
En el sector minero se mide la productividad como ndice entre las toneladas extradas (TMS de mineral) entre las horas hombre involucradas (TMS/HH-tareas) que
es un concepto doblemente parcial. Eso nos llevara al absurdo de tener altas productividades y la eventualidad de tener prdidas econmicas. Una medida debera
ser el cociente entre los resultados obtenidos y las inversiones realizadas, pero que
tendra que involucrar la dimensin tiempo. Obviamente, el resultado en la dimensin tiempo ser una cifra diferente al resultado contable. Su definicin es una de
las tareas de la gerencia, pero, tiene que tener muy claro el camino de lo tangible
a lo intangible, como ya se puntualiz arriba. Para obtener una cifra de resultados
inmersa en la dimensin tiempo se le deber liberar de las distorsiones causadas
por la variabilidad de los precios.
Una empresa minera, que siempre hace lo mismo y slo crece en tamao, mientras
ms se agranda ms se alejar del camino de la productividad porque estar siempre dentro de un horizonte de rendimientos decrecientes. La Tabla 3 nos puede
ayudar a visualizar lo que afirmamos, cada ao se requerirn mayores inversiones
para permanecer en lo mismo.
44
5. Operaciones
Es la entidad que se realiza por la aplicacin de los activos estructurales del balance,
tangible e intangibles. Existe un error de oficio, derivado de la costumbre, que el
concepto operaciones slo lo refiere a los actos de extraer el mineral, concentrarlo y todo lo relacionado directamente con esos menesteres. Si la empresa invirti
en terceras empresas y es un actor importante, los ingresos provenientes de esas
inversiones son ingresos operativos tambin, algunas empresas mineras los consideran ingresos financieros lo que desvirta su naturaleza. Si provienen de la
aplicacin de sus activos no corrientes que figuran como inversiones, son ingresos
operacionales, en este caso las operaciones son de inversin. Seran operaciones
intangibles. El Caso 12 del libro Costos: un enfoque personal [Segunda Edicin
corregida, Editorial UNI], explica en detalle lo que queremos explicar.
El balance mostrado en la Tabla 5 tiene su contrapartida en el cuadro de P&G en el
que aparece como utilidades operacionales slo las correspondientes a la aplicacin
de los activos de la fila 1, y como decimos, slo un error de oficio que nos da un resultado operacional errneo y, obviamente, una cifra errada de la situacin operacional.
Tabla 5. Activos No Corrientes (en 000US$)
1
458,748
1,678,743
Total No Corrientes
2,137,491
(Fuente: Caso 12, Rentabilidad, Costos: un enfoque personal, 2 Edicin revisada, Morales Aarn, Editorial UNI)
Formato propuesto
808,462
808,462
Total ingresos
808,462
1,296,314
Costos de ventas
371,971
371,971
Utilidad bruta
436,491
924,343
487,852
Generales y Administrativos
126,007
126,007
310.484
798,336
(Fuente: Caso 12, Rentabilidad, Costos: un enfoque personal, 2 Edicin revisada, Morales Aarn, Editorial UNI)
El EBITDA (es un concepto que refleja la capacidad de las operaciones de pagar los
costos de la estructura financiera (el costo de capital, k0). La presentacin oficial
(Tabla 6) muestra una forma distorsionada de los hechos, la empresa del rubro est
capacitada para pagar el costo de capital como lo refleja en el formato propuesto.
45
2006
2005
2004
664,645
524,472
200,706
151,644
148,463
114,788
53,551
37,652
516,182
409,684
147,155
113,992
250,911
176,069
78,952
65,674
Ventas
265,271
233,615
68,203
48,318
41,302
32,423
29,007
28,439
223,969
201,192
39,196
19,879
(Costo de ventas)
Utilidad Bruta
(Gastos de operaciones)
31,887
28,246
10,604
6,869
Utilidad de Operaciones
192,082
172,946
28,592
13,010
Fuente, Caso 11, Grupo Empresas Alfa, Costos: un enfoque personal, Segunda Edicin corregida, Editorial UNI
Este cuadro permite una visin ms panormica del negocio, debe ayudar a los
ejecutivos a lograr un enfoque holstico de sus decisiones porque permite visualizar
el valor relativo de sus componentes e intuir su importancia. Por ejemplo, que el
costo de ventas para el ao 2007 es el 16.5% del CTE y el 27.8% de los costos de
materia prima (la diferencia entre el valor de los finos del mineral menos el valor
de los finos en los concentrados). El costo de ventas es el espacio en el que se dan
todas las medidas de productividad y los esfuerzos de reduccin de costos.
Tambin ayuda a tener una idea ms holstica de las recuperaciones. Si las definimos como la relacin entre los valores que salen de la mina y lo que se recibe por
concepto de ventas, se tiene que en el 2007 se recuper slo el 40% de los valores
y en el ao 2004, el 32 % de los mismos, la tercera parte, y con ese saldo se tiene
que pagar todos los costos y gastos. Las recuperaciones metalrgicas, que seran el
cociente entre las filas 1 y 3 de la Tabla, y que son las oficiales y por las que se pagan
premios, no tienen valor, porque de lo que se trata es recuperar valores finales.
46
7. El producto
Pareciera obvio la definicin de producto para una empresa minera pero la respuesta no es tan fcil si partimos del principio que el producto de una empresa es
un intangible generalmente muy difcil de percibir. Un concepto fundamental, el
cliente es el nico que define el producto. Entonces, Cul es ese cliente y cul es
ese intangible? Es una pregunta que estamos obligados a hacernos pero que nunca
nos hemos hecho porque lo consideramos sobreentendido.
Esa, la falta de definicin del cliente y del producto, es una de las principales deudas
que tiene el sector minero con la sociedad peruana y cuando se haga la pregunta y se
responda se va a encontrar con un panorama muy distinto al actual y que requerir
nuevos enfoques polticos y empresariales, muy distintos a los actuales. Luego de las
repuestas recin se tendra una base clara para definir Misin, Visin y Valores.
8. Cut off
El concepto cut off es uno de los menos entendidos en el ambiente de las empresas
mineras quizs porque se le ha tratado de vestir de una complejidad que no tiene
una idea tan elemental. Cut Off slo significa que el costo marginal de obtener una
unidad de referencia (tonelada, onza, libra, etc., de metal fino) se iguala al ingreso
marginal por la venta del mismo bien.
Pero, al definir costos e ingresos marginales nos podemos encontrar con algunas
dificultades de tipo conceptual. Por ser commodities que se valorizan en la bolsa de
metales podra suponerse que el problema del ingreso marginal est resuelto, pero,
especialmente en el caso de la mina polimetlica que vende varios concentrados se
deber tener en cuenta el neto que se recibe, un porcentaje del valor del elemento
valioso en el mercado de commodities y que para cada empresa es una cifra diferente y, adems, variable en el tiempo, como se muestra en la Tabla.
Tabla 8. Recuperaciones financieras.
Ao 4
Ao 3
Ao 2
Ao 1
664,645
524,472
200,706
151,644
148,463
114,788
53,551
37,652
516,182
409,684
147,155
113,992
250,911
176,069
78,952
65,674
Ventas
265,271
233,615
68,203
48,318
0.40
0.45
0.34
0.32
47
48
49
50
51
Para terminar, considero que hay que entender algo con claridad: la declaracin
de propsitos no es la aspiracin de ejecutivos o directivos sino la interpretacin
de lo que la sociedad espera de la empresa. No hay que confundir. Por otro lado, la
Misin nunca es algo tan obvio, descubrirlo es muy difcil pero es algo fundamental
para poder progresar. Hay que descubrir el producto y el cliente.
Y, que la declaracin de Misin debe ser una palabra o una frase muy corta, no es
una composicin tan larga como la que se ha colocado en el documento. Slo una
especie de mantra que debe llevar a la accin.
Propuesta para una empresa como Minera X
Misin: El trabajo con los minerales est creando recursos permanentes para la sociedad
Visin: Minera X es un lugar excelente para trabajar y para invertir
Valores: la calidad de nuestras relaciones con las personas, con la naturaleza y con la
institucionalidad estn por encima de eventuales consideraciones financieras
Minera X se siente parte integrante en la comunidad donde acta
Minera X considera que las personas son el nico recurso de la empresa
Una principal responsabilidad con la sociedad es mantenerse como una empresa
rentable independientemente de las vicisitudes del mercado de metales
52
53
VI
Cdigo de Conducta de la Sociedad
Nacional de Minera y Energa
Comentarios y propuesta del profesor Lacener
Comentarios
La Sociedad de Minera y Energa, es la entidad con la ms alta densidad de poder
en el Per; menos de cincuenta empresas lideradas por un grupo muy pequeo de
tres o cuatro personas representan entre el 8% y 10% del PBI nacional. La SNMyE
es el lder real del Sector con preeminencia sobre el estamento poltico personificado por el Ministerio de Energa y Minas y la Comisin respectiva del Poder Legislativo y las representaciones de los profesionales, el Instituto de Ingenieros de Minas
y el Colegio de Ingenieros del Per.
La SNMyE ha instituido un cdigo de conducta para sus miembros que analizamos
a continuacin para intentar explicar los, en nuestra opinin, deslices conceptuales
que se dan alrededor del sector minero (que se tratan con algn detalle en el libro).
Nos pareci importante un pronunciamiento sobre lo que piensa la entidad lder
del sector esperando que este anlisis (y el libro en general) cumpliera el papel
de opinin discrepante, de conciencia, tan necesaria en una sociedad carente de
instituciones fuertes que pudieran ser la contraparte de una entidad tan poderosa.
Como podremos intuir del anlisis, este Cdigo slo contiene juicios situados en
el estamento operacional, monodimensionales, restringidos, internos, que le quitan la amplitud conceptual que debera tener y que consideran a la minera como
el fin.
Justamente la orientacin del libro en su conjunto es mostrar la debilidad de ese
tipo de enfoque caracterstico de todos los entes que actan alrededor del sector:
empresas y gobierno, entre otros, a travs de manifestaciones explcitas y comportamientos. Este cdigo se aprob en setiembre de 2002 y, aparentemente, no ha
sido ni comentado ni analizado posteriormente; creemos que debera ser contrastado con la realidad actual.
54
Comentario: Se supone que todas las actividades, de cualquier ndole se
deben realizar dentro de lo que especifica la ley. Esa atingencia no puede ser parte de un
cdigo de conducta porque es una obviedad, a menos que sus miembros se enfrenten
a menudo con la tentacin de sentirse por encima de la sociedad.
Por otro lado, tiene potestad la SNMyE, capacidad, para hacer cumplir la Ley?,
creemos que eso les corresponde a las autoridades polticas y a la conciencia de cada cual.
Lo que le tocara a la SNMyE es recordar a sus asociados que existe un cdigo interno de
conducta que estn obligados a cumplir. Adems, a nadie se le puede obligar a cumplir la
Ley, es una obligacin tcita de cualquier persona en la sociedad, es slo una muestra de
civilizacin no un hecho extraordinario.
Propuesta: Los miembros de la SNMyE estn sometidos a un cdigo de valores de
cumplimiento obligatorio que se basa en el respeto absoluto a las personas e instituciones
de la sociedad.
SEGUNDO.- La responsabilidad y eficiencia son norma esencial y constante en los
procesos de explotacin y utilizacin de los recursos naturales.
Comentario: Cmo definir eficiencia? se supone que la expresin slo
est referida a una parte del estamento operacional y relacionado slo a las operaciones de minado y concentracin. Para la minera eficiencia consiste en sacar la
mayor cantidad de mineral al menor costo posible, pero el costo referido slo a una
parte pequea de lo que realmente erogan las empresas. En esos costos no se toma
en cuenta, por ejemplo, las erogaciones por la negociacin de concentrados ni el
costo de los pasivos que deja la minera, que no aparecen en ninguna contabilidad,
pero que existen y son muy importantes. Este valor, aplicado tan estrechamente,
es socialmente contraproducente porque los que llevan la peor parte cuando se
produce un ajuste siempre son las personas hecho que deja al sector en una inestabilidad preocupante. La eficiencia se debera medir por la calidad de las inversiones que realizan las diversas entidades del sector en el camino de lo tangible a lo
intangible: a la creacin de conocimiento aprovechando la existencia de minerales
para crear bienes de naturaleza indefinida, como se puede extraer de los ejemplos de
Finlandia, Suecia y otras sociedades que emprendieron conscientemente ese camino.
El trabajo con los minerales solo debera ser un pretexto que permita iniciar creaciones
ms trascendentes, pero, si se considerara que la minera fuera slo extraccin nada de
lo que hablamos tendra sentido, ni menos la permanencia del Sector.
55
Las empresas mineras definen eficiencia como las toneladas de mineral extrado por hombre-tarea. Esa definicin no entiende que la minera es mucho ms que
explotacin y procesos mecnicos, pero es la nica que se tiene.
Propuesta: la responsabilidad es contribuir a que el sector cuente con una
visin externa de su papel en la sociedad.
TERCERO.- La generacin de valor para los accionistas, trabajadores, clientes y la
sociedad en general, se enmarca dentro de la economa social de mercado.
Comentario: La generacin de valor para la sociedad no se puede enmarcar
dentro de una ideologa en particular porque supondra la entronizacin de una
dictadura. El valor que debe generar la explotacin de recursos debe ser superior a
la descapitalizacin social que sta genera. La minera de extraccin origina prdida
patrimonial, luego la ganancia patrimonial generada por esta actividad -que tiene
que tener en cuenta un componente temporal- debe equivaler por lo menos a esa
prdida, y esa carencia se est haciendo notar en los conflictos sociales en poblaciones cercanas a las operaciones de extraccin.
La generacin de valor es una responsabilidad con la sociedad y es independiente de las ideologas particulares que puedan tener los miembros de una organizacin determinada.
Una de las crticas del establishment minero a los llamados movimientos
antimineros es la ideologizacin de sus planteamientos -que los desnaturaliza-, y
tienen razn, pero pecan en querer enfrentar una ideologa con otra. Es necesario
desprenderse de ideologas para no perder la objetividad que reclama una realidad
como la minera.
A esa declaracin, tambin, le falt incluir la dimensin tiempo, la generacin de valor debe ser sostenida en el tiempo, a eso debera orientarse el trabajo
con los minerales para que sea socialmente aceptable, para que no se le confunda
con depredacin, que es lo que puede dar a entender la declaracin en este acpite y los anteriores.
Propuesta: La generacin de valor para la sociedad no depende de la existencia de minerales, es connatural con la existencia de sus entidades empresariales.
CUARTO.- La armonizacin de los legtimos intereses empresariales y productivos
busca contribuir a una vida digna y al desarrollo sostenible en la sociedad.
Comentario: La mencin de legtimos intereses empresariales y productivos, no es entendible. Significa que los intereses empresariales son diferentes a los
productivos y que estos son independientes de los de la sociedad Qu significara
56
Comentario: La Sociedad de Minera vuelve a mencionar el trmino objetivos empresariales y menciona la palabra competir. Qu significa competir
en una actividad que slo produce commodities y slo se mueve en el estamento
operacional? Con quin compiten las empresas de la SNMyE o la misma SNMyE?
Con las ONGs? Con la comunidades? Con la sociedad peruana? Con el Estado?
Compiten entre ellas? La frase competir es slo un clich que se repite por inercia y que, aparentemente, no tiene sentido. Compiten por captar inversiones? Las
personas slo compiten con ellas mismas.
Tal vez todas las empresas mineras sean lo mismo por lo anteriormente expuesto, pero para que justifiquen su presencia cada empresa afiliada deber demostrar
una diferencia y en esa diferencia tratar de ser cada vez ms notoria como imagen de
progreso. En nuestro caso como ingenieros cada uno de nosotros competimos con nosotros y lo mismo hacen miles de otros entes individuales, cada uno nos desempeamos, de cierto modo, como una empresa que busca progresar, est en nosotros mismos
el desarrollar capacidades de liderazgo, buscar eso que nos diferenciar del montn.
Pero, eso es lo que hacen las empresas de la SNMyE que no se han desprendido de
paradigmas que ya no tienen sentido?
Una muestra de la transparencia (trmino muy utilizado en el sector) sera
revelar los costos de las transacciones de los concentrados incorporndolos como
componente oficial de los estados financieros. Hasta ahora permanece como un
secreto al que muy pocos en la empresa tienen acceso.
Qu podra significar equidad en la declaracin de principios en la entidad
ms poderosa de la sociedad peruana a la vista de su comportamiento habitual con
los que discrepan con sus posiciones?
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Propuesta: la justificacin de la actividad minera es la creacin de una cultura que la diferencie del resto de los sectores econmicos de la sociedad
SEXTO.- La salud y seguridad ocupacional constituye un fin esencial en la gestin
de todas nuestras operaciones.
Comentario: Nuevamente anclados en lo monodimensional, la salud y la seguridad ocupacional no pueden constituir un fin, ni mucho menos formar parte en
una declaratoria dentro de un Cdigo de Conducta. Es una obligacin tcita que no
debe necesitar una mencin especial, algo parecido a eso de cumplir la ley (artculo
Primero de este Cdigo). Quizs una declaracin como que cuidamos el capital humano ms all de cualquier restriccin financiera, s podra ser parte de un cdigo
de comportamiento y sera un llamado de atencin al actual comportamiento de la
mayora de empresas asociadas con respecto a salud y seguridad. Adems el capital
humano est profundamente involucrado con el Medio Ambiente en cuanto al desarrollo de tecnologa ambiental oriunda del pas, tal vez a esto es lo que se refera
este punto del Cdigo de Conducta.
Propuesta: La salud y seguridad de las personas e instituciones est por
encima de cualquier restriccin financiera.
STIMO .- Es objetivo cierto de nuestra actividad empresarial promover y aplicar
prcticas de proteccin ambiental y de uso eficiente de los recursos naturales, alentando el empleo de tecnologas eficaces que contribuyan a proteger y conservar flora, fauna y ecosistemas, as como a prevenir cualesquiera situaciones negativas.
Comentario: Aqu, la Declaracin entra nuevamente en una confusin de
conceptos. Puede constituir un objetivo la aplicacin de prcticas de proteccin
ambiental? No forma parte de la operativa normal? Quizs un objetivo deba ser
la creacin de tecnologa de proteccin ambiental, porque la sola utilizacin significa seguir haciendo lo que siempre hizo la minera: importarlo todo y colocar
trabas a la participacin de la ingeniera peruana en los proyectos de remediacin
ambiental alegando falta de experiencia. En una poca hasta se pidi la intervencin de INDECOPI para eliminar las trabas. No se aprovech la oportunidad de generar tecnologa nacional en la poca del llamado boom minero. La ingeniera de
Conga se estuvo haciendo en Chile y Southern perdi la oportunidad de desarrollar
una tecnologa que no existe en el mundo (segn Southern) cuando amenaz al
gobierno con cerrar la fundicin y refinera si no retiraba la obligacin de cumplir
con la norma de contaminacin de SO2.
Con esa conducta, de preferir lo extranjero, en vez de promover el desarrollo del conocimiento nacional, la minera est dejando pasar otra oportunidad
de convertir los recursos agotables en recursos de naturaleza permanente, de la
misma calidad temporal de lo que se extrae.
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Comentario: Aqu se repite el mismo error de los anteriores, el respeto a las
culturas es slo una forma civilizada de comportarse y tampoco se debera considerar en una declaracin de principios, a menos que se crea que es un acto extraordinario. Y no lo es. Adems, la letra de la declaracin no se condice con los hechos.
Lo sucedido en Cerro Quilish en Cajamarca y anteriormente en Tambogrande, etc.,
demuestra que los componentes de la SNMyE no actan bajo esos principios y la
entidad que los agrupa, la Sociedad Nacional de Minera, lejos de llamarles la atencin, los defendi a rajatabla, demostrando en la realidad que no cree en las declaraciones que ella misma emite. Inclusive, continan afirmando que las Empresas
Mineras s cumplen con sus responsabilidades sociales como si esas fueran diferentes de las otras.
La primera responsabilidad social de las empresas es lograr resultados financieros legtimos y sostenidos en el tiempo.
La continua mencin a que las distintas comunidades no entienden el beneficio que les lleva la minera tambin supone una falta de respeto a su nivel de
entendimiento.
La actuacin de Yanacocha en la sostenida campaa de desprestigio a los
lderes de la opcin contraria al proyecto Conga, aprovechando su peso financiero,
contradice esta declaracin de principios.
Propuesta: Buscar la integracin de las empresas en las comunidades donde realizan sus operaciones de explotacin
Resumen de propuestas para un cdigo de conducta para la Sociedad
Nacional de Minera
PRIMERO
Los miembros de la SNMyE estn sometidos a un cdigo de valores de cumplimiento obligatorio que se basa en el respeto absoluto a las personas e instituciones de la sociedad.
SEGUNDO
La responsabilidad de la SNMyE es contribuir a que el sector cuente con una visin
externa de su papel en la sociedad.
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TERCERO
La generacin de valor para la sociedad peruana no depende de la existencia de
minerales, es connatural con la existencia de sus entidades empresariales
CUARTO
Los intereses de los miembros de la SNMyE estn subordinados a los de la sociedad peruana.
QUINTO
La justificacin de la actividad minera es la creacin de una cultura que la diferencie del resto de los sectores econmicos de la sociedad
SEXTO
La salud y seguridad de las personas e instituciones est por encima de cualquier restriccin financiera.
SPTIMO
Promover la creacin de conocimiento nacional para la generacin de riqueza
permanente
OCTAVO
Buscar la integracin de las empresas en las comunidades donde realizan sus
operaciones de explotacin
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VII
DS 055 Reglamento de Seguridad
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de conductas para evitar que se arraiguen y propaguen. Con premios y/o castigos
es imposible lograrlo. Hay que buscar internamente. Esa ser la labor de la gerencia, el cuidarse es responsabilidad de cada cual.
3. No puede haber peor atentado contra la autoestima saber que por no tener un
grado de ingeniero (en tal o cual especialidad) una persona tendr un techo limitado en la organizacin, independientemente de su capacidad. Un ttulo acadmico no es prueba de capacidad pero, especialmente en el Reglamento, es
un requisito previo para obtener un determinado puesto, alcanzar un estatus,
por ende una remuneracin diferencial. En el D S 055 se menciona los trminos
ingeniero o tcnico como condicin predeterminada para gozar de un estatus.
El DS 055 dice taxativamente ingeniero supervisor y tcnico supervisor lo
que agrava cualquier indicio de baja autoestima. Genera una especie de elitismo
predeterminado, califica a las personas como superiores e inferiores.
4. La gente se queja del demasiado papeleo obligatorio para cumplir con las exigencias de la reglamentacin. As, el llenado de papeles se convierte en el objetivo,
no la Seguridad. Si la gente no entiende o no le interesa entender la utilidad del
papeleo que debe tramitar slo porque as se lo exige la reglamentacin, tampoco le va a tomar inters al tema Seguridad, lo tomar como algo impuesto por la
autoridad, como algo artificial y, hasta ridculo. Slo lo cumplirn para salir del
paso o por el temor al castigo. Bajo ese marco, cualquier tema relacionado con la
Seguridad oficial estar condenado al fracaso.
5. Por otro lado, se debe entender que los incidentes son parte de la naturaleza de
cualquier fenmeno, algo connatural de la vida. La de probabilidades es una ley
que caracteriza los hechos de la naturaleza. Claro, hay que diferenciar entre accidente y atentado. Un atentado es un hecho provocado, por ejemplo, permitir, el
uso de un vehculo con los frenos en mal estado para transportar personal, como
se relata en el caso La Seguridad No Existe, de la Segunda Parte, en el que un
trabajador pierde la vida por manipular un vehculo con el sistema de frenos que
se saba no estaba operativo.
6. La utilidad de los ndices de frecuencia y Severidad es muy discutible porque se
prestan a manipulacin. El DS determina que para su clculo no se debern considerar los accidentes leves, y eso se presta al arreglo. Para tener una estadstica seria de seguridad todos los accidentes deberan tener la misma calificacin:
un accidente leve o insignificante podra ser el aviso de una condicin insegura
muy grave, como lo muestra el Caso de la Intoxicacin con Cianuro, en el que
un suceso de gaseamiento se calific como leve y, ergo, no sera considerado en
el clculo de los ndices.
7. El DS 055 es demasiado detallista. Los detalles podran ser parte de un apndice
explicativo. Un Reglamento debera ser muy corto, con slo lo importante, para
que sea efectivo. El excesivo detalle mezcla lo importante con lo ftil y le quita
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fuerza a lo realmente significativo. Una ley slo ser de utilidad cuando se entiende el espritu, que se pierde en un texto excesivo.
8. Cuando se menciona metas y objetivos de seguridad se podra estar desnaturalizando el tema y llevndolo a una instancia de ser algo distinto al trabajo
mismo y a la vida. Se podra hablar de metas y objetivos del trabajo, s, pero
la seguridad no es posible dirigirla por metas ni objetivos ni menos pagar bonos
por cumplir determinadas metas de seguridad. Nada aporta a la Seguridad el
tratar de premiar a alguien porque se cuida, porque cuidarse es autorrespeto y
debe ser la obligacin natural de las personas. Hablar de metas de Seguridad es
referirse a objetivos falsos.
Justamente, esta cultura de seguridad mantiene en situaciones contrapuestas la
produccin (resultados) y la seguridad. Los resultados si no se consiguen en un
ambiente seguro no lo son, seran como el pan de hoy y el hambre de maana.
9. La desnaturalizacin del concepto Seguridad lleva a la creacin de una burocracia
llena de supervisores de seguridad, gerentes de seguridad, etc., que le quitan su
esencia y lo convierten en algo artificial que est slo porque la Ley lo dispone
as. Y si a eso se agrega que el Gerente del programa de Seguridad deba ser un
ingeniero de minas o gelogo con capacitacin o estudios de especializacin y
experiencia en el tema, el resultado ser inhabilitar una herramienta que podra
ser valiosa si fueran mucho menos ampulosa, objetiva, clara de entender y ms
informal.
10.El DS 055 es muy til para saber a quin castigar, cmo determinar responsables
a quin echarle la culpa por la ocurrencia algn hecho indeseado, para ocultar
hechos (caso Intoxicacin con Cianuro): para cultivar una cultura de maquillar
para presentar una cara y obtener un certificado oficial de buena conducta.
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SEGUNDA PARTE
Casos
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1
Pronsticos fallidos
Prlogo
Desde hace unas seis dcadas venimos verificando, y aceptando, que la sociedad
mundial pas de la edad industrial en la que el futuro era casi la continuacin del
pasado, pronosticable a un mundo en el que pronosticar con algo de certeza se
est haciendo cada vez ms difcil, casi imposible. La sociedad actual pasa por una
poca de cambios impredecibles pero, sin embargo, se sigue aplicando los mismos
mtodos que utilizaba la sociedad industrial para tomar decisiones, como las de
inversin. No nos hemos tomado el trabajo de resetear nuestra estructura de ideas
y seguimos apegados a los mismos paradigmas de una poca que ya concluy. No
estamos asimilando el cambio.
El pronstico tipo industrial es una costumbre que tiene que ser abandonada
para, a su vez, emprender el esfuerzo de buscar otras maneras de sustentar decisiones que se conlleven con la naturaleza catica del mundo actual. Se debera aprender a sustituir pronsticos por compromisos. Si algo es polticamente deseable, si
cae dentro de la estrategia general, se deber realizar y la gerencia (el ambiente)
ser la responsable por su rentabilidad; el resultado se busca, no puede ser una
condicin ex ante, no puede venir predeterminada, no se encuentra en los genes
del motivo de la inversin. Repetimos, el objetivo poltico es el que define las decisiones. Una decisin de inversin es la aplicacin de una estrategia y el resultado es
una mezcla de genes (el proyecto) y ambiente (la empresa constituida), y como en
el individuo biolgico, el ambiente modifica los genes y viceversa. Buscar la rentabilidad de un proyecto en una empresa constituida no tiene sentido.
Se trata de un tren que viaja a 120 Km/hora y un individuo que est encima de la
plataforma corriendo en la misma direccin a 20 Km/hora: se estila decir que la velocidad del individuo para un espectador externo ser de 140 Km/hora (se suman las
velocidades). En realidad el clculo es equivocado porque para el tren y el individuo
los tiempos particulares son distintos porque el tiempo es funcin de la velocidad
personal, cada persona tiene su propio tiempo personal pero como ambos van a
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velocidades tan bajas con respecto a la velocidad de la luz se asume que el resultado es correcto. Pero si el mismo individuo fuera un rayo gama que corre a 0.9 de la
velocidad de la luz (0.9c) y se montara en un rayo de luz que va a la velocidad c, en
ese caso no se podra decir que la velocidad del individuo (el rayo gama) fuera de 1.9 c
(la suma de las velocidades), se estara cometiendo un error notable; no es posible usar
la misma tcnica de clculo cuando se trata de velocidades cercanas a las de la luz.
Y, ese es el tipo de error que se comete cuando se usan tcnicas, tiles cuando la
velocidades de los acontecimientos eran las del tren. En esos tiempos los errores
de pronstico eran despreciables. Pero en la actualidad los acontecimientos son
impredecibles porque corren a velocidades ms cercanas a las de la luz.
Estos casos se dan tanto en la organizacin estatal como en la no estatal o privada
y en todos los actos de la vida de personas e instituciones; las razones de base son
las mismas, una cultura de estancamiento.
En la organizacin estatal la situacin es an ms complicada por la existencia de las
muchas entidades (Consucode, MEF (SNIP), Contralora GR, Fonafe, etc.) que intervienen en las decisiones y que obligan a los entes bajo su tutela a usar esas tcnicas
que quizs fueron tiles al inicio de la fenecida edad industrial.
A continuacin, los tres casos de la vida real que ilustran el prlogo.
1. Gas de Camisea
. . . .Bajo este escenario el MEM estableci volmenes de consumo para el mercado
interno bastante modestos que realmente fracasaron. As, en el 2008 ya se consuman los volmenes que el propio MEM haba establecido para el 2013.
No pensamos que la demanda del mercado se iba a disparar as de rpido (Jaime
Quijandra, ex ministro de Energa y Minas.)
Ante este agresivo avance del consumo interno, el Consorcio Camisea ha decidido no
asumir nuevos compromisos para poder cumplir con los ya suscritos.
Qu hacer?, lo cierto es que se calcul mal y este mal clculo podra generar una
serie de problemas en el futuro. (Tomado de Da 1; suplemento del El Comercio,
lunes 9 de febrero de 2009)
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pas el tiempo de los pronsticos ahora hay que trabajar con objetivos polticos que definan hacia dnde se quiere ir. Camisea no es el primero ni ser el ltimo chasco porque
los que proyectan inversiones siguen cometiendo el mismo error: tomar el pronstico
como verdad incontrovertible: considerar que el futuro es la prolongacin del pasado.
Cualquier joven recin egresado puede hacer los mismos pronsticos que los expertos: ninguno servir. Adems, en muchos casos, los expertos, para quedar bien, pronostican bajo y siempre podrn decir que las cosas fueron mejor que las estimaciones.
En el caso de Camisea no haba un pasado sobre el cual hacer un pronstico, en la
sociedad peruana no exista una cultura gasfera, no haba experiencia de cmo responderan los agentes participantes, pero se utilizaron los mismos esquemas como
si lo hubiera habido: se hicieron encuestas sobre temas de los que nadie tena experiencia, y obviamente, las respuestas no podan servir y a base de esas y otras
consideraciones se decidi el tamao del gasoducto, que en un poqusimo tiempo
qued chico. Y se sigue pronosticando, no se ha entendido que en estos tiempos
(y probablemente tambin en los anteriores) la decisin reemplaza al pronstico.
Y esa es la idea clave: una decisin es el resultado de la aplicacin de una estrategia,
no puede ser un clculo basado en adivinanzas numricas que se llevan a modelos
obviamente incompletos que carecen de la data subjetiva como en este caso la calidad de vida de una poblacin que no se puede expresar en nmeros pero que es
la verdaderamente importante.
Quin hizo las preguntas clave, cul es la diferencia entre consumir gas y combustibles tradicionales?, o, le conviene al Per la explotacin del gas para dedicarlo
al consumo interno?, o, disminuir la dependencia externa debe ser una meta estratgica para el Per? Obviamente, no es posible cuantificar esas respuestas para
alimentar un modelo pero son las clave. Hacer esas preguntas requiere visin poltica y coraje en los que tienen la responsabilidad de decidir. No es posible pronosticar, como lo demuestra el caso, lo que se requiere es cambiar el chip de pronosticar
por el de decidir, teniendo en cuenta que los resultados es responsabilidad de los
gerentes no de los proyectos en s, que son entes inertes, sin voluntad. No se puede
decir si tal o cual proyecto es rentable, sino, si es necesario para el cumplimiento de
la estrategia trazada.
