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D U L O

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M

D U L O

Comunicacin
Organizacional

Compilador
Mtro. Xavier vila Guzmn

D U L O

La presente obra es una compilacin que

rene textos tanto inditos como editados. Su
publicacin es exclusivamente para uso didctico
y no persigue fines de lucro, de acuerdo con lo
estipulado en el Artculo 148 Inciso I de la Ley
Federal de Derechos de Autor.

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ndice

LECTURA 1. El cuidado y la alimentacin de los cocodrilos.............................

por Roger DAprix

LECTURA 2. La comunicacin organizacional: algunas tendencias nuevas.....

13

por Roger DAprix

LECTURA 3. Nuevos avances en la investigacin social. ......................................

25

por Jess Ibaez

LECTURA 4.Hacia una definicin del objeto de estudio de la comunicacin...

53

por Xavier vila

LECTURA 5. El telgrafo y la orquesta .................................................................

66

por Yves Winkin

LECTURA 6. La administracin es comunicacin...............................................
por Roger DAprix

75

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Lectura
El cuidado y la
alimentacin de los
cocodrilos

na caricatura clsica de oficina

en la dcada de 1970 era la de
un hombre acosado que
permaneca en un pantano
rodeado por cocodrilos amenazantes. El
encabezado deca: Es difcil recordar que usted
debe desecar el pantano cuando usted est
rodeado de cocodrilos.
Esta caricatura se muestra en miles de
oficinas y reas de trabajo por todos los Estados
Unidos como una expresin de lo que sienten los

seres humanos por sus vidas de trabajo. Tambin

es, dicho sea de paso, una expresin grfica de la
posicin en que muchas compaas laborales se
encuentran hoy en da.
La hostilidad por las organizaciones grandes
no es un fenmeno nuevo en los Estados Unidos.
Cualquiera que recuerde las epopeyas del lejano
oeste, en las que el ferrocarril imperturbable
expulsaba con engaos a otro colono de sus tierras
ganadas con esfuerzo, sabe eso muy bien. La
diferencia reside en el grado y la intensidad de tal
hostilidad.

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De manera ms especfica, dicha diferencia

proviene de dos cambios importantes que han
ocurrido en la sociedad estadounidense durante
la ltima generacin. El primer cambio es que cada
vez hay ms personas que dependen de las
grandes empresas para ganarse la vida. El destino
de la mayora de la gente en la Unin Americana
es el de trabajar en y para algn tipo de
organizacin institucional que es mucho ms
grande y poderosa que ellas, ya sea a nivel
individual o como grupo. Es muy raro encontrar a
alguien que logre discernir esto, cuente su
felicidad y vierta su apreciacin eterna. La reaccin
ms tpica es echar una ojeada al ferrocarril y
preguntarse qu quieren esta vez los corredores
de fincas.

desconfianza hacia los medios de comunicacin;

el gobierno y la comunidad universitaria. No es
muy sorprendente que los lderes institucionales
(y los lderes de los negocios en particular) se
sientan casi odiados y perplejos.

El segundo cambio es ms complejo. Se trata

de la transformacin de las expectativas que los
trabajadores estadounidenses llevan consigo a su
lugar de trabajo. Mejor educados, ms sofisticados
y equipados con una lista ms larga de
necesidades, deseos y demandas, los trabajadores
de hoy en da esperan mucho ms del trabajo que
sus padres o abuelos.

Este era el credo institucional en el cual nos

educaron a muchos de nosotros, y durante la
dcada de 1950 y principios de la de 1960 pareca
eminentemente correcto y confiable.

En gran medida, el primer cambio ha dado

lugar a una sociedad que se preocupa porque las
organizaciones estn a la altura de los retos a los
que se enfrentarn en los aos venideros. La
inflacin, la carencia de energticos, algunos
cambios en la riqueza mundial, la aparicin de
naciones petroleras con poder e influencia,
combinadas con otras ansiedades nos hacen dudar
de que nuestros lderes institucionales sean lo
suficientemente perceptivos y capaces para
desecar el pantano antes de que los cocodrilos
los devoren, a ellos y a nosotros.
Este ltimo cambio ha conducido a una
inquietud y enajenacin generalizadas. Yo quiero
satisfaccin. Yo quiero realizarme. Yo quiero
reconocimiento. Yo quiero seguridad. Yo quiero
tener cario por alguien, y as sucesivamente.
Muchos lderes organizacionales actuales se
sienten cercados por fuerzas hostiles. Sumndose
a la combinacin de los intereses del potencial de
mano de obra, se oyen las voces de alarma y

En cierto modo se encuentran atrapados por

sus propios mitos. Durante aos, los lderes
empresariales le han dicho al pblico y se han
dicho a ellos mismos que las organizaciones son
eficientes, bien administradas e inteligentes; que
existen para el beneficio de sus empleados,
propietarios y clientes; que recompensan
objetivamente la dedicacin, la competencia y el
rendimiento, y que son dinmicas y receptivas al
cambio.

Sin lugar a dudas, durante los aos de gogo, a mediados de la dcada de 1960, cuando los
lderes del mundo de los negocios recogan la
gloria y los dlares de inversionistas apresurados
y buscaban ansiosos otras compaas para
adquirir, todo pareca ir muy bien. Pero los
acontecimientos han demostrado que el credo
corporativo es ms ideal que real; se trata de una
aspiracin, ms que de una verdad. Las
aspiraciones no eran malas de ningn modo, pero
estaban destinadas a llevar a la desilusin cuando
las cosas se pusieron difciles.
En la actualidad la mayora de los
estadounidenses se muestran escpticos y
bastante molestos por el rendimiento de las
organizaciones institucionales. Los lderes de estas
organizaciones son cada vez ms conscientes de
esta clera y tienen grandes deseos de hacer algo,
pero la verdad es que la mayora de los lderes no
saben qu hacer.
Este libro se concentra en una faceta crtica
de este problema inquietante: Qu debe hacer la
administracin institucional para ganarse la
comprensin y el apoyo de su elemento
componente ms importante: sus empleados? La

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premisa sencilla es que las organizaciones deben

arreglar sus propios asuntos antes de intentar
ganar el apoyo de cualquier otro elemento
componente.
Esta no es una tarea fcil, ya que los lderes
institucionales, como los maridos y los padres
negligentes, tienen problemas en su propio hogar.
Dan por asentada la seguridad en la eficiencia del
trabajo de las personas -que supuestamente aman
ms, a las cuales se les describe en los informes
anuales como nuestros recursos ms valiosos.
El problema es que los empleados no lean los
informes anuales, y si acaso lo hacan, no crean
en ellos. Slo crean en sus experiencias cotidianas,
que es lo que la gente siempre cree.
Una idea institucional tradicional, que se
expresa raras veces pero que frustra la mayor parte
de los intentos de administracin ilustrada, e
incluso de entrenamiento efectivo en
administracin, es la nocin del derecho divino
de los reyes, segn la cual Dios ha nombrado de
alguna forma la autoridad institucional. La
mayora de los gerentes realmente piensan que
slo hay dos maneras de dirigir a las personas.
Por un lado, el gerente puede ser duro y exigente
y administrar mediante amenazas y castigos que
se equilibran con recompensas por el
cumplimiento. Por otra parte, el gerente puede ser
amable y tolerante y permitir a la larga que los
internos dirijan el manicomio. En ese caso, es muy
probable que el resultado sea el caos, y en ltima
instancia el fracaso.
Cuando la premisa se estipula as de mal,
muchos gerentes ilustrados protestarn y
afirmarn que no creen en tal cosa. Sin embargo,
cuando se examina la conducta de estos gerentes
en el trabajo, es difcil substraerse a la conclusin
de que stos operan desde la posicin de gobernar
o de padre que trata con las personas que se
presentan ante ellos.
No es difcil entender por qu hay problemas
monumentales en la moral de los empleados y en
la comunicacin con ellos en prcticamente todos
los niveles de trabajo. La dependencia colectiva
de la gente para ganarse la vida en las empresas,

las crecientes expectativas que tienen las personas

sobre la satisfaccin que el trabajo puede
proporcionarles, la tendencia de la gerencia a
invocar el credo corporativo cuando se le cuestiona
o critica, y una fe de derecho divino en la obligacin
de las personas en puestos de autoridad para
distribuir castigos, se combinan para frustrar los
esfuerzos por mejorar la prctica administrativa
y el entendimiento organizacional.
La gerencia necesita desesperadamente
voceros para expresar sus posiciones y actitudes.
En teora, las personas ms idneas para ejecutar
esta tarea seran los gerentes de lnea de la
organizacin (supervisores, capataces, gerentes
medios), pero nadie les dijo nunca que esta
responsabilidad les corresponda. Y adems de no
advertrseles, tampoco se les entren para ello.
Aunque a los gerentes no se les ha dicho
que la comunicacin interpersonal efectiva era una
gran parte de sus responsabilidades, tampoco se
les ha hecho ver que eran responsables por los
resultados.
En sntesis, los gerentes deban entregar a
tiempo productos de calidad y generar la utilidad.
Y tenan que permanecer en, o por debajo del
presupuesto. Ninguna otra cosa importaba mucho,
al menos en la medicin de su rendimiento. En lo
que toca a las personas a quienes dirigan, la regla
convencional era la de no involucrarse con stas.
Por sobre todas las cosas, se esperaba que los
gerentes de lnea guardaran la objetividad en sus
relaciones (aunque esto parezca una
contradiccin), de modo que pudieran ser
objetivos en sus evaluaciones.
En muchas grandes organizaciones
institucionales de hoy en da, se les comienza a
pedir a los gerentes que hablen a favor de su propia
administracin. A muchos de ellos no les agrada
demasiado este papel y estn preparados para
eludirlo cuando y donde sea posible.
El autor Michael Maccoby, en su conocida
obra The Gamesman, afirma que en realidad se
han creado Frankensteins institucionales que han
aprendido a reprimir sus emociones y a

