DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO

Gestin del desempeo:

El alineamiento de los miembros de la organizacin con los objetivos comunes de sta es la clave
de todo proceso de direccin de personas.

El responsable de departamento deber explicar y acordar con el colaborador el plan de trabajo,

sentando las bases del ciclo de gestin del desempeo:
1. Acuerdo: sobre expectativas de desempeo y desarrollo
2. Monitorizar: feed-back y apoyo continuo
3. Revisin y evaluacin de resultados y nuevo acuerdo para periodo siguiente
(normalmente un ao ms tarde)
La herramienta ms utilizada para dar seguimiento y formalidad a este proceso es el documento de
evaluacin de desempeo individual, que se despliega idealmente a travs de una reunin anual
de evaluacin entre responsable y colaborador.
Este documento les apoyar en el proceso a travs de la revisin de lo ocurrido en el pasado (ao
anterior) y planificacin de lo que debe ocurrir en el futuro (ao siguiente), con enfoque en dos
reas fundamentales diferenciadas:
a) Desempeo en la funcin
b) Desarrollo de la persona

DESARROLLO DE LA PERSONA
Es muy importante incluir en la gestin del desempeo de una persona no slo aspectos relativos a
su rendimiento en el puesto o funcin, sino que hay que enfocarse y dar importancia tambin a los
medios que la organizacin facilita a los miembros de su equipo para que sean capaces de
alcanzar o superar la expectativas creadas. Podramos decir que la parte anterior del documento
se centra en la funcin y la organizacin, y sta ahora se centra en la persona.
Al igual que en la parte anterior, se producir un acuerdo sobre las necesidades de desarrollo y una
planificacin de objetivos y acciones que ayuden a mejorar al colaborador. No slo se trata de una
accin para nuevas incorporaciones, a lo largo de toda la vida laboral, un profesional debe
mantenerse actualizado, lo que le ayudar a rendir mejor y permanecer motivado en su funcin.
La base para determinar los puntos de mejora del colaborador son de nuevo las competencias. Las
competencias marcan el camino a seguir, tanto en tipos de comportamiento y habilidades, como en
el grado de perfeccin de las mismas. Una vez comparados los niveles de competencias de la
persona en relacin a las exigidas por el puesto, tendremos una idea clara de dnde debemos
enfocar los esfuerzos de desarrollo.
Es importante especificar aqu objetivos concretos de desarrollo individual. Las principales
acciones que se suelen planificar son de tipo formativo, pero tambin se puede planificar por
ejemplo, un cambio de funcin, o la participacin en proyectos concretos, para que el empleado
aprenda o entrene nuevas competencias, que posteriormente le ayuden en su desarrollo
profesional.
Todo responsable debe tener en cuenta los siguientes consejos para desarrollar esta parte
correctamente:
Interesarse activamente en el desarrollo de sus colaboradores
Entender los objetivos profesionales de la persona e intentar
enlazarlos con los de la organizacin
Ayudar a marcar el camino al desarrollo de manera realista y
concreta
Habilitar el tiempo necesario para hablar de estos temas sin
mezclarlos con la operativa diaria

*Fuente: Pgina Cideal.org Centro de

http://fortalecimiento.cideal.org/web/page/118

Investigacin

Cooperacin

para

el

Desarrollo

NH

GHH

HGHG

COMPLEMENTO: QU PODEMOS APRENDER DE TOYOTA

SOBRE DESARROLLAR EL TALENTO HUMANO?