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Haba transcurrido poco tiempo, unos ocho meses, desde la puesta en marcha del
servicio y los mineros no podan honrar sus compromisos de consumo; estaban en
plena temporada de precios bajos y las operaciones se redujeron al mnimo; algunas
minas haban cerrado. El ingeniero Trebla se preocup, l haba sido el promotor del
compromiso de los mineros. Un lunes por la maana se present en la oficina del
presidente de ElectroPer (el anterior haba sido nombrado ministro) a disculparse:
- No hemos podido cumplir nuestro compromiso de consumo por causas de fuerza mayor, estamos pasando una poca de precios bajos. Algunas operaciones han
cerrado y otras estn con su produccin al mnimo. Mil disculpas pero son causas
de fuerza mayor. Nosotros promovimos el proyecto para que se hiciera la inversin. Ustedes debern probablemente explicar esto a las autoridades de control;
los hemos metido en un problema.
- No se preocupe ingeniero, antes del ao de instalado el servicio en Huancavelica
ya se estaba consumiendo los 6 megas, la inversin ha sido justificada plenamente slo con el consumo domstico, no fue necesaria de la demanda de las
mineras; he llegado a la conclusin que ningn estudio podr decir con certeza lo
que pasar en un lugar como Huancavelica que nunca goz del servicio cuando
por fin llegara la electricidad. El crecimiento del consumo rompi todas nuestras
proyecciones. Es la ltima vez que confo en la opinin de esos expertos que no
conocen la realidad. Me he dado cuenta que es imposible pronosticar. Huancavelica debi haber estado iluminado desde hace ms de treinta aos antes. Quin
les devuelve el tiempo perdido.
Qu pas con las proyecciones de los expertos?
Cunto se pag por el estudio intil?
Cmo se le repone a Huancavelica tantos aos en tinieblas?
Quin pone freno a esa dictadura de los que tienen poder sin responsabilidad?
Cul fue la reaccin de los responsables que imponen esos clculos sin sentido?
Quin responde por esos atropellos en nombre de la economa?
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A finales de la dcada de los 60, un ingeniero cataln vino al Per con la idea de instalar una planta de laminacin aprovechando las facilidades que se estaban dando
para proyectos industriales descentralizados (situados fuera de Lima); uno de los
lugares a escoger para la instalacin de la eventual facilidad industrial sera Arequipa que estaba construyendo un parque industrial.
Don Joseba Planas junto con su socio Dick Zalles contrataron a Zigfred Turnewieck
(los nombres han sido cambiados), experto que provena de un organismo multilateral financiero, para hacer el respectivo estudio de factibilidad que sera la base
para buscar la financiacin. El estudio realizado por ese experto concluy que el
proyecto no era factible;
- Bueno, fue una idea que nos hizo soar, pero no es factible, el estudio lo muestra con claridad. En el Per no es posible justificar una instalacin siderrgica
adems de la que ya existe en Chimbote que abastece sobradamente la demanda
nacional de no-planos. Quizs slo podramos ser una planta auxiliar que entrara
en operaciones slo cuando la demanda interna lo exigiera o en Chimbote se
produjera una paralizacin por huelgas o por algn accidente industrial; la operacin sera muy intermitente y la inversin no se justificara, sera casi imposible
levantar los fondos que necesitaremos para empezar.
- Pero en Chimbote no se fabrican perfiles que podran tener una demanda interesante para una planta manual, con la que empezaramos. Las inversiones son
relativamente pequeas. No hay pierde; la factibilidad est en eso y en nuestra
voluntad de hacerlo. Adems, nadie sabe lo que podr pasar en el futuro. Estamos en el Per.
- Y qu pasara si a Chimbote se le ocurriera fabricar perfiles
- Sera una buena noticia para nosotros porque se le complicara tanto el trabajo
que quedara ms espacio para un nuevo productor. No hay pierde, si tenemos la
voluntad de hacerlo.
- Pero, mi querido Pep, slo con voluntad no se hacen las cosas, tiene que haber
una factibilidad de fondo, y no la veo, el estudio es claro y lo ha firmado uno de
los ms importantes expertos financieros que tenemos.
- S, pero ese experto no ha levantado un fierro en su vida ni vendido una cajita de
fsforos. As como l demuestra que el proyecto no es factible yo te demuestro
que s lo es. Dame un mes para revisar los supuestos. Seguro que encontrar muchos errores bsicos. La factibilidad de fondo est muy clara para m. Adems, la
de Chimbote es una empresa del Estado y ambos sabemos las dificultades que se
tienen en esas empresas para tomar decisiones. Son muy lentas. La produccin
de perfiles est virgen, y as se quedar si nosotros no entramos. No deberamos
dejar pasar la oportunidad. Y de paso estaremos contribuyendo al desarrollo de
la industria de la construccin en el Per.
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Compaa Minera X
TESTIMONIO
Llegu un 27 de enero de 2005 a una de las unidades de la Compaa Minera X donde vengo laborando hasta la actualidad.
En el transcurso de los siete aos que estoy en la unidad, muchos de los actuales
jefes provenan de minas de otras zonas. Conforme a la tradicin, cada uno llegaba
con sus recetas (y su gente) que trataban de transplantar y casi nunca funcionaban tampoco creo que funcionaran en las operaciones de donde venan. La reaccin, como es lo usual, buscar culpables donde fuera, en cualquier nivel, y la queja
ms comn, falta de apoyo.
Una de las costumbres importadas, el conocido sonsonete si todo ya est hecho en
minera, no hay nada que inventar, para qu se revientan la cabeza?, trabajen y
no piensen tanto, la salida cuando alguien, especialmente un ingeniero joven, trasluca sus inquietudes de probar nuevas formas, ideas o enfoques. Tanto lo escuch
que cre que era cierto, que ya todo estaba inventado y que nuestro trabajo era slo
el de simples operadores de mtodos de trabajo tradicionales. Eso casi me haca
arrepentirme de haber escogido la carrera. Pero, por suerte, pensando solo, me
dije que eso no poda ser. Recuerdo que en la clase de la maestra el profesor nos
cont el caso del jefe de la oficina de patentes de los EE UU, a finales del Siglo XXIX
que le solicit al presidente cerrar la oficina porque en el mundo ya todo estaba
inventado. Entonces, me re.
En mi actual encargo de Jefe de Planeamiento de Minado a Largo Plazo he podido
comprobar que el retintn del superintendente no tena consistencia. Cada realidad
es diferente, cada da el trabajo tendr que hacerse distinto porque se tratar de un
espacio-tiempo diferente. Cada da el trabajo se tiene que adaptar a la cambiante
forma, en todo aspecto, de las estructuras programadas para extraer, entre otras.
Quizs en un open pit sea diferente (aunque no lo creo), pero en minera subterrnea definitivamente no, las recetas nicas no funcionan porque all todo est por
hacer, todo es nuevo todos los das, y como dicen los filsofos, todo fluye.
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Luego de 6 meses se reiniciaron las operaciones, pero esta vez con salarios ms bajos que el ao anterior, por lo que llegaron nuevos operadores de equipos pesados
para la explotacin del tajo. No pas mucho tiempo y empezaron los accidentes en
los equipos pesados: en menos de 3 meses ya se haban cado 2 tractores en los
botaderos. Acto seguido los operadores de estos equipos fueron cancelados por
Seguridad y fueron reemplazados por otros y con el mismo salario. Los equipos
siguen inoperativos hasta la fecha por falta de repuestos.
En fin en la firma donde trabajo an se mantiene latente el concepto, en mi opinin, equivocado, de reduccin de costos en desmedro de lo verdaderamente
importante, la busca de resultados con sentido de futuro.
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El Mochica de oro, 1
Testimonio
El Mochica, la unidad minera donde actualmente trabajo recientemente ampli
su horizonte de produccin debido a que encontr un nuevo cuerpo mineralizado
similar al del inicio de las operaciones, hace unos veinticinco aos. Aqu se habla de
un milagro de la naturaleza, no estaba previsto por los gelogos que recomendaron
el cierre de mina. Con las nuevas reservas El Mochica seguir siendo una importante generadora de ingresos para el Grupo Korichasca por veinticinco aos ms. El
nuevo cuerpo mineralizado estar listo para explotacin en doce meses
La empresa ha decidido mantener el mismo ritmo de extraccin y tratamiento por
lo que no sern necesarias nuevas inversiones en equipo e instalaciones, salvo las
usuales de reemplazo de equipos.
Para capturar los valiosos se ha desarrollado un sistema de lixiviacin en pads que
utiliza una solucin cianurada de 100 ppm lo que permite recuperar en promedio el
92 por ciento del oro y el 47 por ciento de la plata contenidos. En el proceso se obtiene una solucin tan clara que casi no necesita filtracin, excepto en los eventos
derivados de algn derrumbe o lluvias que producen una pequea turbidez, pero
solo en el verano. La solucin rica es tratada con el sistema Merrill Crowe donde se
precipita el oro y la plata con polvo de zinc en ausencia de oxgeno y sin partculas
interferentes. Esta solucin rica inicialmente presentaba contenidos de 15 gr/m3
que fue disminuyendo con el trascurrir del tiempo siendo en la actualidad de 9.7
gr/m3. El precipitado obtenido se retiene en unos filtros de placa cubiertos por una
tela (elemento filtrante) donde primero se aade una capa de tierra de diatomeas
que mejora la permeabilidad.
A medida que en el tajo se iba profundizando la mineraloga empez a cambiar
(como era de esperarse encontrndose trazas de mineral sulfurado dentro del
cuerpo del mineral oxidado (con algunos contenidos de cobre sulfurado) lo que
en profundidad debera de continuar, y probablemente transformarse en una mina
de cobre en el futuro. Este cambio fue informado oportunamente a la gerencia
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Acto seguido se nombr como gerente del campamento El Mochica a don Julio Regalado, quien, como se suele decir, lleg con la espada desenvainada. Su presencia
tena como propsito la evaluacin de la factibilidad de seguir operando con las
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La mayora de los liquidados conocan muy bien la operacin; algunos haban realizado aportes muy importantes y se sentan parte de la empresa, la mayora esperaban la renovacin de sus contratos. Un grupo de ellos de los liquidados haba
ideado un sistema que permita recuperar el oro remanente en los pads utilizando
cianuro residual e inyectando aire comprimido. Esa idea ayud a mantener el nivel
de la produccin de oro y plata cuando se empezaron a percibir los cambios en la
mineralizacin. Esa idea se coordin con el departamento de Metalurgia y se cre
un estndar de uso en toda la corporacin.
La medida de no-renovacin de los contratos se hizo efectiva en la tercera semana
de diciembre, un shock navideo para todos (para los que salieron y para los que
se quedaron). A los liquidados ni siquiera se les permiti retirar sus pertenencias,
simplemente fueron desalojados (les fueron entregadas algunos das despus sin
permitrseles ingresar a las instalaciones). Para los que sus contratos vencan en
mayo comenz la incertidumbre. Nunca se haba vivido esa situacin en un campamento que haba sido, en ese aspecto, ejemplar.
La persona es nuestro principal activo, reza un panel en el frontis de entrada de las
oficinas de Lima y en los principales lugares de los campamentos de las operaciones.
El nuevo gerente de la unidad reuni a los jefes de las reas afectadas con el mensaje de que la situacin era un reto para su creatividad y que deberan adaptarse
a la situacin, y que se medira su efectividad con el cumplimiento de la cuota de
produccin. Julio Regalado repeta esa frase tan comn en los campamentos del
Sector, hay que aprender a hacer ms con menos.
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investigacin y desarrollo que por poltica de la empresa se cargaban como activos intangibles.
Debido a todo ello cada uno hacia lo que poda, creaban sus propios procedimientos (juicio y error) sin entender el proceso en s, y como consecuencia se agravaron
los inconvenientes en las operaciones, los filtros prensa se saturaban ms de lo
normal, solo duraban 2 das (la norma era una semana) debido principalmente a
la excesiva adicin de zinc para que el personal no tuviera problemas con la solucin barren (leyes altas de la solucin pobre por mala operacin) al ser partculas
ms grandes lgicamente saturaban los filtros. Para controlar este y otros inconvenientes lleg al campamento un grupo de asesores contratados, el grupo Kaizen,
que intent implantar algunas prcticas de operacin que resultaron un completo
fracaso. El gerente amenaz con no renovar los contratos a los que se les cumpla
en junio si no lograban xito en la aplicacin de las prcticas determinadas por los
Kaizen, que al final se comprob que no tenan ni pies ni cabeza y que ya haban sido
probados anteriormente. Los Kaizen se fueron, cobraron por su trabajo, dejaron las
cosas peor que antes. No era la primera vez que la empresa recurra a este tipo de
ayudas (muy onerosas) y casi con las mismas consecuencias.
El nuevo gerente nunca crey en la gente, no conoca ni le interesaba conocer la
calidad del personal con que trataba. Recursos Humanos slo administra nmeros
(no personas), siempre a la bsqueda de los mejores egresados para colocarlos en
puestos rutinarios lo que embrutece sus mentes quienes continan slo porque
participan de las utilidades, de acuerdo a Ley. Es la nica motivacin que tienen
para continuar en Korichaska.
Finalmente fui reubicado en Metalurgia y se empezaron a ordenar los procedimientos a la luz de las nuevas condiciones mineralgicas; posteriormente se arranc un
programa destinado a explicar los cambios en los sistemas de extraccin qumica a
los operadores nuevos y antiguos con la idea de tener un grupo de trabajo ms
homogneo y perfectamente informado. Los nuevos tenan una ligera ventaja sobre
los antiguos debido a que no tenan clichs en su cabeza y aprendan rpido, pero
todos se fueron adaptando y mejoraron las recuperaciones y la calma empez a
asomarse por el campamento. Obviamente los costos de cianuro y cal se elevaron,
eran el resultado natural de las nuevas condiciones de la mineraloga.
Pero, el antiguo clima de confianza haba desaparecido, nadie senta ya que Korichasca era su empresa, haban sido testigos de los hechos de la Navidad pasada,
y cada cual empezaba a buscar sitios ms seguros donde trabajar. Si bien las relaciones con la comunidad estaban en una situacin de tregua, pareca difcil regresar al ambiente de confianza anterior, los cambios drsticos con el personal haban
empeorado las cosas, se tena la misma cantidad de personal que antao, lo nico
que haba cambiado era el nivel promedio de salarios que el nuevo gerente lo con-
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Los temas haban sido previamente contrastados con el profesor que estuvo todo el
tiempo a disposicin de los grupos. Al profesor Lacener le pareci encomiable la profundidad con que se plantearon, crea que sera una reunin provechosa. Despus de la
presentacin de cada grupo y con las aclaraciones y correcciones respectivas se entreg
una copia a cada participante y quedaron citados para el da siguiente a las 7 AM.
La reunin se realizaba en las instalaciones del conocido centro de convencioneshotel fuera de Lima y haban asistido los gerentes de las diferentes operaciones, el
CEO, los miembros del comit ejecutivo del directorio y los gerentes corporativos de
Finanzas, Comercial, Recursos Humanos y el Contralor, un total de 16 personas.
El profesor crea que la clave estaba en la confusin sobre resultados que generaban esas exigencias calificadas como desacertadas, como la de reducir costos cada
vez que se tena un caso de disminucin de precios en el mercado de metales, an
a sabiendas que nunca daban resultado y traan colaterales negativos como se comprob esta vez en El Mochica.
En la reunin se record que los costos crecientes son parte de la naturaleza intrnseca de una operacin minera, y que no tena sentido ir contra la corriente porque
se generarn disposiciones perjudiciales para el futuro. No era la primera vez que
se tocaba el tema y siempre se volva a lo mismo. Ubicar la razn ms profunda de
tal comportamiento era una de las tareas que se llevaron los participantes. Una
tarea corporativa que tendran que realizar cada uno de los asistentes, en forma
individual o en grupos.
Un ejecutivo, al tratar el tema record una de las primeras clases del profesor Lacener en la que afirmaba que los costos no se podan reducir, que le caus extraeza y que su posicin inicial fue de total desacuerdo. Pero luego de un ejercicio
de razonamiento contrastado con la realidad estaba comprobando la certeza de
esa afirmacin y tambin que en la prctica se confunda costo con costeo lo que
se prestaba a la manipulacin de nmeros (que siempre deban concordar con los
resultados prefijados), como se estaba comprobado en el testimonio sobre El Mochica que haba servido de base para la presente reunin.
El siguiente tema se relacionaba con la ocultacin de informacin, que era un estndar en el sector a la que por comodidad todos hacan la vista gorda cuando los
resultados acompaaban. Uno de los asistentes indic que esa especie de cinismo
debera ser desterrado porque era la causa de muchos hechos negativos que se producan. Se dijo que fallar era parte del trabajo, y que ocultar fallas no resolva nada,
al revs, agravaba las consecuencias hasta llegar a situaciones fuera de control. El
mismo ejecutivo manifest que tal comportamiento era tambin consecuencia de
una poltica de objetivos falsos, se premiaba a los que cometan menos errores y
por eso los ocultaban. Dijo que haba que desterrar para siempre esa cultura de
premio-castigo, justamente, otro tema tocado con anterioridad.
86
Un participante record otra de las clases del profesor que trataba el tema teora de
empresa que habamos olvidado y que estaba en la raz de muchos de los ridculos
que hemos venido cometiendo. La discusin sobre la teora debe llevarnos a salir
de la caverna en la que estamos desde el principio (haca ilusin a la alegora de Platn en el Libro VI de La Repblica). La visin de caverna nos lleva a ridiculeces como
contratar asesoras (como la ltima con Kaizen), que solo sirven para demostrar
algn movimiento sabiendo de antemano lo negativo de los aportes, una especie
de locura.
Otro participante acot: acaso no sabemos que somos una empresa minera?, por
lo tanto esa debera ser nuestra nica teora. No deberamos perder el tiempo en
ms elucubraciones. El profesor respondi que toda teora, como hecho humano,
se desgasta y necesita cambio, y agreg, pero, definirnos como empresa minera
no es una teora sino la mera descripcin de una actividad. Segn el profesor probablemente Teora era el tema central y que el concepto debera ser entendido por
todos para poder avanzar, y, que la tarea era descubrirlo, para que sea til. Y agreg,
Tendran que extraerlo de dentro de cada uno.
Segn el profesor, una vez definida la teora todo lo dems adquirir una notoria
claridad. Se entender claramente el tipo de la organizacin que deberemos adoptar, la naturaleza de los resultados y las decisiones de inversin para salir definitivamente de esa monotona de repetir cosas en la creencia que crecer es hacer ms de
lo mismo, como probablemente ha sucedido hasta ahora
El CEO hizo el resumen de la reunin: Definir una teora para el Grupo, como la
base de todo lo dems, esperando que tal definicin ayude a escapar del destino
de costos crecientes e ingresos fluctuantes propios de la naturaleza de la extraccin minera. Que, probablemente con una teora definida no haya necesidad de
ocultar informacin porque se conocer con toda certeza la naturaleza del fenmeno que tendremos entre manos que nos libere de la situacin de seguir a ciegas como hasta ahora, que la definicin de una teora nos sacar de la oscuridad
de la caverna.
Agreg que la siguiente reunin sera para tratar dos temas Organizacin y Teora
de Empresa, y les pidi que vayan revisando sus conceptos. La reunin tambin
contar con la presencia del profesor Lacener.
Tareas para los grupos
- Presentar una lista de cinco nuevas tareas, en orden de prioridad
- Relatar una experiencia similar a la expuesta en el Testimonio.
- Lecciones que le puedan ayudar en una experiencia parecida
- Definir visin externa
87
4
Ca. Minera XY
Reduccin de costos para mejorar resultados
La estrategia de reduccin de costos
Qu sucede cuando incrementan los precios de un commodity como lo que est
ocurriendo con los metales desde hace casi ocho aos?
Los minerales de baja ley se convierten en reservas y las empresas incrementan el
volumen de extraccin para mantener el output y se crea una rueda que genera recursos que a su vez se los traga en una carrera infinita que slo puede ser sostenida
por mayores ingresos de fondos. Pero, los costos siempre terminarn alcanzando a
los ingresos, en un resultado cero, en el mejor de los casos. Esa es la ley natural de
rendimientos decrecientes.
Los incrementos de precios siempre fueron de corta duracin, pero cuando se mantienen en el tiempo, como en la actualidad, los que controlan el mundo (el establishment mundial) no se van a estar con los brazos cruzados e inventarn formas de
sifonear los fondos que consideran excesivos para que no se queden en manos de
los tercermundistas que slo son extractores, y, as se crea una inflacin especfica
como la que est ocurriendo en la actualidad en el sector, varias veces superior a la
inflacin mundial (ver anexo).
Una de las respuestas a la disminucin de ingresos debido al incremento del sifoneo
de fondos (por parte de las empresas) es el consabido programa de reduccin de
costos que nunca resulta porque no va al fundamento del fenmeno, y, slo es un
maquillaje cuya inutilidad se intuye. Lo que pareciera no entenderse son los efectos
colaterales tan dainos que genera, como lo podremos observar en el Caso Ca. Minera X que se presenta a continuacin.
Pero, existen otras consideraciones igualmente importantes que engloba una poltica de reduccin de costos que el profesor Lacener expone en sus respuestas al
cuestionario que se presenta al final del caso.
88
El COO8 de la Minera XY gozaba de la especial consideracin de la Alta direccin, llevaba siete aos en el cargo, sus resultados consistentes avalaban la calidad de su trabajo: recuperaciones metalrgicas y operacin minera que mantena leyes, reservas y
costos y gastos tanto de operacin como administrativos, siempre, dentro de lo presupuestado. El cumplimiento del presupuesto de egresos se haba convertido en una
caracterstica distintiva de su eficacia. Bajo su gestin se obtuvieron las certificaciones ISO 9000 y 18000 y OSHA, que se mantienen hasta ahora. En la oficina central era
considerado el modelo para las dems operaciones de la empresa.
Pero sus relaciones con el personal de la unidad contaban otra historia. En el campamento el COO era ms temido que respetado, lo apodaban el dictador. Jams
aceptaba que alguien se atreviera a observar sus disposiciones, algunas veces flagrantes errores. Crea que la autoridad consista en no demostrar flaquezas, y que
las decisiones se deban mantener aunque no estuvieran en razn. El principio de
autoridad (segn l) estaba por encima de todo. El sistema que haba impuesto, exigir y exigir y nunca demostrar conformidad con los resultados de los que le reportaban; stos, todo lo que oan de l eran crticas y amenazas. A ese estilo le llamaba el
camino hacia la mejora continua. La moda de la mejora continua la introdujo luego
de su regreso de un seminario sobre el tema.
Haba establecido una rutina de reuniones diarias con todos los jefes que se llam
Informes de mejoras y reduccin de costos. Reduccin de costos era su tema favorito, siempre exigiendo rebajas sobre los montos presupuestales a como diera
lugar (sus palabras). Deca que en la minera, que era una actividad en la que los
precios los pone el mercado, esa (la reduccin de costos) debera ser la meta de
cualquier buen administrador.
El tema reduccin de costos, como correlato de mejora continua, se haba convertido en el catecismo del campamento, en el que no permitira flaquezas. Para l,
en el tema costos era vlido sostener que el fin justifica los medios. Nada poda
estar por encima de esa meta: ni la calidad, ni la seguridad, nada. Se daban casos
como los siguientes: el encargado del despacho de materiales exiga devolver los
restos de lpices para entregar los nuevos, cada fin de mes. Si se tena que imprimir
algn documento, dicho encargado contaba personalmente las hojas impresas, no
se poda imprimir una ms; cuando suceda, se aplicaba el descuento respectivo
al infractor. Todo se adquira por precio, la calidad era asunto secundario. A ese
comportamiento le llamaba control; deca que una de las responsabilidades de la
gerencia era el control. Y cada cual lo aplicaba como mejor lo entenda. Las pasantas de jvenes egresados duraban dos aos o ms y luego se les reemplazaba con
otros trainees, obviamente para reducir costos. Pareciera que para Minera X las
personas son material desechable.
8
89
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91
operaciones. Srvase tomar las medidas para continuar con la aplicacin de la poltica
de reduccin de costos que tiene un carcter permanente y que debe constituir su
principal inters.
La prxima comunicacin sobre el tema tendr la calidad de una severa llamada de
atencin. Est usted advertido. Srvase comunicar a su personal los alcances de esta
comunicacin.
Atte.
Ing J. Chang E.
COO
Obviamente el memo cay como una bomba, tanto esfuerzo para recibir esa llamada de atencin. Como consecuencia, el trabajo en los siguientes das se orient a
rebajar las dosificaciones, a despedir al personal eventual y hasta a los trainees, a
reducir al mximo los pedidos de materiales y el trabajo de laboratorio. La calidad
de los concentrados se deterior (se dispararon los castigos, descuentos y otros
cargos en los contratos de venta de concentrados) pero se redujeron los costos por
tonelada de concentrado lo que fue notoriamente celebrado por la gerencia. Total,
razonaba el COO, el rea comercial era la que reciba los palos por castigos y descuentos, segn l, esa responsabilidad no alcanzaba a Operaciones.
Llegaron al punto de desconectar la luz y el agua en los campamentos a partir de
cierta hora de la noche, para reducir gastos, medida que gener muchas quejas y
otras manifestaciones de descontento entre el personal. Adems, como los sueldos
y las promociones estaban congelados el malestar fue in crescendo. La gente se
empez a desligar ms y ms de los objetivos de calidad para centrarse en no gastar,
que era por lo nico por lo que los calificaban.
La rotacin de personal se intensific despus del memo que el superintendente
mostr a todo el personal de Planta, en una reunin especial. Casi todos los nuevos
renunciaron. Y como se iba y se iba la gente las tareas tenan que repartirse entre
los que quedaban. La presin por cumplir con el programa de produccin estaba
descuidando la seguridad y la calidad. La gente descansaba poco. Se comenzaron a
incumplir las rutinas que exigan los manuales para poder terminar con los trabajos
pendientes, y era de esperar que se comenzara a elevar la frecuencia de accidentes.
Los accidentes menores no se reportaban por temor al despido. Un accidente iba
seguido del respectivo memorando de llamada de atencin con copia al Ministerio
de Trabajo. La tirana de los de Seguridad era solo comparable con la del gerente.
Un primer accidente reportable ocurri en la planta concentradora. El operador de
apellido Cabello que se qued dormido (haba dobleteado un turno de 12 horas, tena casi dos das sin dormir), trabajaba en la seccin chancado, cerca de las fajas; un
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gorda por los maltratos y abusos de los que era consciente. Obviamente, un caso
de integridad: la frase favorita del CEO primero las personas sonaba como una
tomadura de pelo.
El entonces Superintendente de Minas asumi la gerencia de operaciones, y como
era de esperarse, ya que provena de la misma escuela que el antiguo (y aspiraba
a recibir las mismas felicitaciones), continu con la poltica de ahorros ciegos que
fueron incubando otro futuro desencuentro. Dos meses despus, se produjeron
dos fatales, esta vez en mina, por cada de roca (el uso de pernos de anclaje incrementaba los costos y se suspendi su adquisicin hasta nuevo aviso).
A la fecha la unidad minera continua con los mismos inconvenientes de rotacin de
personal, la frecuencia y severidad de accidentes han mejorado en algo, pero ms
que nada debido a la preocupacin de los trabajadores que no aceptan realizar sus
tareas en condiciones inseguras. Ya perdieron el miedo, hacen respetar las normas
de Seguridad. Solo los nuevos se exponen por tratar de complacer a sus jefes y mantener el trabajo, pero ya estn tomando conciencia. Pero, para la gerencia, todava,
el principal valor es reducir costos a cualquier costo.
La nueva razn para racionalizar la poltica de reduccin de costos es la llamada
inflacin internacional minera y la cada de los precios. No es difcil entender que
esos esfuerzos por bajar costos (Ver Anexo) no van a tener mayor repercusin en
los resultados, como sucedi siempre, pero es lo nico que saben hacer y se creen
en la obligacin de demostrar que algo se est haciendo para resolver la situacin.
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Ese es el principal desafo del sector y tiene que hacerle frente si no quiere seguir
feneciendo, volver a convertirse en la escogencia de los mejores, si desea permanecer.
Anexo
Inflacin de costos en minera
El efecto en el Per9
El presidente de Antamina Abraham Chahun, confirma que el sector est enfrentando un incremento de costos sustantivo. El ejecutivo sostiene incluso que hay aspectos coyunturales como el tipo de cambio en el pas que influyen en esta marea
de costos que afecta al sector minero. Hay que recordar que las exportaciones se
dan en dlares y tener un sol revaluado efectivamente nos est afectando, indica.
Sin embargo, explica que el aumento de costos va ms all de eso. La inflacin minera ha hecho que los proyectos mineros que estn por desarrollarse deban duplicar
sus montos de inversin. Si tomamos en cuenta que al iniciar el proyecto Cuajone, hace varias dcadas atrs, cuando este se consideraba un megaproyecto para el
Per, su costo de inversin fue entre seiscientos y setecientos millones de dlares;
que Cuajone era casi del tamao de Antamina que cost en el 2003 cerca de 2000
millones de dlares; y que hoy, con la infraestructura y todas necesidades similares
a Cuajone, cualquiera de los proyectos mineros que tenemos en cartera estn entre
los 4000 y 5000 millones; efectivamente, enfrentamos un incremento en el costo de
capital de inversin y en el costo operativo, indica.
En el Per, los costos de infraestructura, por la carencia de esta, han hecho que muchos proyectos deban aumentar los montos que inicialmente planificaron. En este
sentido, las mineras deben construir carreteras, lneas de transmisin, generadores,
infraestructura portuaria, etc., para garantizar que los minerales extrados lleguen
finalmente a sus mercados.
Segn Chahun, la inflacin en el caso de las empresas mineras sobrepasa largamente la inflacin domstica de los pases, sobre todo del Per. En efecto, se estima que
los costos anuales durante el 2012 subieron 12%, mientras que en el 2011 habran
llegado al 15%.
Asimismo existen servicios como los seguros cuyos costos subieron hasta 40% durante el ao pasado. No solo eso, los costos de construccin, logstica y servicios
portuarios subieron a tal velocidad que se tuvieron que rehacer varios contratos con
la finalidad de que las empresas proveedoras no se vean afectadas. Es en este marco
que varias empresas se han visto obligadas a reducir costos. Newmont anunci la
9
Gestin, 2013
98
reduccin de un nmero de personal el ao pasado en Yanacocha. Por su parte Minera Milpo debi suspender temporalmente las actividades en su filial Rayrock (Chile)
que no cuenta con las reservas econmicas debido a la disminucin de las leyes del
mineral y al incremento de los costos operativos. As, hoy cada tonelada de cobre y
onza de oro producida cuesta mucho ms que en aos anteriores.
El presidente de Buenaventura, Roque Benavides indic que en el caso de los costos
aurferos estos han pasado de $560 la onza en el 2010 a $680 en el 2011, y, como
se sabe, la presin inflacionaria de costos reduce mrgenes a las empresas mineras.
Buenaventura report una cada de 23% en su utilidad en el 2012 por un aumento
justamente de sus costos. Las ganancias de las mineras cayeron a $742.8 millones el
ao pasado desde los $960.5 en el 2011.
Lo que sucedi con Buenaventura tambin lo sufrieron otras empresas del mundo. Las
ganancias de Anglo American, por ejemplo, cayeron en todos los mbitos en el 2012,
uno de los aos ms difciles a juicio de la compaa. En el caso de la produccin de
cobre su beneficio operacional se redujo en 31%. Las minas en Chile, Los Bronces y
Collahuasi -en las que Anglo y Xstrata poseen el 44%- , aumentaron sus costos.
Ante esta situacin, las mineras ya estn activando planes de control de costos.
Southern Copper indic que est reduciendo costos operativos en las minas de Toquepala y Cuajone a travs de la construccin de fajas transportadoras de minerales
que remplazarn el uso de camiones y ferrocarril. Lo mismo se tiene previsto para
Cuajone.
Sin embargo, a diferencia de otros pases, el Per tiene muchas oportunidades para
enfrentar esta situacin de costos altos. Per tiene un atractivo geolgico nico y
sobre todo, la oportunidad de sacar provecho de su capacidad de produccin energtica, considerando que pases como Chile, el costo elctrico para el sector minero
es tres veces mayor.