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concentrarse en la vida y en el trabajo como ocurre

en un juego en el cual todo lo que importa es
ganar. Tales gerentes aprenden con el tiempo a
silenciar cualquier inclinacin personal hacia la
compasin o la preocupacin por las personas que
son vctimas de sus planes de juego.1 Es probable
que la mejor analoga es la del general que manda
tropas al combate. Si se preocupa mucho por las
bajas, muy pronto se convierte en un general
tmido. Lo mismo les sucede a los jugadores.
En parte sta es tan slo una prolongacin
lgica de la tradicin estadounidense de admirar
al individualista duro y fuerte, la persona que se
hizo a s misma y que no pide ni da cuartel. Eso es
un aspecto importante del folklore
estadounidense, pero a medida que las diversas
instituciones se vuelven ms complicadas e
interrelacionadas, esta visin de la vida se hace
cada vez menos adecuada.
Sin elaborar mucho el tema, podra ser til
comparar el estilo de operacin de una
organizacin estadounidense tradicional con su
contraparte japonesa. 2 Por lo general, la
organizacin estadounidense no hace ninguna
promesa sobre la duracin del empleo. Se suele
hacer la premisa de que la persona tiene un trabajo
por un lapso indefinido, pero los obreros
estadounidenses estn acostumbrados al espectro
de los despidos y al conocimiento de que si las
cosas se ponen mal, sus trabajos pueden estar
amenazados. La tradicin japonesa es empleo para
toda la vida, con un hincapi en la responsabilidad
mutua del patrn y del empleado.
Tambin hay un nfasis mayor en la
responsabilidad individual en una compaa
estadounidense. Los japoneses tienden a
concentrarse en la responsabilidad colectiva.
Aunado a eso, en los Estados Unidos existe una
tendencia a hacer que la toma de decisiones sea
la jurisdiccin de los individuos. En Japn se
subraya mucho ms la toma de decisiones con el
consentimiento del grupo.
La organizacin estadounidense tpica
recalca la evaluacin y la promocin rpidas.
Tambin en esto los japoneses tienden a ser ms

pacientes y a evaluar el rendimiento por un

perodo ms largo; por ejemplo, de 5 a 10 aos en
contraste con el ciclo tpico de rendimiento de 12
meses en la Unin Americana.
Otra diferencia importante es que las
compaas estadounidenses tienen trayectorias de
carrrera especializadas con alto grado de
profesionalismo.
Lo anterior conduce a su vez a la lealtad a la
carrera ms que a la misma empresa. De hecho, el
grado de especializacin incrementa irnicamente
la movibilidad de una organizacin a otra, ya que
las habilidades son fciles de transportar. En
Japn, las trayectorias de carrera tienden a ser no
especializadas, con el resultado de que la lealtad
a la organizacin suele aumentar y la lealtad a la
carrera tiende a disminuir.
Por ltimo, una de las diferencias ms
importantes, particularmente en lo que toca al
proceso de la comunicacin, es el grado de inters
que se da al individuo. En los Estados Unidos este
inters suele confinarse a la situacin inmediata
de trabajo, a la creencia de que los problemas de
cualquier empleado fuera del trabajo, los debe
resolver l mismo. Lo importante es ir a trabajar
todos los das y hacerlo bien.
En el Japn, por otra parte, se espera que
los gerentes conozcan las circunstancias
personales de cada uno de sus subordinados y
que se interesen por ellos como seres humanos.
Las relaciones en la organizacin
estadounidense son deliberadamente ms
casuales. Los gerentes han sido entrenados para
mantener su objetividad de tal manera, que
puedan evaluar el rendimiento con cierto grado
de distancia emocional con las personas a las que
evalan. Los gerentes estadounidenses han sido
condicionados para reprimir sus emociones y no
involucrarse con sus subordinados.
Un ejemplo tpico en muchas organizaciones
corporativas estadounidenses es el hincapi
obsesivo en las cifras, a costa de prcticamente
cualquier valor humano o de otro tipo similar. El

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resultado inevitable en un ambiente as es una

desvalorizacin de las relaciones humanas. Es la
gran obscenidad de la vida organizacional, la cual
tratamos fingiendo que no existe.
En la obra The Gamesman, Maccoby dice que
las personas simplemente reprimen sus
sentimientos normales.3 Por desgracia, ese tipo de
represin en el trabajo los conduce a hacer lo
mismo en sus relaciones fuera del lugar de trabajo.
Para el individuo esta prdida de su dimensin
humana es trgica.
Para la empresa, el tributo es la falta de
motivacin y la comunicacin ineficaz o
inexistente, as como el debilitamiento catastrfico
del sentido de espritu y del inters de equipo.
Como ese tributo de ningn modo se puede
evaluar objetivo, la administracin a menudo lo
pierde de vista o afirma que no puede hacer nada
al respecto.
Incluso se ha odo decir a algunos gerentes
que si usted se preocupa mucho por esas cosas,
debilitar de alguna manera la voluntad de
competencia de la organizacin. Es como si un
ambiente laboral con respaldo e inters destruyera
la voluntad de la gente para trabajar.
Sin duda alguna, esta opinin la contradice
la experiencia de los japoneses para ganarse la
intensa lealtad de los trabajadores que los ha
hecho famosos. La productividad, la innovacin y
la competividad japonesas sugieren que los
Estados Unidos podran aprender algunas
lecciones de ese pas en el arte de motivar a los
empleados.
Un
examen
de
una
compaa
estadounidense ficticia, la Excello Business
Machines,* puede ilustrar algunas formas en que
las grandes organizaciones comerciales se meten
en problemas con sus trabajadores. La Excello es
una compaa de desarrollo muy tpico, fundada
a comienzos de la dcada de los 60 por un grupo
de ingenieros y especialistas en mercadeo que
abandonaron su compaa de artculos
electrnicos Fortune 500 para dedicarse a la
fabricacin y venta de accesorios de oficina.

Tuvo un xito especial en la fabricacin de

calculadoras de bolsillo cuando tales dispositivos
todava eran una novedad. Este xito inicial y el
desarrollo que signific parala compaa, estimul
la creencia de que la administracin de Excello era
inteligente y perceptiva. Nadie crea ms en esto
que el personal de asesora ms antiguo de la
Excello.
El resultado fue que se desarroll un estilo
casual de administracin en el negocio, con mucha
improvisacin. Este estilo ha funcionado muy bien
en el caso de la calculadora de bolsillo,
originalmente un producto de baja prioridad que
alz el vuelo tan pronto como se present en el
mercado. Este xito convenci a la administracin
de Excello de que en verdad eran un grupo sagaz
de empresarios.
Puesto que provenan del negocio de los
artculos electrnicos, con una gran experiencia
en diseo especializado de computadoras,
decidieron aduearse de una parte del mercado
de estos artefactos. Los datos de investigacin de
mercado del grupo, eran escasos en el mejor de
los casos; su habilidad para planear y orquestar
la fabricacin y venta de las terminales en un
ambiente de oficina era marginal.
Esto se combinaba con la confusa inflacin
volante de la dcada de los 70 y en poco tiempo la
Excello se encontr atrapada en graves problemas
de flujo de efectivo.
El ms inteligente y talentoso de los
ejecutivos de la Excello, Phil Noble, haba sido el
fundador e iniciador de la misma, y ahora era
presidente de la compaa. Tan pronto como
reconoci la posibilidad de un desastre del
mercado, contrat a uno de los principales
consultores administrativos del pas para que
evaluara el estado de Excello y recomendara un
curso de accin. El veredicto del consultor fue que
la compaa poda recuperarse e incluso prosperar
si atenda los aspectos bsicos y si poda controlar
sus crecidos costos. En opinin del consultor, una
gran cantidad de gastos indirectos de la
compaa se tenan que recortar para evitar el
desastre.

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Noble saba que su personal superior de

asesora no estaba a la altura del tipo de disciplina
y decisiones difciles a las que se enfrentaba la
compaa. De modo que ces a tres de sus
personas clave de asesora y las reemplaz por
ejecutivos experimentados de compaas ms
tradicionales y mejor disciplinadas. Esta decisin
fue recibida con desagrado por los gerentes
medios de Excello, que miraron con antipata a
los extraos que haban entrado a la empresa para
bloquear sus futuros movimientos de carrera.
Los cambios consecuentes fueron mucho
ms all de lo que cualquiera hubiera soado al
comienzo de esta reorganizacin completa. A la
larga, se despidi a 5,000 de los 20,000 empleados
de la firma a medida que el proceso de reduccin
de costos eliminaba los elementos improductivos
que haba permitido crecer la administracin de
Excello. Las organizaciones se reorganizaron, le
consolidaron, y, cuando fue posible, se eliminaron.
Los departamentos de fabricacin, ventas y
servicio se examinaron con gran hincapi en el
anlisis y planeacin a largo plazo. Se
desarrollaron nuevas tcnicas para mejorar la
productividad y capturar ahorros de costos en
cada departamento principal.
Excello tard tres aos en llevar a cabo el
proceso completo. Para cuando el polvo se haba
asentado, Excello era una organizacin eficiente
que saba cmo planear y administrar el negocio
mejor que en cualquier momento de su historia.
Sin embargo, a pesar de su xito, haba una
corriente subterrnea de desconfianza y afliccin
en los empleados, como un legado de los esfuerzos
de reduccin de costos y de empleados. Harry
Waddell, vicepresidente y director de personal,
contrat a la Attitude Research Corporation
(Corporacin de investigacin de las actitudes)
para que dirigiera una encuesta minuciosa acerca
de la actitud de los empleados de Excello, a fin de
determinar sus preocupaciones y de comparar
esos resultados con los de otra encuesta que se
haba hecho en la compaa cinco aos atrs.
En cada categora de la encuesta haba una
acentuada erosin de las actitudes en comparacin

con el estudio anterior. Los empleados tenan

mucho menos confianza en el futuro. Estaban
preocupados por el hecho de que la administracin
de la firma no fuera capaz de desarrollar una
estrategia que funcionara para el presente o el
futuro.
Se preocupaban en especial por la
competencia en los Estados Unidos y en el
extranjero. Deseaban garantas que aseguraran
que la gerencia comprendiera la amenazante
situacin e hiciera algo al respecto. Hasta el
momento, decan, no se ven muchas evidencias
de ello. Qu haba en el conducto de produccin?
Cul era la estrategia para mantener la
competitividad de Excello despus del trauma de
la reduccin de pedidos? Qu probabilidad habra
de futuras reducciones de pedidos?
La encuesta mostr una clara desconfianza
de la administracin de Excello: su competencia,
motivos e inters por el bienestar de la gente de
la firma. A los gerentes de primer nivel se les
consideraba ms confiables, pero tambin se les
vea relativamente impotentes. Era evidente
que la gente de Excello estaba inquieta y
resentida. Pero lo bueno era que todava se
preocupaban por lo que le suceda a la compaa.
Queran que sta tuviera xito y queran contribuir
a ese xito.
Sin duda alguna la administracin de Excello
respaldaba estas aspiraciones, pero estaba
desconcertada por los resultados negativos. Cada
uno de los administradores dirigi sus propias
investigaciones de manera informal a fin de
determinar si haba alguna base para los
resultados de la encuesta. Durante el proceso se
enteraron de algunos rumores. Lo que la
administracin comenz a pensar por sus
conversaciones con pequeos grupos de
empleados, fue que segn la retroalimentacin
informal, la encuesta estaba sobreestimando la
gravedad del problema.
Cuando los funcionarios administrativos
superiores se reunieron para discutir un plan de
accin, slo lograron ponerse de acuerdo en que
haba un problema.

