ANHANGUERA EDUCACIONAL

CURSO BACHAREL EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS:

GESTO DA QUALIDADE
8 SEMESTRE
Tutora Presencial:Giovana Kely Tonim Mira

Anglica C. da Silva Rodrigues RA: 5710142155 6 Adm.

Jeferson Ricardo Megiato

RA: 5544126122 6 Adm.

Jssica Alessandra Margutti

RA: 5313976652 6 Adm.

Fabio Gomes Felix Jnior

RA: 1299927539 6 Adm.

SANTA BRBARA D OESTE SP.

SETEMBRO 2015

SUMRIO
1

INTRODUO...............................................................................................................3
2-O QUE QUALIDADE? COMO SEU CONCEITO SE ALTEROU AO LONGO
DO TEMPO?...................................................................................................................3
3-O QUE GESTO DA QUALIDADE E COMO FOI SUA EVOLUO?.........4
4-QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS GURUS DA QUALIDADE?........................5
5-QUAIS SO OS OITO PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE?.............6
6-CICLOPDCA................................................................................................................7
6.1 PLAN.............................................................................................................7
6.2 DO.................................................................................................................8
6.3 CHECK.........................................................................................................8
6.4 ACT ou ACTION.........................................................................................8
7- QUADRO 1 CICLO PDCA...................................................................................8
8- TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT.......................................................9
8.1 CONTRIBUIO DO CICLO PDCA PARA UMA MELHOR GESTO
EM TQM........................................................................................................................10
9-CONTROLE DE QUALIDADE ON-LINE.............................................................10
10-FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DE QUALIDADE............................11
11-CONCLUSO DA EQUIPE....................................................................................11
12-PORQUE O PROCESSO DE MELHORIA DEVE SER CONSTANTE?..........11
12.1 KAIZEN E REGIDO POR DEZ MANDAMENTOS:.......................13
13-CONCLUSO..........................................................................................................13
14-REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:..................................................................14

1-INTRODUO

A atividade coordenada para dirigir e controlar uma organizao possibilitando a

melhoria de produtos e servios bem como o uso de ferramentas e mtodos de gesto, ou a
assistncia tcnica adequada podemos definir como gesto da qualidade. Num sentido mais
amplo, o conceito de Gesto de Qualidade passou a significar modelo de gerenciamento que
busca a eficincia e a eficcia organizacionais.
Os clientes exigem produtos que satisfaam suas necessidades e expectativas, esses
requisitos so expressos nas especificaes do produto.
Ela visa garantir a completa satisfao das necessidades dos clientes relacionadas ao
que est sendo oferecido ou ainda a superao de suas expectativas.
Um sistema de Gesto de Qualidade eficaz oferece muitos benefcios.
de extrema importncia nas condies atuais da economia de mercado e para a
sobrevivncia das empresas a busca por melhorias e qualidade alcanando nveis de
sustentabilidade e de excelncia, trabalhando a competitividade e buscando constantes
melhorias na produo e servios oferecidos.
Cada vez mais, aumenta a velocidade das mudanas, o mundo se torna mais
interligado e os negcios mais complexos a dinmicos. O trabalho est mais relacionado ao
aprendizado e as organizaes esto descobrindo a importncia de despertar o emprenho e a
capacidade de aprender em todas as pessoas, de todos os nveis funcionais, buscando a
satisfao de seus clientes e funcionrios na Gesto de Qualidade.
2-O QUE QUALIDADE? COMO SEU CONCEITO SE ALTEROU AO LONGO DO
TEMPO?

Para entender sobre qualidade, necessrio conhecer o significado do termo. A palavra

qualidade vem do latim qualitate. Os principais autores sobre o tema como Deming,
Crosby, Juran e Feigenbaun procuraram defini-la de acordo com uma srie de princpios dos
quais seria adequado para a implantao da qualidade nas organizaes.
Alguns dos conceitos de qualidade apresentado pelas principais autoridades da rea
so:
Qualidade a correo dos problemas e de suas causas ao longo de toda a srie de
fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia, produo e manuteno, que
exercem influncia sobre a satisfao do usurio. (FEIGENBAUM, 1994:8)
3

Qualidade tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente.