Un estudio de Wood Mackenzie estableci que, en el Per, el costo de producir cobre
es 55% menor que en Chile. Mientras el cash cost de la industria cuprfera chilena
durante el 2012 lleg a $1.59 por libra de cobre producida, las empresas mineras del
Per alcanzaron un costo promedio de $0.87 por libra.
Asimismo el costo de la mano de obra tambin deja un espacio para que el pas saga
bien librado de los temas de costos. Sin embargo se necesita un Estado comprometido con la minera que facilite el desarrollo de los proyectos mineros y que los haga
viables. De ser esto posible, el Per no perder su competitividad y podr mantenerse como uno de los productores ms importantes del orbe.
La minera tiene muchos ciclos. An no se est al frente de un ciclo de depresin para
el sector minero, sino se trata de un reto de controlar los costos de manera creativa e
innovadora que permita que la minera del Per siga siendo boyante. Est en manos
de todos los actores del sector minero lograrlo.
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5
Ca. Minera El Cristal - A
100
Los de El Grupo creen que el primer paso ser liberarse de dos principales dogmas
que, segn ellos, impiden un enfoque ms ntido del fenmeno minero: los paradigmas del volumen y de la reduccin de costos que deberan desaparecer definitivamente en bien del futuro. Ese objetivo lo tienen bien claro en sus mentes.
La decisin de El Grupo se deba a la ltima circular, Ojo con los costos (Documento 1). En el semestre haban recibido tres similares sobre el tema que pasaron
desapercibidos pero, el Documento 1, que vena de la oficina del Vicepresidente de
Operaciones, s haba que tomarlo en serio.
Los de El Grupo han sido testigos de los estragos que traen esa clase de ordenanzas y se sentan en la obligacin de actuar. Un principal problema era que cada
cual las interpreta a su manera lo que genera iniciativas una ms descabellada que
la otra: o es que la premura no les deja pensar o, que no se tiene un concepto claro
del asunto. Anteriormente se haban dado medidas como cortar la luz en los campamentos a partir de determinadas horas; ahorrar en implementos de seguridad;
restringir el uso de materiales de trabajo como reactivos de laboratorio (al ordenar
que se disminuya a la mitad el nmero de muestreos estndar en mina y planta);
descuidar las exploraciones destinadas a reponer reservas; postergar los programas
de mantenimiento de maquinarias y equipos; restringir la disponibilidad de vehculos para el traslado del personal de los centros de operaciones a los campamentos,
etc. Todas esas medidas generan prdida de confianza en la direccin y el consiguiente ambiente de apata que causa paralizaciones, desgano e incremento de la
rotacin de personal. En general, un clima de trabajo negativo, todo lo contrario al
ambiente de creatividad e innovacin que se debera implantar. Adems, se repiten
en casi todos los campamentos conocidos.
La oficina de Finanzas de la empresa minera XYZ SA (asociada a El Cristal) haba
emitido un comunicado ordenando una reestructuracin de los presupuestos
presentados el mes anterior. Cada unidad debera reducir los egresos en 12% y se
dispuso no atender los pedidos de suministros hasta que las reestructuraciones fueran aprobadas.
En la unidad Acerillo (de XYZ SA) haca casi dos meses que se estaba notando un desabastecimiento desde alimentos, medicinas e implementos relacionados hasta materiales de operacin mina y planta. El desabastecimiento de medicinas e implementos para el tpico era peligroso debido a la naturaleza misma de la operacin minera.
El mdico de la unidad haba comunicado repetidamente a Lima lo comprometido
de la situacin, ya no estaban en condiciones de atender el ms leve accidente o
enfermedad, en la unidad Acerillo.
En estas circunstancias se produjo un accidente de mina, un trabajador sufri una
aparatosa herida con exposicin de hueso en una de sus piernas, el mdico tuvo
101
102
El profesor Lacener revis los documentos y envi al Grupo un cuestionario (Documento 3) con el fin de centrar algunas ideas clave que permitieran una primera
reunin lo ms productiva posible.
Documento 3
103
Les recomendara reunirse en grupos de tres, debatir las respuestas entre grupos y
traer el resumen para la reunin. Recuerden, hacer el esfuerzo de ir hacia los fundamentos que como ustedes saben se encuentran, generalmente fuera de lo que
captan los sentidos fsicos. Recuerden, utilizar los sentidos intelectuales.
104
3. Cuando se toca el trmino optimizacin de procesos se est incurriendo en otra incongruencia peligrosa (aunque muy socorrida). Un sistema no se puede dividir en
partes, lo que suceda en cualquiera de sus clulas repercutir en el todo. Cada clula
del organismo es el todo mismo. Si se pretendiera mejorar la eficiencia de un proceso, se podra estar perjudicando el conjunto. No se trata de mejorar procesos sino de
mejorar el resultado corporativo y en el tiempo (que se podra denominar enfoque
holstico-temporal). Cada parte es el todo completo, no existen partes. El concepto mencionado no existen partes debe ser entendido para que pueda haber una
oportunidad de cambiar el actual enfoque monodimensional tan limitante.
Si la empresa se sigue comportando como una yuxtaposicin de unidades en la que cada
cual busca sus propias eficiencias nunca se llegar a tener el mejor resultado corporativo.
Recordemos, un resultado corporativo no es la suma de resultados parciales (porque
no existen). Es necesario entender que hablar de resultados parciales no tiene sentido.
4. Las mejoras en los resultados nunca se dan en el interior de la empresa, los resultados siempre vienen de fuera, justamente del mercado. Si en una empresa
se considera que una forma de mejorar es yendo hacia los costos (el interior) no
tiene futuro porque ese enfoque es asinttico: al final el valor de los esfuerzos
marginales ser infinitamente mayor que el de los ahorros marginales (que no se
van a dar). Se tiene que entender que costos e ingresos provienen de diferentes
orgenes, que no se correlacionan. Pretender mejorar resultados disminuyendo
costos es no comprender la naturaleza de ese hecho empresarial. Y, valga la redundancia, ese enfoque en los costos tampoco se condice en mi opinin con lo
que pregona la economa social de mercado.
La mencin del documento, hacer lo mismo mejor y con menos podra ser el reconocimiento de la existencia de una cultura de derroche: la austeridad debera ser
entendida como una manera disciplinada de vivir, en cualquier circunstancia, en
tiempos de precios bajos y especialmente en tiempos de precios altos. Esa cultura
de despilfarro no se va cambiar slo con una circular. Adems, a qu se refiere la
invocacin? Qu es lo que se hace (hacer lo mismo)? Cul es la referencia?
La obligacin de una empresa que tenga esperanzas de sobrevivir ms que hacer
ahorros es formar personas, para poder capitalizar las oportunidades del medio externo (que deberan buscarse, principalmente, fuera del Sector). Con esa clase de directivas ni se logran ahorros ni se forman personas. Bajo una directiva de reduccin
de costos, al final, las nicas afectadas son las personas, y como consecuencia, el futuro. Las oportunidades que ofrece una poca de recesin slo se podrn capitalizar
si se cambia el clsico enfoque monodimensional, interno, por un enfoque externo y
en el tiempo (tetradimensional). Las pocas de recesin son el mejor momento para
invertir porque todos estarn haciendo lo contrario.
El incluir la recomendacin de ahorrar en tiles de escritorio, en el mismo prrafo en
que se menciona el trmino inversiones, puede ser una muestra de no saber a cabalidad lo que se quiere y que slo se est actuando a ciegas. Se estn mezclando asuntos
de distintos rangos de importancia que podra agravar la desorientacin existente.
105
106
El profesor meditaba primero sobre las razones que provocaban esas situaciones
tan confusas y reiterativas; le daba la impresin que todos haban perdido la brjula, quizs porque no se haca la tarea. Todos se contentaban con seguir la inercia
bajo el pretexto de que la empresa minera no define sus precios.
Meditaba tambin sobre la legitimidad de algunos informes de resultados y de su
interpretacin. Era testigo de que muchas veces se fabrican a gusto del cliente (es
vital demostrar el xito de las decisiones que fueron impulsadas por la alta direccin, que tiene que cuidar su prestigio). Sabe que siempre es posible demostrar lo
que se quiera demostrar, con el uso de la llamada contabilidad creativa y la estadstica. Esta situacin lleva a que los informes que muestran los resultados de alguna
medida como los de reduccin de costos siempre estn sujetos a una suspicacia que
los inutiliza. Nadie los cree.
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Septiembre
Octubre
2012
2013
2012
2013
2012
26,590
18,745
25,149
17,873
23.355
2013
16,563
29.082%
(Fuente, la circular)
Felicitamos al rea de Medioambiente-Relaciones comunitarias que, en comparacin con el mes de septiembre de 2013, redujo en 16.67 % la cantidad de equipos
prendidos sin ser utilizados fuera del horario de oficina.
Tambin reconocemos el esfuerzo de Operaciones, que redujo de 39 a 11 los paquetes de papel consumidos durante el mes de octubre.
108
Tabla 2
Veces que se encontraron equipos prendidos no utilizados
Total
Sistemas
Propiedades
Logstica
Oficina varios
Administrativos
Medioamb. y RC
Servicio Social
Exploraciones
Sistemas
Auditora interna
Planillas
finanzas
comercializacin
RR HH
Sala de reuniones
Operaciones
Directorio
ingeniera
Legal
Contabilidad
Contratos
septiembre
octubre
218
30
0
0
9
150
5
30
85
0
0
69
140
100
30
147
30
300
90
180
31
1,644
220
30
0
35
10
125
28
30
90
0
0
89
193
217
46
142
122
337
83
204
31
2.032
Ahorro -388
(fuente, la circular)
Tabla 3
Consumo mensual promedio de papel A4 (500 hojas)
Contabilidad
Compras
Exploraciones
RR HH
Ingeniera
Almacn central
RR CC
Medio ambiente
Legal
Finanzas y Caja
Servics. Administrativos
Comercializacin
Geologa
Gerencia general
Sistemas
Operaciones
Otros servicios, apoyo
Servicio social
Contralora y gestin
Auditora interna
(fuente, la circular)
Septiembre
Octubre
115
46
22
24
0
10
10
24
14
16
21
8
8
7
7
39
30
0
12
2
415
110
40
2
15
0
10
2
57
14
10
10
0
0
0
0
11
0
4
10
1
296
Ahorro 119
109
110
111
6
Ca. Minera El Cristal - B
112
esa tarea con el tema de la reduccin de costos que es que finalmente nos ha
juntado?
- Si la razn de la reunin fuera la de presentar un conjunto de ideas para desechar
el enfoque de la reduccin de costos, creo que perderemos el tiempo.
- Es lgico, porque estamos tratando de crear algo en lo que nadie cree. Pero, concuerdo, que hasta ahora hemos tocado las creencias clsicas que estn en la raz
de las decisiones que tomamos.
- Y esa inercia trae como consecuencia que sigamos ahondando un foso del cada
vez ser ms difcil salir.
Cul sera la consecuencia de la tarea que olvidamos?
Que las empresas no estn aprovechando las pocas de precios altos
Qu hacen las empresas en pocas de precios altos?, amplan los volmenes de
sus operaciones y as se gastan sus fondos extras con la explicacin que a esos precios se pueden explotar leyes ms bajas y desaprovechan la oportunidad de hacer
mucho ms utilidades hacindolo justamente al revs.
Que las empresas estn perdiendo presencia con las comunidades
Que se siga desaprovechando la oportunidad de contar con un territorio mineralizado para ponerlo al servicio del desarrollo del pas.
Todava se piensa que:
- el futuro de la empresa est en sus reservas, ahora, est en las personas que ha
formado, si no ha hecho su tarea, no tiene futuro.
- el mineral es el origen de la riqueza, ahora, son las personas
- la estrategia clave incrementar volmenes y reducir costos (como lo expone el
Documento 1), ahora, es ir de la tangible a lo intangible
- las utilidades es el correlato de altos volmenes y costos bajos, ahora, es el correlato de innovacin.
- minera grande, mediana y pequea en funcin de volmenes, ahora, es correlato del conocimiento que genera.
- empresa minera vs empresa.
Con nuevos paradigmas a nadie se le ocurrira esa estrategia de reduccin de costos.
Qu significa, pues, hacer la tarea?
113
7
Ca. Minera Copper Inc.10
Un objetivo fallido, A
Como todos los anteriores, los casos son ocurrencias en empresas del sector; se han
alterado los nombres y modificado algunos escenarios, por obvias razones, pero no
los hechos centrales.
Existen ciertos paradigmas alrededor del trabajo de las empresas mineras que considero deben ser revisadas; una de las ms populares (y peligrosas) es la relacionada
con la reduccin de costos como herramienta orientada a la mejora de resultados.
Esta herramienta, reduccin de costos, se aplica irreflexivamente, reiteradamente,
nunca da resultados pero se insiste en su utilizacin, en una especie de locura (Albert
Einstein).
Despus de cada caso (sern tres casos sobre el tema) se estar adjuntando una lectura que, espero, les ayude a captar la intencin de los casos.
Espero que la lectura y el debate que se deba dar alrededor de ella les ayude a reflexionar sobre el tema, que ya es una epidemia en el sector.
Suerte
Profesor Lacener
(junio-julio 2013)
CopperInc CInc es una organizacin de negocios dedicada a la extraccin de mineral alrededor del mundo. Opera dos gigantescos yacimientos en el norte del Per
Colca y Tingo. Tambin posee una fundicin y refinera de cobre, plata, molibdeno
en el puerto de Pira adems de una refinera de zinc adquirida recientemente y
fuera de la zona de influencia de las operaciones ciadas.
David es un joven qumico puro, egresado de la facultad de Ciencias de la UNI que
desde hace casi cuatro aos labora en el rea de investigacin de procesos en el
campamento Colca. Acaba de terminar el programa de maestra en Gestin, en la
misma universidad, lo que le est permitiendo empezar a explorar algunos aspectos
10
114
Hace 15 das David y sus pares recibieron una circular firmada por el superintendente de Investigacin de Procesos (Anexo N 1) en la que se comunica la urgencia
de generar proyectos para reducir costos. Como el espritu del documento era casi
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mos, hay costos generadores de valor y desperdicios. Los que hay que eliminar son
los ltimos, pero, tampoco es una solucin.
- Tampoco, comprar materiales ms baratos y de inferior calidad con la pretensin de
ahorrar. Ese tipo de decisiones son muy comunes y constituyen tpicos desperdicios
(lo barato sale caro). Es un conocido sntoma de desesperacin.
- Menos, despedir personal para reemplazarlo por contratados (tercerizacin), como
sugiere la circular. Perdern la confianza y eso nunca se recupera.
- Hacer una lista de hbitos desperdiciadores y eliminarlos sin ms. Pero, cuidado,
los desperdicios se mimetizan y se necesita mucha sabidura para encontrarlos. Por
ejemplo, en adquisiciones debe haber muchos malos hbitos que se han ido acumulando en el tiempo y de vez en cuando es saludable una limpieza. Pero, estas
medidas no son trascendentes, sirven por una sola vez, son slo parches. En el
almacn deben haber muchos materiales en exceso o que ya nadie usa y estn
ocupando espacio y dando trabajo.
Comentario final
La cifra de $0.38/libra de cobre significa que para un precio promedio superior a
$3.38 por libra, es que el costo por libra es de $3.00? esa afirmacin tiene que ser
revisada y es una primera pregunta que se hara a la alta direccin. Ese costo tan alto
dejara a la empresa fuera de mercado.
Se tendra que haber empezado informando sobre la rentabilidad mnima sobre el
capital invertido y sobre el costo de capital de las inversiones para tener una base de
partida. Esos conceptos deberan ser de conocimiento general en todos los niveles
de la empresa. Si no se tienen, cualquier esfuerzo estar en el aire. Pero, no olvidemos, la verdadera base, es encontrar una nueva teora.
Lacener
David coment la nota con sus colegas ms cercanos, los de su confianza, no fuera
que lo acusaran de estar ventilando informacin confidencial (obviamente, sta no
lo es). Los comentarios del profesor no respetaban algunas verdades que hasta ese
momento parecan inamovibles: lo lgico para mejorar utilidades era reducir costos
ya que los precios estaban fuera del control de las empresas, el sencillo razonamiento
que desde siempre se ha hecho en el sector. Los comentarios del profesor obligaban
a revisarlo todo. Si no se podan modificar los precios y los costos eran inamovibles,
entonces, qu hacer? No haba salida? El profesor hablaba de cambiar la teora,
qu era eso? Para algunos, era la primera vez que escuchaban la palabra.
El grupo se reuni varias veces para discutir los trminos de la nota del profesor
hasta que algo les fue quedando claro y empezaron a entender por qu intentos
anteriores parecidos nunca dieron resultado y algunas de las razones: la primera,
que costo no es un trmino absoluto, es ms que nada un acuerdo de cmo hacer
un clculo. Adems, las empresas trasnacionales conocen mil formas legales de sifonear fondos disfrazndolos de costos con lo que un resultado termina siendo
casi una decisin de estrategia.
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El grupo acord llevar el informe del profesor al superintendente Bunge para tener
una reunin de crtica, pero antes, deberan contestar al profesor algunas de sus
inquietudes y exponer alguno de sus planes.
Anexo N 3: Primera Respuesta de David
Profesor:
Desde que estoy en Colca es la segunda vez que se emprenden estas campaas para
reducir costos a travs de proyectos; todo se inicia con el cambio en la direccin de
operaciones en el 2010. Le detallo los cambios por si sirviera de algo.
Antes del 2010
DGO, Director General de Operaciones (Colca, Tingo y Pira) no recuerdo el nombre
del de esa poca, era, creo, un chileno, que, sinceramente, nunca se apareci por
ac.
EL Director de Colca era Rene Silva, Gelogo, aparentemente conoca muy bien el
negocio, en su poca se dice que se obtuvieron muy buenos resultados: manejo
de la explotacin mina y operacin de planta con altas recuperaciones y grandes
tonelajes, pero, siempre, mantenindose la tendencia de disminucin de las leyes
de cobre, como hasta ahora. Aunque, con lo que estoy descubriendo, todo eso de
las grandes performances podra haber sido slo una fbula ms.
Gerente Concentradora, Rudolf Gorbitz, que reporta al Director de Colca, contina
desde antes del 2010. Le reportan directamente dos superintendencias:
Procesos (abarca Metalurgia), con Joseph Bunge como responsable, que tambin
viene de la administracin anterior; muchos dicen que ser el prximo gerente.
Operaciones, est actualmente con un jefe interino. Al anterior superintendente lo
obligaron a jubilarse.
Despus del 2010
El DGO actual es Julius Montt, chileno. Realiza reuniones con todos los funcionarios
por lo menos una vez al ao siempre al inicio del ciclo de operaciones. Muy comprometido con la seguridad, tema que invariablemente toca en cada reunin (los
accidentes fatales se han incrementado). Su teora es que mediante una evaluacin
econmica bien sustentada cualquier proyecto es viable.
Director de Colca, actual, Alfonso Ortiz, mexicano. Antes fue Gerente de Servicios
Tcnicos y reportaba directamente al CEO ante quien tambin reporta el DGO. Ortiz
siempre tuvo diferencias con el anterior DGO, esto se saba de las reuniones fuera
del trabajo, especialmente en el club de Golf. Va muy a menudo a mina y planta casi
siempre en sus guardias mensuales, y es quien nos reuni hace menos de un mes
para trabajar proyectos de mejora continua, que tuvieran por finalidad disminuir
costos, y es a raz de ello toda la historia de este caso CopperInc, como usted lo
titul.
Voy a tomar su consejo evaluar la variacin de los costos contra la variacin de los
precios, en el tiempo; ver la forma de buscar la informacin, quizs encuentre algo
interesante, ya le contar ms adelante.
Le confieso que sus observaciones me han motivado y como ver es un caso ms
dentro de lo que hemos visto en clases, y plasmado en su libro Costos, yo dira,
Un Enfoque Diferente. Ms bien quera aprovechar estas lneas, para solicitarle
119
me permita utilizar los casos de su libro en la universidad provinciana en la que tengo la ctedra Operaciones Metalrgicas. El ao pasado despus de llevar el curso de
finanzas, en Octubre, me atrev a armar grupos de clases con los alumnos para que
expongan los casos, en mi opinin lo hicieron muy bien, si usted desea le puedo enviar alguna de las presentaciones, con sus inquietudes, obviamente, aprend ms.
Bueno profesor, continuamos en contacto para ver cmo contina esta historia,
pero de antemano, le comento que se estn trabajando algunos proyectos, le menciono dos:
1. Incremento del tiempo de residencia en la Flotacin, pruebas de laboratorio indican que la recuperacin se incrementar en un punto, segn los clculos unos 12
mil dlares al da de utilidad adicional (nuestra utilidad promedio es de un milln
al da)
2. En mayo se pone en operacin la nueva chancadora, se espera reducir la granulometra de la alimentacin que har posible pasar ms tonelaje con este mineral
duro cuyos Work Index llegan a valores de 21, en el 2009 era menor a 16.
Saludos David
120
tal. Una organizacin que busca sus resultados solo en el interior simplemente no
existe.
El profesor contest con la siguiente nota:
Anexo N 4: Segunda respuesta del profesor
Mi querido David:
Algunas observaciones:
Reiterando, es imposible reducir costos, s eliminar desperdicios
Por lo que me has explicado, se nota claramente un desperdicio clsico, demasiada
burocracia, esos niveles que mencionas no aportan, al revs, desaportan, hacen gastar en proyectos sin pies ni cabeza, slo para demostrar que algo se est haciendo.
Adems, tantos jefes estorban a los que pueden aportar.
Si revisas un organigrama te vas a dar cuenta de esa importante fuente de desperdicio. Hasta podras hacer un intento de cuantificacin. Pero, eliminando esa burocracia tampoco se ahorra mucho, lo que verdaderamente se gana es la eliminacin de
los obstculos que no permiten que la empresa sea ms productiva.
Y, como te repito, el aporte se logra mirando afuera, dentro slo te encontrars con
problemas, con costos, burocracia. La eliminacin de la excesiva burocracia tampoco
es la respuesta (pero es indispensable hacerlo). El burocratismo impide mirar al exterior, su visin es siempre monodimensional.
Podras presentar un proyecto de eliminacin de esos desperdicios, pero lo ms probable es que te boten, aunque, de repente te hacen caso, pero, de todas maneras
dejars pensando a muchos. Quin sabe? Ese paso es importante porque el frondoso rbol burocrtico debe haber echado races por toda la empresa (especialmente
en las conciencias) y mientras ms se demore la poda la ciruga ser ms riesgosa.
No slo cuesta en salarios sino en todo lo que estorba. Me gustara me enves un
diagrama de la burocracia. Pero, ojo, eliminar la burocracia no es botar a la gente, es
hacerlos que aporten, convertirlos en tiles. Transformarlos en creadores de valor.
Hay que eliminar cargos, niveles, jerarquas, relaciones oficiales. Hay que modernizarse, ponerse up to date.
El proyecto de incremento del tiempo de residencia (para la flotacin) me lo explicaste hace ya un tiempo (o de repente otro ex alumno en CopperInc); mi impresin, es
un proyecto mentiroso de esos que se hacen slo por politiquera, por quedar bien,
por decir que algo se est haciendo Si las pruebas dicen que se va a recuperar un
punto ms, eso significa nada, podra ser un error estadstico voluntario. Siempre
es posible demostrar lo que quiere demostrar, es cosa de arreglar las aproximaciones.
El ahorro de $12,000 diarios contra una utilidad diaria de 1 milln (1.2%) es insignificante, pero si lo comparas con el gasto diario, la cosa puede ser ms insignificante
an. Una mejora debe ser cuntica, grande, notoria, no debe ser resultado de un
clculo creativo para quedar bien. Una mejora debe ser como mnimo de 20 o 30%.
Menos es engao. Y, que no se diga eso de un poquito por aqu, ms otro poquito
por all y va sumando, que eso no funciona, ya lo dijimos, no existen resultados
parciales.
121
Ese proyecto slo indica desesperacin y desorientacin (ver nota anterior) y que
no tienen nada. Porque ese no es el camino. En la nota anterior hablamos de la
necesidad de buscar una nueva teora.
La mejora continua (kaizen) es un invento de los Toyota, es lo que emergi de algo
que no se puede copiar, porque slo se copia lo externo. La mejora continua es la
tendencia natural de las personas, no necesita de la burocracia para que aflore. No
debe resultar de una orden de arriba, se desnaturalizara.
En tu comunicacin hay otra idea falsa (ya seran seis) [mediante una evaluacin
econmica sustentada todo proyecto puede ser viable]. No es posible realizar una
sustentacin econmica a un proyecto particular, porque valga la redundancia no
existen resultados parciales; y, como ya se dijo, uno puede demostrar lo que quiera.
Un proyecto es viable slo cuando est alineado con una estrategia. Si no se cuenta
con una, toda inversin se convierte en un desperdicio, en un gastarse la plata..
Te recomiendo vuelvas a leer la comunicacin anterior.
Revisa estas ideas con las personas de tu confianza.
Te hago llegar una nota atribuida a Albert Einstein: Insanity: is doing the same thing
over and over again and expecting a different result. En CoppInc se estn comportndose como la definicin de Einstein.
Explcame que es Work Index
Espero tus noticias
Lacener
PD: no olvides enviar algunas de las presentaciones de tus chicos
Recibida la segunda nota del profesor, el grupo solicit a Bunge una reunin informal. Previamente le haban hecho llegar toda la correspondencia. La primera reaccin de Bunge fue que David haba cometido una infidencia al ventilar documentos
de la empresa ante terceras personas, pero, recapacit, se dijo que de no haber sido
por la infidencia hubieran continuado dando vueltas con los mismos argumentos
una y otra vez y esperando resultados distintos [lo que Einstein denominaba locura
(insanity)], ahora, de alguna manera estamos tratando de salir de ese crculo vicioso, con la colaboracin del profesor, argumentaba Bunge para s. Adems, se trataba de una asesora gratuita que en otras circunstancias sera muy costosa. Bunge
sospechaba que esas ideas diferentes sern decisivas para visualizar esos nuevos
caminos que el profesor Lacener mencionaba en su correspondencia.
La primera reunin fue un domingo, en una salita del club de golf, nadie lo molestara, eran siete personas en una reunin informal, acudieron tres de otras reas, se
haban pasado la voz; todos, muy interesados.
El ingeniero Juan Matta, de Mina, explic que de la lectura de la correspondencia
le quedaban algunas dudas. Cmo es que los costos no se podan reducir, si esa era
como una doctrina en el sector que haba escuchado desde que era cachimbo y
hasta en la universidad y en los otros campamentos donde haba estado como inge-
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una rentabilidad parcial no tiene sentido, todo tiene que ser referido al sistema
completo. Si la empresa se decide por una inversin ser siempre por alguna
razn de estrategia. Cualquier mencin a justificar una inversin porque se disminuyen costos no tiene piso. Hemos estado haciendo el ridculo. Recin lo veo
claro. Esas seis ideas falsas hay que cogerlas todas, unas se refuerzan con las
otras, son un solo conjunto.
- Creo que estamos avanzando, le agradezco a David su iniciativa, y a ustedes el
entusiasmo, al principio la idea no me gust, aqu hemos estado acostumbrados
a slo recibir rdenes, creo que esa es una de las principales causas por las que
estamos en el mismo sitio desde hace mucho, congelados. La separata enviada
por el profesor por qu existe el sistema nervioso (ver Apndice), me conmovi, no me puedo dar el lujo de quedarme sin cerebro.
- Vamos a cambiar de tema, la mencin del profesor sobre los desperdicios es importante, creo que est muy ligada a la austeridad. Pero, quin le pone el cascabel al gato? Cmo le decimos al DGO que un principal desperdicio es la existencia de demasiados jefes? Quin se lo dice para que nadie salga lastimado? Se
lo podra decir el profesor? Creo que todos hemos entendido que la organizacin
burocrtica es la que no permite cambiar y el peligro est en la casi inamovilidad,
consecuencia de la cultura impuesta desde arriba. Por ejemplo, esta reunin la
estamos haciendo casi en la clandestinidad; aqu no se permite disentir con lo
que determinan los jefes.
- Hasta ahora CopperInc se movi en el espacio operacional (como todas las empresas del sector), los costos, los nuevos molinos, el work index, los records de
produccin, etc., por eso no avanzamos; como dice el profesor los resultados
se buscan afuera, pero si no podemos manipular los precios, dnde? Cmo?
Cmo entender el mensaje? Parecera que est bien pero slo como discurso.
Pero, si no aprendemos a pensar diferente nos vamos a quedar estancados para
siempre. Hasta ahora slo nos hemos estado moviendo en el estamento operacional; tenemos que aprender a ser tetradimensionales. Es todo un esfuerzo de
voluntad y mucho coraje. Termin David.
- Y, qu es eso de tetradimensionales? Ya me estoy mareando. Creo que necesitamos una buena dosis de valor para repensar todo lo que hemos estado haciendo
hasta la fecha.
- Vamos a cumplir con el pedido del TO (Tesorero), presentaremos tres proyectos,
pero no en el sentido de la intencin de la circular, pero que, esperamos, s tendrn un impacto positivo, pero debern ser presentados de una manera impecable, recordemos que no ser lo que esperan los jefes. La presentacin la har este
grupo informal que slo est integrado por entusiastas de todas las reas. Nadie
de arriba nos ha juntado. Recordemos, empezamos siete, ahora somos diecinueve, y, hemos trabajado fuerte en todos nuestros das de descanso.
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Apndice
Como emergi la mente en la evolucin*
Volvamos al primer punto del presente captulo, a saber: que la mente no apareci
de pronto completamente formada. Algo de reflexin e informacin pertinente nos
ayudar a reconocer que la evolucin biolgica ha dejado un sendero bien delineado de indicios acerca del origen del cerebro. Si se concede que la mente y el cerebro
son una sola cosa, entonces la evolucin de tan singular funcin ciertamente debe
haber coincidido con la del sistema nervioso y, por tanto, las fuerzas impulsoras de
su evolucin deben ser las mismas que conformaron y determinaron la mente. Esto
plantea preguntas claras. Cmo y por qu evolucion el sistema nervioso? Cules
fueron las elecciones crticas que tuvo que hacer la naturaleza a lo largo del tiempo?
Comenz en un momento crtico
El primer problema que debe considerarse es si contar con un sistema nervioso es
algo realmente necesario para toda vida organizada que trascienda el organismo
unicelular. La respuesta es negativa. Los organismos vivos que no se desplazan activamente como un todo, incluyendo los organismos ssiles como las plantas, han
evolucionado exitosamente sin sistema nervioso.
* El cerebro y el mito del yo, Rodolfo Llins, pginas 17- 23, Editorial Vitral, Grupo Norma
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obvia, ya que, sin un plan interno, sujeto a una modulacin sensorial, el movimiento
activo resulta peligroso. Si se intenta caminar cierta distancia con los ojos cerrados,
incluso en un corredor bien protegido y despejado, qu tan lejos se ir antes de
que sea inevitable abrir los ojos? La evolucin del sistema nervioso suministr un
plan compuesto de predicciones, la mayora de las cuales, aunque muy breves, se
orientan hacia una meta y se verifican momento a momento mediante la entrada
sensorial. Con esto, el animal puede moverse activamente en determinada direccin segn el clculo interno una imagen sensomotora transitoria de lo que puede encontrar afuera. Ya en este momento, debera ser clara la siguiente pregunta
en nuestra investigacin acerca de la evolucin de la mente. Cmo evolucion
el sistema nervioso para adquirir la capacidad de ejecutar la sofisticada tarea de
predecir?
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8
Ca. Minera Copper Inc.
Un objetivo fallido, B
Los acontecimientos se estn desenvolviendo ms rpido de lo que pens, David
me informa que uno de los ms entusiastas es el gerente Grbitz que ha dado su
consentimiento tcito a la actividad del grupo informal; es la primera vez que sucede en una empresa donde las ordenes se cumplen sin dudas ni murmuraciones.
El grupo ha comenzado a entender por qu los costos estn subiendo, y a una tasa
superior al promedio de la inflacin internacional, y por qu las utilidades estn
tendiendo a disminuir. Y, lo ms importante, que las causas estn completamente
fuera de una eventual campaa de reduccin de costos, fuera de las fronteras de la
empresa. Ya entendieron que los resultados se buscan en el espacio externo.
Ahora faltara dar el siguiente paso, emprender los cambios aprovechando la solidez financiera derivada de la prolongada temporada de precios, antes de que las
curvas de ingresos y costos vuelvan a los formatos clsicos.
En medio de estas meditaciones lleg la siguiente nota de David.
Anexo 1 B, algunas respuestas
Profesor:
Me anim a compartir la nota, con mi jefe y con Sally, la supervisora de costos, le ped
que me explicara cmo sali ese 0.38 de febrero, a ella no le haba llegado la circular
de Bunge pero Grbitz le haba comentado que no era real.