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Lo que haba de hacerse para resolver tal

problema fue cuestin de un rotundo desacuerdo.
Se presentaron soluciones que iban desde
desarrollar un programa a gran escala para hacer
reaccionar el descontento de los empleados, hasta
la propuesta formulada al menos por un
funcionario administrativo, de que la mejor cosa
que se poda hacer era pretender que la encuesta
nunca haba existido. Esta falta de consenso llev
inevitablemente a la parlisis y a la indecisin, y
transcurrieron seis meses sin observarse una
reaccin a la encuesta. Aunque difcilmente era
una marejada de fondo, los empleados se
formulaban muchas preguntas sobre la encuesta
y lo que haba ocurrido con ella.
Mientras tanto, la fuerza de produccin por
hora comenz a mostrar algunas seales
alarmantes de descontento. Excello haba licitado
y perdido un gran contrato gubernamental para
un sistema de tiempo compartido. Se saba que el
departamento de mercadeo de Excello contaba con
este contrat para cumplir con su ambicioso plan
de mercadeo de ese ao. Cuando se rechaz la
propuesta de Excello, la va clandestina comenz
a circular el rumor de que los despidos eran
inevitables. Los despidos, deca el rumor, estaban
programados para el siguiente mes y se basaran
en una poltica de eliminar primero a las personas
mejor pagadas y ms antiguas, de tal modo que
pudieran lograrse los mayores ahorros de costos.
En esta atmsfera de incertidumbre, el
organizador local de la Asociacin de trabajadores
de la electricidad comenz a acercarse a algunas
de las personas ms insatisfechas en el
departamento de produccin. Muy pronto, stas
agitaban a sus compaeros de trabajo acerca de
la necesidad de formar un sindicato para proteger
a los obreros de Excello de su propia
administracin. Inmediatamente, Waddell deleg
a su gerente de relaciones humanas, Pete Rizzo,
para que descubriera lo que suceda y sofocara
los rumores. Rizzo, que era un antiguo capataz y
contaba con la confianza de los trabajadores de
produccin, logr calmar a los obreros y
convencerlos de que los rumores carecan de
fundamento.

Pero Rizzo advirti a la administracin que

sera mejor atender las preocupaciones y
ansiedades de los trabajadores de Excello y
prestarle atencin a lo que la encuesta haba dicho.
Afirmaba que si no se haca esto, las cosas se
tendran que tratar con un sindicato. Tambin
crea que cuando la economa se volviera a
recuperar, habra un xodo masivo de Excello de
profesionales que ya estaran cansados de la
presin y de la falta de comprensin de la
administracin.
En la actualidad el caso de Excello no es
extrao entre las organizaciones comerciales
estadounidenses. Hablando sobre compaas
reales, el doctor Michael Cooper dice que hay un
vaco jerrquico. Afirma que del 90 al 95 por
ciento de los gerentes estudiados en 159
organizaciones en el transcurso de 25 aos, estn
satisfechos con sus trabajos. Pero para los
trabajadores por hora y para los de oficina la
satisfaccin laboral se encuentra en el nivel ms
bajo.
Las razones de estas condiciones son muy
interesantes. La mayora de los trabajadores
insatisfechos manifestaban que sus compaas no
deban respeto a ellos como individuos. Se les
consideraba como cifras, como inventario de la
firma. Cooper saca la conclusin de que estas
personas, en relacin con las expectativas de las
dcadas de los aos 60 y 70, creen que deberan
experimentar alguna satisfaccin intrnseca con
sus trabajos.
Adems, Cooper estipula que slo el 28 por
ciento de los empleados por hora, clasificaban a
sus compaas como muy buenas o buenas
en el sentido de que les dejaban saber lo que
ocurra en el negocio. Esa cifra es
significativamente ms baja que la de los aos 50,
cuando la administracin reciba una puntuacin
de 43 por ciento en este aspecto.
En lo que se refiere a la cuestin de si la
compaa se interesaba por escuchar las
preocupaciones de sus empleados, ms del 70 por
ciento de stos expresaba su escepticismo de que

11

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la gerencia se interesase o llegara a hacer algo.4

De modo que Excello est muy lejos de ser una
excepcin.
La cuestin es, qu pueden hacer las
organizaciones institucionales estadounidenses
para resolver esa falta de confianza y ese recelo
tan difundidos. Se trata de una pregunta
fascinante, la cual pide urgentemente una
respuesta para que la empresa privada
estadounidense permanezca saludable y
competitiva en el futuro.
Un buen punto de partida en la bsqueda
de tal respuesta, quiz consista en aprovechar la
moraleja de la experiencia de Excello. Hay varias
lecciones de comunicacin con los empleados en
la forma como Excello ha enfocado sus problemas.
La primera leccin que se puede aprender de ello
es un aspecto fundamental de la comunicacin
organizacional. Es tan fundamental, que incluso
parecera innecesario estipularla. Pero es una
leccin que la administracin ignora una y otra
vez en sus tratos con el potencial de mano de obra;
una accin siempre vale ms que mil palabras.
La administracin puede decir tanto como
quiera acerca del medio de comunicacin que elija,
que nuestros empleados son nuestros recursos
ms valiosos. Se dice esto desde los dientes hacia
afuera, y por otro lado ordena un despido como
primera accin cuando las cosas se ponen difciles,
entonces los empleados estarn ciertos en no creer
en las palabras de la gerencia. Si a las personas no
se les trata bien, si se les vigila y se hace evidente
que no se les tiene confianza, y si adems nunca
se les da ninguna retroalimentacin, excepto en
forma de arengas o crticas, entonces creern en
su experiencia e ignorarn las palabras amables.
Es sorprendente que muchos gerentes
todava duden en aceptar este fundamento de la
buena comunicacin. En vez de ello, continan
buscando a alguien que pueda excusar y explicar
mgicamente su conducta ante las personas a
quienes les han quedado mal. De modo que la
leccin nmero uno es que la buena comunicacin
resulta imposible si la gerencia no participa de
modo consistente y lo mejor posible en los

dictados del problema o en la situacin a tratar.

Los empleados de Excello no son felices porque
sufrieron una derrota completa frente a la
administracin desatinada y sin experiencia.
De las 5,000 personas que fueron
despedidas en las reducciones generales antes de
la encuesta de actitud, ninguna perteneca a los
rangos de administracin superior de la compaa,
a excepcin de los tres que fueron colocados en
otros trabajos cuando la purga comenz por
primera vez. Es acaso sorprendente que los
empleados se muestren ansiosos y desconfiados?
La leccin nmero dos es que los empleados
de una organizacin no identifican
automticamente sus intereses con los de esa
empresa. Cuando una compaa lo hace bien o
incluso cuando parece que lo puede hacer mal,
los empleados a veces tienen dificultades para ver
qu importancia tienen en todo ello. Esto es as,
en especial cuando la organizacin tiene una racha
de xitos comerciales. Esto no significa
necesariamente que los empleados tengan que
aplaudir a la gerencia por su administracin
inteligente y cuidadosa de los recursos.
Excello, por ejemplo, despus de los
despidos y reorganizacin, marchaba muy bien
financieramente. Pero los empleados, por otra
parte, estaban infelices y resentidos.
La leccin nmero tres es que los empleados
tiene mltiples fuentes de informacin. No
dependen por completo, ni siquiera en parte, de
lo que se les dice por los canales oficiales. La fuente
de informacin en la que los empleados confan
ms, es su propia experiencia cotidiana. La gente
de Excello poda ver lo que suceda tanto en el
mercado como dentro de la compaa, y
especulaban con toda libertad acerca de las
consecuencias. Tambin lean los peridicos y
miraban la televisin y generalmente tenan acceso
a enterarse de lo que otras personas pensaban
acerca del negocio y los prospectos de ste.
Y, por supuesto, siempre existen los
rumores. En Excello existe un medio de
comunicacin bien desarrollado que a menudo es

12

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alimentado por las personas que estn en una

posicin que les permite conocer parte de lo que
sucede. Los rumores por lo general son fidedignos,
aunque incompletos y no oficiales. Las
consecuencias son que las personas buscan
ansiosamente informacin a partir de los rumores,
al mismo tiempo que les molesta tener que recurrir
a ellos para averiguar lo que sucede en su
compaa.
La leccin nmero cuatro del ejemplo de
Excello es esta: no le pida a la gente sus opiniones
y sugerencias si usted no tiene inters en
responderles. La encuesta era informativa y
potencialmente til como herramienta de
diagnstico a fin de determinar un programa de
accin adecuado. Pero, como al paciente, se le debe
dar un diagnstico y un plan de tratamiento para
que tenga confianza en el doctor. Si el doctor se
niega a hacer el diagnstico (o peor an, si se niega
a tratar la enfermedad), el paciente pierde la
esperanza y muy pronto se negar a tener tratos
con el mdico, que obviamente es un matasanos.
La leccin nmero cinco, es que los sucesos
como los del ejemplo de Excello, a la larga
conducirn a una especie de furor en los
empleados, que se manifestar en varios niveles
de la empresa. Puede ser una campaa sindical.
Tal vez una disminucin en la productividad.
Incluso puede ser sabotaje, pero es indudable que

de algn modo, en alguna parte, las personas que

se sintieron agraviadas encontrarn algn medio
para expresar sus sentimientos en perjuicio de la
empresa.
Sin duda alguna hay otras lecciones, pero
stas son las ms importantes para quienes se
dedican a cuidar cocodrilos. En el captulo
siguiente se ver si hay formas sistemticas para
domar a los cocodrilos para que pueda llevarse a
cabo la labor original de desecar el pantano.

REFERENCIAS
1. Michael Maccoby, The Gamesman (Nueva York: Simn
y Schuster, 1976), pgs. 98-120.
2. William G. Ouchi y Alfred M. Jaeger. Type Z
Organization: A Corporate Alternative to Village Life.
Stanford Business School Alumni Bulletin, otoo 19771978, pgs. 13-17.
3. Maccoby, The Gamesman, pgs. 98-120.
4. M. R. Cooper, B. S. Morgan, P. M. Foley, y L. B.
Kaplan, Changing Emplo-yee Vales: Deepening
Discontent? Harvard Business Review, enero febrero
1979, pgs. 117-125.

13

D U L O

Lectura
La comunicacin
organizacional: algunas
tendencias nuevas

ara mejorar el proceso de la

comunicacin
en
las
organizaciones, es necesario
abordar algunos aspectos fundamentales
que ya se han planteado antes. Primero, la
audiencia formada por los empleados. Qu quiere
sta? Segundo, la administracin. Para qu debe
estar preparada y cmo debe hacerlo? Tercero,
considerando estas necesidades y demandas
Cules deberan ser las prioridades para una
administracin que honestamente desee mejorar
sus comunicaciones?