Deming associa qualidade impresso do cliente, portanto no esttica. A
dificuldade em definir qualidade est na renovao das necessidades futuras do usurio em
caractersticas mensurveis, de forma que o produto possa ser projetado e modificado para dar
satisfao por um preo que o usurio possa pagar.(DEMING, 1993:56)
A princpio Qualidade era todo produto ou servio que atendesse as necessidades dos
clientes.
Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de satisfao do cliente. Obviamente a
satisfao do cliente no resultado apenas e to somente grau de conformidade com as
especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega,
condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, etc.
Houve uma evoluo e o conceito de qualidade evoluiu muito ao longo do sculo,
mudando de atividade de inspeo e seleo de itens no conformes, com carter fortemente
corretivo, para uso de tcnicas estatsticas que garantiriam a qualidade do produto de forma
preventiva.
Posteriormente a nfase mudou do produto para o processo, pois um processo com os
padres de qualidade desejados apresenta como consequncia um produto com a qualidade
esperada.
3-O QUE GESTO DA QUALIDADE E COMO FOI SUA EVOLUO?

Um Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ) um sistema de gesto para dirigir e

controlar uma organizao, no que diz respeito qualidade. Em outras palavras, um
conjunto de regras mnimas, com o objetivo de orientar cada parte da organizao para que
ela execute corretamente e no tempo devido, suas tarefas, em harmonia com as outras, todas
direcionadas para um objetivo comum da organizao: a satisfao do cliente.
A Revoluo Industrial trouxe nova ordem produtiva, em que a customizao foi
substituda pela padronizao e a produo em larga escala. A inveno de mquinas
projetadas para obter grande volume de produo e uma nova forma de organizao do
trabalho permitiram alcanar a produo em massa.
Na dcada de 1930, o controle de qualidade evoluiu bastante, com o desenvolvimento
do sistema de medidas, das ferramentas de controle estatstico do processo e do surgimento de
normas especficas para essa rea.
4

Foi na dcada de 1950 que as primeiras associaes da rea de qualidade e seu

impacto nos custos foram tecidos e foi proposta a primeira abordagem sistmica.
Em 1987, em meio expanso da globalizao, surgiu o modelo normativo da ISO
(International Organization for Stantardization) para a rea de Gesto de Qualidade, a srie
9000, Sistemas de Garantia de Qualidade. Essa norma facilitou a relao de clientes e
fornecedores ao longo da cadeia produtiva dispersa geograficamente. A ISO 9000difundiu-se
rapidamente, tornando-se um requisito de ingresso em muitas cadeias produtivas.
O resgate da importncia dos clientes e a percepo da qualidade como um critrio
competitivo, passvel de fornecer vantagem competitiva, trouxe alguns tericos da rea de
estratgia e administrao para a rea de qualidade com as estratgias de negcio.
4-QUAIS FORAM OS PRINCIPAIS GURUS DA QUALIDADE?
Foram denominados gurus da qualidade os tericos que ajudaram a construir a rea
de qualidade, eles fizeram parte da histria, tanto pela contribuio terica como pela
interveno em empresas. So eles:

Willian Edwards Deming; (1900 1993) Considerado um mestre do

Gerenciamento no mundo todo.

Joseph M. Juran; (1904 2008) O pai da Qualidade. Foi o primeiro a propor

uma abordagem dos custos de qualidade, classificando-os em trs categorias:falhas,

preveno e avaliao e planejamento, controle e melhoria da qualidade.

Armand V. Feigenbaun; (1922 1987) O primeiro a tratar a qualidade de

forma sistmica nas organizaes, formulando o sistema de Controle Total da Qualidade

(TQC).