Ya iba entendiendo un poco ms del asunto Resulta que ese mes Bunge asisti en
reemplazo de Grbitz a la reunin de productividad donde se presentan esos datos,
y as es que, imagino, pidieron explicaciones sobre cmo se lleg al 0.38 $/libra.
El mes de enero el margen de ganancia haba sido de 2.5 $/libra. A todos les pareci
que mereca una explicacin el cambio de $2.5 a %0.38 en slo un mes, si todo lo
dems se haba mantenido sin mayor variacin. Esa fue la discusin que tuvimos con
la supervisora de costos, que tampoco lo entenda. Revisando informacin encontramos lo que usted indica en su nota anterior, que los sucesos de enero y febrero
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haban sido muy similares, pero, internamente, en febrero se cargaron muchos imprevistos, y gastos coyunturales como impuestos, regalas y otros pagos.
Quedamos en analizar todo el 2012 y lo que va del 2013, pero, me advirti, que esa
informacin solo la deban ver el (DGO) director de operaciones Montt y el tesorero
Ortiz. De todas maneras puesto que l tiene esa informacin que se la enva finanzas,
armaremos los cuadros comparativos y los discutiremos con Grbitz, no lo podemos
saltear; Sally me sugera que lo presentemos directamente al DGO, pero, bueno, primero prepararemos la informacin y en esas estamos. (Sally fue contratada directamente por Montt, era la alumna estrella de la facultad de sistemas en la universidad
donde Montt es profesor visitante).
Le dije que imagino que esa data se puede bajar del Internet, as que la buscar all
para no comprometerla por la informacin que comparti conmigo. Al fin creo que
lograremos entender algo de este asunto. Como dijo Bunge, estamos operando casi
en clandestinidad, como espas en territorio extranjero. Cuando la tengamos procesada se la estar enviando a la espera de sus observaciones.
La gente est muy motivada con sus notas, casi todos estn cambiando sus enfoques,
y ha sucedido tan rpido. Pero, de todos modos, deber tener cuidado de cmo seguir llevando el asunto
Seguimos en contacto
David
Perdn, me olvidaba de su pedido sobre el Work Index, WI, ah va.
Work Index (WI) en sus unidades kW-h/TC es la energa especifica requerida para
procesar una tonelada corta de mineral de un tamao F a un tamao P, se aplica
a los circuitos de molienda y chancado. El concepto de WI ayuda a determinar la
energa que se requiere para reducir una partcula de tamao tericamente infinito
a un tamao de 100 micras. Esto es a nivel industrial, pero tambin existe una metodologa para aplicarlo en laboratorio que es lo que hacemos en Colca para evaluar
implcitamente la dureza del mineral. Hacemos compsitos de muestras mensuales y
logramos valores que explican el tonelaje procesado, hay algunos modelos matemticos que ayudan a correlacionar WI y tonelaje. Ayuda a entender por qu pasamos
menos tonelaje. La mina conoce la dureza del mineral que enva a Planta, y este valor
va aumentando cada ao, todo se vuelve ms complicado y se sabe a qu tipo de
roca nos estaremos enfrentando en el futuro. Por cada incremento de un punto en el
WI podemos dejar de procesar hasta 3,000 toneladas diarias.
Junto a esta nota David haba estado enviando material periodstico que informaba
sobre la inflacin de precios en los componentes de los costos y la situacin de
deterioro natural en las condiciones del minado: deterioro continuo de leyes, accesibilidad ms cara, etc.
Adems, estaba entendiendo las consecuencias del encierro en esa caverna tan
monodimensional que no les permita entender que los resultados slo se obtienen
fuera; la solucin del molino para mejorar el WI era un ejemplo.
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El incidente del $ 0.38 (de febrero) da mucha tela para cortar (aclarado en la ltima
comunicacin de David, Anexo 1 B). A base de tal cifra se mont toda una propuesta
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B. Casos de organizacin
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El Mochica de Oro, 2
El profesor agreg que un organismo logra la permanencia cuando adquiere la capacidad de mutar permanentemente para adaptarse al medio ambiente, tambin
en permanente cambio: esa mutacin le debe permitir al ente administrado utilizar
esos cambios a su favor. Obviamente tambin podran darse mutaciones negativas,
cuando el individuo percibe los cambios de manera equivocada; en ese caso, el
ente se discontina, desaparece, como probablemente muchos habremos podido
observar: empresas en un tiempo exitosas que desaparecieron de la noche a la
maana, algo as como lo sucedido con los dinosaurios, que no se supieron adaptar.
Continu, mutar es cambiar los cdigos; los cdigos orientan el comportamiento
y las realizaciones. Un organismo biolgico es una unidad gentica porque todos
sus componentes estn regidos por los mismos cdigos genticos. Una empresa
es un organismo biolgico; los cdigos de la empresa generan los automatismos
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que le permiten actuar sin consultar y casi sin equivocarse. Si el ente administrado
no muta, si se repite todo el tiempo, ser slo una simple operacin repetitiva que
rpidamente ir perdiendo vigencia: no necesitar de alta direccin ni de gerencia.
No existe, slo est all, ssil, inmvil, tragndose su cerebro.
El ncleo de la clula est separado del citoplasma, que es el espacio donde se realizan las operaciones de fabricacin, donde los cdigos se transforman en protenas
(las ideas en hechos). En el ncleo se resguardan los cdigos de la agresin exterior
para que no muten por accidente. Pero, el ncleo tiene una manera de comunicarse
con el exterior para cuidar que la clula siempre est en armona con el medio (mutacin positiva). En la empresa el ncleo es la alta direccin existen clulas sin ncleo
(procariotas), lo mismo que muchas empresas que carecen de alta direccin.
La alta direccin no opera, slo genera y cuida los cdigos y provee a la empresa ese
indispensable enfoque externo.
Los cdigos se trasladan a las fbricas de la clula (el nivel ejecutivo) por medio de
unas entidades llamadas ARN mensajero, para que las protenas se fabriquen de
acuerdo a los cdigos que transfieren. Otra estructura, el ARN de transferencia es
la que lleva los diferentes aminocidos que se van ordenando de acuerdo al cdigo
que ha sido llevado por el mensajero.
Los papeles de mensajeros y transferencia en la empresa los realizan las siguientes posiciones jerrquicas: los ejecutivos de lnea, que son los que operan.
El cdigo gentico define lo que ser el individuo, as, en el cdigo se determina en
qu momentos se empezarn a generar las clulas que conformarn los tejidos de
cada uno de los complejos que formarn el organismo. Los diversos tejidos se forman
y se reparan en el transcurso de la vida con la ayuda de unas entidades llamadas
clulas madre que el organismo almacena para utilizarlas donde haga falta. Si algn
evento destruy un tejido (un radical libre, un accidente, o cualquier otra causa) all
acudirn las clulas madre para restablecer la normalidad. Si no existieran clulas
madre la regeneracin celular sera muy onerosa. Se necesitara un stock de clulas
especializadas que haran muy costoso el gasto de energa y los organismos, muy ineficientes y de corta vida. En la empresa tambin existen radicales libres y siempre
estar sujeta a desencuentros con el medio ambiente que le causarn lesiones lo cual
hace indispensable la existencia de estas estructuras.
Las clulas madre en la organizacin son esos individuos con preparacin general,
altamente sofisticada y cientfica. Si la empresa no contara con clulas madre se llenar de burcratas especializados que se tragarn la vitalidad. El ente administrado
se llenar de peso que no aporta, de grasa intil, de radicales libres. La empresa
terminar trabajando para s misma y abandonar poco a poco sus propsitos iniciales. El burocratismo acaba con la empresa porque termina convirtindose en el
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La reunin se inici con la lectura de las reflexiones del profesor, lo que se escuch
impact a todos, especialmente al CEO, con el que haba concordado el documento
antes de su lectura. Una de las muletillas favoritas del CEO era aquella de elevar al
mximo la eficiencia de las reas, que segn el profesor era un camino directo al
fracaso. Todos se miraban las caras porque esos cdigos haban sido implantados
en la cabeza de la mayora de los asistentes que terminaron creyendo en ellos, era
parte del catecismo en Korichaska. El paralelismo con las clulas madre del ente
biolgico, que tambin mereca una explicacin, caus el mismo efecto, lo mismo
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que casi todos los temas de las reflexiones. El objetivo permanecer echaba por tierra la teora de maximizar las utilidades o de reducir costos implcito y explcito en
casi todas acciones de Korichaska, tambin parte del catecismo tradicional. Algunos
pensaban en pedir aclaraciones a lo ms controvertido de la lectura pero la mayora
conoca la respuesta del profesor: bsquenlo en ustedes mismos, descbranlo. La
mejor cosecha de la reunin ser incrementar las dudas lo que contribuir a penetrar en los fundamentos de las decisiones.
La sesin de debate se inici luego de la lectura de las reflexiones. El CEO, como
siempre, exhort a olvidarse de cargos, jerarquas y otros prejuicios culturales que
aseguren una reunin productiva.
- La polmica se inici con la intervencin de Tony Yoshida, un joven sansei graduado en matemticas y filosofa que empez en la docencia universitaria y actualmente trabaja en el Grupo: Segn el profesor Lacener el grupo Korichasca
es una simple operacin minera que no necesita una parafernalia administrativa
tan costosa y misteriosa como la que tenemos. De all provienen todas esas directivas que ms que ayudar traen perjuicios. Se haba roto la inercia.
- El Grupo Korichaska, por ms millones de facturacin que demuestre en sus
estados financieros no es ms que una operacin repetitiva que slo obtiene resultados en situaciones de precios favorables. En los primeros aos del presente
siglo todas las mineras estbamos al borde de la ruina, acurdense cuando el oro
estaba en $270. Con los precios a $1,700 nos sentimos triunfadores y nos volvimos soberbios. En ningn caso se not la presencia de la alta direccin. Nuestra
empresa slo necesita guardianes para mantener el statu quo. Para tener xito
es indispensable cambiar la filosofa de los enfoques y los actuales directivos no
creo que puedan dar la talla. Ya cumplieron, se necesitan enfoques realmente
diferentes. Intervino un joven gerente de una de las operaciones del grupo, recin nombrado, que vena de Silicon Valley y que acept el cargo para comprobar
aquello de los boom mineros. Todos miraban al CEO que se mantena sereno y
sonriente. Algunos pensaban que no durara mucho en la organizacin.
- El profesor en sus reflexiones nos refiere que la prueba suprema de xito es la
permanencia y nosotros tenemos ms de 80 aos como Grupo. A la vez, la lectura da a entender que no tenemos gerentes sino simples operadores. Le preguntara al profesor, Cmo es que hemos podido permanecer tanto tiempo sin gerentes? Creo que Korichaska ya pas la prueba del tiempo, ms que las tecnolgicas
actualmente de moda como modelo empresarial. Adems, es muy fcil criticar,
deberamos estar agradecidos de los que han permitido que todos estemos aqu,
en un grupo empresarial que es lder de la minera en el mundo. Y agreg algo
mortificado, los honorarios que va a cobrar el profesor se los va a pagar esta empresa. Hubo un murmullo como desaprobando la ltima parte de la intervencin.
Johnny Carbo era el gerente corporativo de Eficiencia Organizacional del Grupo.
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nicaciones Corporativas; Relaciones con los Inversionistas; Desarrollo Corporativo; Medio Ambiente; Recursos Humanos; Eficiencia Organizacional; Salud y Seguridad; Operaciones; Cadena de Abastecimientos; Servicios Tcnicos y Proyectos
de Capital, etc.(ver Anexo 1)] las creara?, yo creo que no. Entendamos que son
corporativas, que extienden su influencia en toda la organizacin, que hay que
tenerlas informadas de todos los detalles; pedir su conformidad para decisiones
en asuntos en que no estn familiarizados, en fin, que complican lo que debe ser
simple y, que en lugar de aportar, desaportan, crean innecesaria tensin y baja
moral.
- Cumpli con su descripcin de funciones la oficina corporativa de Recursos
Humanos en el despido irrespetuoso de los trabajadores del campamento El Mochica si su responsabilidad es atraer, formar y mantener talento? Dnde estaba
esa oficina corporativa cuando se produjo el caso?, pregunt el responsable del
rea corporativa de Finanzas, ingeniero de Minas que tena una maestra en matemtica pura. Y agreg, de quin sali la idea de felicitar al gerente si su comportamiento estuvo contra todas las tradiciones del Grupo que se basa en el respeto absoluto a las personas. No deba haber sido separado de la organizacin?
Quin tiene la responsabilidad de cuidar los cdigos en Korichaska? El gerente
Julio Regalado fue el blanco de la mirada de todos, su situacin era obviamente incmoda. Entendi que tena que revisar su comportamiento como gerente,
que se haba dejado llevar por las circunstancias, por el apuro y la soberbia. Pero
no entendi que haba causado un dao de consecuencias impredecibles.
- Un rbol debe ser podado continuamente para que mantenga su vitalidad. La
parafernalia administrativa debe ser revisada permanentemente y eso nadie lo
hace en el Grupo. Qu hace Desarrollo Corporativo? En este rbol burocrtico
se han ido acumulando ramas cada vez ms pesadas, por circunstancias, caprichos o desorientacin, nunca se plante la sana costumbre de desactivar una o
dos cuando se creaba otra (una regla para el futuro). Pero con los precios en alza
a nadie le preocup. La segunda intervencin de Tony puso fin al debate del
primer da.
El profesor cerr la reunin con algunas sugerencias adems de una pregunta a la
clase, si hemos tratado de entender que la organizacin es una herramienta y discutido algunas caractersticas Qu se deber determinar previamente para tener
una organizacin eficaz? es la organizacin una herramienta en funcin de qu?
El CEO casi no haba intervenido esta vez, no quiso que se notara su presencia que
podra inhibir las intervenciones, quera que se soltaran, era la nica manera de
percibir lo que sentan los que hacan las cosas en el Grupo. Tom nota de todas las
intervenciones, la mayora de las cuales eran una crtica dura a la actualidad administrativa y las sospechas que tena de que algo estaba fallando se fueron aclarando.
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Empez a ver algo ms claro. Haba notado que las intervenciones ms duras haban
sido de los nuevos, los antiguos casi no haban intervenido y se preocup.
Justo antes de abandonar el aula lleg un documento (Ver anexo 1, Descripcin de
Funciones), el CEO les solicit lo leyeran con sentido crtico porque cmo podarlo
sera el tema de un prximo debate, dentro de una semana.
Anexo 1
Descripcin de Funciones11
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Documento corporativo
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10. Finanzas
En el contexto regulatorio y de mercado actual, el valor de una compaa est determinado, en gran medida, por su habilidad para demostrar un estado financiero
slido y sustentable, por su habilidad para desarrollar y entregar informes financieros confiables y oportunos, adems de estrategias innovadoras para financiar las
operaciones existentes y los prospectos para crecer.En este complejo entorno, la
gestin estratgica de finanzas en el da a da y de largo plazo es responsabilidad del
grupo de Finanzas, que est formado por Informes Financieros, Tesorera, Impuestos,
Seguros para la Administracin del Riesgo (que incluye auditoras internas, seguros
y seguridad), Contabilidad y Relaciones con los Inversionistas, que entregan una amplia gama de servicios de la gestin estratgica y financiera.Entre las responsabilidades de este grupo, que es liderado por el Director de Finanzas (CFO), se incluyen
el cumplimiento financiero, la divulgacin y entrega apropiada de informacin segn
lo exige la legislacin, tal como Sarbanes-Oxley (SOX) y las bolsas de valores en cuyos
listados se encuentra El Grupo.En el marco de una capacidad estratgica, Finanzas
es la responsable de la planificacin de largo plazo, la estrategia de administracin
del riesgo de El Grupo, el presupuesto y las proyecciones anuales, y el financiamiento
de proyectos de capital y las adquisiciones, la exploracin de proyectos y los costos
de desarrollo, y las transacciones.
11. Recursos Humanos
Colabora con la gerencia en el diseo e implementacin de programas para ayudar a
atraer, mantener, formar y motivar a nuestros trabajadores.Entre las reas de programas comunes se incluyen reclutamiento, compensaciones y beneficios, gestin
del talento, formacin de lderes y planificacin de la fuerza laboral.
12. Administracin y Tecnologa de la Informacin
Entrega soluciones tecnolgicas que permiten apoyar los procesos y la estandarizacin del negocio; emplea las mejores prcticas establecidas para automatizar las operaciones del negocio tendientes a una mayor seguridad, productividad y costos ms
bajos; y desarrolla una arquitectura para entregar informacin de manera oportuna
y precisa a quienes toman decisiones en todos los niveles de la organizacin.Administra adems la seguridad de la informacin y mantiene los planes de recuperacin
en caso de desastre. Realiza anlisis permanentes sobre las necesidades del negocio
para identificar los avances del sistema.
13. Relaciones con los Inversionistas
Construye y mantiene relaciones con analistas financieros e inversionistas y ampla la
base de inversionistas mediante una variedad de programas.Adems, es el encargado de difundir adecuadamente la informacin requerida para dar cumplimiento con
las normativas.
14. Eficiencia Organizacional (OE)
Colabora con el equipo de liderazgo senior, los presidentes regionales y los grupos
funcionales para disear, elaborar, administrar y medir programas para apoyar los
objetivos estratgicos corporativos. Adems, proporciona un rol de liderazgo en la
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planificacin estratgica, el desarrollo y la ejecucin de estrategias para las operaciones, la integracin de las fusiones, y la administracin del programa y el apoyo
analtico a los proyectos estratgicos.Eficiencia Operacional comprende los departamentos de Cadena de Abastecimientos, Recursos Humanos, Mejora Continua y el
grupo de Tecnologa de la Informacin (IT).
15. Operaciones
Incluye a todas las operaciones a nivel internacional, organizadas en unidades regionales de negocios que reportan a la administracin central.El grupo, que brinda un
apoyo clave a las operaciones mineras, incluye adems los departamentos de Servicios Tcnicos y Proyectos de Capital, Salud y Seguridad, y Medio Ambiente.
16. Salud y Seguridad
Establece las polticas, estndares y objetivos de la corporacin para logar un alto
rendimiento en lo relativo a salud y seguridad en todas las operaciones.Con la visin
de queCada persona de regreso a casa sana y salva todos los das, el departamento
asegura que la corporacin tenga una estructura de gobierno corporativo, sistemas
de gestin, programas y capacitacin para logar y medir el xito.Entre estos elementos se incluyen las estrategias, los estndares, las comunicaciones, la tutora, la
medicin del rendimiento, la identificacin y solucin de problemas, y el reconocimiento del xito.
17. Cadena de Abastecimientos
Coordina la adquisicin/contratacin de bienes y servicios directos e indirectos proporcionados por proveedores externos ptimos; licitaciones apropiadas y oportunas
para los proyectos de capital relativos al desarrollo de minas nuevas, flotas de equipos mviles y otros productos de costo elevado o de naturaleza compleja, y para
establecer relaciones de largo plazo con nuestros proveedores clave a travs de mejoras continuas y herramientas tecnolgicas. Su meta es apoyar la meta de El Grupo
de ser un productor preeminente senior de oro con costos bajos.
18. Servicios Tcnicos y Proyectos de Capital
Proporciona apoyo en ingeniera, metalurgia y otros de tipo tcnico, para asegurar
que los nuevos proyectos mineros se desarrollen segn estndares operacionales
altos que permitan lograr los objetivos especficos de produccin.Mediante pruebas y actividades de investigacin y desarrollo, el grupo del equipo entrega anlisis
de muestras y optimiza los procesos de recuperacin.El equipo tcnico trabaja en
estrecha relacin con Desarrollo Corporativo para realizar una planificacin precisa
y meticulosa en lo referido a fusiones y adquisiciones; relaciones con los Inversionistas; Desarrollo Corporativo; Medio Ambiente; Recursos Humanos; Eficiencia Organizacional; Salud y Seguridad; Operaciones;
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El Mochica de Oro, 3
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aprender de sus errores. Pero s debera haber una entidad que se encargue de
exigir el respeto de los cdigos bsicos en cualquier espacio de la corporacin; esa
labor fundamental nadie la realiza porque todos estn absorbidos en lo mismo,
todos estorbndose en tareas operacionales. Por esa razn las operaciones se
encuentran en la contemplacin a la espera de un problema para reaccionar. As,
se repiten medidas que nunca dieron resultado pero se insiste en ellas en una especie de locura: el enfoque en la reduccin de costos ha causado colaterales muy
peligrosos para el futuro de la organizacin y se repite cada vez que se encuentran con un caso de disminucin de precios y nadie evala los resultados de las
medidas, slo se toman como una costumbre. Lo mismo sucede con Seguridad,
Medioambiente, Operaciones Mina, Planta de tratamiento, en todo lo largo y ancho de la corporacin, la empresa siempre funcion llevada por las circunstancias,
al azar, dando palos de ciego. Nunca hemos contado con algo en la organizacin
que garantice el cuidado de los cdigos.
El Grupo 2 argument que el nivel corporativo debera procurar, siempre, dar a
los actos de la corporacin esa visin externa que impida perder el rumbo, hace
tiempo que no sabemos por dnde caminamos, slo nos guiamos por la inercia. Y
coincidi con el Grupo 1, la repeticin slo estorba e impide la formacin de personas que asegure la continuidad. Que los ejecutivos de las operaciones deberan
contar siempre con esa visin externa que los prepare para los cargos corporativos
si creemos que una de las responsabilidades de la corporacin es formar personas.
Esa debera ser la tarea del corporativo, y no inmiscuirse en los detalles de lo que
hacemos ac, eso desaporta. Nadie se preocupa por el cumplimiento de uno de
los cdigos clave, el respeto, si un superintendente cumple con su presupuesto se
puede saltear todo lo que quiera, ese cinismo est hipotecando el futuro. Se puede
aceptar un incumplimiento presupuestal pero no un irrespeto por nuestros valores
bsicos.
El Grupo 3 se encamin por un rumbo diferente, dijo que en todas las empresas
mineras donde haban estado se observan los mismos nombres de los cargos y la
descripcin de funciones que estamos analizando ya las haba visto en tres anteriores ocasiones en versiones idnticas, letra por letra. Y, creo, que es una prdida
de tiempo siquiera intentar un anlisis. Analizar qu? Es muy difcil que todas las
empresas en las que he estado estuvieran bajo una misma teora que necesite los
mismos intrpretes y los mismos detalles. A nuestro grupo le pareci que todo lo relacionado con organizacin es slo una simple rutina y slo se hace para tener qu
mostrar; que es artificial, intil, una simple moda, un esnobismo. Nadie les hace
caso a los documentos que se emiten luego de una reunin de organizacin, y ms
an, cuando el que dirige la batuta es un asesor externo que generalmente nunca
estuvo en una empresa de la que se pudiera tener algo que aprender.
La discusin estaba abierta, alguien pidi la palabra.
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der los operativos y ese alguien son los corporativos. Siempre se necesitar una
mano dura que recuerde que existe una autoridad, as lo hemos hecho siempre y
somos uno de los grupos de la minera aurfera ms importante del mundo.
- La observacin anterior, en mi opinin, parte de un principio falso: todo lo que
se haga deber ser revisado por alguien, previa o posteriormente. Eso lleva a
dos males, primero, que nadie se sentir responsable de nada, lo que haga se
lo van a revisar y, segundo, que eso nos puede llevar a una burocracia infinita
porque siempre habr que tener a alguien que revise lo que hizo otro y nos ahogaremos en papeles, informes, una maraa que nos puede terminar aplastando.
Tenemos que instalar una cultura de responsabilidad: las cosas hacerlas bien y
a la primera y cada cual, responsable por lo que hace. En la mina donde trabajo,
el superintendente se pasa todo el da dando el visto bueno a los vales de salida
del almacn, no tiene cosas ms importantes qu hacer? Dicen que lo hace
para reducir costos y cumpliendo una disposicin del corporativo y una muestra
de que nadie confa en nadie, lo que decamos arriba. Hace tiempo que no vea
algo tan ridculo. Lo que s es buena prctica es revisar despus, pero con nimo
de anlisis no de calificacin, que es negativo porque lleva a esconder los errores
y se corta la comunicacin genuina. Es una interpretacin errada de control. As,
nadie podr progresar, como nios esperando que la maestra les revise la plana.
- Pero, en las condiciones de no-control como plantean algunos, los operadores
harn los que le venga en gana. Quin comprueba que se cumplan las rdenes
de la alta direccin? La empresa no pude estar tan a la deriva. La organizacin
corporativa sirve para que cada cual pueda controlar la parte del negocio que
le corresponde, como consta con toda claridad en el documento descripcin
de funciones. Sergio Ziga era un ingeniero venido de la gran minera chilena,
haba sido contratado como gerente corporativo de operaciones (COO). Era la
primera vez que asista a las clases del profesor, le pareca que tocaban temas
no prcticos, que volaba mucho, l se encargar de poner las cosas en su sitio
(pensaba).
- En nuestra empresa, con toda esa parafernalia burocrtica, que defiende el nuevo COO se firmaron dos contratos lesivos para nuestra economa que hasta ahora no sabemos cmo resolver. Los contratos take or pay para transporte de cido
sulfrico y de concentrados nos estn causando tantas prdidas que pareciera
que se hicieron para daarnos. Cul fue el papel del corporativo que no observ esos contratos que comprometan el equilibrio financiero de la corporacin?
Como dijo el ingeniero Ziga, los que lo firmaron hicieron lo que les vino en
gana, y creo que una de los causantes es que nadie se siente responsable por
nada sino por quedar bien arriba. Recuerdo que luego de la firma los de Logstica recibieron felicitaciones por los costos bajos que negociaron, ahora todos
se echan la culpa. Recuerdo tambin que Falcon y Zegarra se opusieron, no les
hicieron caso y hasta los calificaron de revoltosos y se vieron obligados a renun-
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ciar. De qu sirvi el corporativo? Esa fue una demostracin de que nadie est
entrenado para negociar, que para negociar se necesita una visin externa y en
el tiempo que nadie la tiene en la organizacin.
El profesor tom la palabra, como contestando al nuevo COO, Ziga.
- la alta direccin no ordena, orienta, el corporativo s verifica que los cdigos se
respeten, y deber ser inflexible cuando eso no sucede. El cumplimiento de los
cdigos est por encima del cumplimiento presupuestal porque all se juega el
futuro. Muchas veces hacemos la vista gorda ante flagrantes faltas de comportamiento con respecto al cumplimiento de los cdigos cuando el irrespetuoso
ha alcanzado un logro presupuestal (que casi siempre es engaoso porque casi
siempre se trata de simples juegos de cifras). La decisin del gerente de la operacin El Mochica rebas todos los cdigos y se dej pasar porque demostr que
se haban cumplido con los presupuestos de costos, (que fue efmero porque se
tuvo que dar marcha atrs y se perdi el ambiente de respeto mutuo que se tena
con las comunidades aledaas y con nuestro personal). Uno de los cdigos explcitos escritos en los letreros de cada lugar importante en Lima y Mina: Creemos
en el respeto a las personas por sobre los resultados presupuestales, que se
basa en otro ms bsico, el personal es la primera prioridad en la corporacin;
a la hora de la verdad no hubo nadie que se preocupara por su cumplimiento, los
corporativos por estar inmiscuidos en la rutina de las operaciones no cumplieron
con su funcin principal: el cuidado de los cdigos, y no podemos salir del hoyo
en que nos metimos. El sentimiento de la gente es que se les estuvo tomando el
pelo. Cuando se pierde la confianza ya no se recupera.
- Termin invocando, no olvidemos que el tema central de la discusin es el papel
del corporativo y qu encargos corporativos deberemos desactivar. No nos salgamos del tema.
La sesin continu
- Cul es el aporte de la gerencia de operaciones? Peter Li, jefe corporativo de
exploracionesNo lo veo. Como dijo el profesor en la reunin anterior, estamos
cada vez ms perdidos en la caverna, el papel de los operativos debera ser el de
ayudarnos a salir de esa visin estrecha de caverna, pero, a mi entender, hacen
lo contrario. El gerente corporativo de Operaciones sera el primero de mi lista.
Por hacer sentir su presencia impide que las personas hagan lo que tienen que
hacer (Sergio Ziga se sinti aludido pero prefiri seguir escuchando). Puedo
dar muchos ejemplos al respecto.
- Cul es el aporte de Mejora Continua, es posible aislar en una oficina corporativa algo connatural en las personas que luego trasmiten a las instituciones?
El cerebro humano realiza esa funcin en forma automtica y si la tratamos de
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Compaa de Minas Tonsiyoc SA, Tonsa
Primera Parte
El profesor Lacener haba sido nombrado consultor de gerencia de Tonsa y dise el
caso tomado de la experiencia de la misma empresa y sera el material con que se
iniciaran las jornadas de auto-examen que se realizaban anualmente en Tonsa desde
haca quince aos.
De cada una de estas reuniones de trabajo se extraan conclusiones que influan en
los principales cambios que permitan a la empresa mantenerse vigente. En Tonsa
tenan un mantra, aqu nadie se duerme en sus laureles
Antecedentes:
Tonsa fue fundada hace casi 80 aos, el 20 de julio de 1936, por cuatro jvenes
entusiastas, tres de ellos ingenieros graduados en la antigua Escuela de Ingenieros,
y el cuarto, el mayor de todos, Don Arstides Silva, el topgrafo senior de la primera
mina en donde les toc operar.
Los cuatro sacaron adelante el proyecto y ahora, 78 aos despus, Tonsa se considera una de las empresas mineras nacionales de mayor prestigio. Ellos se autoimpusieron una cultura de siempre cuestionarlo todo y preguntarse si estaban hacindolo bien, ms all de los resultados contables (ganancias o prdidas), muchas
veces consecuencia de las vicisitudes de los precios. Don Arstides sostena que
una situacin de precios altos podra resultar ms peligrosa que una de precios
bajos si no se aprenda a poner los pies en la tierra, porque la plata tapa todos
los errores; tambin, que las personas siempre fueron la base del progreso. Tonsa,
en toda su vida, trabaj bajo el paraguas de estos dos valores que se podra decir
estaban en el fundamento de la relativa prosperidad que haba gozado en sus ms
de tres cuartos de siglo de vida.
Tonsa era famosa en el ambiente minero por sus marcas en seguridad, casi cero
accidentes fatales, y por las relaciones armoniosas con los sindicatos y con las co-
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Don Arstides y sus socios se ocupaban personalmente del reclutamiento del personal de todos los niveles y del seguimiento de sus comportamientos. Se saban de
memoria la historia de cada uno: en esos primeros tiempos eran pocos. Segn ellos,
un conserje poda llegar a ser el presidente de la empresa as que tambin deban
ser reclutados con la misma meticulosidad que a los gerentes. Pero, esa prctica se
fue perdiendo con el crecimiento y la consiguiente burocratizacin.
La empresa cuenta, en la actualidad, con un departamento de Recursos Humanos,
RR HH, que se encarga del reclutamiento, y con un departamento de Organizacin
cuya principal tarea es preparar los manuales de funciones y los perfiles de las personas requeridas para los diferentes puestos.
En los primeros tiempos, en relacin con el reclutamiento, la filosofa era, si nos
encontramos en el camino con un buen muchacho, lo contratamos y despus le
buscamos la tarea concreta, porque no nos podemos dar el lujo de dejarlos escapar;
las personas son el alma de la organizacin y sin personas adecuadas los planes se
quedan en sueos. En esos das, las relaciones entre las personas era directa en
red y las decisiones se tomaban con rapidez y eficacia y en medio de un intenso
debate informal. Cada uno saba lo que le tocaba y el trmino supervisores no se
conoca. Pero con el correr de los tiempos la empresa se fue llenando de intermediarios que slo producan demoras a la vez que iban adquiriendo cada vez ms
poder (y menos responsabilidad por las decisiones que entorpecan), como empezaba a descubrir el nuevo CEO que conoca las tradiciones de la empresa y que
escuch de sus abuelos.
El nuevo CEO era el nieto menor de uno de los fundadores, vena con un doctorado
en historia por una de las universidades del Ivy League. El doctorado en Yale lo obtuvo cum laude. Fue escogido porque el directorio entenda que se necesitaba un
cambio de rumbo que no se poda lograr con la misma gente de la misma cultura
que se pretenda cambiar.
Juan Carmona, 36 aos, haba pasado tres meses estudiando la organizacin mientras lo haca se abstuvo, en lo posible, de tomar decisiones, vena de una de las
importantes consultoras de los EE UU que dej para dirigir el negocio de la familia.