Estas no son cuestiones fciles. De hecho,

son las piedras contra las cuales muchos planes
de comunicacin bien intencionados se estrellan
a la larga.
La evidencia de las investigaciones dirigidas
sobre el tema indica que los empleados
generalmente tienen tres necesidades de
comunicacin. Estos quieren saber hacia dnde
se encamina la compaa y cmo llegar all y,
todava ms importante, lo que todo eso significa
para ellos. La lgica de las necesidades de los

14

D U L O

empleados es clara. Los empleados entienden que

su bienestar individual y su futuro estn muy
vinculados al xito general de la organizacin.
Como miembros de la empresa, quieren saber cul
es el plan general de batalla, qu estrategia se ha
ideado para hacer que el plan funcione y cunto
debern esforzarse para lograr lo que se ha
planeado.

necesidad bsica de comunicacin. Esta consiste

en la capacidad de identificarse y relacionarse con
una representacin de carne y hueso de la
organizacin. La primera eleccin siempre es el
jefe. Una encuesta tras otra confirma que la
principal fuente de informacin de las personas
en la organizacin es la de los rumores. Esto
tambin suele aplicarse a los gerentes!

Aunque tienen mucha experiencia para

mostrar a partir de sus responsabilidades
cotidianas, la mayora de los empleados creen en
el plan en el cajn inferior derecho del escritorio
del presidente. Esa creencia complica la tarea de
comunicacin de la gerencia, ya que presupone
que todo esto se ha programado con ciertos
detalles y que se retiene deliberadamente de tal
modo que la administracin pueda lanzar un
fragmento insignificante en el momento apropiado
y cuando est lista para ello.

Cuando a los empleados se les pregunta por

su fuente de informacin preferida, los rumores
figuran hacia el final de la lista. La primera eleccin
inevitable es el jefe, por la razn obvia de que l,
o ella, es una fuente confiable, un mensajero de
carne y hueso a quien se puede interrogar y quien
presumiblemente tiene la palabra oficial.

La verdad es que muchas gerencias no llegan

a ser tan inteligentes en su planeacin. Lo que
hacen la mayor parte del tiempo es reaccionar ante
los sucesos ms recientes y comunicarlos de modo
defensivo y apologtico cuando es necesario. Este
fenmeno se examina ms adelante.
Mi experiencia me dice que los empleados
quieren enterarse principalmente sobre los temas
del negocio que llevan a la organizacin de aqu
para all. Desean la definicin e interpretacin de
esos temas. Y quieren saber en trminos generales
qu har la gerencia para resolverlos. Obsrvese
que se dice en trminos generales. Una excusa
a la que echan mano muchas administraciones
para no comunicar este tipo de informacin, es
su temor de que la misma caiga en manos de la
competencia. Eso casi no tiene sentido, ya que las
personas no preguntan por los planes estratgicos
detallados. Todo lo que desean es tener la
seguridad de que se cuenta con una estrategia.
Una vez que crean eso, se conformarn con la
descripcin ms general, la misma que cualquier
competidor que merezca tal calificativo ya se ha
imaginado desde hace mucho tiempo.
Adems de una declaracin razonable de los
temas, los empleados tienen una segunda

La gran credibilidad de los rumores, es que

sus mensajes siempre se entregan en persona por
alguien a quien el receptor conoce. La
administracin, por otra parte, normalmente evita
los mensajeros humanos bajo la premisa errnea
de que son demasiado propensos a filtrar y
distorsionar el mensaje cuidadosamente
preparado. En vez de ello, hace uso de la palabra
escrita, muy arreglada y perfumada, para asegurar
a la audiencia que es tan prudente como su
apariencia lo indica.
Qu desea la administracin del
intercambio de comunicacin organizacional? Para
responder a esto, es necesario comprender la
mstica bajo la cual intentan vivir muchas
organizaciones institucionales. Esta mstica
sostiene que el poder de la gerencia es producto
de cuatro cosas: una estructura de mando,
disciplina frrea, toma prudente de decisiones
(incluso omnisciente), y una recopilacin de
informacin puntual. Hasta cierto grado, la
gerencia est en lo correcto al creer en estas cosas,
pero tambin est un poco equivocada. Para
comprender la paradoja, considrense las partes
de la mstica una por una.
Primero, vase la estructura de mando.
Muchas empresas contemporneas todava estn
organizadas como un batalln de infantera. Esto
significa que hay una cadena de mando
cuidadosamente constituida para asegurar la

15

D U L O

discusin y la intervencin ordenadas. Los lderes

superiores de tales organizaciones estn
protegidos contra las interrupciones inoportunas
de sus programas o energa.
Para asegurar esa proteccin, las oficinas de
los directivos superiores han sido instaladas en
cmaras impresionantemente alfombradas y
amuebladas, resguardadas por recepcionistas y
secretarias. Esas gratificaciones incluso se
convierten en parte del sistema de recompensas
que les dice a los funcionarios superiores que son
en verdad superiores. Tambin se encargan de
aislar a esas personas del contacto con sus
compaeros trabajadores y de la realidad cotidiana
del lugar de trabajo.
Para los empleados esto significa que sus
lderes se vuelven remotos e inabordables. Como
las celebridades, los directivos se convierten en
personas de las que los empleados han odo
hablar, pero que de alguna manera no parecen
reales. Esta circunstancia impide la comunicacin
al aumentar la distancia interpersonal y al hacer
que la gente tenga ms temor de sus patrones
ausentes. El resultado es la sospecha e incapacidad
para adivinar los motivos que mueven a la gente
que los empleados no conocen. Pero los empleados
hacen sus conjeturas de cualquier modo, ya que
necesitan saber, y asignan causas siniestras a los
acontecimientos del lugar de trabajo. La alta
administracin deja de ser lder y se convierte en
un criminal sin escrpulos.
Segundo, existe la pretensin de que la
organizacin funciona debido a una disciplina
rgida. Esto es as, pero la disciplina que hace
funcionar a una empresa no es externa. Es la
autodisciplina que el potencial humano de mano
de obra rene para pagar el precio de renunciar a
su propio tiempo y energa en beneficio de la
organizacin. Contrariamente a la creencia
popular, la autodisciplina no se crea al exigirla o
al castigar a las personas que se niegan a darla. Se
produce mediante la persuasin, ganndola a
partir de una conducta confiable y slida.
Los gerentes en las compaas
contemporneas no pueden dirigir una empresa

como un sargento de pelotn, limitndose a dar

rdenes y a esperar que stas se cumplan. Esto
no se podr asegurar ni siquiera con la supervisin
cuidadosa y los recordatorios. Cada vez se hace
ms necesario explicar a los empleados por qu
es necesaria una accin y cmo beneficiar sta a
la organizacin y a la persona que hace el trabajo.
La autoridad por s sola ya no puede hacer el
trabajo.
Muchas empresas se resisten a este hecho.
El autor de este libro recuerda con claridad la
visita que hace algunos aos le hizo un gerente
superior de una gran compaa manufacturera
para examinar los programas de comunicacin en
Xerox. Durante toda una tarde se le mostraron
los programas y la lgica que los sustentaba, y
entonces l mir al autor y le dijo con
exasperacin: Acaso no era todo ms fcil
cuando los empleados tan slo estaban felices de
tener un trabajo?
Esta no es una opinin poco frecuente en el
mundo del trabajo. Pero es cada vez ms estpida
y reaccionaria cuando se le compara con la realidad
de dirigir a los trabajadores mejor educados y ms
exigentes de hoy en da, que aprecian el trabajo y
que adems creen en las opciones.
En tercer lugar est la creencia daina de
que la administracin puede o debe ser
omnisciente. Esta creencia se traduce en un
peligroso corolario en muchas compaas: los
errores no estn permitidos. La racionalidad, a su
vez, se convierte en un proceso de identificar y
castigar a cualquiera que haya cometido un
error.
En el mundo del trabajo siempre ha habido
un gran inters por el castigo. Para ser justos,
deber agregarse que el castigo raras veces es tan
malo como el folklore ha hecho suponer. Pero en
muchas situaciones laborales hay un peligro real
de ser castigado de alguna forma si al empleado
se le encuentra responsable de un error de juicio,
del desperdicio de cualquier recurso de la
compaa, o de un programa o producto que
fracasan. Principalmente, esto proviene del mito
de la omnisciencia de la administracin.

16

D U L O

No es difcil entender por qu. Si los gerentes

creen que siempre deben tener razn, hacen una
de varias cosas. Pueden hacerse rgidamente
independientes y negarse a reconocer que alguna
otra persona pudiera tener una idea. (Por lo comn
eso se debe a que tienen miedo de correr el riesgo
de introducir una nueva idea en el sistema, de
modo que se niegan incluso a considerarla). O bien,
encuentran formas para mantener el perfil ms
bajo posible, de modo que si algo sale mal, nadie
les echar la culpa. O pasan mucho tiempo
dedicados a construir barricas de memorndums
para cubrirse las espaldas. O se convierten en
expertos para apuntar con el dedo. O si no,
ejecutan una o ms variaciones de cada una de
estas actitudes.
La cuestin es que los seres humanos
cometen errores, y ninguna organizacin puede
legislar una compaa exenta de ellos. Aunque
encuentre y castigue a cada transgresor, ninguna
organizacin podr eliminar los errores. Y si una
empresa implanta ese estilo, asustar a todos sus
empleados hasta el punto en que la productividad
ser tan baja que se llegar a la parlisis.
Las consecuencias para la comunicacin
efectiva son igual de desastrosas. En un ambiente
as los canales de comunicacin sencillamente se
desbordan con mensajes de Yo no lo hice. El
resto del tiempo es probable que haya silencio.
Cuarto, existe la suposicin de que la
recabacin de informacin es una fuente de poder
administrativo. Hay una tendencia a creer que la
buena toma de decisiones es una funcin de una
considerable cantidad de informacin, es decir,
cuanto ms, mejor. La verdad es que esa
informacin puede ser peligrosa para nuestra
salud, al menos para nuestra salud mental. Si el
lector tiene alguna duda, piense lo que se siente
al mirar los noticieros por televisin o al leer un
peridico. Por lo general, adems del valor de
excitacin y de entretenimiento al mirar y leer
sobre las desgracias y la cada de las figuras
nacionales, no deja de ser una experiencia
deprimente. El problema principal consiste en
recibir fragmentos y trozos de informacin, a

menudo contradictoria, que no puede encajar en

una imagen coherente. Con frecuencia hacemos
el peridico a un lado o apagamos el aparato de
televisin con un sentimiento de ansiedad y de
impotencia. Nuestro malestar es la sobrecarga de
informacin, lo cual constituye una epidemia en
nuestro mundo contemporneo.
Los gerentes y trabajadores en todos los
niveles de la compaa sufren en la actualidad de
una sobrecarga de informacin. Juntas
interminables y a menudo improductivas,
montaas de material postal y telefonemas
irritantes nos dejan con los ojos desorbitados y
estupefactos al final de nuestra ingestin de
informacin diaria. Lo que ahora llamamos
informacin es algo que necesita disciplinarse,
procesarse e interpretarse para que nos sirva de
algo.
Cuando el trabajador contemporneo sufre
de tal bombardeo de informacin, escoge la salida
natural y sencillamente se niega a recibir ms. En
ese punto, la comunicacin llega a ser casi
imposible y slo pasan los mensajes ms sencillos.
En un mundo ms sencillo pudo haber sido
verdad que este cuarteto de estructura y estatus
de mando, disciplina frrea, toma de decisiones
exenta de errores y recabacin de informacin,
fuera la frmula correcta del xito. Esto es dudoso
hoy en da.
Hemos vivido lo que el padre Thomas
McGrath, de la Universidad Fairfield, denomina la
revolucin cultural de la dcada de los 60. Segn
el padre McGrath, antes de esa dcada fatdica
nuestra sociedad operaba con base en tres valores
cruciales; supuestos automticos de los cuales
dependa todo el liderazgo institucional. Estos
valores eran un respeto por la autoridad, una
buena voluntad para dar nuestra lealtad
prcticamente sin reservas y una expectativa de
que el dolor era una parte normal de la vida y la
disciplina.
El padre McGrath argumenta que la dcada
de los 60 y los sucesos cataclsmicos que vinieron