Philip B. Crosby; (1926 2001) Lanou o programa Zero Defeito, que foi

muito popular na poca, tanto em programas militares, na construo de msseis, como em

empresas. Segundo uma de suas definies de qualidade: Qualidade conformidade s
especificaes.

Kaoro Ishikawa; (1915 1989) Dr. Ishikawa foi a figura mais importante no Japo na
defesa do Controle de Qualidade. Foi o primeiro a utilizar o termo Controle de Qualidade
Total e desenvolveu as Sete Ferramentas, que viriam a ser amplamente utilizadas pelos
Crculos de Controle de Qualidade (CCQs).

Genichi Taguchi; (1924 2012) Engenheiro e estatstico. Desenvolveu uma

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metodologia que utilizava a aplicao de mtodos estatsticos objetivando melhorar a

qualidade dos produtos manufaturados.
5-QUAIS SO OS OITO PRINCPIOS DA GESTO DA QUALIDADE?
Para operar e conduzir uma organizao importante dirigi-la e control-la de maneira
transparente. O sucesso pode resultar da implementao e manuteno de um sistema de
gesto para melhorar continuamente o desempenho, levando em considerao, ao mesmo
tempo, as necessidades de todas as partes interessadas.
Oito princpios foram identificados para conduzir a organizao melhoria do seu
desempenho e formam a base para as normas de sistema de gesto da qualidade na famlia
ABNT NBR ISO 9000.
1. Foco no Cliente As organizaes dependem de seus clientes e, portanto, convm que
entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as
suas expectativas;
2. Liderana Lderesestabelecem unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que
eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente
envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao;
3. Envolvimento de Pessoas Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e
seu total envolvimento possibilite que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da
organizao;
4. Abordagem de Processo Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as
atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo;
5. Abordagem sistmica para a Gesto Identificar, entender e gerenciar processos interrelacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao, no
sentido de atingir seus objetivos;
6. Melhoria Contnua Convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao
seja o seu objetivo permanente;
7. Abordagem factual para a tomada de deciso Decises eficazes so baseadas na
anlise de dados e informaes.
8. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores Uma organizao e
seus fornecedores so interdependentes e uma relao de benefcios mtuos aumenta a
habilidade de ambos em agregar valor.
6

6-CICLO PDCA
Podemos definir tambm o Ciclo PDCA como Ciclo de Deming, o PDCA uma das
primeiras qualidades ou ferramentas gerenciais e permite o controle do processo, trata-se de
uma ferramenta de gesto muito conhecida na administrao geral.
O PDCA foi criado na dcada de 20 por Walter A. Shewart, mas foi William Edward
Deming, o guru do gerenciamento da qualidade, quem disseminou seu uso no mundo todo
por isso, a partir da dcada de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como Ciclo
Deming.
PDCA a sigla das palavras em ingls que designam cada etapa do ciclo,

Plan - planejar;

Do - fazer ou agir;

Check - checar ou verificar;

Action - no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.

6.1 PLAN

O primeiro passo para a aplicao do PDCA o estabelecimento de um plano, ou um

planejamento que dever ser estabelecido com base nas diretrizes ou polticas da empresa e
onde devem ser consideradas trs fases importantes: a primeira fase o estabelecimento dos
objetivos, a segunda, o estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido e, a
terceira a definio do mtodo que deve ser utilizado para consegui-los. A boa elaborao do
plano evita falhas e perdas de tempo desnecessrias nas prximas fases do ciclo.
6.2 DO
7

O segundo passo do PDCA a execuo do plano que consiste no treinamento dos

envolvidos no mtodo a ser empregado, a execuo propriamente dita e a coleta de dados para
posterior anlise. importante que o plano seja rigorosamente seguido.