JC invit (escogi) personalmente a los ejecutivos, funcionarios y trabajadores de
los distintos niveles para una reunin de trabajo que llam Hacia el Siglo XXI.
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Previamente, haba estado sosteniendo reuniones informales con casi todos los ejecutivos, funcionarios y empleados en busca de una idea central que se pareciera
a algo como un cdigo de valores, una estrategia central o ambos. Slo encontr
excesiva reglamentacin y, entre los antiguos, la aoranza de los tiempos en que las
cosas se hacan directamente sin tanto papeleo porque todos entendan cmo
comportarse y qu hacer. En esos tiempos, cada uno saba lo que le corresponda
para aportar al resultado global. En la actualidad la empresa estaba tan departamentalizada que se haba perdido la perspectiva global: para qu trabajaban, y el
aporte personal.
Hacia el Siglo XXI
JC abri el cnclave invocando que cada uno se despojara de cargos, jerarquas y
prejuicios para aprovecharla al mximo. Empez comentando que el accionar de
la empresa siempre se bas en las personas, desde su contratacin, que fue una
actividad no delegable de la gerencia, hasta cmo desarrollarlas y mantenerlas.
En pocas de vacas flacas Tonsa nunca despidi un solo trabajador, prctica comn
en las empresas del sector.
Personal siempre se consider la tarea ms importante de los principales directivos.
Los recursos humanos fueron el concepto pivot en Tonsa, lo que se haba ido perdiendo con el crecimiento y que consideraba urgente recuperar.
Creer que el incremento de la burocracia resolva los problemas de complejidad
administrativa derivada del crecimiento se demostr que era equivocado, el incremento de la burocracia acrecentaba la complejidad que, a su vez, exiga ms burocracia, y as, y se entraba en un crculo vicioso que haba que romper de alguna
manera, ya no podemos seguir perdiendo ms tiempo, agregaba el nuevo CEO.
Indic, tambin, que vena de una sociedad con instituciones ms desarrolladas
que la nuestra, y que en ellas, la persona era el principal referente en la organizacin, como haba sido en los inicios la caracterstica de Tonsa que, evidentemente,
se adelant a su tiempo, de all su relativo xito. JC sostena que nunca se debieron
abandonar los valores iniciales.
Agreg que el mundo estaba cambiando drsticamente a partir de la revolucin en
las comunicaciones lo que haca imposible vivir desconectado, como antes, que la
competencia actual es de todos con todos y que los triunfadores sern los que lograren organizaciones ms giles, pequeas y conectadas y capaces de comunicarse
a voluntad (en red) entre sus clulas constitutivas. El mundo exige, entre otras, organizaciones sin jerarquas, como en el ente biolgico, que ha llegado a esa conclusin despus de millones y millones de aos de prueba y error.
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Justamente esta empresa se construy descubriendo sus propios caminos. Siempre entendimos que la organizacin es la respuesta a una estrategia y cada ente
debe tener una que le procure diferenciarse de las otras, copiar nunca fue una maniobra inteligente porque copiar es imposible y slo sirve para hacer el ridculo,
agreg don Vctor, y continu, La organizacin no es un fin sino una herramienta
que debe ser diseada a la medida de las necesidades, de la estrategia. Es posible tener idea del aporte de Planeamiento a los resultados empresariales?, No
creo, se contest l mismo, pero s de su contribucin al incremento de los gastos,
por lo que cuesta en s y por el tiempo que hace perder. A don Vctor le falt poco
para repetir eso de los viejos a la tumba.
Tom la palabra nuevamente el COO, Pepe Ugas, para plantear algo diferente pero
relacionado con el tema organizacin. Dijo que su puesto, as como el de los otros
gerentes funcionales ya no aada valor (si alguna vez, que dudo); que, en la prctica, se haban convertido en simples coordinadores y mesas de partes; que esas
gerencias funcionales ya haban perdido importancia con el advenimiento de los sistemas de informacin digitales que permiten a todos estar informados en red. Dijo
que la empresa tena que organizarse con otro enfoque, no saba cmo, pero que
se tena que dar un cambio para que la gente se sienta que realiza algo y que est
aportando a los resultados y a la vez que se estn desarrollando como personas.
Termin sugiriendo que el primer paso debera ser suprimir todas esas gerencias
funcionales que ya haban probado su inutilidad. Obviamente un cambio de enfoque exigir una revisin completa de forma y fondo, que ser muy traumtico, por
lo cual se deba aprovechar de hacer los cambios ahora que la empresa estaba en
buenas condiciones financieras. Slo se deben hacer cambios cuando se est sano
y fuerte.
Termin as, Los tiempos de la organizacin en nichos separados han concluido
porque ese invento se hizo para la era industrial en que los acontecimientos eran
ms previsibles y una herramienta fija era lo ideal pero no cuando estn ms guiados por el azar y mostr un aviso en la que la empresa vecina, Minera Vicus, solicitaba un jefe de Relaciones Comunitarias.
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Se poda escuchar el silencio. A ms de uno lo hizo saltar del asiento, pero nadie se
anim a rebatir su propuesta de eliminar las gerencias funcionales.
Para JC la reunin estaba resultando un xito, haba colmado sus expectativas.
El negro Ugas se reafirm en su comentario luego de exhibir el aviso, dijo que justamente esa era la clase de organizacin que ya no funcionaba, en la que la empresa
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do que recin egresaba). El joven Camuso haba hecho prcticas, cuatro aos, en
una empresa de asesora en flotacin fue escogido directamente por el gerente de
esa empresa y estaba ubicado en el quinto superior de su clase. Fue preseleccionado para la entrevista final con el jefe de planta y recibi la misma observacin, no
tena experiencia y no fue contratado. Tomaron a uno con experiencia; luego, se
enter que tomaron a otro con experiencia, y, actualmente siguen buscando a otro
experimentado: los con experiencia hasta ahora no han podido dar la talla.
Albert fue contratado en Tonsa como superintendente de planta concentradora de
una de las operaciones; slo tiene dos meses en la empresa. Fue la nica decisin
importante que tom JC a los pocos das de hacerse cargo del puesto de CEO. JC
segua con la tradicin: a un joven brillante no lo podemos perder. JC demor casi
un mes en decidir la contratacin: tuvo 6 reuniones con l, convers con profesores,
con el gerente de la empresa consultora, conoci a su familia, etc., se lo tom en serio, como una demostracin de la diligencia con la que se debera realizar esa labor.
Nuevamente el CFO intervino para mostrar los cuadros de resultados de los ltimos
cuatro aos y dijo no entender la razn de ese inters por cambios, que slo se deban intentar cuando las cosas iban mal, para qu cambiar si tenemos los mejores
resultados de la historia. Se levantaron tres manos para rebatir lo dicho, y alguien
indic que nos estaramos desviando. La gente estaba cansada, eran las 8.45 PM,
hasta que don Josu Chaupn, un viejo capitn de minas que tramitaba su jubilacin, se permiti hacer un resumen:
1. Poner en observacin la organizacin jerrquica, y reemplazarla por un enfoque
diferente que toca descubrir. Eliminar las gerencias funcionales, reubicar al personal y retirar a los gerentes.
2. Discontinuar la elaboracin de manuales de organizacin y reubicar al personal
que se dedica a esos menesteres.
3. Retomar el reclutamiento como la tarea indelegable de la alta direccin.
4. Reestablecer las comunicaciones directas entre las personas, sin tener en cuenta
las jerarquas.
5. Discontinuar el uso de avisos periodsticos para la contratacin de personas. Empezar a organizar una base de datos de jvenes brillantes.
6. Sistematizar las relaciones con jvenes brillantes, estn o no en planilla. Empezar
con pasantas, becas, reuniones informales peridicas, etc., que permitan una
relacin activa con ellos.
7. No contratar ejecutivos formados, stos debern ser producto de la empresa,
slo se contratarn jvenes, sin experiencia pero con una base cientfica slida.
8. Promover el aprendizaje del idioma quechua.
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JC agradeci manifestando que en una reunin no se poda pretender definir el detalle de los urgentes cambios de cultura. Que la discusin debera ser permanente.
Que se deba retomar la costumbre de encontrar caminos propios. Que haba tres
temas que se quedaron en el tintero y que ameritaban reuniones especiales para
cada uno. Y, que se felicitaba haber tenido un debate sin medias tintas. Que todos
haban expresado sus ideas y que de esa manera confiaba en que ser posible encontrar el camino que permita a Tonsa nuevamente adelantarse a su tiempo.
Cuestionario del profesor Lacener
1. Cul fue el tema central de caso? Por qu?
2. Podra agregar un nuevo valor a los dos mencionados por JC?
3. Cules son los tres temas que se deberan tocar en una prxima reunin?
Podra usted agregar otro?
4. Cul cree que sera el error de fondo de los avisos que insina don Vctor Vera?
5. Cmo refutara usted al gerente de Administracin y Finanzas, CFO, la
declaracin de para qu cambiar si estamos bien?
6. Por qu el reclutamiento no es una tarea central de la mayor parte de los
ejecutivos peruanos, especialmente en las empresas mineras?
7. Qu filosofa de organizacin recomendara para situar a la empresa en el Siglo
XXI, como pretende JC?
8. Qu significa el aserto, una empresa es un entretejido de relaciones? Cmo
utilizarlo para plantear el nuevo esquema de organizacin?
9. Si los ejecutivos slo debieran provenir de las canteras, Cmo promover los
cambios culturales que siempre sern necesarios?
10. Cree que la contratacin del nuevo CEO, que provino de fuera no contradice la
tradicin y la tesis de buscar a los ejecutivos del interior de la empresa?
Segunda Parte
Opiniones del profesor Lacener
La organizacin en una operacin de 250 ton/da
El profesor Lacener haba sido invitado a visitar una operacin minera, Relicario, de
250 toneladas/da que trataba leyes promedio de 17 gramos de oro y 4 onzas de plata. El proceso se termina en el de absorcin con carbn activado que se lleva a una
fundicin del grupo, donde se efecta la desorcin para producir barras dor.
Luego de las reuniones de informacin con los ejecutivos y de las visitas guiadas a
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La unidad Relicario extrae 250 toneladas diarias de mineral y cuenta con la siguiente
carga administrativa:
Superintendente General
Contratistas
Jefatura de relaciones con la comunidad
Oficina de proteccin del campamento
Jefatura de mina
Jefatura de exploraciones (delegado de la gerencia de exploraciones Lima)
Jefatura de geologa
Jefatura de Seguridad y Medioambiente
Jefatura de Planeamiento
Jefatura de Planta
Jefatura de Administracin y Recursos Humanos
Oficina de Servicio Social
Servicio de tpico mdico
Jefatura de almacenes
Jefatura de laboratorio
Jefatura de sistemas
Jefatura de mantenimiento
Concesionario del comedor en dos reas de operacin
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Ministerio y/o de la Regin debe ser de alguien que podra ser el Jefe de mina o
una secretaria o cualquier otra persona que reciba la delegacin, pero ese traslado
de papeles no configura una responsabilidad de Seguridad. Si no se entiende que
Seguridad es una parte integrante de la cultura, no habr seguridad as se cuente
con todos los expertos, todos los manuales y se compren todos los enlatados que
existen en el mercado y se obtengan todas las certificaciones de moda.
Relaciones con la Comunidad, lo mismo, es parte de la cultura. Ciertamente, algunos programas especficos de relaciones con la comunidad debern tener responsables ad hoc pero, stos no debern recaer en una predeterminada rea de la organizacin. Los responsables siempre sern los mejores para el encargo especfico
sin importar a qu rea de la organizacin pertenezcan.
Exploraciones mina (reposicin y ampliacin de reservas) es una funcin directa
del jefe de mina que debe ser la persona ms interesada en el tema reservas, esa
responsabilidad no se delega, podr contar con la ayuda de cualquier especialista
interno o externo, pero la responsabilidad es de l. El especialista reporta a l porque l es el responsable de esas decisiones.
Planeamiento no es una funcin, es una dimensin del trabajo del ejecutivo, pero,
la programacin del trabajo de mina es una responsabilidad tcita del jefe de
mina y eso no configura planeamiento. Un encargo burocrtico que se denomine
Planeamiento no tiene sentido. No es una obligacin contar con un programa
de trabajo para la mina, pero puede ser una herramienta til, pero no puede ser
impuesto; depender del jefe de mina si la utiliza o no; l slo responder por
resultados.
Los contratistas: en el caso de Relicario, trasladan el ntegro de sus costos a la empresa, por consiguiente, la fiscalizacin de los costos de los contratistas debe ser
una principal responsabilidad de la administracin. Tener contratistas es una costumbre de las empresas mineras para sacarse de encima una responsabilidad con
el personal, lo que es un error. Hay que entender correctamente la naturaleza del
trabajo de los contratistas: no se tienen contratistas para reducir costos o eludir
responsabilidades.
Sistemas: el uso de un sistema de informacin depende de los usuarios que debern pensar en forma sistematizada y, luego, aprender a utilizar las herramientas de
los sistemas de informacin, que son slo una ayuda. Si los usuarios no entienden
eso ningn sistema de informacin servir. Primero son los sistemas luego las computadoras y el software especializado. Los ejecutivos son los que crean los sistemas
y son los que lideran ese trabajo, el ingeniero de Sistemas es slo un asesor tcnico.
Contar con un sistema de informacin significa entre otras que ya no se necesitar de reuniones de informacin; cada uno encontrar la informacin que busca ac-
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cediendo directamente al sistema. Se deber empezar dando plazos para que todos
los integrantes de la empresa estn al mismo nivel en el manejo de las herramientas
de cualquier sistema de informacin.
Otros comentarios
Una primera vista al esquema de la organizacin muestra que se tiene demasiada
organizacin para una operacin tan pequea y adems de slo un producto,
oro-plata.
No confundir funciones con estructura. Por ejemplo, una funcin es exploraciones
mina, pero eso no significa tener una jefatura de geologa o de exploraciones;
slo significa que se debe hacer exploraciones.
La racionalizacin de la organizacin, personal, no se est planteando para reducir
costos (que slo sera una consecuencia) sino para lograr tener un grupo pequeo,
compacto, muy centrado en los objetivos del negocio, en que la gente no se estorbe, que entienda su aporte a los resultados y que sirva de base para formar los
lderes del futuro.
Esas complejidades administrativas son clsicas en la cultura minera; las personas
con cierta experiencia no cambiarn; si se desea tener una operacin exitosa hay
que buscar personal joven sin los pasivos de la experiencia.
Una operacin tan pequea debera tener un esquema organizativo no ms grande
que la siguiente:
Superintendente General
Jefe de mina
Jefe de planta
Jefe de laboratorio
Jefe administrativo
Jefe de Seguridad externa y campamentos
Algunos planteamientos puntuales
Laboratorio
Factura a los clientes (mina y planta) por sus servicios. Es una entidad externa virtual.
Cada servicio tiene una tarifa de facturacin que estar en funcin de las tarifas de
los laboratorios en Lima.
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El laboratorio registra sus ingresos por las facturaciones a sus clientes y sus gastos
por reactivos, personal y otros materiales de uso propio. A fin del mes el Laboratorio registra un saldo (positivo o negativo), o sea, su contribucin a los resultados.
Esa forma de asignacin de los gastos convierte a Laboratorio en un sistema cerrado
en el que hay responsables fcilmente identificables. En un sistema abierto como
el actual, no hay responsables. En un sistema cerrado, como el que se plantea, los
eventuales errores que incurra el Laboratorio no sern cargados a la operacin
(como en la actualidad) sino contra sus resultados.
El costo de los reactivos utilizados y otros materiales son cargados al laboratorio.
Los saldos fsicos de reactivos y materiales de laboratorio, despus de la toma del
inventario por Almacenes o por Contabilidad debern coincidir con los saldos
tericos; ese contraste se realizar al principio, cada mes y luego, cada trimestre.
Laboratorio debe depender, directamente, del gerente general. No deber depender de los que califica. El Laboratorio es un auditor de calidad. Ya no es un simple
procesador de las muestras que recibe.
Mantenimiento
Mantener es operar un equipo respetando estrictamente las instrucciones del manual del fabricante.
La responsabilidad por el mantenimiento de equipos y sistemas es del usuario
de stos, el operador es el encargado, el nico responsable, del mantenimiento.
La oficina de Mantenimiento slo presta un servicio tcnico especializado y a
pedido.
Mantenimiento factura con una tarifa horaria.
Los egresos de materiales se cargan directamente al usuario del servicio.
Los costos de la oficina de Mantenimiento son solamente personal y materiales de
uso propio.
A fin del mes Mantenimiento registra una prdida o ganancia; as, tiene una responsabilidad por resultados. Se convierte en un sistema cerrado, igual que Laboratorio.
Personal
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Operativo.- El que est involucrado directamente en las operaciones de mina, planta y exploraciones.
Administrativo.- El de apoyo, de oficina; por ejemplo: almacenes, laboratorio, mantenimiento, contabilidad, personal.
Ejecutivo.- Conformado por las cabezas de las jefaturas principales: superintendentes, jefes de mina, jefes de planta, jefes de Laboratorio, etc.
Alta direccin.- El Superintendente General debera ser considerado en esta categora. La alta direccin es la que entiende el negocio en su totalidad y entiende la
naturaleza de los resultados empresariales.
El Superintendente general es el responsable de los resultados del centro operativo,
en todos sus aspectos.
Cada persona deber tener un cdigo de identificacin por categora.
Sobretiempos.- deber ser una cuenta muy visible, a la vista de todos.
Almacenes, materiales
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Competitividad en Minera Coricocha
Competitividad, el mantra de moda
Testimonio
Corran los aos 2006, egresaba de la UNI y era la primera vez que sala al campo,
con mucho entusiasmo para tratar de aplicar en el terreno lo que crea haba aprendido en clases.
En Coricocha me encontr en un ambiente de muchos problemas, especialmente
tcnicos, era una de las primeras operaciones que empezaban a probar el heap leaching, pero haba mucho entusiasmo, y mucha solidaridad entre las guardias, todos
aprendan y se ayudaban. Recuerdo que estaban locos con el problema de la aglomeracin de finos que no permita una percolacin fluida de la solucin lixiviante y
probando y probando llegaron a resolver el problema que fue aplicado a otras minas vecinas de la misma corporacin. A final de ao recibieron un muy interesante
premio pecuniario y un laboratorio ad hoc en el que experimentaban con todo lo
relacionado: intensidad de soluciones, niveles ptimos de pH, efectividad del diseo de pads y utilizacin de aire enriquecido para acelerar el proceso de lixiviacin,
mejorar las recuperaciones, etc.
Me inici en el rea de Operaciones Mina como supervisor de campo y rpidamente, a los seis meses fui nombrado jefe de guardia con 60 trabajadores a mi
cargo. Mi responsabilidad era cumplir con la cuota de mineral bajo restricciones
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muy cuidadosas como la efectividad de voladura. Nos calificaban con base al ndice
toneladas-mineral-vs-kilos-explosivos utilizados.
Uno de los problemas ms recurrentes, probablemente derivados de la presin por el
ndice, era la fragmentacin del mineral. La voladura, en esas condiciones, produca una
alta proporcin de bolonera que no se poda llevar al Pad de lixiviacin por lo que era
desviada a un botadero de bolones. Una principal tarea de los supervisores de campo
era separar los tamaos lixiviables de la bolonera. Los finos eran trasladados a los pad
de lixiviacin. Ambos materiales bolonera y finos tenan necesariamente que ser retirados para poder continuar con el plan de minado.
La cuota diaria era 24,500 TM de mineral y 1,500 TM de material del stripping; los
bolones representaban un promedio diario de 3,500 TM, demasiado, a decir de
los consultores. El material se transportaba en volquetes de 15 y 20 M3. Los tres
supervisores de los distintos guardias siempre cumplamos los objetivos sealados;
habamos comprendido que slo era posible con un trabajo muy bien coordinado
de las guardias. Cada guardia saba lo que quedaba pendiente de la otra y trataba
de aligerarle el trabajo. En realidad, el trabajo era un continuo, lo nico que cambiaba era la gente. A nadie se le ocurra destacar porque era la colaboracin entre
guardias lo que permita un trabajo continuado y sin tropiezos. Cualquier problema
operativo se solucionaba con el concurso de todos. Nadie esconda nada.
El superintendente del campamento, Oliver Tpac Yupanqui haba asistido a un seminario de 15 das en una conocida escuela de administracin. Esa escuela tambin
ofreca servicios de asesora a las empresas. El curso se haba realizado en la ltima quincena de diciembre. Oliver tom seguidamente 15 das de vacaciones que
aprovech para concertar un servicio de asesora de operaciones con la escuela de
administracin. La primera quincena de enero se apareci en el campamento con el
consultor, un profesor apellidado Pareja. Vinieron con la moda de establecer competencias de productividad entre las guardias. Cada mes, la guardia ms productiva
recibira el premio de la eficiencia. El experto explic los detalles del sistema que
haban proyectado aplicar. Todos nos miramos, no entendamos el alcance, pero, estbamos conscientes de que todo cambio es bueno, pero a muchos no nos pareca
que ira a dar el resultado que se pretenda: mejorar la eficiencia de la produccin.
Al empezar a aplicarse hubo un desconcierto cada vez ms inentendible y empez
la competencia azuzada por el consultor que se qued unos das en el campamento para la puesta en marcha. Al programa se le llam Quin produce ms. Los
supervisores perdieron el rumbo de respetar un plan de minado y dejaban el tajo
lleno de bolonera y desmonte. La frase favorita del profesor: estn en una guerra,
todo vale para ganar
El conflicto se fue ahondando, hasta se producan enfrentamientos verbales en el
comedor, los amigos ya no se trataban, empez una politiquera desconocida y el
171
arte de hablar mal de las personas se fue haciendo una costumbre; ese ambiente
de colaboracin que caracterizaba a la operacin se perdi y lo ms notorio, la produccin empez a disminuir: al tercer mes el sistema fue descontinuado por orden
del gerente al enterarse de las causas por las que haba descendido en forma tan
notoria.
El Superintendente haba actuado de buena fe, pero cometi errores, el primero
fue confiar en un experto desconocido. La segunda, hacer un cambio tan drstico sin la discusin debida, slo se impuso. El tercero, no entender que premiar es
txico, envenena, hace perder el compromiso por hacer bien las cosas per se. La
llamada debi ser cmo producir ms y no quin produce ms.
El gerente, que vino especialmente de Lima, explic que, en una empresa anterior,
cuando recin empezaba su carrera de gerente pudo observar en esa primera empresa un caso similar, casi calcado, al intentar aplicarse el sistema de competencias
entre guardias, y las mismas consecuencias.
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13
Grupo Treblac
Testimonio
El grupo Treblac es una organizacin dedicada a la comercializacin de minerales
y que desde el ao 2008 hasta mediados del ao 2013 era propietaria de Minera Chaupicocha SA. Cuando Treblac tom las riendas de Chaupicocha pareca que
nos encaminbamos por un camino en que los operadores tendramos bastante
libertad de accin. Escuchaban nuestras iniciativas y crticas cuando los operadores
pensbamos que alguna decisin de la oficina central estaba incorrectamente enfocada. Claro que se dieron fallas como la de eliminar la celebracin del 1ero de mayo.
Tradicionalmente en el campamento se hacan dos celebraciones anuales: el 1ero
de mayo, da del trabajo, y el 5 de diciembre. Las actividades paraban y se realizaban celebraciones con bandas de msica, se repartan premios, y asista el gerente
general y algunos miembros del directorio, todo un acontecimiento. La excusa para
quitar la celebracin de mayo fue que en el 5 de diciembre la celebracin sera
mejor. El personal obrero no qued satisfecho y es desde este momento que tom
fuerza el sindicato de trabajadores. Se repeta una historia muy comn, gente que
no es del medio toma decisiones, probablemente de buena fe, sobre asuntos de los
que no tiene la menor idea. Adems, no era un tema crucial.
La Ca. Minera Chaupicocha, por la extraccin de 6,000 Tm diarias pertenece a la
mediana Minera y es por decirlo as un lugar en el que cualquiera se sentira cmodo de trabajar. Corra el mes de abril del ao 2013, cuando nos sorprendi repentinamente una huelga iniciada por el sindicato de trabajadores, que reclamaba por
la distribucin de utilidades. La huelga duro aproximadamente 5 das lo curioso de
este evento fue que la empresa negocio con los manifestantes y cedi a sus peticiones, lo cual demostr el poder o lo bien estructurado que estaba su sindicato, no
pas mucho tiempo y se escuch el rumor que la mina seria vendida, para lo cual
se nos peda que la mina estuviera en ptimas condiciones para que los visitantes
que llegaran, se llevaran una buena impresin, es en este mes que comienza la
incertidumbre acerca de qu pasara si llegaran a vender la mina y como seran los
174
nuevos titulares, fueron varias visitas programadas y, recin en el mes de junio del
mismo ao la mina pas del grupo Treblac a Northern Mining.
La nueva empresa vino con nuevos gerentes, Northern Mining es una empresa operadora de mina y como primera medida se cit a los representantes de las Contratistas para negociar nuevas tarifas de precios unitarios, esto nos sorprendi mucho ya
que como empresa Contratista nosotros tenamos un contrato firmado que debera
respetarse, al fin y al cabo la reunin se realiz y se pidi la revisin de precios y
deberamos presentar una nueva propuesta para poder seguir trabajando, las contratistas se mostraron muy disgustadas pero tuvieron que aceptar la disminucin
de los precios para poder seguir trabajando. Como segunda medida se anuncia el
ingreso de nuevas contratas a la unidad para optimizar el recurso de planilla, tales
como Rizzoli, General Drills y Sacco Mining, que se fueron instalando en la unidad.
La poltica de full tercerizacin empezaba a tomar forma. El tercer paso, reduccin de personal, comenzaron a vocearse salidas masivas por la poltica de reduccin de costos y la tercerizacin de todas las operaciones en la mina. Se fueron
publicando listas de personas que no se les renovaran los contratos, la primera lista
fue de 80 personas, esas personas buscaron el apoyo del sindicato, que comenz a
dialogar con los representantes de la empresa sobre su situacin , no llegando a un
acuerdo con la empresa y nuevamente se dio plazo de huelga, nueva gerencia no
escuchaba los pedidos del sindicato, llegada la fecha de la no renovacin de contratos, se inici la huelga, que dur doce das. La paralizacin casi no se sinti ya que el
personal estable se qued trabajando dentro de la mina sin salir, la planta continu
operando y se abasteca el mineral pobre que estaba depositado en canchas. S tuvo
consecuencias para los manifestantes, se encarcel a personas bajo la acusacin de
secuestro y terrorismo: se haban amotinado en la Garita de entrada y no dejaban
pasar al personal que quera laborar, el sindicato se debilito ya que se formaron dos
frentes (algunos comentan que la nueva Gerencia manipul la divisin). Al trmino
de la huelga se acord que ya no se quedaran sin trabajo si no que pasaran a las
planillas de los nuevos contratistas con lo cual perdan muchos beneficios, para que
se diera esto deberan renunciar y automticamente pasaran a la contratista Minera. Algunos prefirieron renunciar y buscar otro trabajo que renunciar y esperar que
se instalara la nueva Contratista para esperar por su trabajo. La incertidumbre que
se instal el da que ingres la nueva gerencia continua hasta el momento ya que en
total a la fecha salieron 90 personas y a los que ya les toca renovar contrato estn
preocupados de que es lo pueda pasar con ellos, otra consecuencia de la huelga
fue la casi eliminacin de la totalidad de los dirigentes de un sindicato dividido sin
fuerza de convocatoria.
El nuevo gerente recibi la felicitacin pblica del directorio, haba salido vencedor, haba eliminado al Sindicato.
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14
Ca. Minera Chicln. Unidad Mara Julia
A. Testimonio
En mis primeras semanas como ingeniero trainee en planeamiento en la unidad
Mara Julia de la compaa minera Chicln (luego de las respectivas inducciones) se
design al ingeniero Julio Mata, asistente de Planeamiento, la tarea de supervisar
mi aprendizaje de campo en toda la operacin minera.
Me di cuenta que no haba una pauta para mi entrenamiento, por lo que cada vez
que quera involucrarme en algo que me llamaba la atencin mi jefe me haca quedar en la oficina para elaborar los diversos informes que le solicitaba la gerencia, entre otros papeleos. Actuando casi como conserje llevaba documentos para la firma
a las distintas reas, as te vas a hacer conocido me deca cada vez que me vea la
cara de intranquilidad por lo ftil de la tarea. Cuatro meses slo en eso ya me estaba
aburriendo. Haba pensado que en esa empresa tan importante las cosas hubieran
sido ms desafiantes.
Cuando mi jefe directo, el asistente del superintendente del rea, sali de vacaciones aprovech para terminar los informes pendientes de operaciones mina: limpieza, desatado, sostenimiento, perforacin y voladura, relleno hidrulico y servicios
generales. En esta etapa observ los continuos campaneos que se originaban en
los ore pass e identifiqu los dos ore pass principales que aportaban 2,500 y 3,200
toneladas diarias de mineral (la planta pasaba 6,500 toneladas/da). Me enter
tambin que el campaneo originaba un gasto extra de alrededor de $2250,000
anuales que me pareci excesivo y puse manos a la obra para determinar el origen. En una mina en la que estuve de prcticas haba sido testigo de tres fatales
originados por un campaneo parecido. Eso me haba marcado un poco y desde ese
momento siempre pensaba en como remediarlos antes que se convirtieran en una
ocurrencia peligrosa.
Entend que el origen era la granulometra que a su vez provena del proceso de
perforacin y voladura que se haca slo por costumbre, sin ninguna estudio, sin
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- Pero, ingeniero, yo slo estoy cumpliendo rdenes de mi jefe y del gerente del
campamento que me ha pedido que contine (lo ltimo no era tan cierto pero
fue un bluffing que result, todos le temblaban a don scar Calle, el gerente de
la unidad). Adems, el informe no dice nada malo, slo lo que he visto y propone
soluciones para un evento que le cuesta a la empresa tanto dinero anualmente;
justamente a partir de conocer el monto es que me encargaron ese trabajo, que
ustedes no lo pueden hacer porque la operacin les absorbe todo el tiempo, mi
trabajo es slo colaborar.
Parece que les di en la yema, el tono de los reproches baj, la mencin del gerente
tambin los haba apaciguado un poco, pero an no daban su brazo a torcer.
- Cmo te atreves a criticar la operacin de perforacin y voladura, para eso se
requiere experiencia y t recin ests comenzando. As que, mucho cuidado. Por
aqu han pasado muchos sabihondos como t, y ya no estn, se fueron asustados. Vas a tener que andar con cuatro ojos. No vaya a ser que te accidentes.
Escuch que comentaban entre ellos que el informe no serva y adems lo consideraban como una falta de respeto. Ese mocoso no nos va a venir a ensear a nosotros. Nosotros tenemos bastantes aos en esto y no lo debemos permitir.
Sal de la reunin asustado y preocupado, me propuse renunciar, haba recibido una
amenaza velada, nunca haba tenido esa experiencia. Y no tena a quin contarle el
incidente. Pens en llevar mi renuncia al gerente de la unidad e irme.
Al da siguiente me enter que el superintendente del rea, mi jefe directo, estaba
en el campamento, haba adelantado dos das su regreso. Le inform de los hechos,
especialmente de las amenazas veladas, y que tena miedo.
- No les hagas caso, mientras yo est ac, nada te va a pasar, todo va a estar bien,
yo te apoyo. Adems, el gerente est muy entusiasmado con tu trabajo de investigacin.
Dos semanas despus el superintendente de planeamiento se enferm, le dieron
descanso mdico. En su ausencia los de mina convencieron al asistente (que remplaza al jefe) para que evaluara mi desempeo y definir mi permanencia. Fue un
periodo muy incmodo para m. No tena experiencia con ese tipo de politiqueras.
- Yo te veo bien, creo que ests cumpliendo con tu trabajo, hasta ms, as que voy
a recomendar tu permanencia
Pero, aun as, me senta muy incmodo. Nunca me gust que me evalen, uno se
siente como si se estuviera exhibiendo en un mercado de pujas. Evaluaba seriamente mi permanencia.
- Ingeniero, me siento mal, yo slo he cumplido con mi trabajo y casi no he recibido
ayuda de nadie y me he ocupado, motu proprio, de un caso que todava no se re-
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suelve por la dejadez de los responsables, y aun as, me estn evaluando y me van a
hacer el favor de decidir si sigo o no. No me gusta el trato, creo que no lo merezco.
- Pero las evaluaciones son parte del proceso administrativo de todas las empresas, a todos nos evalan, no lo tomes a lo personal.