17

D U L O

con ella destruyeron estas tres reacciones como

respuestas automticas a las organizaciones
institucionales. Afirma que el respeto a la
autoridad se basaba en el temor al castigo. En la
actualidad, si a la gente se le castiga, se busca la
venganza. Las personas no aceptarn el castigo
como algo merecido, y no respetarn a la autoridad
de una institucin slo porque tenga el poder para
castigar.

entre otras razones, los Estados Unidos tienen

dificultades para mantener su estatus competitivo
internacional. Obviamente, ese es un problema
complicado, pero si los valores de la gerencia y de
los empleados estn en oposicin, y si la gerencia
insiste en tratar de administrar a pesar de todo
de acuerdo con sus propios valores, entonces hay
un conflicto grave que no puede ayudar, y s
lastimar a la compaa en forma notable.

La lealtad, seala el mismo autor, ya no es

automtica hoy en da. Hubo tiempos en que la
gente era ciegamente leal, cuando hacan valer
mi familia, correcta o equivocada; m pas,
correcto o equivocado; mi religin, correcta o
equivocada; o incluso m compaa, correcta o
equivocada. Esta clase de lealtad ha desaparecido
y es substituida por el fenmeno de la lealtad hacia
uno mismo, primero y antes que nada. Una vez
que se satisface esa obligacin para con uno
mismo, las personas toman sus propias decisiones
respecto a quin darle lealtad y a quin no.

Se ha escrito mucho sobre el trabajador

actual y sobre su distinta forma de ser. Esa
proposicin no es difcil de confirmar a travs de
la observacin nicamente. Hoy en da las
personas tienen una educacin ms formal. Estn
expuestas al trauma as como a las trivialidades
de la televisin. Viven en una sociedad cada vez
ms compleja y confusa en la cual cada vez es
ms complicado encontrarle significado a la propia
existencia. Bajo tales circunstancias, no es
sorprendente que los seres humanos comiencen
a depender de sus trabajos para encontrar
satisfaccin, incluso identidad.

La disciplina institucional tambin se ha

relajado, segn el padre McGrath. Esta depende
de la buena voluntad de la gente para pagar un
precio doloroso. La pena ya no es aceptable en un
mundo que cree en la autogratificacin
instantnea. As, es cada vez ms difcil pedir a la
gente que sacrifique sus propios intereses para el
bienestar de la organizacin, un valor del cual
dependan mucho las organizaciones en el
pasado.1
Es instructivo comparar las opiniones del
padre McGrath con el cuarteto estratgico de la
estructura y estatus jerrquico, disciplina, toma
de decisiones sin errores y fe en el valor de la
informacin. En general, estos valores
administrativos consagrados por el tiempo
dependen del respeto y temor que tengan los
empleados a la autoridad, en la lealtad ciega y en
la aceptacin de la disciplina.
El choque que evidentemente se da entre
los valores del empleado y los de la administracin,
ayuda a explicar muchos de los problemas actuales
en el trabajo, y tambin podra explicar por qu,

En la cultura estadounidense una de las

primeras preguntas que la gente se plantea entre
s es esta: A qu te dedicas? Esta es una frase
codificada que todos entendemos de inmediato.
Significa dime cul es tu trabajo y sabr quin eres,
cunto vales y dnde encajas en la sociedad.
Cuando menos, suponemos que somos capaces
de emitir esos juicios con una informacin as de
pobre. La cuestin es que se hace mayor hincapi
en la satisfaccin y en la identidad laboral.
Mi padre y otros de sus compaeros de
generacin nunca esperaron obtener mucha
satisfaccin de sus empleos. Slo era trabajo, y
la gente lo soportaba como el precio que haba
que pagar para ganarse la vida, tener xito, o
sencillamente para sobrevivir. Con razn o sin ella,
en la actualidad el potencial humano de mano de
obra por lo general quiere algo ms que trabajo, y
si no encuentran lo que desean, buscan la manera
de descargar su clera y desilusin en su patrn.
Si el lector duda de esto, entonces es conveniente
que intente tratar por telfono con un aptico
representante de alguna empresa cuando ste

18

D U L O

tenga un problema. El ejemplo clsico ocurre

cuando usted, por un error de computadora en su
estado de cuenta bancaria o cuenta abierta desea
que alguien rectifique.
Hace poco tiempo la cajera de un banco
rompi mi papeleta de retiro y la tir en la papelera
que estaba a un lado de ella. El crimen que yo haba
cometido era pensar que tena ms dinero en mi
cuenta del que haba en realidad, y haber intentado
inocentemente retirar una cantidad que
sobrepasaba al balance. Despus de que la cajera
oper en el teclado de su terminal, lleg a la
conclusin de que yo trataba de defraudar al
banco. Disgustada, rompi mi boleta de retiros.
Me qued tan sorprendido que permanec inmvil
en un estado de shock mientras ella llamaba al
siguiente cliente. Cuando me recuper, me quej
con un funcionario bancario que me mir con
simpata y me dijo: S, ya hemos tenido problemas
con ella.
Cito este ejemplo como una de las
innumerables oportunidades de que se aprovechan
los empleados descontentos para descargar sus
frustraciones y su clera en los clientes. Y si no
hay ningn cliente al alcance, estos empleados
darn rienda suelta a esa clera con alguna otra
accin destructiva.
Cul es la respuesta? Qu puede hacer la
gerencia para enfrentarse a esa situacin?
El padre McGrath, con base en su experiencia
como psiclogo y consultor administrativo, dice
que la nica esperanza consiste en comprender
que la solucin reside en dirigir a las personas
mediante una relacin efectiva. El garrote ya no
funciona, las personas ya no tienen una lealtad
ciega y se rebelarn en contra de cualquiera que
las intente dirigir mediante los dones de su propia
autoridad.
Es obvio decir que se puede y se debe dirigir
a travs de la relacin. Hay cierta diferencia entre
comprender lo que esto significa y hacerlo. El padre
McGrath no .duda un momento en expresar lo que
quiere decir: se debe dirigir a travs del respeto
por la dignidad y el valor humano. Lo que es ms,

usa la relacin amorosa como un modelo para

aprender a dirigir a la gente con ms efectividad.
Para el negociante de cabeza dura ese es un
modelo difcil, con visos de ser amable con la
gente o con nociones romnticas sobre el carcter
noble de los seres humanos. Las antiguas ideas
sobre prescinda del castigo y eche al nio a
perder no desaparecen tan fcilmente. Hay
grandes paralelismos entre la crianza de los nios
y la direccin de personal. Y de hecho, la mayora
de gente dirige una empresa del mismo modo en
que fue educada. Al menos, los diversos modelos
de autoridad que usan, muestran una gran
influencia de las propias creencias y conducta.
Pero la realidad en la actualidad es que la
administracin no es el padre y los empleados los
hijos, y una visin tan arcaica slo crear
problemas si los gerentes se aferran a ella.
El padre McGrath dice a los gerentes que
para administrar de modo efectivo las
organizaciones actuales, deben hacer cuatro
cosas.
Lo primero, es decirles a sus empleados que
tanto ellos como el trabajo que ejecutan es valioso.
Deben demostrarles con palabras y con acciones,
que realmente se preocupan por ellos como seres
humanos. Las personas, advierte el padre
McGrath, no deben ser tratadas como sbditos o
como propiedades. Si se intenta hacer eso, dice el
mismo autor, Nos atraparn. Y cualquier
persona que haya trabajado en cualquier parte
sabe que hay medios sutiles y casi invisibles de
atrapar al jefe si la gente as lo quiere.
Aparte de mostrar a los empleados su valor
e importancia, el padre McGrath dice que el nuevo
gerente debe estar preparado para dar servicio.
Ese es un papel muy distinto al de la concepcin
tradicional del gerente como un hidalgo que
obtena su poder de rey y de derecho divino. Ese
gerente tradicional crea que mereca lealtad en
virtud de su puesto. Crea que los dems deberan
servirlo.
En el mundo actual del trabajo, el gerente,
dice el padre McGrath, debe darle servicio a otros.