6.3 CHECK

O terceiro passo do PDCA a anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados

coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a realizao do plano quando se verifica
se o trabalho est sendo feito da forma devida, ou aps a execuo quando so feitas anlises
estatsticas dos dados e verificao dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados
erros ou falhas.

6.4 ACT ou ACTION

A ltima fase do PDCA a realizao das aes corretivas, ou seja, a correo das
falhas encontradas no passo anterior. Aps realizada a investigao das causas das falhas ou
desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas (atravs
do mesmo modelo, planejar as aes, fazer, checar e corrigir) de forma a melhorar cada vez
mais o sistema e o mtodo de trabalho.

7 QUADRO 1 CICLO PDCA

Elementos

CICLOPDCA
O quesignifica?

Qual a Finalidade?
Refere-seaoplanejamento
doseuprojetodemelhoria,
ouseja,quaisso

os

objetivos,oquejsabemos
Plan

Planejamento

oquequeremosaprender,e
como iremos fazer.
Conduziroplano,ouseja,
programardeacordocomo

Do

Executar

quefoiplanejadonaetapa
anterior.
Coletardados,realizara
anlisedosdadosecom
basenessa,verificarquais

Check

Verificar

soasconclusesquens
Definir quais mudanas
poderserfeitaequais
outrosciclospodemser

Act

Agircorretivamente

disparadosparaamelhoria

do

processo em questo.

8-TQM TOTAL QUALITY MANAGEMENT

A Gesto da Qualidade Total (TQM) uma metodologia de gesto que visa atender a
satisfao do cliente e a melhoria contnua, sendo uma abordagem para melhorar a
competitividade, a eficcia e a flexibilidade da organizao. Est relacionada com a maneira
de planejar,organizar e compreender cada atividade que depende de cada indivduo, em cada
nvel na empresa.
Os benefcios da utilizao da TQM na gesto de organizaes so muito importantes
e podem ser vistos na melhoria da eficincia operacional, na optimizao de recursos, reduo
de custos e no aumento da motivao dos colaboradores. Como uma das ferramentas de
gesto com mais impacto nos resultados, a TQM tambm uma das mais difceis de
implementar eficazmente. A experincia assim o demonstra.

8.1 CONTRIBUIO DO CICLO PDCA PARA UMA MELHOR GESTO EM

TQM
O Ciclo PDCA contribui para tornar os processos da gesto de uma empresa mais
geis, claros e objetivos. Podendo ser utilizado em qualquer tipo de empresa, como forma de
alcanar um nvel de gesto melhor a cada dia, atingindo timos resultados dentro do sistema
de gesto do negcio.
A realizao d e auditorias da qualidade, o benchmarking, a implementao do
processo formativo,etc.,podem servir como um catalisador ou facilitador para impulsionar o
processo de aprendizagem e decriao de conhecimento na organizao, pois com essas
tcnicas as empresas tentam compreender e no apenas resolver os problemas da organizao.
Segundo relata Paulo Augusto Cauchick Miguel, o gerenciamento eficaz dos processos
organizacionais geram resultados positivos no sentido de aumentar a qualidade dos produtos e
tambm de melhorar o desempenho organizacional. Assim, o conceito de melhoria contnua
aplicado tanto na busca de soluo para os problemas quanto na melhoria sistemtica e
contnua, de modo a alcanar nveis mais altos de qualidade e performance organizacional,
utilizando assim o Ciclo PDCA.
9- CONTROLE DE QUALIDADE ON-LINE
10

O controle de qualidade on-line tem nfase em atender efetivamente a demanda do

mercado, tendo como resultado a melhor adequao do produto no mercado em que se
destina.
para La que o esforo dirigido, analisando o mais rpido possvel as preferncias
de mercado, tais como, hbitos, comportamentos, preferncias, criando assim um produto
adequado a finalidade que se dirige.
Os indicadores on-line so os mais adequados para promover o alinhamento
estratgico dos processos de qualidade.
Os sistemas de avaliao de desempenho das organizaes devem ser elaborados de
forma a contemplar os indicadores dos trs ambientes, on-line, off-line e on-line, somente
dessa maneira sero obtidos o alcance da estratgia organizacional.
10 - FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO DE QUALIDADE
1