- Entonces las evaluaciones o no se hacen bien, o no sirven, si no, cmo permanecen en la empresa individuos que no cumplen con sus obligaciones, que amenazan a los nuevos y que no permiten que nadie ni siquiera emita juicios y pareceres porque se sienten dueos absolutos de la verdad, cmo se puede permitir
esa situacin y a esas personas.
La conversacin sigui y hasta lleg a odos del gerente, que pregunt una vez ms
si se haban implementado las recomendaciones del informe del cachimbo.
Pasaron casi siete meses y se seguan reportando los campaneos en los ore pass.
El gerente exigi que se implementara el informe y que se circulara por todas las
unidades del Grupo. Al poco tiempo el superintendente de mi rea renunci hacindose cargo, como jefe interino, el asistente, don Julio Mata, el que me haba
estado evaluando. Yo no saba que actitud tomar, pero no era la peor noticia. Lo
importante, para m, era que el gerente haba aprobado el informe y haba ordenado su implementacin, yo rogaba que no lo desnaturalizaran los que recibieron la
orden y lo estaban aplicando a regaadientes.
Mientras tanto el superintendente de mina estaba siendo muy cuestionado por el
sindicato de trabajadores por los continuos accidentes, robos en los casilleros, falta de implementos de seguridad como botas y guantes, especialmente. Dada la
situacin, el superintendente de mina fue transferido como jefe de Planeamiento
a la vez que el asistente era enviado, por seis meses, a Lima para una capacitacin
en el SAP y nos quedamos los dos, y me dije, qu hago!. Grande fue mi sorpresa
cuando me pidi disculpas por el comportamiento conmigo y, que le enseara todo
lo que estaba desarrollando. Pero las protestas del Sindicato continuaron y se vio
obligado a renunciar. Haba estado solo cinco semanas en el nuevo cargo.
El trabajo del asistente era, principalmente, verificar el estado de las vas y de algunos trabajos de superficie que facilitar el laboreo minero. Me pidi que lo apoyara para conseguir su ascenso a la superintendencia de Productividad a la vez que
incorporaba en el rea de planeamiento a su amigo: gelogo que haca los planos
geolgicos de la mina y que estaba por finalizar sus estudios para ingeniero de minas en una universidad cercana al campamento. Era su contemporneo, paisano
y colega universitario. Fue incorporado al rea como ingeniero de diseo, con un
estatus superior al mo.
Estos cambios coincidieron con la presentacin del proyecto campaneo, (ordenado por el gerente). El encargado de sustentarlo era el superintendente interino
179
(asistente) y me pidi que lo instruyera, quera quedar bien. Despus de la exposicin fue felicitado por todos, hasta por los de Produccin y se decidi, por fin,
aplicarlo como programa piloto para luego difundirlo por el resto de las unidades
de la Minera Chicln.
Durante esa semana se recibi visitas de algunas consultoras que escucharon la exposicin y solicitaron copias para dar una opinin, los documentos presentaban como
autor a Julio Mata, el asistente. Recib los agradecimientos respectivos, pero muy por
lo bajo, en la exposicin ni siquiera se insinu mi autora. Eso me daba risa y a la vez
alegra, yo quera que se implementara, era un ingeniero con poco ms de un ao
de egresado y una idea ma se iba a aplicar en todas las unidades de la empresa, me
senta satisfecho, era una prueba de mi capacidad, eso me bastaba. Adems, haba
adquirido cierto poder, todos en el campamento saban quin era el verdadero autor.
Obviamente sin el apoyo del gerente de la unidad habra pasado desapercibido. Cuntas veces se habrn dado esos casos, en eso, tuve suerte.
Lleg la fecha de elaboracin del presupuesto anual, ya tena cierta experiencia en
el tema. Haba estado a cargo del seguimiento del cumplimiento del presupuesto
del ao anterior y tena los indicadores clave muy bien definidos. Conoca los conceptos principales a considerar. El gerente corporativo de Planeamiento pregunt
por m al superintendente (a i) del rea, saba de mi intervencin en el asunto. El
encargado le dijo que estaba haciendo otras tareas y que buscara otra persona
para el encargo. Luego, el mismo gerente me llam.
- Qu ests haciendo que sea tan importante que no puedes aceptar un encargo mo.
- Ingeniero, yo voy donde me enva mi jefe, claro que estara encantado de colaborar con usted, pero no puedo darme el lujo de decrselo al jefe porque se puede
interpretar como arribismo y nada me gustara menos. Recuerde todas las que
tuve que pasar por haberme atrevido a sugerir el proyecto campaneo que despus de casi dos aos recin se est poniendo en ejecucin.
- Yo ver como lo arreglo, pero quiero que trabajes conmigo en el presupuesto.
Al da siguiente me llam mi jefe,
- Tienes que acostumbrarte al conducto regular, esta empresa no es una chacra
donde uno puede hacer lo que quiere. Si el corporativo te vuelve a llamar, no le
contestes, ya ests advertido. No le debes responder ningn correo. No te puedes comprometer a hacer todo. No te la creas. Ahora te vas a ocupar de elaborar
el forecasting del quinquenio.
- Ingeniero, pero eso mismo es lo que me propuso el corporativo.
- S, pero todo tiene que ir por el conducto regular, aprende, eso es organizacin,
lo otro es caos. Lo primero es el orden.
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(Rubn me haba confiado que l tambin, al inicio, era muy fogoso, hasta que un
da el sper lo llev a un lado y le dijo, por qu te preocupas de las cosas, djalo noms, que sigan su camino, t vas a estar igual, y no me gustan los tan vehementes,
como no quera problemas., se tranquiliz. Tuvo suerte porque pas a Ventilacin
que lo mantena alejado del sper).
Pero, con Rubn, a pesar de que perteneca a otra rea (Ventilacin), nos camos
bien, siempre estbamos conversando sobre temas generales de la operacin. El
chino era muy bien versado en todo, era casi un generalista y, adems, muy estudioso. Casi dos meses atrs nos haban seleccionado, a l y a m, para ir a Lima
a aprender un nuevo software de planeamiento, que ayudaba mucho a la tarea de
cubicar reservas, costos de operaciones, diseos, movimientos de tierra, servicios
como ventilacin, etc. Me cuentan que el encargado de mi rea se puso muy fastidiado y me hizo la ley del hielo. Cuando haba reuniones especiales slo asista
con su amigo (el gelogo), que haba llevado al rea y que finalmente recomend
al gerente de la unidad para ocupar el puesto de jefe del rea. Los trabajos que le
asignaban iban con la recomendacin de que yo lo apoyara. Claro que eso se saba
en todo el campamento. Pero as eran las cosas por all.
Es una pena que la gerencia no sepa lo que sucede en la empresa, no sabe que sus
principales cargos son gente que slo se preocupa por los ascensos y no por hacer
aportes y con ese comportamiento retrasan todo lo bueno que se puede hacer,
frenan a los que todava nos queda entusiasmo, toman decisiones equvocas, aun
sabiendo que lo son, solo para congraciarse con los que los evalan, maquillan los
informes y no les interesa los verdaderos resultados (que, adems, nadie sabe en
qu consisten). Algo que he sacado en claro es que los resultados (sean cuales sean)
slo dependen de los precios y el resto es floro. Adems, la burocracia es excesiva
empezando por los cargos corporativos, que nadie sabe qu aportan al resultado
final, y, justo, all tena otra materia qu investigar la naturaleza de los resultados
y lo hara as arda Troya. (Con la subida de los precios se haban incrementado los
cargos corporativos, muchos como pago de favores polticos).
Al mes siguiente me ofrecieron un puesto en una empresa vecina, como jefe de Planeamiento, lo voy a aceptar. Estoy seguro que la cosa ser parecida, pero ya entrar
con algo ms de experiencia, por su puesto les he hecho conocer mis condiciones,
me las han aceptado, empiezo a fin de mes en la nueva empresa. Me quedaba con
las ganas de hurgar sobre resultados.
Cuestionario
a. Qu lecciones es posible sacar de este Testimonio?
b. Cules son las condiciones que habra planteado Julio Mego?
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a. Hay muchas, en primer lugar, una burocracia excesiva no aporta, ms bien frena,
cuesta e impide la formacin de personas. Las ideas tardan mucho en implementarse debido a las maraas que crea la misma organizacin. El concepto
de jerarqua asociado al nivel del cargo es un concepto obsoleto, debera ser
reemplazado por el de la jerarqua asociada al conocimiento. Las ideas valen por
ellas no por el nivel del que las emite. Que la antigedad (no es clase) es slo un
complejo del que nos debemos liberar.
b. La primera que se me ocurre es que exigira la apertura total de las informaciones
y de las comunicaciones, y la poltica de puertas abiertas (que ahorran tiempo
para la implementacin de nuevas ideas). Luego, la eliminacin de las evaluaciones porque afectan a la dignidad de las personas, se prestan a la manipulacin. Y,
por ltimo, que se promueva las ideas que van contra lo establecido.
c. Una vez que hubiera logrado asentarse podra plantear algo referido al tema
tab, los resultados (la continuacin de la tarea que no culmin en Chicln).
Obviamente eso demandar cambios muy profundos en la organizacin. Otro
planteamiento sera que se acaben los reinos separados porque la empresa es
una sola y no es posible que las diferentes reas se muevan como si fueran entes separados. Revisar profundamente el concepto organizacin. Promover la
eliminacin de esa burocracia intil de gerencias, superintendencias, asistentes,
y empresas de asesora, etc., que slo hacen perder el tiempo a los que pueden
aportar. Y, por ltimo, que la representacin sindical tome parte en las reuniones
de ejecutivos.
d. Los sucedidos en Mara Julia es de origen cultural. En eso radica su peligrosidad y
es la razn para darles ms cabida a las ideas de los jvenes. La nueva gente que
ingrese a la empresa debera ser sin experiencias previas para que no ingresen
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promedio por disparo, 2.84 metros con taladros de 13 pies (3.96 metros), haca
indispensable una revisin de lo que se estaba haciendo.
- Luego de recorrer la mina para observar la mecnica del trabajo en los frentes,
las tcnicas usadas e intercambiar ideas con operadores y supervisores de voladura sobre temas como explosivos utilizados, tipos de fulminantes, retenedores
de energa, mallas de perforacin y razones de su utilizacin y, obviamente, avances promedio obtenidos, se identificaron dos puntos a corregir:
1. Utilizar retenedores de energa 1 cua de cemento por taladro, como procedimiento estndar. No se continuara con el uso de cuas de arcilla.
2. Modificar la malla de perforacin: agregar dos taladros en la corona de la malla, como haba sido la sugerencia del jumbero.
Se realizaron seis pruebas con esas modificaciones logrndose un avance promedio de 3.50 metros por disparo.
Se dejaron dos indicaciones especficas, cuyos resultados seran comprobados en la
siguiente visita:
1. Una vez terminado el stock de tacos de arcilla se debern adquirir solamente cuas de cemento. Se saba que la diferencia de precios entre un cartucho de arcilla
y uno de cemento es de 0.5 nuevos soles.
2. Se fij un rendimiento de 95% (3.76 m) como meta. Se esperara la propuesta
del consultor para el diseo de la malla definitiva, tambin sujeta a evaluacin y
mejora permanente.
Luego de cuatro meses se verific lo siguiente:
1. No se haban adquirido los retenedores de cemento, segn el jefe de voladura los
costos se incrementaran en S/. 25 por disparo (50 taladros por S/ 0.50). Si el valor del metro de avance es S/2,800, un incremento de S/25 por disparo equivale
a menos de 1 centmetro de avance. (Al jefe de voladura lo califican por el costo
por disparo no por el costo por metro de avance).
2. La propuesta del consultor para la nueva malla se envi a los 5 das de la visita,
donde se confirmaba la sugerencia de incrementar dos taladros en el collar superior (dndole la razn al operador del Jumbo). Si bien es cierto que dos nuevos taladros incrementan el tiempo de perforacin a la vez permite reducir el
nmero de taladros de alivio, de 4 a 2, con lo cual el problema (si lo hubiera) del
incremento de tiempo quedaba resuelto.
185
3. La malla que se estaba utilizando fue diseada por un canadiense haca diez aos.
A los encargados de voladura se les indic que la intencin debera ser lograr la
meta de 3.76 metros, promedio, por disparo. La participacin del consultor de
perforacin y voladura sera permanente.
4. El avance logrado, de 3.50 metros por disparo se mantuvo y equivale a un incremento de valor de S/1,400 por disparo (0.50 m x S/ 2,800/m). El consultor considera que con el retenedor de cemento el promedio se podra lograr el objetivo
de 3.76 metros, promedio, por disparo.
El gerente recalc la importancia del aporte de todos para la mejora del trabajo, sin
complejos de escolaridad, recalc que todos tenan las mismas capacidades para
hacerlo y que las ideas se deberan tomar como eso, ideas, sin que importe su procedencia.
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15
Los vendedores avergonzados
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llamaban y que eran atendidos por la oficina y que luego se imputaban a las cuentas de Valderrama o Sacco que as obtenan ventas sin trabajar. Su principal tarea
era llevar los chismes al jefe; a veces se les vea en los karaokes con chicas y todo
a cuenta de la empresa, que Valdez aprobaba. Nosotros no entramos en ese tipo
de componendas, decan los ingenieros (como se les conoca en la empresa) que
alguna vez les propusieron, pero, ellos consideraban que deban dejar bien puesta
la camiseta de la universidad.
En la oficina se haba acostumbrado a las ausencias de Valdez, que slo apareca
cinco o seis das al mes porque andaba ocupado con clientes, y eso comenz a incomodar al gringo que en ms de una ocasin descubra que no realizaba las visitas
que figuraban en su calendario; una vez llam un cliente, que supuestamente haba
sido visitado por Valdez y Matthews lo tuvo que atender personalmente. Pero como
el viejo era extranjero no entenda an ese tipo de comportamientos; crey que as
era lo peruano, pero cuando vio el comportamiento de Andreas y George empez
a abrir los ojos.
Despus de unos meses de trabajo George present su renuncia, haba recibido
la oferta de una firma de la competencia, Matthews se incomod; cada vez que
un vendedor se retiraba el gringo les preguntaba las razones y todos respondan
lo mismo, su descontento con el gerente de ventas. La respuesta de George fue la
misma en su ltima entrevista. El viejo le recomend a Valdez negociar con George
para que se quedara; ste, lejos de hacerlo hizo lo contrario, lo presion para que
se fuera, lo que tambin lleg a odos de Matthews. A la pregunta, qu hara usted para mejorar la empresa? a los vendedores que se retiraban la respuesta de
todos era, sacar a Valdez, tenemos buenos productos, una marca de primera, un
gran apoyo de la matriz, pero
Valdez era, adems, un dictador, un jefe a la antigua, esos de comando y control que
ya no estaba para una empresa en la edad del conocimiento, y pareca intocable,
a pesar de su conducta lesiva para la integridad de la organizacin. Sus decisiones eran mediocres por decir lo menos y se lo hacan saber tanto Andreas como
George. Uno de sus incondicionales que no haba cumplido su cuota fue nombrado
el vendedor del mes, le haban asignado ventas de la oficina, y eso se supo, y
caus mucho descontento entre los vendedores; ese mes renunciaron dos de los
mejores; la gente de atencin al cliente inform a Matthews del asunto; Valdez
crey que el informante haba sido Andreas y amenaz con despedirlo, le dijo ests
con un pie afuera. Andreas empez a arreglar su curriculum, ya se vea en la calle.
El comportamiento de Valdez con el personal femenino era mal visto; con las que
aceptaban acompaarlo a visitar clientes era muy dadivoso; a las otras les haca la
vida difcil. Charito, que a veces lo acompaaba a provincias, tuvo un encontrn con
l, la haba dejado plantada en la visita a un cliente, le malogr su agenda, la hizo
190
quedar mal; Charito se acerc a la oficina de Matthews, le inform el caso y renunci. Pareciera que el incidente colm el vaso.
Estaba en plena realizacin una reunin de vendedores, dos ingenieros de la matriz
estaban haciendo la demostracin de un nuevo producto para la minera, Valdez
no apareca, a todos les apreci raro hasta que lleg una llamada al telfono de Andreas, sabes, lo sacaron; a los 15 minutos llegaba Matthews con Vito Consiglieri,
el nuevo gerente de ventas, vena de la sucursal de Buenos Aires, se quedara un
tiempo para entrenar al nuevo gerente.
A Valdez ni siquiera se lo comunicaron; esa maana vio a un desconocido en su
oficina; solo le dijeron que pasara por Personal para cobrar su liquidacin: Andreas
fue ascendido a jefe de lnea de productos de seguridad y, segn todos, era el futuro
gerente de ventas; se lo mereca; es que era un chico de ingeniera.
Andreas ya no se avergonzaba de ser un vendedor, se dio cuenta que era una de las
especialidades de negocios ms exigentes; tena que estar constantemente al da,
pero l estaba acostumbrado a esforzarse. El nuevo gerente le encarg recuperar a
George; l se comprometi a regresar. Andreas se haba ganado el respeto de todos
en la organizacin; adems de sus calificaciones tcnicas haba demostrado ser una
persona confiable y eso lo haba tomado de su casa.
Preguntas
1. Cree que fue buena la eleccin de Andreas y George escoger una carrera de
ventas siendo ambos ingenieros metalurgistas?
2. Cree que un egresado de la facultad de minas est obligado a trabajar en una
organizacin relacionada con el sector?
3. Qu clase de personas forma la universidad?
4. Cul es la leccin principal del caso, especialmente para un joven recin egresado?
191
16
Fajardo el protestn
(Qumica SA, QUIM SA)
El Caso
QUIM SA es una empresa que produce una gama de insumos qumicos para minera, agricultura y pesquera. Los antioxidantes para la industria de harina de pescado
tenan mayor aceptacin que los equivalentes extranjeros. Para la agricultura haba
desarrollado un producto que prolongaba la vida de los perecibles retardando el
ataque bacteriano. Para la minera, unos limpiadores que permitan la produccin
de concentrados ms limpios que cuando se aplicaban los reactivos tradicionales,
en especial aquellos con altas concentraciones de arsnico, antimonio y bismuto.
192
Sus estados financieros siempre estuvieron en azul, el ROI de los ltimos diez aos
superaba el 20% lo que tena a sus accionistas muy contentos. El valor de sus acciones se cotizaba ocho veces la utilidad por accin despus de impuestos. Todos felices, menos los trabajadores. Un descontento profundo se palpaba en el ambiente.
Se notaba una clara distancia entre trabajadores y administracin, ambas entidades
se comportaban como pertenecientes a mundos separados y antagnicos. Algo raro
en una empresa aparentemente exitosa.
En la empresa se producan dos paros anuales de quince das aproximadamente,
las paredes aledaas a la fbrica, en el parque industrial donde estaba ubicada,
mantenan pintas ofensivas a la empresa. QUIM SA estaba adquiriendo una mala
reputacin en el ambiente del parque industrial, a pesar de los resultados financieros. Hasta que la Junta de Accionistas decidi cambiar a tres directores y elegir un
nuevo Presidente; el gerente general y el de Personal tambin fueron removidos.
El pas estaba en plena virulencia senderista. Los atentados contra instalaciones
industriales, incendios, amenazas, se estaban acercando a la capital. Pareca que tal
situacin aceler los cambios.
La empresa tena un sindicato muy conflictivo siendo el Secretario de Defensa el
ms notorio anti-establishment. Era un trabajador de Mantenimiento de apellido
Fajardo. Algunos decan que era un terrorista activo. En la fbrica haba otros tres
de los que se deca lo mismo, pero no se mostraban. Fajardo era un trabajador
cumplidor, nunca lleg tarde, sus trabajos eran de calidad, justamente por eso tena
bastante aceptacin entre sus pares. No se poda decir que era un boicoteador. Algunos decan que slo era un loquito hiperactivo y que siempre lo elegan porque
era el nico que pona en su sitio al enemigo natural, la gerencia. Siempre estaba
haciendo cosas.
En esos das la DIRCOTE estaba a la bsqueda de una clula de la que era integrante
un hijo de Fajardo; la polica incursion en su casa y Fajardo fue detenido como todos los que estaban en la vivienda. Su hijo logr escapar. Fajardo fue impactado por
una bala en el hombro. Todo eso era de conocimiento del nuevo gerente debido a
sus muy buenas relaciones con la Polica de la que QUIM SA era un entusiasta colaborador, especialmente en el abastecimiento de gasolina que siempre era escasa
para los patrulleros de la zona.
El gerente estaba preocupado por Fajardo, haca tres das que no se apareca por la
fbrica y se acerc personalmente a la dependencia de Seguridad del Estado donde
estaba recluido. Pidi una cita con el jefe del establecimiento que tena rango de
coronel que lo recibi y accedi a llamar a Fajardo que luca demacrado, debido al
poco sueo, a la precaria alimentacin y a la bala que todava tena alojada en el
hombro. Y se entabl el siguiente dilogo entre ellos, Fajardo estaba a unos pasos,
escuchaba todo.
193
- Es terrorista?
- No, slo su hijo. l y su mujer slo son agitadores
- Entonces, por qu no lo sueltas?
- Te propongo lo siguiente, te lo suelto en dos das y lo despides por abandono
de trabajo, as te libras de un dolor de cabeza. No va a tener una sola prueba de
que falt al trabajo por fuerza mayor, que podra ser el alegato del abogado del
Sindicato.
- Pero eso no le podemos hacer a un trabajador de la empresa, adems, todos
saben dnde est. El correo de brujas es muy efectivo. Si acepto lo que me propones le estaramos dando argumentos para que la gente contine con su comportamiento anti-establishment. Y tendran razn.
- Bueno, es tu decisin, ahorita te lo llevas, y t te encargas de sacarle la bala porque se le puede infectar.
- Gracias.
Fajardo se despidi muy educadamente del jefe policial, el nuevo encargado de
Personal ya haba hecho las coordinaciones con una clnica de Lima donde Fajardo
fue operado, y despus de tres das de internamiento sali a recuperarse a su casa.
Durante ese tiempo cont con la mejor asistencia mdica, como le corresponda a
cualquier trabajador de la empresa. La gerencia acord con l en adelantarle las
vacaciones al concluir las cuales y completamente repuesto se reintegr al trabajo.
Fajardo no cambi, sigui siendo el trabajador cumplido y anti-establishment, agitador, de siempre. Pero su prdica ya no funcionaba como antes como lo prueban
los acontecimientos que se dieron a continuacin.
En la empresa todos se haban enterado de los ocurridos, casi en detalle, el correo
de brujas haba funcionado nuevamente.
Antes de incidente, la nueva administracin haba detectado graves desatenciones al
personal y que fueron resueltas a la brevedad. Se mejoraron los servicios higinicos
cuyo estado no corresponda a la dignidad de personas, menos en una empresa tan
rentable. El comedor se cambi con las ideas de diseo de los mismos trabajadores,
se contrat un nuevo concesionario, los trabajadores eventuales y los de seguridad
(guachimanes) ahora pudieron acceder a ese servicio en las mismas condiciones que
los trabajadores con contrato indefinido, antes tenan que traer lonchera. A su vez,
la gerencia estableci una poltica de puertas abiertas; la comunicacin sin intermediarios en reemplazo de la anterior y, as, la gerencia pudo enterarse directamente
de las precariedades que sufran los trabajadores, que se fueron solucionando poco
a poco y sin mediar un reclamo sindical explcito. Las pintas en las paredes fueron
desapareciendo y por primera vez no se produjo el esperado paro semestral. Luego,
el incidente Fajardo.
194
Se acercaban las elecciones para elegir a la nueva directiva del Sindicato. Haba una
lista moderada, que siempre haba recibido el apoyo de la administracin (la oficialista), esta vez la gerencia no intervino y eso tambin caus sorpresa, era todo un
cambio. La lista de Fajardo fue derrotada por amplio margen.
La historia de QUIM SA y Fajardo dejaba muchas lecciones y preguntas que se deban responder
Cules, cree usted, son las causas de ese tan comn sentimiento sindical antiempresa?
La principal razn, en mi opinin, es la ausencia de una gerencia profesional que
considere a la representacin sindical como un organismo de la empresa, lo mismo
que la gerencia. La representacin de los trabajadores no puede considerarse como
un elemento extrao y menos la anttesis de la gerencia. Es parte del mismo organismo que la gerencia. Adems, como se dice tanto (y no se siente) el trabajador es
lo nico que crea valor.
Qu promova esos paros semestrales? Por qu se descontinuaron?
La falta de comunicacin promovida por esos organismos que se mencionan en el
prlogo. Esas interpsitas estructuras convertan al sindicato como un elemento
externo y enemigo de la empresa, lo que no es su estado natural. Algunas empresas
intentan resolver la situacin incentivando a las dirigencias, lo que agrava ms la
relacin negativa. Hay otros ms ilusos, creen que con reuniones de camaradera se
puede corregir una relacin que tiene fallas de origen.
Por qu perdi la lista de Fajardo en las elecciones del sindicato?
La gente no cree en fajardos de ningn tipo, slo los apoyan porque ponen
en su sitio a la gerencia, una especie de reaccin defensiva contra el enemigo natural. Cuando se dieron cuenta que ese enemigo natural no exista, pues
cambiaron la direccin de su voto. Ayud, tambin, que esta vez la gerencia
por intermedio de RR II no meti sus manos en la eleccin sindical, como haba
hecho siempre. Hay muchas ancdotas sobre el tema que de repente se pueden
contar cuando la ocasin lo amerite. El peruano es muy aguantador, pasivo, no le
agradan los conflictos.
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Lo segundo, que la comunicacin debe ser total, en red, sin interpsitas personas.
No se puede seguir con esa regla del conducto regular para la comunicacin entre
personas, los trabajadores de una empresa son primero que nada, personas. Las
jerarquas no se pueden superponer a la comunicacin que es un derecho.
Lo tercero, que lo ms preciado de una empresa es la gente, y que, nadie puede
sentirse desamparado de su empresa as sea en una confrontacin con la misma
empresa. Por ejemplo, si el trabajador tuviera un litigio legal con la empresa, sta
debera ayudarlo a conseguir la mejor ayuda legal posible, que no estara a su alcance.
Lo cuarto, que el fantasma Sindicato solo existe en la mente de los que viven de la
confrontacin entre estamentos que deberan trabajar en armona. Es un vestigio
de un estilo de gerencia del siglo pasado. Lo mismo se puede decir ahora a las
relaciones con los dirigentes comunales. Unas relaciones destructivas son slo el
correlato de una gerencia no profesional.
El quinto y sexto se los dejo a ustedes. Rmpanse la cabeza y librense de prejuicios. En el intento van a prender mucho.
Profesor, usted ofreci contarnos un caso referido en relacin con los sindicatos
Siempre en una empresa hay personas que se quieren ganar con el jefe, los maleteadores profesionales que en muchos casos llegan a adquirir mucho poder. Lisonjean, llevan la noticia y a veces se encargan de hacer las cosas sucias para que los
jefes no se quemen. Siempre estn pululando en busca de la ocasin para servir
(de servilismo, no de servicio). Slo existen cuando los gerentes lo permiten.
Les cuento una ancdota en QUIMSA, tal como me la contaron
Lleg a la oficina del gerente uno de esos maleteadores de apellido Nolasco
con la noticia de que se estaba organizando el sindicato de empleados.
- Ingeniero, la seora Carmen Gutirrez est liderando el comit organizador del
sindicato de empleados. Yo s que ella goza de su estima, usted la acaba de
promover de puesto, no es posible que le est pagando de esa manera. Yo creo
que usted debera reconsiderar el nombramiento.
- Gina, que venga la seora Carmen, la de ventas, por favor (Carmen era la recin nombrada jefa de ventas, Gina, la secretaria del gerente).
- Me puedo retirar, ingeniero.
- No Nolasco, usted se queda (Nolasco se puso plido, no haba calculado la
respuesta) era la estrategia que tena el ingeniero para acabar con lo que l
denominada lleva-y-trae.
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Ca. Minera Ergcor
Primera Parte
Informe
Las relaciones con las comunidades oriundas alrededor de las operaciones deberan
ser, siempre, oportunidades para crear valor. Si los acuerdos con la comunidad se
circunscribieran a slo pedir y dar la relacin ser permanentemente insatisfactoria
y problemtica para ambos. La primera condicin para crear valor es integrarse.
La construccin del saln comunal resultado de un acuerdo con la comunidad de
Chancas deber trascender al hecho objetivo mismo para que sea una creadora de
valor. Cmo lograr que la obra comprometida sea una respuesta a la estrategia de
la empresa y ms que el simple cumplimiento de un acuerdo derivado de un reclamo? Cmo convertir ese gasto en inversin productiva permanente?
La construccin del saln comunal en Chancas deber ser:
1. La demostracin de un nuevo tipo de arquitectura, superior a la tradicional de la
zona en seguridad, confortabilidad y costo.
200
Frmula
Cuarzo
CaMgSi2O6
Muscovita
KAl2(Si3Al)O10(OH,F)2
Anorthita
Cont, %
Denominac.
Frmula
Cont, %
Hbnerita
MnWO4
0.40
3.95
Albita
NaAlSi3O8
0.24
CaAl12Si2O8
3.21
Scheelita
CaWO4
0.24
Ortoclasa
KAlSi3O8
1.79
Esfalerita
(Zn,Fe)S
0.20
Pirita
FeS2
0.63
Wurtzita
(Zn,Fe)S
0.19
89.14
201
Cont. %
Elemento
Cont. %
Si
40.200
Ca
0.263
Al
1.357
Na
0.151
0.814
As
0.069
0.657
Pb
0.074
Zn
0.469
Mg
0.078
0.367
Co
0.028
Cu
0.282
Rh
0.001
Ese material ha sido catalogado como relave y la ley obliga a manipularlo y almacenarlo con todas las precauciones que se exigen para un producto medioambientalmente daino que no es y obliga a la empresa a gastos e inversiones que no se
condicen con la calidad del material. El producto no contiene reactivos contaminantes porque proviene de una operacin de concentracin mecnica, tampoco contiene contaminantes propios como mercurio, cadmio y otros metales pesados. Las
impurezas de plomo son pequeas (0.074%), menores a los mnimos permitidos, y,
que, adems son muy fciles de remover.
Se han realizado pruebas para utilizarlo en la fabricacin de material de construccin, elementos compactados como ladrillos, losetas, etc. El informe emitido por la
entidad rectora de la industria de la Construccin, de los productos mencionados,
muestra resistencias a la compresin entre 201 k/cm2 y 337 k/cm2 de acuerdo a
diferentes mezclas de cemento, agua y material inerte y, superior al que se obtiene
usando arena comn.
La slica almacenada tambin podra utilizarse como materia prima para diversas industrias adems de la vivienda y construccin, como las relacionadas con el vidrio:
lana de vidrio y fibra de vidrio.
La utilizacin de ese material en la edificacin del saln comunal puede dar inicio
a una cadena de eventos favorables imposible de prever pues se trata de un hecho
indito.
El uso de relaves para la fabricacin de ladrillos es una iniciativa que est liderando
la universidad para resolver un problema aejo. La Universidad de San Marcos est
inmersa en una investigacin, ver cuadro adjunto. La diferencia con Ergcor es que
esa investigacin est orientada a los relaves contaminantes, como lo muestra la
noticia aparecida en un importante diario de la capital.
202
203
Segunda Parte
Ideas para el progreso
La empresa ha organizado un sistema de tormenta de ideas permanente, ideas
para el progreso, que consiste en intercambiar en red cuestiones sobre un tema
determinado. Al final de cada trimestre se encarga a un funcionario miembro de
la alta direccin la preparacin de un resumen de tal intercambio (ver I Parte) que
luego se discute en una asamblea a la que asisten cuarenta trabajadores de todos
los niveles e invitados externos. El tema del presente trimestre fue Relaciones Comunitarias y Estrategia. En esta oportunidad se contar con la presencia del profesor Lacener y con la coordinacin de don Guido Chesti miembro de la alta direccin
El profesor Lacener se diriga a la reunin con Gido Chesti y se dio el siguiente
dilogo.
Profesor, hablemos sobre los temas para la reunin
Los cuatro temas estn muy relacionados: la ampliacin de las operaciones, la
negativa del MEM, la construccin del saln comunal, y la calificacin del relave,
todos interconectados, como en cualquier sistema vivo, pero que en la empresa
los estamos tocando como hechos separados, debido a la filosofa que venimos
arrastrando de la cultura industrial. La fsica nos ensea que cualquier sistema es un
entretejido de relaciones en la que no existen hechos independientes y de mayor o
menor importancia que otros. Todo est relacionado, no hay islas y siempre deberemos manejarnos bajo esa premisa. Si nos acostumbramos a un enfoque holstico
percibiremos una claridad que es imposible de vislumbrar cuando se acta de la
manera clsica. Todos los temas son uno: hagamos el esfuerzo por entenderlo.