19

D U L O

La funcin del gerente consiste en despejar los

obstculos para efectuar el trabajo de modo que
la gente pueda ser tan productiva como sea
posible. Es una funcin de servicio y apoyo para
las personas que hacen el trabajo, pero en realidad
no son los gerentes quienes hacen el trabajo, sino
que lo facilitan y ejecutan a travs de otras
personas. En realidad, en ninguna organizacin
hay trabajo productivo que se lleve a cabo sin la
intervencin del nivel de la supervisin. En tales
circunstancias, es absurdo hacer que los
trabajadores sirvan las necesidades de los
gerentes. Evidentemente, debe ser a la inversa.
Esto no minimiza de ningn modo el rol o
el estatus del gerente. Tan slo lo cambia. La
pregunta crucial para el nuevo gerente es esta:
Qu puedo hacer para ayudarlo a usted a
desempear mejor su trabajo?
Algunos expertos creen que este cambio es
tan profundo, que al menos un tercio de los
gerentes actuales que se han acostumbrado a una
visin autoritaria de s mismos, a creer que hacen
cumplir las leyes y a verse como inspectores, no
son capaces de funcionar en este tipo de mundo.
Si esto es verdad, la transicin hacia una forma
distinta de dirigir a las personas no ser fcil, y
para algunos ser hasta imposible.
La tercera tarea que el gerente nuevo tendr
que aprender a ejecutar sinceramente y bien,
segn McGrath, es la de darle atencin a las
necesidades individuales de las personas de la
organizacin. McGrath compara esto con la
necesidad que tienen las personas en una relacin
amorosa de tocarse una a otra como un signo de
su relacin especial. Y as un gerente debe
aprender cules son los contactos tctiles
apropiados con su gente. Tratndose de una
persona esto puede consistir en simplemente
escuchar cuando es obvio que las cosas no
marchan bien. Tratndose de otra, puede ser una
palabra de alabanza por un trabajo bien hecho.
Con otra ms, puede ser una oferta de ayuda
cuando el trabajo comienza a acumularse.
McGrath dice que el contacto apropiado se
volver evidente a medida que se desarrolle la

relacin administrativa. Pero el punto es que la

gerencia debe reconocer este tipo de cosas como
parte del trabajo y no como una tarea onerosa
que es un ejemplo ms de mimar a la gente.
El requerimiento final de la buena
administracin en el mundo cambiante de hoy en
da, afirma McGrath, es la habilidad para redimir,
para decir lo siento cuando usted se ha
comportado mal con su personal o cuando ha
cometido un error.2 Muchas personas con puestos
de autoridad han credo que esto sera un grave
reconocimiento de debilidad o de fracaso. Debido
a la creencia en que los gerentes no pueden
cometer errores ni estar equivocados, esto se ha
convertido prcticamente en un tab en el mundo
de la organizacin. Sin embargo, en realidad es el
comienzo para construir cualquier tipo de espritu
de equipo en una organizacin a fin de reconocer
que el liderazgo no es infalible y que algunas de
las personas de talento en la nmina de pagos
tambin podran ser capaces de contribuir a la
solucin de los problemas de la organizacin.
Aquellos que con frecuencia se han opuesto
a la forma de dirigir que recomienda el padre
McGrath, han fundamentado su escepticismo en
la creencia de que no funcionara, de que el orden
y la disciplina se resentiran, y que a la larga la
empresa completa se hundira. Han tenido gran
xito al resistirse a las recomendaciones de los
consultores administrativos y los psiclogos
organizacionales que han abogado en pro de la
necesidad de cambios.
Es irnico que uno de los hroes industriales
de los japoneses sea un eficiente experto
estadounidense, W. Edwards Deming, un hombre
de quien la mayora de los gerentes en la Unin
Americana nunca han odo hablar. La competencia
y la productividad japonesa en los mercados
internacionales puede diluir parte de la resistencia
tradicional en los Estados Unidos a cambiar la
manera como se dirige a la gente. De nueva cuenta,
una de las ironas de la situacin es que los
japoneses
escuchan
a
los
expertos
estadounidenses, a quienes se les ha considerado
como pensadores confundidos en su propio
pas.

20

D U L O

A fines de la dcada de los 50 y comienzos

de los 60 una de las principales firmas de artculos
electrnicos en el suroeste dirigi algunos
estudios muy importantes sobre la participacin
de los empleados, en sus trabajos, en su diseo y
ejecucin. Un resultado de los estudios fue que
los trabajadores tenan un conjunto prioritario de
necesidades que deban satisfacerse para que se
pudiera ganar su apoyo entusiasta.
La primera era el simple dominio del trabajo,
llegar al punto donde ellos pudieran sentir que
eran capaces de ejecutar el trabajo de una manera
cmoda y competente. Despus de lograr un
sentido de dominio, los trabajadores necesitaban
entonces un ambiente laboral predecible. Queran
conocer las probables consecuencias de cualquier
accin dada. Si llegaban tarde. Qu pasaba? Si
cometan un error, qu sucedera? Si hacan un
buen trabajo; qu ocurrira?
Una vez que tenan dominio del trabajo y
un ambiente laboral predecible, los trabajadores
necesitaban que se les valorara como personas.
Estaban desarrollando un vnculo con la
organizacin y queran un trato recproco. Pero
en trminos simples, queran que se les amara.
(Como una diferencia, se reconoce generalmente
en los Estados Unidos que uno de los secretos de
la gran lealtad laboral engendrada por los
empresarios japoneses, es su poltica de garantizar
prcticamente a todos sus trabajadores un trabajo
para toda la vida. En contraste, muchos obreros
estadounidenses viven con la angustiosa creencia
de que son funciones y que se les despedir
cuando la organizacin tenga problemas).
Cuando las personas en la compaa del
suroeste tenan dominio del trabajo, un ambiente
laboral predecible y la seguridad de que se les
valoraba, estaban listos para corresponder con
algo de s mismos. Era en este punto donde se
sentan dueos del trabajo estaban preparados
para dar su productividad y lealtad. Sin ese
fundamento, concluan los investigadores, no
tena sentido amenazar, exhortar o implorar por
la productividad y la participacin, ya que stas
simplemente no se daran.

Es evidente que el padre McGrath pisa un

terreno slido en la conducta humana cuando
argumenta que en el mundo actual no es posible
confiar en los valores automticos que ya no saltan
a la vista. La autoridad, la lealtad y la disciplina
constituyen valores organizacionales cruciales
para cualquier empresa exitosa, pero no se pueden
administrar por mandato. Se deben ganar
dirigiendo a la gente con base en las buenas
relaciones humanas.
Cuando estos valores se ganan, la autoridad
obtiene su legitimidad basada no en el temor sino
en el respeto y el inters. De modo similar, la
lealtad no es ciega; es una lealtad de inters mutuo,
de confianza mutua y de atencin. Y la disciplina
no ser la disciplina externa basada en reglas,
reglamentaciones y sanciones, sino la
autodisciplina de la gente que trabaja por metas
comunes que entienden y comparten, y en
beneficio de las cuales estn dispuestos a pagar
algn tipo de precio penoso, por ejemplo, sus
propios deseos individuales a corto plazo.
De modo que aqu aparecen de nuevo las
preguntas que se plantearon al comienzo de este
captulo. Qu quieren los trabajadores en
trminos de mejor comunicacin? Para qu debe
estar preparada la gerencia y cmo? Y cules
debern ser las prioridades para una comunicacin
ms efectiva en el trabajador?
La primera pregunta es relativamente fcil
de contestar. Los trabajadores quieren conocer los
prospectos de xito de la organizacin y los
problemas que ponen en peligro ese xito.
Adems, quieren que todo esto se exprese en
trminos que signifiquen algo para ellos. Tambin
quieren una presencia humana en la forma de un
jefe con quien se puedan relacionar, un jefe que
sepa lo que sucede y que acepte como parte de su
trabajo el compartir informacin y ser un
intermediario con la organizacin.
En lo que la gerencia debe estar preparada
es ms fcil decirlo que llevarlo a la prctica. Debe
estar preparada para compartir informacin de
modo consistente, exacta y confiable a travs de

21

D U L O

sus medios formales y de sus gerentes. De nueva

cuenta, el trmino informacin no quiere decir
fragmentos aislados de datos y no relacionados
que se pueden recabar y arrojar a la gente. Significa
informacin que se ha ordenado en temas claros
que pueden comunicarse en trminos de su
significancia para cualquier persona que tenga un
inters percibido en el bienestar de la empresa.
Eso, a su vez, requiere de un esfuerzo
administrativo planeado y bien dirigido. Tambin
requiere de la buena voluntad de la organizacin
para compartir informacin a un nivel de prioridad
alta, clasificando el tiempo y el respaldo de la alta
administracin y el reconocimiento sincero de que
las. personas tienen derecho a tal informacin. En
opinin del autor de este libro, hay dos prioridades
principales.
La primera consiste en desarrollar una
comprensin de los temas dentro y en torno a la
organizacin y descubrir cmo stos se pueden
comunicar sistemticamente a los empleados de
la empresa y a otras audiencias. La segunda, es la
de descubrir cmo activar al gerente de lnea tpico
para que comprenda su papel de comunicacin y
lo lleve a cabo. Una vez ms, esa funcin es ms
fcil de identificar que de desempear, ya que en
la prctica a los gerentes no se les ha exigido eso,
pues para tener xito slo tienen que cumplir con
los objetivos y permanecer por debajo del
presupuesto. Ahora se les pedir mucho ms. El
consultor administrativo Scott Myers relata una
ancdota que muestra de inmediato lo simple y a
la vez compleja que es esta tarea de comunicacin.
Un cliente lo llam para que recomendara
alguna forma de hacer que la gerencia se pudiera
comunicar mejor con sus trabajadores. Parece que
la compaa era una organizacin tradicional que
intentaba actualizarse. En su conversacin inicial
con el presidente, Myers se enter de que se haba
hecho algn trabajo preliminar y que la firma
estaba a punto de gastar varios cientos de miles
de dlares para instalar un equipo de televisin
de circuito cerrado en todas las oficinas, de modo
que los mensajes se pudieran transmitir con
rapidez a los empleados.

Myers se alarm por la solucin al problema

y solicit que la orden se retrasara por poco tiempo
hasta que l pudiera evaluar la situacin y hacer
algunas sugerencias. El presidente asinti
reluctante y revis junto con Myers la historia de
sus esfuerzos de comunicacin. En el transcurso
de esa tarea Myers descubri una prctica
pintoresca pero interesante de la compaa.
Durante algunos aos los empleados haban
compartido un receso para tomar caf durante el
cual todas las mquinas expendedoras de caf de
la compaa proporcionaban la bebida en forma
gratuita. Al mismo tiempo haba carritos que
distribuan pasteles gratis.
Una maana Myers observ esta prctica con
inters y descubri una oportunidad. En la
siguiente junta que tuvo con el presidente sugiri
que ste bebiera caf con sus empleados en el
corredor donde se colocaban los carritos de los
pasteles. El presidente sonri pacientemente y dijo
que l no poda hacer eso. Cuando Myers pregunt
por qu, la respuesta del presidente fue la clsica:
sencillamente porque eso no se hace. Todos los
ejecutivos de la compaa beban caf en sus
propias oficinas y lo reciban en un carrito especial
de caoba. Nunca se mezclaban con los empleados
en el receso para tomar caf. Hacerlo hubiera
significado una mala conducta. Incluso se le podra
considerar como una intrusin.
Sin embargo, Myers insista, y el presidente
por fin acept beber una taza de caf con sus
empleados. El primer intento fue un sonado
fracaso. El presidente ni siquiera saba cmo hacer
funcionar la mquina expendedora de caf. De
hecho, una persona que miraba al hombre batallar
con sus monedas para obtener una taza de caf
finalmente tuvo que ayudarlo. Ruborizado, el
ejecutivo tom la taza entre sus manos y busc
con la mirada a alguna persona para iniciar una
conversacin. Por desgracia, los empleados
estaban reunidos en sus propios grupos pequeos,
hablando en voz baja sobre sus problemas, y
lanzando miradas curiosas al presidente.
El ejecutivo termin su caf y regres a su
oficina, donde declar que el experimento era un