Una expresin comn escuchada en Toyota es nosotros no solo fabricamos autos;

nosotros fabricamos gente. Cada nuevo programa de desarrollo de producto, cada
prototipo, cada defecto de calidad en la fbrica, cada kaizen (termino japons que se
refiere a la mejora continua) es una oportunidad para desarrollar a las personas.
Cada gerente en Toyota tiene que ser un maestro. Desarrollar gente excepcional es la
prioridad nmero uno de Toyota. Esto se ha arraigado a lo largo de la empresa como un
valor cultural de el estilo Toyota. Es un concepto del que se habla con frecuencia en otras
empresas, pero casi nunca se practica.
Algunos podran debatir si la gente nace con talento o si el talento se desarrolla. La postura
de Toyota es clara: dennos las semillas del talento y nosotros las plantaremos, cuidaremos
la tierra, el agua y cultivaremos el retoo, y con el tiempo cosecharemos los frutos de
nuestro trabajo.
Los dones naturales de las personas representan solamente 10% de la capacidad total de
un individuo. Por lo menos el 90% o ms de lo que consideramos talento en la vida de
empleados de la empresa es en realidad aprendido a travs del esfuerzo y de la prctica
repetida. Esta es la esencia del xito de Toyota.
La desafortunada realidad de estos ltimos aos, es que hablar acerca de la importancia
de desarrollar a personas en las organizaciones se ha convertido en una tendencia de
administracin general: la gente es nuestro recurso ms valioso; se ha vuelto parte de la
declaracin de misin, un principio gua para muchas empresas. La administracin de
RRHH ha ganado prominencia y se ha convertido en una entidad importante en la mayora
de las empresas, sin embargo cuando se hace la visita a las empresas y conversamos con
los empleados encontramos una realidad diferente. Se encuentra gente que est mal
equipada para realizar su trabajo y podemos ver a gente luchando para desempear
inclusive sus tareas ms bsicas.
Por lo tanto si la gente es la respuesta clave, se debe seleccionar gente de calidad.
Desarrollar a la gente para garantizar prosperidad. La nica forma para que los problemas
se detengan es que las empresas abandonen las excusas y enfrente la realidad, con el fin
de que ocurra el cambio y para que ese cambio lleve al resultado deseado, es necesario
cambiar nuestra motivacin. El desarrollo de gente altamente capaz debe ser un deseo
genuino; se debe tener una pasin para desarrollar una fuerza laboral con las habilidades
ms altas y saber que al hacerlo la ganancia financiera se encargar de s misma.
El rendimiento de la gente est relacionado directamente con el xito de la empresa.

*Fuente: DESARROLLE A SU GENTE AL ESTILO TOYOTA LIKER, MEYER. PAGINAS 3-14.

RESUMEN:

Respecto al equipo de trabajo se puede dar que surja una resistencia con respecto al cambio o
metodologa que se quiera implementar. Tanto el cambio a los procesos, como el nuevo
avisionamiento de las reas.
Es importante la sensibilizacin a los colaboradores para que no sientan que estamos entrando a
su espacio sino que el objetivo es trabajar en equipo para lograr juntos las metas.
El liderazgo en estas ocasiones es importante tomando las cosas mucho mas prcticas se pueden
establecer servicios frente a otras reas de manera que nos permite organizar el trabajo y eso
beneficiara a los colaboradores tambin con respecto al tiempo, de manera que se empalma con
la gente con niveles de frustracin con respecto a la metodologa de desarrollo. La estrategia sera
ir hacia el proceso para que los colabores sientan que se le est apoyando.
Los datos que se recogen con respecto a las evaluaciones se tienen que compartir a las personas,
como por ejemplo, con reuniones semanales con el propsito de dar seguimiento a las ideas que
ellos mismos han aportado como las necesidades que hemos ido levantando y sobre todo el
seguimiento del cumplimiento de aquellos temas.
Para el mejoramiento del desarrollo de las personas podramos enfocarnos en objetivos propios. El
objetivo principal es la motivacin de cada uno de ellos con su labor respectiva.
Los resultados se ven con el tiempo; lo ms importante es que ellos se sientan cmodos y que se
sientan parte de este compromiso que exista un trabajo en equipo donde el resultado de unos nos
afecten a todos porque normalmente cada uno mira su mundo donde finalmente siempre el trabajo
de unos termina afectando a otros.

Si desea un ao de prosperidad, cultive semillas.

Si desea diez aos de prosperidad, cultive arboles.
Si desea cien aos de prosperidad, cultive personas. (Proverbio chino)