Pareciera que el enfoque sobre el relave es la clave para desatar el nudo, profesor. Si tenemos la seguridad de que no es, precisamente, un relave y lo calificamos como tal en la solicitud de ampliacin de la planta, no nos habremos
puesto nosotros mismos la soga al cuello?
204
205
La construccin del saln comunal debera servir para romper la inercia y demostrar que todo lo que hagamos est relacionado, que tiene el mismo ADN. Ese material silicoso es ideal para construir ladrillos de construccin, tabiques, vigas, columnas y establecer una forma nueva de construccin en la zona que procure ms
confort, una oportunidad para que la gente aprenda a vivir en mejores condiciones
que ahora. As, la empresa estar contribuyendo a desarrollar la zona de manera
efectiva, resolviendo un problema interno y transformando las relaciones con la
comunidad en valor financiero, como debe ser, para que estas sean permanentes,
sostenibles.
Pero, tenga en cuenta, profesor, que ese proyecto ni cien como l van a constituir mercado para la gran cantidad de ladrillos que se podran fabricar con el
relave; acurdese que sern 500 toneladas diarias, que hay que almacenar en
algn sitio. Entonces, esa no sera la solucin, suena ms a poesa.
Mi querido Gido, en primer lugar no estamos buscando soluciones, eso sera
trabajar a la defensiva, hay que ser ms agresivos en el buen trmino, hay que
empezar con algo y con nimo ganador. La construccin del saln comunal puede
ser ese algo, y parte de la estrategia, y olvidarnos de hacer las cosas en forma aislada. La fabricacin de ladrillos no es sino una forma de demostrarnos que tenemos
pensamientos nuevos y que somos creativos, con ese ejemplo poco a poco irn saliendo nuevas ideas y nunca sabremos en qu terminarn, seguro que en algo que
a nadie se nos ha ocurrido an. As se innova.
Cada idea tendr ramificaciones que no se nos ocurren hoy. La fabricacin de ladrillos deber fluir hacia el desarrollo de tecnologas de construccin moderna. Los
zoneos podrn transformarse en los constructores de la zona y fabricantes de materiales de construccin. La zona es grande, el mercado para la construccin tambin, hasta se podra promover la organizacin de una sucursal de Sencico para la
formacin de maestros y operarios calificados, etc. Slo en ladrillos y derivados la
ramificacin es inmensa. Pensemos y actuemos positivamente y sin miedo.
Pero, como se tendrn que hacer inversiones, cmo demostramos el costo-beneficio de stas. Si no lo pudiramos demostrar todo se quedara en intenciones,
y los gerentes debemos ser pragmticos
Mi querido Guido, cuando usted quiera destruir una innovacin pida que le demuestren el costo-beneficio; esa slo es una frase de clich que nadie sabe qu
significa, y adems, uno puede demostrar lo que quiere; pero la cosa no va por
all, si algo es estratgicamente correcto nuestra responsabilidad ser que sea econmicamente factible. La factibilidad no se puede determinar ex-ante, eso es un
fraude que, como tantos, viene de la edad industrial. La rentabilidad no es una
caracterstica gentica, es ambiental, y lo ambiental es el aporte de la gerencia. La
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Tercera Parte
Preguntas
1. Recomiende tres temas para una prxima reunin
2. Seale tres conceptos, nuevos para usted, que ha encontrado en el desarrollo del
caso.
3. Qu significa, la empresa minera debe quitarse el apellido
4. Comente, La minera debe ir perdiendo poco a poco su importancia como la
principal fuente de ingresos
5. Por qu sera peligroso considerar que el mineral es el origen de la riqueza?
6. Cree usted que la empresa minera no est formando gerentes? Cul sera la
principal razn?
7. Qu innovaciones propondra usted para que la minera se convierta en una
entidad del Siglo XXI
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209
D. Casos de seguridad
18
La seguridad no existe*
Cul es la diferencia entre un accidente y un atentado?
La seguridad absoluta en ocurrencias que interactan permanentemente y en constante cambio no existe o, por lo menos, es altamente improbable. Si se toma, la seguridad, como un caso de imagen empresarial ser peor, porque se estar actuando
slo sobre lo superficial, la conciencia del bien estar trastocada.
JC Junyet.
-Qu? No concibes que los hombres renuncien al bien a pesar suyo, y renuncian al
mal de buen grado? No es un mal separase de la verdad y un bien el encontrarla?
No es encontrarla tener una opinin exacta de cada cosa?
-Tienes razn. . .
-Esta desgracia no puede, pues, sucederles sino por sorpresa, por encantamiento o
por violencia.
(La Repblica libro Segundo, Platn)
Circular S-21
Asunto: Seguridad
De ocurrir algn accidente mortal en cualquiera de las unidades se proceder al despido inmediato del jefe de seguridad de la unidad y del supervisor inmediato del accidentado, as como la suspensin documentada (sin goce de haberes) de todos los
implicados directos e indirectos. La suspensin ser de no menos de 7 das calendario.
De ocurrir algn accidente incapacitante los implicados se harn acreedores de amonestacin y suspensin y en caso de reincidencia, al gerente de unidad se le suspender 3 das, al jefe de seguridad, 7 das, al jefe inmediato del accidentado, 7 das, hasta llegar al despido del supervisor inmediato de existir un incremento de frecuencia o
de gravedad de los accidentados en una misma rea de trabajo.
Estos castigos sern siempre aplicados en forma vertical ascendente conforme a la
lnea de mando.
Es responsabilidad de cada jefe la circulacin de este memorndum en todos los
mbitos bajo su mando.
Julien Philips, CEO
* Colaboracin del ingeniero Kellyn Cristbal
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211
212
-Si, y todo estaba bien, sin observaciones, pero como siempre el chek list esta hecho
por otra persona y como Luciano lo tom apurado no creo que se haya fijado. El
check list lo firma el capataz, el to Acua.
Off the record, los del grupo me informan que los frenos de ese utilitario eran algo
especial, haba que bombear varias veces para que agarre. Ellos manifiestan,
adems, que se hizo la observacin verbal a uno de los mecnicos cuando lo llevaron al taller y, con anterioridad en ms de una ocasin; la observacin debe constar
en algn documento del sistema de observaciones escritas porque recuerdan haberlo hecho constar en el check list por lo menos dos veces en la ltima semana.
-Pero Luciano saba de eso? y, estn los reportes en el sistema?
-Cuando les pregunt si Luciano saba de ese modo de frenar me dicen que ellos suponen que s lo saba, ya que tiene aos trabajando en ese grupo y eventualmente
lo manejaba. Pero me encontr con otro detalle, por confidencia de alguno de ellos,
Acua, el capataz, le oblig a que fuera a recoger al personal restante a puertas de
su salida, y l accedi a regaadientes. Otra ms, Luciano no estaba autorizado para
operar ese equipo y el capataz lo saba. Pero era una prctica comn saltarse esas
y otras autorizaciones. As era como aprendan, si no cmo?
-Suponen que saba pero nadie le dijo nada acerca del freno. Y, fjate, la tarea era
transportar personal. Qu descuido! Suerte que estaba sin gente, si no, imagnate.
- Pedro Vsquez tena autorizacin para su manejo y estaba ah, con ellos, pero
no quiso quedarse, aleg que estaba muy cansado y, adems, mencionan que era
costumbre turnarse para llevar el equipo a recoger a la gente rezagada, y ese da le
tocaba a l, a Luciano, que, reitero, no tena autorizacin.
-Tena puesto el cinturn?
-No, nadie se lo pona argumentando que les dificultaba la maniobra. En realidad,
aqu slo se cumplen las disposiciones de seguridad cuando alguien los est mirando o cuando estn llenando el respectivo formulario. Las disposiciones no se cumplen por conciencia, y no se puede estar detrs de todos todo el tiempo.
Fjate que hace poco ms de un mes nos lleg el reconocimiento ISO 9001 (de Seguridad); la gerencia hasta orden una fiestecita como reconocimiento, hasta recibimos algunos periodistas: todos haban ledo el manual y contestaron el test; pero,
eso no es seguridad. La gente se re de esos reconocimientos porque sabe que slo
son efectos de relaciones pblicas que nada tienen que ver con la seguridad misma.
Nos hemos acostumbrado a engaarnos nosotros mismos. Nadie les da importancia, creo que ni en Lima.
-Y, te fijaste los reportes del sistema de observaciones?
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controlar el carro que est acelerando cada vez ms, debido a la gravedad. Se da
cuenta que chocar con la pared irremediablemente y en un impulso salta. Lanzado
por su propia voluntad est en una trayectoria parablica mientras que el carro se
aproxima a la pared, impacta el primer cuerpo pero el segundo conserva su movimiento por la inercia cambiando bruscamente de trayectoria y en ese momento
impacta a Luciano y lo aplasta contra la pared. Luciano esta solo, nadie sabe de l,
a lo mejor an estaba vivo.
No s cmo lo dijo el informe, creo que muy pocos saben de eso. Pero de lo que
estoy seguro es que el informe se bas en la autorizacin de manejo la forma y
no en el fondo. Cul es el fondo del asunto? El informe de Seguridad se cuidar de
mencionar lo de los frenos. Ellos debieron observar cuando lo enviaron a operaciones luego del overhauling.
Mariano fue suspendido 15 das, l no dio la orden directa, no estaba coordinando
los trabajos que se realizaban con el grupo de relleno hidrulico, por lo menos no
directamente, y eso por un motivo: l era el nico responsable de las operaciones
esa noche; al estar solo entendi que lo primordial era abastecer la planta y lo
de servicios y relleno eran asuntos secundarios, cosa que se haca normalmente
cuando nos toca obrar en esas condiciones. Acat la suspensin y hasta ahora se
pregunta por qu lo sancionaron.
Acua, el capataz de relleno, es un hombre de 64 aos, fue retirado del cargo y
puesto a disposicin en Reparaciones mina, como ayudante, se siente mal, no
slo por el accidente sino por el cambio, ha perdido el entusiasmo y se piensa retirar. Se cree culpable por la muerte de su amigo, por obligarle a matarse y tambin
por el trato que recibi. Hubiera preferido una jubilacin adelantada. l solamente
haba hecho lo que era costumbre. Si no se hubiera producido el accidente las cosas
seguiran igual, piensa. Qu se logr suspendiendo al ingeniero y cambindome
de puesto si todo lo dems sigue igual? Las razones verdaderas del suceso estn all,
como antes.
A raz del accidente se dio una directiva que prohbe transportar personal en la tolva
del utilitario. Solamente pueden trasladarse dos personas con l y ser usado slo
para transporte de materiales. Y a la semana se recibi la circular S-21 ya mencionada.
La directiva permite seguir utilizando el mismo utilitario, con el conocido defecto de
los frenos, y para para transportar personas.
-Todo se sigue arreglando con disposiciones de papel y castigos, reaccionando
a las locas despus de los incidentes. Seguimos cerrando las puertas del corral
despus que se escaparon los caballos.
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-El relato confirma el ttulo del caso. La seguridad no existir, si se sigue trabajando
sobre lo externo, si no se va a los fundamentos. Si se sigue creyendo que la seguridad es slo aprenderse un reglamento, llenar una cartilla, hacer un informe, y no se
entienda que es responsabilidad, bsicamente de la persona.
Cuestionario
- Cul es el verdadero causante del accidente? Es un caso de Seguridad?
- Cmo lo calificara, como un accidente o un atentado? Explicar sus razones
- Qu autoridad podra tener un jefe que es suspendido? Califique la prctica de
las suspensiones
- Califique la calidad de la circular S-21. Puntualice las falencias ms notorias
- Cree que el responsable de la seguridad es el jefe de Seguridad?
- Indique tres medidas que tomara en condicin de CEO de la empresa, por los
reiterados accidentes fatales del ltimo trimestre.
El caso La Seguridad no Existe fue seleccionado como ganador del concurso que
cada ao realizaba la empresa minera La Virgen del Carmen como el nmero central en la semana de celebracin del aniversario de la compaa. Era la segunda vez
que Juan Carlos Junyet (a quien apodaban El Virrey) ganaba un premio parecido. El
ao en que ingres a la empresa se hizo del premio a la mejor investigacin sobre
los paradigmas en la minera, trabajo aunque controvertido comprueba su vigencia
cada vez que se suscita algn hecho especial. JC tiene un dicho favorito, Vayamos
a los fundamentos (el mismo del profesor Lacener) que muchos no terminan de
entender cuando se trata de contrastarlo con un hecho real. Fue contratado por sus
ideas diferentes a lo establecido en el Sector. Las ideas de los jvenes demostraban
en cada momento que la experiencia en la empresa minera generalmente es ms un
pasivo que un activo.
El CEO de la empresa, uno de los ms entusiastas, sostena la urgencia de romper
esquemas mentales establecidos, desprenderse de etiquetas culturales y no tener
temor en expresar ideas y si mejor si nuevas y diferentes, y alab los conceptos vertidos en la discusin del caso que haba estudiado profundamente, Cree que todos
debieran hacer un esfuerzo por olvidarse de maquillajes y analizar los fenmenos
con la mente en blanco, sin prejuicios.
Obviamente era difcil para los antiguos que se haban criado en una cultura diferente, por eso las intervenciones de los jvenes ayudan mucho a cambiar esos esquemas que haban mantenido a la minera en la edad de piedra, una de las frases
favoritas de El Viejo. l repeta mucho eso de salir de la caverna en alusin al
famoso mito de Platn en su Repblica.
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Candelaria SA
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El gerente crea que se deba hacer algo para comprometer a todos ms activamente con la seguridad. Pensaba que, hasta ahora, la participacin de la gente haba
sido muy pasiva; pero, para decirlo sin eufemismos, nunca la hubo.
Frente a los hechos, la gerencia dispuso, como primera medida, cambiar al jefe de
seguridad corporativo (lo clsico).
El nuevo jefe corporativo provena de una empresa de la gran minera (tajo abierto).
Tena experiencia en el trabajo con los clsicos NOSA, ISO, OHSA, etc. Su primera decisin fue cesar al jefe y al asistente de seguridad de la unidad y ordenar la implementacin de las conocidas herramientas de control, junto con la siguiente obligacin
para los jefes de guardia y de rea.
2 Ipers diarios (identificacin de peligros y riesgos), 50 mensuales,
2 OPTs (observacin planificada de trabajo) mensuales,
4 inspecciones planificadas/mes con evidencias del cumplimiento de las mismas,
2 capacitaciones mensuales de seguridad para todo el personal.
Todo esto adicionalmente al cumplimiento de las otras obligaciones derivadas de la
aplicacin de los llamados sistemas integrados de gestin, que el nuevo jefe haba
ordenado adquirir y que incluye medio ambiente, calidad y responsabilidad social
(OHSA, ISO 9001, ISO 14,000, etc.).
La aplicacin, de un da para otro, de los enlatados mencionados estaba abrumando
al personal debido al excesivo papeleo que exigan; el llenado de reportes como Ipers,
OPTs y dems formatos, adems de charlas alusivas tomaba mucho de su tiempo y,
para la mayora de los involucrados, el llenado de formatos no cambiaba las cosas
en lo esencial (slo para que conste y quedar bien con la burocracia del MEM). La
gente segua siendo un participante pasivo con respecto a la seguridad, pues, ahora,
slo se concretaba a seguir rutinas que no entenda en su esencia. El personal slo
cumpla; la mayora senta que todo segua igual o peor. Su participacin se haba
vuelto ms pasiva que antes.
Adems, el personal tena que cumplir con el presupuesto de operaciones: haban
asumido el compromiso de incrementar la produccin de 16,000 a 18,000 onzas
de oro mensuales: o se incrementaba la ley del mineral extrado o la extraccin, o
ambos. Aparentemente, produccin y seguridad seguan por caminos encontrados:
ms produccin, menos seguridad era la ecuacin por la que se regan; no actuaban como las partes integrantes de un todo. As se haca en la empresa, cada jefe de
rea tena sus inquietudes independientes. Y la Seguridad slo era una tarea ms.
Para empeorar la situacin, una unidad satlite haba dejado de aportar su cuota de
mineral que representaban 300 toneladas diarias, que tendra que asumir la unidad A.
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Por otro lado, las reservas accesibles de la unidad A eran solo de 500 000 TM (para
poco ms de un ao de vida, a ese ritmo de produccin), lo que obligaba a una exploracin casi desesperada para poder mantener el ritmo. As, las exploraciones se
convertan en lo prioritario, all era donde todos deberan tener las antenas puestas,
pero, el temor a los accidentes distraa un poco la atencin de todos.
Produccin y Geologa trabajaban cada uno por su lado: el jefe de exploraciones no
conversaba con el Sper, ambos respondan a gerentes corporativos diferentes, uno
al gerente de Operaciones y el otro al de Exploraciones que echaba en saco roto
las opiniones de los mineros, racionalizando su comportamiento con la conocida
frase zapatero a tus zapatos.
Lamentablemente, y a pesar de las medidas tomadas por los nuevos de Seguridad,
se produjeron dos nuevos accidentes fatales y tres graves, que elevaron la tensin.
Como consecuencia, el ritmo de extraccin mina disminuy en esa semana pero se
logr mantener la produccin de oro, a pesar de las paralizaciones por el duelo y
por las protestas de los trabajadores que exigan un cambio ya. Hasta hubo amenaza de huelga.
Qu pas?
Sirvieron de algo los cambios?
Cules fueron los errores de enfoque bsicos en las decisiones tomadas por el
gerente y por el nuevo jefe de seguridad?
Es el jefe de seguridad el responsable de la seguridad en el campamento? Los
jefes directos? Quines?
Rellenar formatos y repetir rutinas ayuda a la seguridad?
Es la seguridad una cultura que se puede trasplantar a travs de manuales?
Produccin y seguridad deben ser objetivos encontrados?
Existen objetivos de seguridad, o es una falacia por costumbre?
Qu tres medidas impondra usted para salir del atolladero?
Cmo definir seguridad?
Cundo un accidente es un atentado?
El gerente general, don Pedro Valdivia, cavilaba sobre la situacin; en su fuero interno saba que las decisiones que tom fueron apresuradas porque no iban a los
fundamentos. l crea que si las personas no estaban realmente involucradas como
agentes activos de nada serviran los NOSAs, ni los ISOs ni ninguno de los enlatados
nuevos que costaban tanto dinero y slo se adquiran para limpiar las conciencias,
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esa era la conclusin a la que siempre haba llegado pero, hasta ahora, no se atreva
a ir en contra de los establecido. Los nuevos accidentes lo hicieron decidirse.
Don Pedro se dispuso a tomar al toro por las astas, viajara al campamento para
conducir unas sesiones de discusin abierta en la que no se tuvieran en cuenta ni
cargos ni jerarquas; la emergencia lo ameritaba, no poda perder la oportunidad
de establecer un estilo de gerencia participativo y de puertas abiertas que hace un
tiempo haba querido implantar y entenda que era la ocasin de hacerlo. Quera
probar aquello de convertir las crisis en triunfos.
Valdivia anunci su viaje y el motivo, y en el campamento se prepararon a recibirlo.
Viaj solo, sin el gerente corporativo de seguridad que, crea, haba demostrado
que slo era un operador repetitivo de enlatados, no un gerente. Ya haba entendido que contratarlo fue un error.
El Sper, que era nuevo, reuni a la gente y les dijo que se prepararan para tener
una discusin a calzn quitau. Los antiguos se miraban como asombrados; era la
primera vez que se discutiran esos asuntos abiertamente; estaban acostumbrados
solo a recibir rdenes, la cultura tpica de campamento. Se notaba entusiasmo en
el ambiente.
Don Pedro crea que era difcil involucrar activamente a un grupo slo en algunos temas
y no en otros y, que el involucramiento tendra que ser la consecuencia de un comportamiento integral, no se poda ser blanco en uno y negro en otro, uno de sus dichos favoritos, se tiene que ser consistente en todo para que las intenciones fueran crebles.
El lunes, a las 7:30 de la maana, se inici la reunin con un desayuno compartido,
la concurrencia fue obligatoria para todos los jefes; tambin fueron invitados los dirigentes sindicales; podan asistir todos los dems que quisieran, previa inscripcin.
La gente estaba entusiasmada. Don Pedro saba que en el debate tena que haber
roces, y que mientras ms, ms exitosa la reunin.
No habra mesa de jefes, todas se acomodaron en rueda; don Pedro invit a su lado
al secretario general del sindicato y al trabajador ms antiguo entre los presentes.
Explic la ausencia del gerente corporativo de seguridad porque dijo que el tema
no era especficamente Seguridad sino como orientar el involucramiento de todos
en todo; que la empresa debera comportarse como una unidad, como un sistema,
como una corporacin y, que tena que empezar hoy.
La gente se miraba, primera vez que escuchaban algo as.
Don Pedro invit al Sper para que dirigiera el debate.
El primero en pedir la palabra fue el trabajador ms antiguo; dijo que nunca se
lograr involucrar a la gente debido a la forma como se trabajaba en la empresa en
221
que las responsabilidades se repartan por reas que actuaban cada una bajo compromisos puntuales; y agreg, lo ms notable son las relaciones ente Seguridad
y Mina que aparentemente tienen objetivos encontrados; nosotros sabemos que
no debe ser as, pero as es; a veces conversamos el tema y al final tenemos que
admitir que los que mandan deben saber ms, pero ya estoy teniendo mis dudas
al respecto, los ltimos accidentes han sido consecuencia de eso. Los nuevos de
Seguridad slo se han dedicado a hacernos llenar informes que no entendemos y
creemos que ellos tampoco, y muy poco ms que eso. Nos sentimos peor que antes. Lo mejor que hizo el gerente fue no invitar al nuevo corporativo de seguridad
que entr con muchas nfulas para llegar a esto, y termin.
El actual Jefe de Seguridad del campamento interrumpi para argumentar que la
oficina de Seguridad slo era una facilitadora y que los verdaderos responsables eran
los jefes directos y, adems, que lo nuevo tarda en aprenderse y que la gente tiene una
deficiente formacin en Seguridad y que no es fcil inducirla, que necesitan ms
entrenamiento para entender conceptos abstractos, quizs difciles para ellos por
su precario nivel de educacin.
El Secretario General del Sindicato tom la palabra, algo alterado, y se pregunt
si fuera cierto eso de facilitador no se habra dado de baja al jefe de Seguridad,
adems, qu era lo nuevo que no se entiende? porque los enlatados el calificativo haba pegado eran idnticos a los que se usan en todos los campamentos
que conoca y, luego, se quej por la manera como algunos ingenieros ninguneaban a los trabajadores, que los miraban por encima del hombro, y que no se esforzaban por comunicarse; agreg que ellos eran graduados en la universidad de
la vida y que tenan una sabidura que no la tenan los ingenieros y que si todos se
esforzaban por entenderse se poda compartir experiencias y llegar a lo que est
buscando el gerente. Termin agradeciendo a ste por la invitacin, recalcando
que era la primera vez que se les invitaba a esa clase de reuniones para discutir
un tema corporativo.
El Sper, a continuacin, seal que a l tambin le hubiera gustado organizar reuniones conjuntas para tratar temas corporativos, pero como era nuevo tema un
poco ir tan rpido contra la cultura imperante pero, despus de esta experiencia
prometi que lo har en el futuro, y termin haciendo dos preguntas a la asamblea:
qu es Seguridad? y, cmo lograr una cultura corporativa de Seguridad?
La Seguridad es un acto de autoestima, quien no se acepta como es, no se cuida;
si en una organizacin la gente siente que no se les respeta, hablar de Seguridad es
una prdida de tiempo, uno cuida slo lo que valora.
Nadie haba tocado el tema desde esa arista, la gente se envar, pareca que todos
pensaban as pero no se les haba ocurrido expresarlo, el joven que habl haba
puesto el dedo en la llaga.
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esa clasificacin pretende calificar con una denominacin simple una situacin
de extrema complejidad. -8- Que los enlatados que nos vemos obligados a adquirir no sirven para nada, esas NOSA, e ISOs, slo son espejitos de colores que
alguien les vende a los cholitos del tercer mundo.
Todos asentan con la cabeza, Don Pedro sonrea, poco a poco se iban soltando.
El resumen del Sper fue genial; pero se vean caras que reflejaban algo de incredulidad, hasta que se par el de Seguridad.
Todo lo dicho hasta ahora es muy bonito, pero solo en teora. Acaso no saben de
toda la papelera que hay que presentar al Ministerio? Vayan a la Direccin de Seguridad con esas opiniones sobre las Nosa y los ISOs para que vean como nos cae una
inspeccin que nos llenar de multas por las trivialidades ms ridculas; yo tambin
entiendo que esa papelera no va al fondo del asunto, pero hay que hacerla. Estoy
tambin de acuerdo en que todos los accidentes deben tratarse como si fueran fatales; a veces un accidente leve puede ser peor que uno fatal por sus antecedentes
y causas, porque lo leve o lo fatal puede ser slo cosa de suerte, pero eso no lo
saben los burcratas del Ministerio que son los que hacen las visitas de inspeccin;
claro que hay que llegar a un entendimiento, tenemos que cumplir las formalidades
pero estamos obligados a trabajar con realismo. Y, si como consecuencia del fatal
fueron separados los ejecutivos de Seguridad es porque nadie sabe qu es qu, y
deberamos empezar por eso.
El otro ingeniero de seguridad dijo que si todo lo que se dijo era cierto su trabajo
estaba de ms e inmediatamente presentara su renuncia, para buscar trabajo en
donde s reconocieran su aporte. Segn l, si se aprobara el resumen del Sper, la
oficina de seguridad no debera seguir existiendo.
Se esperaba una reaccin as, se entenda, porque era la primera vez que se hablaba
sin parmetros.
El gerente tom la palabra y les hizo un resumen de la lectura Transparencia. All,
les dijo que hablar directo refuerza las relaciones, crea una organizacin ms de
acuerdo con los tiempos y procura la toma de decisiones ms rpidas basadas en
comunicaciones verdaderas. Agreg que Mientras ms disenso, la organizacin se
hace ms unida, ms fuerte, y que, al final, es lo nico que nos debera importar.
El gerente aadi que la reaccin del funcionario de Seguridad era debido a la costumbre de tomar las cosas como personales, lo que ya no iba con los tiempos, y
que se debera aprender a discutir impersonalmente, que nadie se debera sentir
aludido porque en una reunin abierta no se critica a las personas sino a las ideas y
a las situaciones y que confiaba que todos irn madurando y que aprenderan a absorber crticas muchsimo ms duras que las que se pudieron haber escuchado hoy;
termin diciendo que slo en un ambiente de total apertura era posible avanzar.
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Agreg que la empresa no contrataba especialistas sino personas capacitadas, generalistas, que deberan estar preparados para ocupar cualquier puesto en la organizacin y que si se necesitara un sper especialista, pues se contrataba un externo
por un determinado tiempo y al mejor, y con eso dio por terminada esa parte de
la discusin. Todos entendieron los argumentos de don Pedro, la tensin baj, se
vean algunas caras sonrientes.
Luego pregunt a los presentes si estaban de acuerdo con las medidas que hace
un mes tom la gerencia general como aquella de cesar a los jefes de seguridad;
nadie se animaba a contestar, total, no era tan fcil criticar al gerente en presencia
de todos.
Por fin alguien se anim, uno de los representantes del sindicato de trabajadores,
dijo que se haba procedido irreflexivamente, que las medidas tomadas fueron un
acto reflejo condicionado por la costumbre de buscar a quien echarle la culpa de
algo cuando no se encuentra el norte. La decisin del gerente parti de la creencia
que el jefe de seguridad era el responsable de la Seguridad, lo que ya haba sido
convenientemente aclarado; que todos haban entendido que la Seguridad se extenda ms all de los lmites del campamento en el espacio-tiempo y que era una
responsabilidad de 360 grados y 24/7. Concord con que todos los accidentes revestan
la misma gravedad, etc.
El gerente tom la palabra, agradeci la crtica y dijo que la comparta, que admita
haberse comportado irreflexivamente y pidi disculpas.
Don Pedro dijo que se haba sacado el clavo, y solicit a los concurrentes que tomaran la costumbre de siempre ir al fondo de las cosas, en todo, y que desconfiaran,
siempre, de lo obvio porque la verdad siempre estar debajo de la superficie; que
los sentidos engaan.
Que la Seguridad era algo muy diferente de lo que estaban acostumbrados a hacer,
y que todos lo intuan pero que a nadie se le ocurri decirlo porque se tena el temor de actuar diferente a lo establecido.
Agreg que haba aprendido mucho en la discusin, les agradeci su tiempo y clausur la reunin.
Eran las 7:30 PM, haban transcurrido doce horas intensas, nadie not que haban
almorzado slo sndwiches.
Cuestionario
1. Seguira en su puesto el nuevo gerente de seguridad corporativo, cul sera su
decisin al respecto?
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Anexo
Accidente de transporte con trabajadores de minera COLQUICORI SA
1. Fecha del accidente: 19/05/2012/ a horas 18:20 PM
2. mnibus de la empresa CNDOR
3. Nmero de accidentados: 39 fatales, 6 graves
4. El bus se diriga al casero de Yanarumi con personal de mina que sala del turno
de da
5. Antecedentes
En la reunin matinal aproximadamente cuatro semanas antes del accidente un
residente de la empresa contratista manifest que todos los buses de la empresa
CNDOR presentaban desperfectos mecnicos, por esa razn, los almuerzos no llegaban a su hora y causaban retrasos al ingreso del personal de la mina
En una posterior reunin matinal, a una semana del incidente, nuevamente se plante el tema, explicando que el personal de contrata se haba retrasado por un desperfecto en los frenos y direccin y solicitaba que el rea de mantenimiento tomara
cartas en el asunto porque, si no, se producirn hechos que lamentar. Solicit
que por cuenta de la empresa se haga una revisin de todos los mnibus de la
empresa para descartar aquellos en los que no se debera transportar el personal.
El superintendente general estuvo de acuerdo pero, como era una empresa ajena
no se podan meter en sus asuntos, que no nos incumba. Se arm una pequea
discusin pero no se lleg a nada.
El da del accidente el mnibus ya vena con serios problemas cuando traa los almuerzos, la direccin que no permita una maniobrabilidad en las curvas, aun as, la
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Seguridad en compaa minera Z
Testimonio
Desde que, estuve en el pre-grado escuch hablar de seguridad y calidad, llev cursos sobre los dos temas. Los profesores nos obligaban a memorizar los libros sobre
la materia y los reglamentos nacionales.
Una vez egresado lo primero que hice fue buscar dnde realizar mis prcticas, me
evaluaron primero en seguridad minera y me di cuenta que se aplicaban los mismos conceptos de seguridad que llev en el pre-grado, entonces me puse a repasar
mis copias para el examen.
Actualmente me encuentro trabajando, ya casi tres aos, para una empresa especializada y los conceptos de seguridad se siguen repitiendo; trabajamos con el
sistema SGI-SOMACC
Las capacitaciones programadas, inspecciones y calificacin de las no conformidades son la rutina de cada da en esta unidad as como la recurrencia en errores.
Al igual que en otras unidades aqu tambin la seguridad se disgreg de la actividad
general, hemos llegado a creer que la seguridad es una dimensin apartada del
trabajo principal, y restringido slo a esa actividad. Muchos trabajadores y supervisores hemos conceptualizado equivocadamente que hacer seguridad es llenar los
5 puntos, IPER, OPT, y reportar incidentes, nos hemos convertido en observadores
y participantes pasivos; hacemos todos estos reportes en forma automtica y sin
tener objetivos claros. Hemos llenado miles de estos formatos elaborados por el
Departamento de Seguridad y seguimos teniendo las mismas actitudes, se continan cometiendo los mismos errores y seguimos teniendo las mismas negligencias
y lo peor, los accidentes continan, segn el Jefe de seguridad dice que slo son
de carcter leve y que no debemos preocuparnos demasiado por ello porque no se
reportan y por lo tanto no afectan los ndices por los que nos califican. Y, yo creo que
esa percepcin es equivocada, una de las consecuencias de realizar el trabajo como
autmatas. Pero, pareciera que soy el nico que piensa as.
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En estos ltimos meses los trabajadores se cansaron de la rutina de llenar los formatos y ya no reportan la carga establecida. Como accin correctiva en la ltima
reunin del Comit de Seguridad el jefe de Seguridad propuso las sanciones respectivas a los trabajadores y supervisores que no cumplan con las herramientas
de seguridad y fue aprobado. Pero, sabemos, las rutinas se degeneran y despus
de un tiempo sirven para nada. Pueden convertirse en los peores enemigos de la
seguridad.