11- CONCLUSO DA EQUIPE

Aps a anlise feita pela equipe conclui-se que as mais importantes ferramentas
indicam que as organizaes devem atender as necessidades dos clientes para se obter maior
sucesso.
fundamental a compreenso do potencial de utilizao de forma complexa, pois se
utilizadas individualmente no tem efeitos mximos.

11

As ferramentas e os mtodos possuem instrumentos para que as organizaes

estabeleam elementos de qualidade para conseguir a melhoria de seus processos, com a
combinao correta e exata, permitem que as empresas obtenham sucessos na qualidade nos
nveis operacionais, tticos e gerenciais.
A equipe identificou como mais importante a matriz de priorizao e diagrama da
arvore, sabemos que todas so de extrema importncia, desde que se evite erros comuns,
procure um problema que se ajuste as ferramentas, pois o raciocnio deve ser inverso, ou seja,
procurar ferramentas que se ajudam a resolver os problemas em mos.
12- PORQUE O PROCESSO DE MELHORIA DEVE SER CONSTANTE?

A busca pela melhoria contnua nas empresas hoje algo inevitvel, como forma de
evoluir constantemente os processos de trabalho, tendo como retorno a economia de tempo,
gastos, retrabalho, ou seja, a busca de eficcia dos trabalhos.
A melhoria contnua baseada no sistema japons, o Kaizen, o qual traduzido para o
portugus quer dizer KAI - mudana e ZEN - bom, ou seja, a mudana para melhor. Segundo
Massaki Imai idealizador do Kaizen o mesmo significa melhoramento contnuo em toda a
organizao.
A Liderana objetivando melhorar cada vez mais seus trabalhos adota este princpio no
seu dia-a-dia. Grandes empresas utilizam este processo para incentivar a participao de todos
os colaboradores no crescimento da empresa e tambm pessoalmente.
Melhoria da Qualidade visa aperfeioar e refinar os nveis correntes de desempenho
da qualidade, com o foco na melhoria contnua, o que levar a organizao a melhoria nos
indicadores de qualidade.
Fazer Certo da Primeira Vez, a Viso ou a Filosofia da Qualidade, considerando
os princpios fundamentais: qualidade em conformidade com o padro, qualidade como
preveno, zero defeito o padro de desempenho e a medida da qualidade o custo da no
conformidade. Crosby (1979).

12

Kaizen o termo japons cujo significado literal melhoria. O conceito implica um

esforo contnuo (da melhoria contnua), envolvendo todas as funes de todos os nveis da
organizao. O termo Kaizen to comum no Japo que aplicado a todos os aspectos da
vida. Fala-se em Kaizen em termos de meio ambiente, sistema educacional, sistema
rodovirio, relaes externas etc. No trabalho, muito comum que todos os colaboradores de
uma organizao se perguntem como o procedimento, mquina, pacote, produto e etc.....
Podem ser melhorados. O Kaizen aplicado em processos (tanto de produo quanto
processos de negcio) e em produtos ou servios.
No Ocidente, a abordagem padro tem sido melhorias em funo de etapas,
normalmente obtidas atravs de nova tecnologia (kairyo). O investimento necessrio para
desenvolver e aplicar esta tecnologia justificado atravs de clculos de retorno do
investimento. Esta abordagem de melhoria tambm atraente, j que produz resultados
imediatos. No entanto, h um problema com esta abordagem isolada. O novo padro atingido
como resultado da inovao diminuir com o passar do tempo se as atividades de manuteno
forem limitadas, e a qualidade e produtividade sero prejudicadas. Para recuperar esta
vantagem, a organizao tem que recorrer a outros investimentos; o benefcio total da
inovao s gozado por um perodo de tempo curto e apenas a um custo considervel. Alm
disso, os benefcios totais da melhoria contnua (baixo custo de investimento) nunca so
atingidos.
Mais do que uma ferramenta, o Kaizen um princpio que pode ser entendido como
um estilo de vida a ser adotado pelos funcionrios de uma empresa (eles so pea-chave
para o sucesso da ferramenta).
Essa ferramenta adota o conceito da Melhoria Contnua, onde constantemente deve
se visar melhoria do processo atual, por meio de pequenas mudanas em parmetros ou
mtodos.
Para o Kaizen, sempre possvel fazer melhor, nenhum dia deve passar sem que
alguma melhoria tenha sido implantada, seja ela na estrutura da empresa ou no indivduo. Sua
metodologia traz resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em
um curto espao de tempo e a um baixo custo (que, consequentemente, aumenta a
lucratividade), apoiados na sinergia gerada por uma equipe reunida para alcanar metas
estabelecidas pela direo da empresa seu trabalho e tentar fazer melhor na prxima vez.
13