22

D U L O

fracaso. Myers escuch el relato de lo que haba

sucedido y dijo que el problema se compona de
dos partes. Uno, el presidente no se haba quitado
el saco, y debi haber salido en mangas de camisa.
Dos, los empleados sencillamente no estaban
acostumbrados a ver al presidente en esa rea.
Para que esto fuera una prueba justa, Myers dijo
que el experimento deba repetirse al da siguiente.
Fue sumamente difcil convencer al presidente,
que se negaba a someterse de nuevo a tal
humillacin, pero an as acept intentarlo una
vez ms, sin el saco.
Esta vez logr obtener su taza de caf sin
incidentes y entr al permetro de uno de los
pequeos grupos. Despus de una conversacin
inicial sobre el estado del clima, pregunt cmo
iban las cosas y escuch algunas ocurrencias del
grupo, las cuales indicaban que todo iba bien. Al
da siguiente decidi hacer algn trabajo en casa
acerca de una preocupacin actual de los
empleados sobre la entrega de partes de repuesto.
Intencionalmente, plante el tema al grupo y les
pregunt qu pensaban que deba hacerse. Para
su sorpresa, muy pronto se encontr en mediode una animada conversacin.
De all en adelante sala todos los das al
corredor para tomar el caf de la maana y
conversar con sus empleados. En poco tiempo se
encontr a s mismo predicando sobre todo tipo
de temas y problemas de la compaa con sus
trabajadores, que ahora se sentan lo
suficientemente cmodos para discutir sus
preocupaciones. Todo funcionaba tan bien que le
pidi a su personal de asesora que tambin
comenzara a mezclarse con los trabajadores a la
hora del caf, y muy pronto cancel el equipo de
televisin en favor de la tcnica ms simple y
efectiva de la comunicacin directa, cara a cara.3
Cules son las lecciones a aprender de esto?
Hay muchas. La primera es que las soluciones
dramticas a menudo no son las mejores. La
televisin habra hecho muy poco o nada para
corregir el problema en esta compaa. De hecho,
podra haber incrementado la distancia entre la
gerencia y los trabajadores. La televisin es un

medio impresionista, y, por desgracia, una de las

impresiones que da a veces es que se aproxima la
poca del Gran Hermano, donde toda la
comunicacin se reduce a las seales electrnicas
que se muestran en los monitores de televisin.
La segunda leccin es que el estatus y los
adornos se interponen en la realizacin de una
comunicacin organizacional efectiva. Las
personas son intimidadas por el poder, y gran
parte de lo que ocurre en las empresas tiende a
recalcar esa diferencia de poder y de estatus. Por
qu la administracin superior siempre ocupa los
pisos altos de los edificios? Por qu siempre
tienen las oficinas ms grandes y mejor
decoradas? Por qu reservan los lugares del
estacionamiento? Por qu tienen comedores
privados?
La respuesta usual es que los miembros de
la administracin superior han trabajado duro
para llegar a los puestos que ocupan ahora, y se
merecen estas cosas como recompensa. Todo esto
puede ser verdad, pero el estatus y el poder
tambin representan un costo para toda la
organizacin. Constituyen barreras para la buena
comunicacin y tienden a promover una
representacin diaria del cuento de las ropas
nuevas del emperador. Ninguno de sus sbditos,
a excepcin de uno o dos valientes, tenan el valor
para decirle que iba desnudo.
El consultor David Berlo afirma que una
estructura de autoridad jerrquica es casi el peor
tipo de organizacin para que la verdad pueda
circular con libertad. Dice que las mentiras y el
encubrimiento van en aumento en las empresas
contemporneas porque no se permiten los
errores y porque la alta administracin cada vez
est ms aislada por el estatus y por su insistencia
en los adornos del poder.
Esto parece ser un argumento interesante y
vlido. Qu persona arriesgara su suerte al estar
en desacuerdo con el jefe en la opulenta oficina
de ste? Todas las seales sensoriales en torno a
esa conversacin dejan en claro quin es ms
inteligente, ms rico y ms poderoso. Al

23

D U L O

enfrentarse a la oposicin o al interrogatorio

intenso, el empleado por lo comn se echar atrs
y decidir no decirle al jefe lo que necesita saber
para tomar una decisin apropiada.
Es dudoso que la jerarqua y el estatus
desaparezcan, ya que constituyen una parte muy
importante de la tradicin organizacional en los
Estados Unidos, pero sin lugar a dudas debe haber
alguna forma de vencer o de rodear esas
caractersticas para llevar a cabo una
comunicacin efectiva entre los lderes
organizacionales y las personas a quienes intentan
dirigir. Un camino tan simple como mezclarse con
los empleados durante la hora del caf puede ser
la respuesta.
Un alto gerente de Xerox, a quien el autor
conoce, hace lo que l denomina juntas de visita
de cortesa, en las cuales abandona su oficina y
se rene en las mismas oficinas de sus empleados.
Otros gerentes aprovechan cualquier oportunidad
que tienen para reunirse con sus empleados en
grupos informales para discusiones de toma y
daca. Cualquiera que sea la tcnica, los altos
gerentes tienen una gran necesidad de encontrar
formas para reducir las barreras y el aislamiento
que tanto empleados como gerentes han
perpetuado.
La tercera leccin que puede aprenderse de
la ancdota del receso para tomar caf que cuenta
Myers, es la sorprendente reluctancia de los altos
gerentes para mezclarse con sus subordinados.
En unos cuantos casos eso se debe a la arrogancia,
pero en la mayora de los casos parece ser timidez.
En el pasado se ha seleccionado a los mejores
colaboradores individuales y a los funcionarios
ms talentosos para que asuman el liderazgo.
Raras veces se ha prestado atencin a sus
habilidades humanas. Esta es una deficiencia
que se debe corregir en los criterios de seleccin
para los futuros gerentes superiores. El mundo
organizacional actual es sencillamente demasiado
complejo para ignorar las habilidades de
comunicacin de la gente (y su confort) que tendr
posiciones de liderazgo. El desarrollo del
consenso, la comunicacin de las prioridades y la

visin organizacional, sern la clave del xito en

un mundo industrial que inevitablemente ser
ms confuso que el actual.
Cuando se escribi este libro slo haba
unas cuantas corporaciones estadounidenses que
trataran de modo sistemtico y consistente los
problemas que se describen en este libro. La
mayor parte de ellas lo hacen a un nivel de
especializacin y de entrega, que, para decirlo con
benevolencia, deja mucho que desear. Muchas tan
slo intentan llenar sus vacos de comunicacin
con tinta impresa. Unas cuantas se han
aventurado en la comunicacin electrnica con
resultados muy variados, y nicamente una
docena de ellas, poco ms o menos, estudian de
modo sistemtico las formas de aprovechar al
gerente como comunicador.
Cada vez hay mayor nfasis dentro de la
profesin de la comunicacin, en la necesidad de
que las organizaciones institucionales
identifiquen temas y comuniquen sus puntos de
vista, pero incluso ese aspecto de la comunicacin
organizacional sigue siendo rudimentario en la
prctica. La cuestin es que existe la necesidad y
la oportunidad para mejorar lo que se ha hecho.
Pero para que suceda tal cosa, el liderazgo
institucional debe definir el problema y reunir la
buena voluntad para tratar el mismo.
Se seal antes que las personas afectas a
no hablar han tenido un gran xito para evitar
que esto suceda. Estos oponentes argumentan
que no hay una necesidad real para tener este
tipo de comunicacin con los trabajadores, que
los empleados son apticos en lo que concierne
a la empresa, que todo lo que quieren los
empleados es un trabajo y que se les deje en paz,
y que sin lugar a dudas una empresa privada no
tiene ninguna obligacin de compartir sus planes
y estrategias. Para una gerencia superior que est
terriblemente consciente de los riesgos reales
inherentes en la buena comunicacin, estos son
argumentos en apariencia urgentes. El hecho de
que tambin sean errneos no han tenido
ninguna influencia sobre la prctica
organizacional.

24

D U L O

La responsabilidad del liderazgo de la

comunicacin (y de hecho el proceso y el problema
de la comunicacin) le compete a la administracin
superior. Siempre es un desastre cuando intentan
delegar al contratar a cierto tipo de brujo tribal
para que active la comunicacin. Lo que se
requiere es que dirijan activamente el proceso con
la ayuda de profesionales competentes. Esto no
es nada ms ni nada menos de lo que se merece
cualquier otra actividad organizacional.
En este libro se demostrar cmo y por qu
la comunicacin se debe manejar apropiadamente
para beneficio de la veracidad corporativa.

REFERENCIAS
1. Thomas A. McGrath, S.J., The Changing Role of a
Manager, una alocucin en el seminario anual de 1979
del Industrial Communication Council, Nueva Orleans,
octubre de 1979.
2.

Ibid.

3. Scott Myers, Supporting, Training, and

Encouraging Managers as Communicators, una
alocucin en el seminario anual de 1979 del Industrial
Communication Council, Nueva Orleans, octubre de
1979.

25

D U L O

Lectura
Nuevos avances en la
investigacin social: La
investigacin social de
segundo orden.

no, como el protagonista de

Morgan, caso clnico, ha tenido
muchas veces la impresin de
vivir en una isla de sensatez
rodeado de un mar de locura. Pero nunca la
impresin ha sido tan vvida como cuando se ha
visto rodeado de sus colegas los investigadores
sociales. Especialmente, los que a s mismos se
llaman -con maysculas- cientficos. Hacen lo que
hacen sin pensar en lo que hacen, aplican sus
rutinas sin saber por qu ni para qu. Rutinas que
han tomado prestadas de una ciencia que se

construy en otro tiempo -hace 300 aos- para

otros fines -el estudio de los fenmenos fsicos-.
Ser que uno es muy listo, y ellos muy tontos? Es
una hiptesis muy improbable. Todo parece
indicar que los listos son ellos: pues el pago -en
dinero, en prestigio o en amor- les llueve a
cntaros. Mientras que uno, y los que son como
uno, permanece aislado en la isla.
Un cientfico social vale por lo que dice
(semntica) y/o por lo que hace (pragmtica).
Quizs las investigaciones de mis colegas digan
poco pero hagan mucho. Qu hacen? Mantener