Los supervisores de rea, en las reuniones matinales reportamos primero trabajos
de seguridad y luego los otros. Pero, slo una rutina. Nadie entiende ni siente lo
que verdaderamente significa Seguridad. Y, una muestra es el acontecimiento que
relato a continuacin y que sucedi en una mina vecina.
Qu hacer?
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E. Casos de tica
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Intoxicacin con cianuro
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el primer muestreo, me senta muy bien, todo normal, pero al iniciar el segundo se me
empezaron adormecerlas manos, luego los codos y las piernas, que me empezaron a
pesar ms cada vez que intentaba caminar.
Lo primero que pens fue sentarme, pero entend que silo haca terminara de gasearme al quedarme dormida. Entonces, pensando en que tena que bajar como
fuera, me as de las barandas muy fuerte (la altura de donde me encontraba es como
de un tercer piso) y empeca deslizarme no me importaba golpearme con lo que
tuvieraal frente, mi salvacinera bajar, pensandoypidiendo a Dios que me diera
las fuerzas parahacerlo, porquelas piernas ya no me respondan. Logr arrastrarme
hasta el operador de molienda ms cercano quien me ayud a salir y me coloc
oxgeno, luego, me llevaron al policlnico donde permanec unos 40 minutos con oxgeno hasta que vomite todo lo que tenay casi me alivi.
Me reportaron como accidente leve y, dentro del estndar del sistema de gestin
que se maneja ac, me calificaron como persona con capacidad psicolgico-mental
inadecuada, juicio deficiente y falta de coordinacin en el trabajo. Obviamente no
estuve de acuerdo con la evaluacin y exig la revisin de la calificacin. En el nterin,
me puse a hacer averiguaciones y me choqu con mucha documentacin en la que
se solicitaba un extractor de gases para la zona del incidente que la gerencia haba
desaprobado por el excesivo costo. Averiguando ms, descubr que el mo no haba
sido el nico accidente. La gente de planta me inform que, ellos, al sufrir este tipo
de gaseamiento lo nico que hacen es salir y tratar de oxigenarse, ya que temenser
despedidos de reportar el accidente, porque los calificaran de negligentes, con incapacidad psicolgica, etc., lo mismo que me pretendieron endosar. Y fui entendiendo.
. . La gente no suba a tomar la muestra, por miedo, y colocaban cualquier cifra en el
reporte. Esa, la principal razn de las discrepancias que encontr.
Debido al tipo de mineral, el incremento de gases cianhdricos en la zona es hasta
cuatro veces mayor que lo permitido.
El incidente me demostr la contradiccin entre los hechos y las palabras: la gerencia
general argumenta, en todas sus comunicaciones, que primero es la seguridad, pero
en realidad primero son los supuestos ahorros basados en la falacia de reduccin de
costos. Recordemos que la inversin solicitada para adquirir el extractor no se realiz
por el supuesto alto costo de los equipos, lo que no permita entre otros el control
de un material tan valioso.
Exig que se me cambiara la calificacin que apareca en el reporte del accidente
y que un profesional especializado me hiciera una evaluacin psicolgica. No me
pareca justo lo que se deca sobre mi condicin psicolgica, me sent maltratada.
Tambin exig que figurara en el expediente la negativa de la gerencia a la solicitud
de compra del extractor. Para lo ltimo sus respuestas fueron: Pero, Katia con la
gerencia no nos podemos meter, slo hay que obedecer, tu no tienes experiencia, te
vas a quemar, hasta te podra costar el puesto!
Yo les dije que no me importaba que me botaran, que slo quisiera que se respetara
la verdad, y volv a exigir un cambio en la evaluacin del accidente y aad que si no
lo hacan me ira a hablar hasta Lima con el gerente general o con el ministro si fuera
el caso; me ofrecieron cambiarlo inmediatamente.
A raz de mi reaccin por el incidente muchos comentan que yo deba tener mucha
vara en la alta direccin para que me hubieran aceptado el cambio. El superinten-
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dente de seguridad es un tipo inflexible, algo tirano, que tiene asustada a la gente. Lo
lamentable es que lo dicen los ingenieros, imagnese esa forma de pensar. Qu clase de
gente puede aceptar y justificar esa situacin.
Como usted sabe, yo llegu ac por concurso, no por vara. Mi CV lo sacaron de la bolsa de trabajo de la facultad. Pedan ingenieros y fui seleccionada. Ac la gente cree
que reclamar algo o no aceptar una imposicin o un maltrato es posible slo porque
uno est protegida: uno debe ser un corderito y, nada ms, seguir rdenes, como
dice usted, comando y control.
Yo les dije a los de Seguridad, s que para ustedes soy solo una cifra en la estadstica del tipo y gravedad del accidente, pero a m tan slo me importa que esto no le
ocurra a nadie ms, por eso quiero ir hasta las races. Para ustedes todo se reduce a
cumplir una rutina, ustedes son los peores enemigos de la seguridad. Y agregu, y,
adems, no se le puede considerar como un accidente leve. Eso tambin va a ser
parte de mi reclamo, cambiar la calificacin del accidente.
Con mi actitud he logrado cambios en la zona de fuerte acumulacin de gases que
nos permitir realizar los muestreos sin el temor de salir gaseados: los accesos han
sido cambiados, se est evaluando la calidad de los diferentes cartuchos para gases;adems, he exigido mayor adicin de cal que estaba limitada por motivos de
economa, se ha mejorado tambin el procedimiento de muestreo y se est cotizando el extractor de gases. Valga la redundancia, la falta de concordancia en los
muestreos fue consecuencia de las condiciones de trabajo en la zona. Los resultados
equivocados se derivaban de un concepto equivocado de economa.
Obviamente con esto he logrado conocer ms a la gente; me ha servido de mucho
para madurar. Despus de mi accidente, sal de das libres y tuve temor de regresar,
de enfrentarme a los comentarios, a los chismes, etc. Pero al regresar me di cuenta
que era slo una apreciacin ligera. Mehe vuelto mas fuerte, y me he ratificado en
la prctica de decir lo que pienso, de trabajar con muchas ganas, de dar lo mejor de
m, y si no funciona y me objetan la conducta,lo peor que me puede pasar es que me
despidan y s que el mundo no se va a acabar ah y estar siempre con mi conciencia
tranquila.
La ampliacin de la ILR
Cambiando de tema, en la unidad hay una ampliacin en ciernes y, como usted ha
afirmado en las clases, ampliar por ampliar no es progreso. La alta direccin ha decidido duplicar la capacidad de la planta de cianuracin intensiva y hace meses que
estoy haciendo evaluaciones: balances, costeos, etc., y no me reflejan su economicidad y menos una base de estrategia. Les he presentado balances que difieren mucho
con los resultados que muestra la gente de planta y de la gerencia de procesos. Los
mos son balances verdaderos. Yo no modifico datos, pero ellos creen que es algo
personal, que no quiero que el proyecto vaya adelante. Lo nico que he hecho es
darles una opinin sustentada para que comparen argumentos y cifras. El ingeniero
jefe de la seccin donde ocurri el incidente se ha dedicado a rajar de m, creo que
trata de desprestigiarme; pretende quitarme el derecho de contradecir las opiniones
del gerente de procesos; no entiende que mi posicin es slo derivada de mi sentido
profesional.
El gerente de la unidad y el superintendente de planta me estn encargando todo
tipo de trabajos de investigacin y siempre me encuentro buscando mejores alter-
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La carta de Katia lleg a manos del gerente de la Gaviota y lo que deca realmente
lo preocup. El profesor, quien le hizo llegar la carta (previa coordinacin con Katia), haba sido su compaero de promocin en la universidad. Martnez pidi una
reunin con l para que lo ayudara a entender las motivaciones que estaban en el
fondo de los hechos. No entenda por qu en un ambiente tan pequeo como un
campamento no se poda tratar ciertos temas y se tena que acudir a extraos. Algo
fundamental estaba faltando y eso lo tena que descubrir.
El profesor Lacener es el fundador de una prestigiosa organizacin de consultora
de gerencia y una de las ms solicitadas del medio. Se haba impuesto a pesar de
su estilo de emitir informes tan descarnados que muchas veces no gustaban. Haba
perdido algunos clientes por proceder as pero don Nored priorizaba la profesionalidad sobre todo y deca que el nico producto de su organizacin es objetividad.
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Para Martnez, criado en la escuela antigua, lo que oa era nuevo, pero siempre sospech que debera haber algo de eso porque tampoco l estaba muy conforme con
las cosas como se venan dando. l aceptaba que todo estaba en la base de las tres
fallas que el profesor Nored Lacener haba mencionado.
El ingeniero Martnez decidi citar a Katia a su oficina y para tal efecto envi una
nota al superintendente general. La nota deca algo como esto: Seorita Kleber, se
requiere de su presencia para una reunin con el gerente general en la que se tratar lo relacionado con el accidente sufrido por usted y con la factibilidad econmica
del proyecto de ampliacin.
En la planta se arm el gran alboroto. Todos se preguntaban por qu un asunto de
planta tena que ser tratado por el gerente y directamente con la persona supuestamente agraviada; que esa actitud terminara con la disciplina que tanto haba
costado imponer; que se les estaba quitando autoridad al no respetar las lneas de
comando establecidas.
Katia se haba convertido en la vedette del campamento. Su principal inters fue
cmo aprovechar la ocasin al mximo para que nunca volviera a ocurrirle a nadie
ese grave accidente por el que ella y otros casi pierden la vida, originado por la aplicacin en su opinin de criterios de falsa economa y falsa disciplina.
Senta que su obligacin era demostrar al gerente lo equivocados que estaban al
considerar que seguridad y economa eran criterios encontrados. Sobre las falencias bsicas encontradas en el campamento, Katia no iba a ser infidente porque
todo lo haba dicho all, directamente a los responsables, desde el superintendente
que la apoyaba hasta el jefe de su rea, con el que casi nunca estaba de acuerdo.
Cuando le preguntaron Qu le vas a decir al jefe?, ella les contest: todo, exactamente todo lo que les he dicho a ustedes
Al llegar a Lima, algo nerviosa, no saba como reaccionara ante una pregunta difcil
del gerente. Lo primero que le dijo Martnez fue lo siguiente:
1. Nadie va a tomar represalias sobre lo que usted diga en esta reunin, aunque
fueran crticas directas a mi gestin como gerente, que agradecer as no estuviera necesariamente de acuerdo.
2. Usted va a ser nombrada oficialmente en el puesto que hasta hoy est ocupando en forma interina. Los informes del superintendente sobre su trabajo son
excelentes.
3. Usted en el futuro reportar directamente al Superintendente General y formar parte del comit ejecutivo de operaciones.
4. El puesto Gerencia de Procesos ha sido desactivado.
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Le explic que su comportamiento decidido haba servido para que se tomaran medidas que evitarn tragedias en el futuro y que su actitud profesional debera ser un
ejemplo para los mayores que haban estado haciendo la vista gorda por comodidad o por costumbre.
Le inform que haba recibido la nota de manos del profesor Lacener, y que comparta casi todo lo que all se deca.
Le pidi un resumen de los hechos principales relacionados con el accidente del que
fue protagonista y las razones bsicas por las que consideraba que el proyecto de
ampliacin no era factible.
Ella lo dijo en pocas palabras: todo nace de una cultura que ya no est para los
tiempos; que el estilo comando-control es un rezago de la era industrial; que en la
edad del conocimiento las relaciones entre las personas deben ser de igual a igual;
la preparacin de la gente en la actualidad le da capacidad de emitir opiniones
independientemente de su posicin en la estructura de la organizacin; si no logramos aprovechar al mximo la capacidad de la gente quedaremos rezagados. Las
relaciones ya no se darn entre los que mandan (los propietarios del conocimiento)
y los que obedecen. La educacin ha igualado a la gente y reconocerlo es el mejor
activo que puede tener una organizacin. Y, para finalizar, refirindose al proyecto
dijo: no puede ser viable si no puede pagar su cianuro, salvo que hubieran razones
estratgicas que no conozco.
Martnez se qued pensando en la profundidad de lo dicho por Katia. Las cosas
tenan que cambiar; hacerla venir haba sido una sabia decisin. Cree que se venan
mejores das para Negociacin Minera Las Gaviotas.
Cuestionario
Critique el comportamiento de Seguridad. Cree que la pretendida calificacin a
Katia fue un maltrato?, y si lo fuera, qu se debera cambiar? El comportamiento de Seguridad es un suceso aislado o es lo que emerge de la cultura?
Por qu se permite un calificativo como el que se pretendi aplicar a Katia como
la cosa ms natural? Qu se lo permite?
Cul es el origen de comportamientos que ocultan sucesos graves como el
gaseamiento? Cultural?
Cules cree que fueron las principales razones para tomar la decisin de
desactivar la gerencia de procesos? Cmo repercutir en la moral?
Cules cree que sern las principales consecuencias de la reaccin de avalada
por la alta direccin?
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El Fatal
Un mes despus de la visita al gerente, se produjo un fatal por intoxicacin con
cianuro. La seorita Kleber renunci a la empresa.
Qu fall?
Anexo
Informe de investigacin del accidente fatal de Agustn Tarma
Realizadas las investigaciones pertinentes del evento, habindose tomado las declaraciones a los testigos y hecha la inspeccin ocular del lugar de los hechos se
emite el siguiente informe:
1. DATOS PERSONALES
Nombres y Apellidos
: Agustn Tarma Ravines.
Lugar de nacimiento
: Arequipa.
Fecha de nacimiento
: 28/08/1980
Edad
: 29 aos
Estado Civil
: Soltero
Grado de Instruccin
: Quinto de secundaria
Fecha de ingreso
: 01/11/2004
Ocupacin actual
: Ayudante General
rea
: Planta de Beneficio
Lugar del Accidente
: Planta piloto Electrowinning.
Fecha y Hora
: 08/04/2010, 16:15 p.m.
Turno
: da
Jornal
: S/. 69.30
Tiempo de servicio
: 5 aos y 5 meses y 08 das.
Experiencia
: 5 aos y 5 meses y 08 das.
Supervisor Responsable : Ismael Quintana Vega.
2. GENERALIDADES
Al inicio de guardia el Jefe de Seccin Planta Ing. Luis Carpio Becerra da la capacitacin y reparto de guardia durante 30 minutos al Jefe de Guardia Ing. Ismael
Quintana Vega, Ing. Trainee Rosa lvarez y los colaboradores Juan Jos Escobedo,
Vicente Quispecondori, Gavino Vilcarana y Agustn Tarma, tocando el tema de residuos peligrosos y lectura del acta de Reunin semanal de seguridad semana N
14 y se coment el procedimiento 2 del elemento 01 del SIG McGraw Mining DNV
sobre Objeciones a trabajar por razones de seguridad y salud; seguidamente se
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2. Ingeniera Inadecuada.
- Evaluacin Inadecuada de las exposiciones a prdida: Falta el IPER y Anlisis de
Tareas crticas de la Planta Piloto Electrowinning, incumplimiento del Estndar
N 1 del elemento N 8 del SIG HM DNV.
- Adquisiciones Inadecuadas, los tanques de plstico rotoplast de la planta piloto no son los adecuados para la operacin.
6. RECOMENDACIONES Y MEDIDAS CORRECTIVAS
- Cumplimiento estricto de los controles de seguridad en el desarrollo de la operacin por parte de la supervisin.
Responsable: Gerencia de la Unidad.
Plazo: inmediato.
Plazo: Inmediato.
Plazo: 15/04/2010.
- Sensibilizacin y concientizacin de seguridad al personal del rea para el cumplimiento de los controles de seguridad.
Responsable: Superintendente de Planta
Plazo: 15/04/2010.
- Capacitacin en Sustancias Peligrosas, implementacin de Cartilla de Seguridad respectiva al personal de planta de beneficio, laboratorios, almacn general, mantenimiento.
Responsable: Supte. de Planta de Beneficio Plazo: 15/04/2010.
- Implementacin de Estndares y PETS de operacin en los lugares de trabajo.
Responsable: Supervisin de las reas de la operacin. Plazo: 15/04/2010
- Gestin para capacitacin en Peligros, riesgos y controles de seguridad con Cianuro al personal involucrado en este tipo de riesgo.
Responsable: Jefe de Almacn General
Plazo: 15/04/2010.
Plazo: 18/04/2010.
- Implementacin en las reas de zona industrial de Baners con los casos para el
uso de PETAR como control de seguridad.
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Laboratorio
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Antes de decidirse por Asmat, que era uno de los tres finalistas de una seleccin
cuidadosa, Paucar conoci a sus familias, consult a los profesores de la universidad
y hasta averigu los antecedentes escolares; investig concienzudamente y tom la
decisin. Pedro Paucar crea que la tarea de contratar personal sea cual fuere el
nivel era indelegable, ms importante que decidir una inversin de capital. Para
l, el puesto del laboratorio era como el de un auditor, y se encarg personalmente
de la tarea.
Al da siguiente, el super, tempranito, pidi los resultados de la semana, estaban
tal cual. Sali dando un portazo.
- Ingeniero, y si ha sido una prueba que le estn haciendo para ver si usted es
confiable, le espet uno de los ayudantes. Todos lo miraron. Ni el que la hizo se
crey la pregunta, pero, queran aferrarse de algo.
- Todo puede ser, pero, nosotros estamos obligados a actuar con la mayor profesionalidad posible. Es una prueba para nosotros y debemos salir con buenas
notas.
El sper se haba dado cuenta que la gente del laboratorio estaba enterada de la
conversacin y eso le contrari y entendi que haba perdido la partida; se acord
que Asmat haba sido contratado directamente por el gerente y sospech que se
haba metido en una trampa. Pero, el nuevo se haba ganado un enemigo; y quizs
no slo uno; Asmat se haba atrevido a desafiar una cultura; desde ese da se podra
encontrar solo, tendra que hilar muy fino.
Al da siguiente, Paucar inform que suba para verificar, entre otras, toda la historia
de recuperaciones y premios, haba empezado a sospechar que algo andaba mal al
comparar las recuperaciones con Asmat y las anteriores, y as se lo hizo saber al Sper.
La noticia vino con una decisin de cambio en las relaciones de organizacin. El
laboratorio reportara directamente al gerente, pues, en la anterior configuracin el
Sper era juez y parte. Algo que le hizo sospechar fue la exactitud de los partes de
recuperaciones, todas eran iguales, como mandadas a hacer, fue una de las razones de contratar a Azabache directamente sin intervencin del Sper. Otro cambio
fue que cualquier decisin sobre Personal tena que ser aprobada por el gerente.
Se haba constituido un Tribunal de Honor que recomendara al gerente todas las
decisiones sobre personal.
Las nuevas disposiciones cayeron como una bomba en el campamento, trastocaba
todo lo anterior, en el caso de los informes las cifras sufriran un saludable sinceramiento. En el caso del personal, la autoridad absoluta del sper se vera limitada. La primera reaccin del establishment del campamento fue de terror, pero al ir
asentndose las emociones cada cual empez a ver que los cambios favoreceran a
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La trampita. Aos atrs, lleg al campamento un ingeniero joven, que haba sido contratado directamente por
el gerente de esa poca. Prieto era superintendente ad nterin, el titular haba sufrido un accidente automovilstico y probablemente no regresara al campamento. Ese ingeniero joven probablemente se hara cargo del
puesto. Entonces el establishment de esa poca encabezado por Prieto le prepar una trampita, lo acusaron de
reunirse con la gente para formar un sindicato. El caso fue informado al gerente, sacaron al ingeniero nuevo,
Prieto fue confirmado en el puesto en pago a su lealtad, el nuevo fue echado del sector nadie lo debera contratar, por sus antecedentes pro-sindicato, y se tuvo que cambiar de sector para poder conseguir trabajo.
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Peter, ingeniero de costos
Testimonio
Peter fue contratado por la empresa Chicama S.A. como ingeniero de costos. Su tarea especfica era preparar las valorizaciones de los contratistas, visar los documentos de pago y proponer nuevos precios unitarios. Su residencia era el campamento
de la unidad Laredo 1, pero su trabajo abarcaba a todas las unidades de la empresa.
Peter fue un alumno destacado del profesor Lacener en el pre grado y nunca haba
perdido la comunicacin con l, adems, trabaj un breve tiempo en la oficina de
consultora del profesor (que sus alumnos consideran un verdadero post grado).
Peter asiste a las clases del profesor cuando lo permite su estada en la capital.
Peter desarrollaba su trabajo en Chicama S A con mucha profesionalidad y siempre
estaba cuestionando las formas tradicionales de relacin entre contratistas y administradores. Entenda que esos cuestionamientos eran parte de su compromiso. Su
relacin con los contratistas era estregarles la informacin que solicitaban, informar
sobre eventos relacionados con su trabajo y hacer ver las situaciones que segn
l deban de ser corregidas. Sus informes eran muy simples, objetivos y apegados
estrictamente a lo que observaba. Cuando se hizo cargo tuvo que conciliar muchas
discrepancias en avances de tunelera y chimeneas, especialmente, a las que encontr en los volmenes de movimiento de tierras, su filosofa era no perjudicar ni
a contratistas ni a la empresa. A veces actuaba como abogado de los contratistas,
cuando el caso lo ameritaba. Al mes de iniciar su trabajo, todas esas discrepancias
desaparecieron, fue un alivio para todos.
Adems de ello Peter realizaba informes de productividad (de acuerdo a la forma
como se miden en las operaciones mineras), con el profesor Lacener discutan siempre sobre lo inconveniente de esa forma de medir la productividad y as lo haca
saber cada vez que se daba la oportunidad de hacerlo. La presencia de Peter era
incmoda, siempre estaba cuestionando todo.
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Peter se fue enter de muchos eventos que se daban en el campamento que le producan razonables dudas: alquiler de equipos que nunca se empleaban; excesivos
gastos en reparacin de equipos finalmente casi inservibles; estudios de ingeniera
contratados, siempre a la mismas empresa de ingeniera y que siempre resultaban
completos fracasos; el transporte en volquetes alquilados por horas que se pagaban
a veces 60 por-ciento ms que las horas realmente trabajadas, por rdenes superiores. Comprob las relaciones de algunos jefes y hasta gerentes con ciertos contratistas a los cuales aprobaban sus liquidaciones. Hasta haba un jefe que alquilaba
sus equipos por intermedio de un testa en un claro caso de conflicto de intereses.
Lo peor es que todos lo saban en el campamento y el nico que lo criticaba, en sus
informes, era Peter.
Dos veces a la semana el personal asista obligatoriamente a sesiones de capacitacin que se realizaban despus de la cena. Se trataba de discutir incidencias del trabajo. Un ltimo jueves, Peter present los casos que haba observado, valoraciones
excesivas con aprobacin de los jefes, falta de profesionalidad en las relaciones con
los contratistas, inversiones en equipos intiles, pagos excesivos por hora de equipo
alquilado, etc., aprovech tambin para relatar un caso -tomado de las clases del
profesor Lacener- sobre tica. Los participantes recusaron a Peter con la muletilla
de falta de experiencia y con la de que as se hacan las cosas en el sector. Ese
debate dur hasta altas horas de la noche, al da siguiente Peter sala de das libres.
En el debate haba estado presente el gerente de la empresa.
Esa semana sala de das libres, una vez en Lima Peter fue citado a la oficina de Personal y le informaron que no se le renovara el contrato y que se haba dispuesto le
enviaran su ropa. No le permitieron siquiera regresar al campamento por sus cosas.
Peter ya no trabaja en minera, su fama de inflexible le ha cerrado las puertas de
las empresas del sector.
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Caso Reservas falsas 1
Testimonio
El directorio de la Compaa Minera El Inti, que explota un yacimiento ubicado en
el Sierra Norte, decide, en el 2002, intentar su inscripcin en la Bolsa de Valores
de Lima (BVL) y se da un plazo de dos aos para lograrlo. La empresa deber estar
inscrita en el segundo semestre de 2004, y se fijan un cronograma. Sabiendo que la
BVL exige, entre otras, un mnimo de aos de reservas decide incentivar a los cuadros de operaciones y geologa con un premio pecuniario que los lleve a un mayor
esfuerzo por alcanzar el objetivo de reservas. El directorio fij que para el segundo
semestre de 2004 deberan poder demostrar reservas para 20 aos de operaciones.
Para cumplir con el plazo se incorpor un equipo de expertos que organizaran la
documentacin exigida por la Bolsa as como la creacin de una Superintendencia de Exploraciones con el objetivo especfico de incrementar las reservas. La alta
direccin contrat a un gelogo experimentado para que formara un grupo de exploraciones ad hoc. El directorio y la gerencia daban por descontado que se cumpliran los plazos acordados dado el curriculum vitae del nuevo jefe del equipo de
exploraciones.
La extraccin minera en el ao 2002 fue de 1,250 toneladas por da, con una ley
promedio de 12.4 gr Au/t. Para el ao 2004 se deberan estar extrayendo 1,500 toneladas por da, con una ley de 12.35 gr Au/t, un incremento cercano a las 25,000
onzas anuales y de facturacin de casi $30 millones de dlares y, con la misma base
de inversin. Se supona que tales cifras seran seales para lograr la aceptacin de
la Bolsa.
Cumpliendo con el programa de incremento de reservas, se decidi elevar los ratios
de cubicacin, rc (el ndice que liga los desarrollos en metros lineales a las reservas
cubicadas). El rc oficial hasta el ao 2000 era 22 t/m, en el 2001 se increment a
27 t/m, en el 2002, a 35 t/m, en el 2003, de 52 t/m, y en el 2004, de 58 t/m. En dos
aos el rc haba crecido 2.64 veces, aparentemente sin ninguna razn geolgica ni
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de cambio de diseo minero que lo sustentara. Obviamente, los involucrados recibieron sus bonos, y el directorio y la gerencia felices porque se acercaban a la meta
fijada de veinte aos de reservas. Entendamos, lo nico que se hizo fue cambiar
los ratios de cubicacin, o sea, se incrementaron las reservas solo en papeles. Con
esos resultados a la mano se procedi a acelerar las gestiones para la inscripcin
en la Bolsa.
En una reunin entre la gente de operaciones y el jefe de geologa:
- Ingeniero, no es correcto que estemos recibiendo bonos slo por cambiar unos
nmeros que no reflejan la realidad.
- No se preocupe, en mi experiencia en este tipo de yacimientos, convengo en que
anteriormente se ha estado trabajando con un ratio de cubicacin demasiado
conservador. Las reservas reales son mucho mayores que las que hemos credo
tener.
- Supongamos que sea cierto, eso no nos hace acreedores del bono, hemos seguido haciendo lo mismo desde antes que viniera usted. Su presencia lo nico que
ha hecho es un juego de manos con nmeros. No me siento cmodo. Adems,
el ratio de cubicacin ha sido comprobado en todos los aos de vida de las operaciones, y no hemos percibido ningn cambio que amerite su incremento. No
estoy convencido de la razn del cambio.
(El superintendente de minas estaba preocupado, haba tenido una reunin de trabajo con su gente y haban llegado a esa conclusin. No podan seguir engandose. Acordaron que deberan advertir al gerente general)
La respuesta del gerente general fue algo as como, usted cumpla con su trabajo, el
tema de las reservas es la tarea del gerente de Geologa. El superintendente de minas convino con su gente en renunciar al bono. La reaccin del gerente general fue
pedirle su renuncia. La renuncia al bono lo dejaba sin piso. Eso no debera trascender. Segn l, su posicin boicoteaba la inscripcin en la BVL que era una cuestin
de prioridad para los accionistas.
Fuera de ese incidente, en la alta direccin todo era felicidad, los accionistas crean
que una vez inscrita la empresa en la bolsa el valor del mercado de sus acciones
triplicara, como mnimo, su valor en libros. Los responsables siguieron recibiendo
los premios pecuniarios. A nadie se le ocurri preguntar las razones de la salida del
Sper de minas que era uno de los ms antiguos en la empresa. Se sentan cmodos. Nuevamente se cumpla eso de la plata tapa todo.
La Bolsa haba programado una visita de una semana para verificar la informacin,
especialmente de las reservas, la relacin con las comunidades, con los sindicatos,
el estado de los activos mineros, etc. La Bolsa tena una base de datos de expertos
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de la perforacin diamantina, anlisis de los resultados de la investigacin en labores antiguas (que contenan rellenos hoy econmicamente explotables), as como
el plan de exploraciones para cubicar reservas para veinte aos. En relacin con
las reservas, el problema radicaba en cmo demostrar los cambios en los ratios de
cubicacin (que resultaron casi de una orden de la gerencia). Los gelogos contratados por la bolsa, profesionales de larga experiencia, estaban capacitados para
distinguir los matices de las proyecciones y establecer si la informacin que se mostrara de las reservas era, para sus entendimientos, vlida. Despus de escuchar los
informes de los ejecutivos, los gelogos de la bolsa no aceptaron la posicin oficial
de reservas; consideraban que los cambios en los ratios de cubicacin no tenan el
adecuado sustento. En su informe recomendaron que de subsistir esa falta de explicacin no se debera aceptar la inscripcin de la empresa que haba pretendido
sorprender con informacin no confiable.
La comisin de la Bolsa decidi finalizado el cuarto da dar por terminadas las
reuniones y en su informe final recomend no considerar la solicitud de inscripcin de la Minera El Inti por no haber presentado informacin confiable. Tambin
dio cuenta de problemas crticos de relaciones con las comunidades aledaas, que
tampoco haban sido informadas en las reuniones previas con los ejecutivos de la
alta direccin. Despus se supo que tambin a ellos, a la alta direccin, la informacin sobre desencuentros con las comunidades les haba cado por sorpresa, nadie
les haba informado de los detalles. Probablemente porque el nico inters de la
alta direccin y el directorio siempre fue la produccin de lingotes y el resto se
deba arreglar de cualquier manera. Se conformaban con los informes maquillados
que reciban. Cuando les llegaba alguna informacin contraria simplemente no la
consideraban. En esos casos funcionaba ese mecanismo de la mente que niega las
realidades que le producen stress y que, obviamente, la deberan tener muy escondida las personas con cargos de alta responsabilidad que tienen la responsabilidad
de ser objetivos.
La realidad era que slo haba 3700,000 toneladas de reservas, 650,000 haban
sido inventadas por el cambio de los ratios de cubicacin (una orden de la gerencia).
Se haba vivido casi dos aos bajo esa mentira. Se supona que habra otras bajo la
alfombra (adems de los problemas con las comunidades). Pero habra que recalcar que en ese ambiente hubo un grupo que se neg a recibir los bonos a pesar de
los problemas que esa actitud les trajo con la alta direccin.
La comunicacin oficial de la Bolsa cay como una bomba, el directorio exigi
que se tomaran medidas al respecto. Como en todo, la pita se rompi por el lado
ms delgado. Cesaron a los principales de Geologa y Exploraciones (creyendo
que con esa medida limpiaban su prestigio). Fue contratado un nuevo Superintendente de Geologa as como a un jefe gelogo encargado especficamente del
tema reservas que actuara como un auditor tcnico que reportara directamente
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Caso Reservas falsas 2
Testimonio
Fui contratado como jefe de mina de la Mina Cecilia de la empresa Minera Las
Ferritas SA;
Al hacerme cargo del puesto confeccion una lnea de base para saber en qu
condiciones reciba la unidad.
Entre otras, del Jefe de geologa recib la informacin de la situacin de reservas y me fij, especialmente, en un cuerpo denominado Shilcayo, que, para m,
presentaba anomalas de posicin y otras con respecto a los dems cuerpos de
la formacin. Me informaron que se trataba de un cuerpo de piritas con incrustaciones de esfalerita de calidad comercial. Me enter despus que ese cuerpo
haba sido definido con un solo taladro y que el resto haba sido inferido. Para
cortar el cuerpo y prepararlo para la produccin se haba planeado un crucero de
200 metros.
Completada la cortada, no se encontr lo que segn los planos era el cuerpo Shilcayo; slo se tena al frente una formacin de lutitas con contenidos de pirita, no
se observaban contenidos de metales comerciales; el gelogo explic que el zinc
era invisible, que estaba disuelto pero que era flotable y con leyes por encima del
cut-off, y que las pruebas de flotacin haban sido positivas. Yo no entenda cmo
ya que recin el cuerpo haba sido evidenciado como para tomar muestras para
flotacin. Todo me pareca cada vez ms raro.
La orden de planeamiento era sacar 600 toneladas por semana del mineral de
ese cuerpo; la produccin semanal total era de 2,400 toneladas; 400 diarias.
Orden separar el mineral y no enviarlo a planta hasta tener la informacin de
laboratorio.
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