12.1- O KAIZEN E REGIDO POR DEZ MANDAMENTOS:

Todo desperdcio deve ser eliminado;
Todos os colaboradores devem se engajar no processo de melhoria;
O aumento da produtividade deve ser baseado em aes que no demande Em
investimento financeiro alto;
Deve ser aplicado em qualquer local/empresa; as melhorias obtidas devem ser
divulgadas, como forma de se ter uma comunicao transparente; as aes devem ser focadas
no local de maior necessidade;
O Kaizen deve ser direcionado de forma que seu objetivo seja unicamente a melhoria
dos processos;
A priorizao na melhoria das pessoas deve ser mais importante;
E por fim:O foco do Kaizen AprendernaPrtica.
13- CONCLUSO

Fica claro de acordo com a pesquisa,que um bom desenvolvimento da qualidade

depende de um alto grau de desempenho e da atitude da pessoa em relao a qualidade, ou
seja, A qualidade essencial para vencer a competio do mercado. Uma empresa produzir
com qualidade, preciso que ela seja bem organizada e bem administrada; tenha seu processo
de produo sob controle e funcionando eficazmente; que seus funcionrios sejam bem
treinados, criativos, produtivos, e que saibam trabalhar em equipe.
Tambm foi possvel analisar melhor o Ciclo PDCA,que se trata de um mtodo
simples para organizar e seqenciar a busca solues de problemas e melhoria contnuados
processos. Um dos mtodos mais utilizados em projetos orientados gesto pela qualidade
total.
Em fim seguindo o passo a passo sugeridos e alcanou o esperado,uma obra de fcil
entendimento, onde cada membro da equipe pode complementar mais o conhecimento na
rea,e definir ainda mais os seus conceitos atravs dos desafios proposto
14- REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS:

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BRIALES, Jlio Aragon. Melhoria contnua atravs do kaizen: Estudo de caso

DaimlerChrysler do Brasil. 2005. 156f. Dissertao (Mestrado em Sistema de Gesto)
BUTTER,Anselmo.KAIZEN:Umprocessodemelhoriacontnuanasempresas.
Qualidade Brasil. Disponvel http://www.qualidadebrasil.com.br/artigo/qualidade/kaizen
umprocessodempresas. Acesso em:23/08/2015.
CARVALHO, Marly M. de; PALADINI, Edson P. (orgs.) ET AL. Gesto da
Qualidade: Teoria e Casos. 2 Ed. Rio de Janeiro: CAMPUS, 2012.
INFOESCOLA-http://www.infoescola.com/administracao_/pdca-plan-do-checkaction>. Acesso em: 12 setembro 2015.
PORTALADMINISTRAO-http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclopdca-conceito-e-aplicacao.html>. Acesso em: 10 setembro 2015.

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