26

D U L O

el dogal sobre el cuello de la gente. Toda la cultura

occidental, cultura atravesada por luchas de clases,
por tanto explotadora, es una cobertura ideolgica
de la esclavitud. El hilemorfismo -dice Simondones la filosofa propia de una sociedad esclavista:
los seores deciden y disean (ponen la forma
morf-), los esclavos ejecutan (ponen la materia
hyle). Ya no hay esclavos, al menos no se les
reconoce como tales, pero la ejecucin sigue
separada de la decisin y el diseo, el sujeto (los
que mandan) sigue separado del objeto (los
mandados). Y esa es la madre del cordero.
Durante mucho tiempo, uno estuvo
encerrado en su isla. Con amigos, como Alfonso
Orti, Paco Perea o ngel de Lucas. Luego, el
nomadeo por libros y ciudades le ha llevado a
descubrir otras islas. Todas, por cierto, ms
feraces que la suya. Islas habitadas por gigantes.
Uno no es el gigante que soara, pero est
encaramado sobre gigantes. Un discpulo de Freud
justificaba su discrepancia: Ve ms que un
gigante un enano subido a su hombro. Freud
replic: S, pero no un piojo en la cabeza de un
astrnomo. Uno es enano, pero alrededor hay
muchos piojos. Uno puede ver, al menos, lo que
ven sus gigantes: Heisenberg, Gdel, Wittgenstein,
Spencer-Brown, Von Foerster, Thom, Mandelbrot...
Y algo ms quizs. Ellos no ven, siquiera, lo que
vean sus astrnomos: Newton, Russell, Popper...
Se han perdido en los recovecos de sus
pelambreras.
Con esta publicacin, hemos procurado
describir algunas de esas islas de sensatez: las ms
feraces. En todas ellas se cultiva una planta: el
pensamiento complejo, con componentes
imaginarios. Imaginarios, porque no estn en el
espacio sino en el tiempo: en uno de los futuros
virtuales. El pensamiento simple de primer
orden piensa el objeto (los sistemas observados).
El pensamiento complejo de segundo orden
piensa el pensamiento del objeto (los sistemas
observadores).
Iniciemos el viaje a las islas para conversar
con los gigantes. Puede resultar fascinante. Tanto
para los que vienen del continente como para los

que van de otra isla. Es decir, con palabras de Don

Juan Matus, para los que habitan en el tonal, y
para los que habitan en el nagual. Los primeros
tienen que parar el mundo: Lo que se par ayer
dentro de ti fue lo que la gente te ha estado
diciendo que es el mundo. Vers, desde que
nacemos la gente nos dice que el mundo es as y
as, y naturalmente no nos queda otro remedio
que ver el mundo en la forma en que la gente nos
ha dicho que es. Los segundos tienen que partirse
a s mismos: La meta de un brujo es durar; es
decir, no corre riesgos innecesarios, por ello pasa
aos barriendo su isla hasta el momento en que
puede, por as decirlo, escaparse de ella. Partir a
un hombre en dos es la puerta para esa fuga.
Dos condiciones que son las claves de la condicin
humana: sujeto dividido, en pos de un objeto
perdido.
La primera jornada nos llevar a contemplar
el problema en perspectiva: la visin terica y el
manejo prctico.
Pablo Navarro, en su primera contribucin
(Ciberntica: de la ciencia del control al control
de la ciencia), pone algunos puntos tericos sobre
las es. Distingue: el conocimiento (de los objetos)
de la comprensin (de las acciones de los sujetos);
la ciencia (que intenta conocer los objetos) de la
ciberntica (que intenta comprender las acciones
de los sujetos); la ciencia clsica (que pretende
conocer los objetos sin limitaciones epistmicas
intrnsecas) de la ciencia no clsica (que admite
limitaciones epistmicas intrnsecas en el
conocimiento de los objetos); la ciberntica clsica
(que de las acciones slo considera la decisin
sobre posibilidades ya constituidas: informacin
es lo que reduce la incertidumbre de la decisin)
de la ciberntica no clsica (que considera las
distinciones que constituyen las posibilidades:
informacin es, antes que nada, distincin -trazar
fronteras-).
La ciberntica est a un segundo nivel
respecto a la ciencia, a la que presupone: la
ciberntica clsica es la teora del conocer; la
ciberntica no clsica, la teora del comprender.
La ciencia y la ciberntica no clsica presuponen

27

D U L O

conceptos de objetividad diferentes de los que

presuponen la ciencia y la ciberntica clsicas: las
versiones clsicas presuponen como modelo del
objeto una mquina clsica (objetivada en todas
sus partes: meramente reproductiva, no aprende);
las versiones no clsicas, una mquina no clsica
(con capacidad objetivadora: reflexiva y
productiva, aprende). Las versiones clsicas valen
para objetos que no son, en manera alguna,
sujetos. Las versiones no clsicas valen para
objetos que son, de alguna manera, sujetos. A
qu tipo pertenece la sociedad? Segn se mire. Las
versiones clsicas valen, por ejemplo, para el
sistema solar: y para una concepcin de la
sociedad en la que los mandados son satlites de
los que mandan. Si consideramos a la sociedad
como sistema organizacionalmente cerrado
(autoorganizado) e informacionalmente abierto
(reflexivo y productivo) tenemos que recurrir a las
versiones no clsicas (especialmente a la
ciberntica no clsica).
Gerard de Zeeuw (Puede ser apoyado el
cambio social por encuestas?), desde la
perspectiva de la ciberntica no clsica, saca las
consecuencias prcticas. Para qu sirve la
investigacin social? Frente al paradigma de
control, orientado a prevenir el cambio (a que las
mquinas no clsicas funcionen como mquinas
clsicas, las personas funcionen como cosas),
propone un nuevo paradigma orientado a
promover el cambio en la direccin deseada (a
promover lo que hay de personal en las personas).
En una sociedad hay sistemas con una frontera
bien definida, controlables desde la perspectiva
clsica (el sistema de transporte o el sistema fiscal),
pero la sociedad misma no es uno de esos
sistemas.
Esos sistemas estn encajados en la
sociedad, y la sociedad no tiene fronteras ni en el
espacio ni en el tiempo. Los sistemas a los que se
aplica el paradigma de control son
organizacionalmente abiertos (programados,
controlables desde fuera). La sociedad es
organizacionalmente cerrada: se autoorganiza
mediante un proceso complejo de interacciones
entre actores. La investigacin social es uno de
esos actores. El paradigma de control niega la

existencia de esos actores: al negarla tericamente,

la niega prcticamente (se niega a s misma como
actor. incluso). A todos los actores que estn abajo
(los mandados) los subsume en uno: la
naturaleza. Barthes nos haba advertido de que
la naturalizacin de la historia es el eje del proceso
ideolgico burgus: en vez de clases, naciones;
derecho, moral, religin naturales. El actor
naturaleza es un disfraz de las clases
dominantes. Una investigacin social orientada a
promover el cambio en una direccin deseada
tiene que liberar esos actores: debe ser un
dispositivo conversacional.
Philip Jos Farmer describe, en Mundo de
da, una sociedad vigilada y monitorizada. En todas
las esquinas del espacio y del tiempo aparece un
eslogan: Slo siendo observado puedes llegar a
ser libre. El paradigma de control funciona en
una sociedad as. Desde la perspectiva de los que
controlan, la sociedad aparece como un sistema
organizacionalmente abierto (a sus visiones y a
sus manejos) e informacionalmente cerrado (slo
produce jugadas dentro de unas reglas de juego
invariadas). Los investigadores trazan
arbitrariamente las fronteras entre sistema (el
conjunto de las variables dependientes) y
ecosistema (el conjunto de las variables
independientes). Es decir: se erigen en ecosistema.
As, contribuyen a bloquear la circulacin de los
flujos de informacin: a travs de ellos, las cpulas
extraen informacin mediante la observacin de,
e inyectan neguentropa mediante la accin en,
las bases. Toda la informacin se acumula en las
cpulas (los que mandan saben de los mandados),
toda la neguentropa se acumula en las bases (los
que mandan pueden sobre los mandados). Los
investigadores extraen informacin, pero no
inyectan neguentropa: su saber es un saber sin
poder (son, tambin, mandados).
La clave es la separacin entre sujeto (los
que mandan) y objeto (los mandados). Y la
negacin de la condicin de sujeto a los mandados.
Vamos a dedicar al sujeto la segunda jornada.
En el primer trabajo del captulo, Ibez
(Los avatares del sujeto) intenta la genealoga
del sujeto a lo largo de la modernidad. Slo es

28

D U L O

sujeto el que est sujetado por el orden simblico:

al encarnarse en el orden simblico, el sujeto
queda dividido (sujeto del enunciado/de la
enunciacin) y pierde el objeto (la materia/madre).
Cambios en el orden simblico determinan
cambios en el sujeto. En un proceso que va del
realismo (la accin del sujeto reflejaba la verdad
del objeto y expresaba la verdad del sujeto),
pasando por el cubismo (hay multiplicidad de
perspectivas sujeto relativo y la composicin
de la accin no obedece a la ley de adecuacin a la
realidad sino a la ley de coherencia del discurso),
a la abstraccin (sujeto y objetos son excluidos
de la accin), el sujeto se va desvaneciendo. Pero
este proceso moderno est preado de un proceso
posmoderno: el romanticismo reivindica la
subjetividad, el formalismo reivindica la
objetividad.
Las posiciones del sujeto epistmico, que
experimenta el mismo proceso, vienen
determinadas por las revoluciones en la mecnica.
Ibez (Relatividad y fsica cuntica sacuden las
ciencias sociales) analiza estas revoluciones. En
mecnica clsica, el sujeto, exterior al objeto,
dispone de un lugar absoluto desde el que puede
acceder a la verdad del objeto: lugar que Kant,
codificador de esta mecnica en trminos
filosficos, llamara subjetividad trascendental.
Esta concepcin sufre dos inflexiones: una
relativista y otra reflexivista. En mecnica
relativista, la observacin depende del punto/
momento de observacin: ya no hay un lugar
absoluto para el sujeto, sino una serie infinita de
lugares relativos (en vez de subjetividad
transcendental,
intersubjetividad
transcendental: el acceso a la verdad del objeto
exige una conversin entre todos los observadores
virtuales).
En mecnica cuntica, ya en mecnica
relativista, sujeto y objeto se interpenetran. En
mecnica relativista el sujeto es arrastrado por el
objeto: si un fsico se mete en un cohete a
velocidad prxima a la de la luz para observarlo,
sus parmetros fundamentales tiempo, espacio,
masa son alterados. En mecnica cuntica el
objeto es arrastrado por el sujeto: al medirlo, lo
altera. Lo que exige una inflexin reflexiva: sujeto

interior al objeto, objeto interior al sujeto (lo que

existe es la relacin sujeto/objeto, de la que sujeto
y objeto son proyecciones). Es obvio, por ejemplo,
que el investigador social es interior a la sociedad
(es parte y funcin de ella), que la sociedad es
interior al investigador social (el orden social, que
es del orden del decir, est engramado en l).
Gordon Pask (Relativism) analiza la
inflexin relativa. Para evitar las paradojas
inherentes a la reflexividad, explora las
posibilidades de un sujeto relativo, exterior al
objeto pues se ha salido de l. Al adoptar esta
posicin imaginaria, tiene que pagar un precio.
Su actividad mental no es ni inductiva ni deductiva,
sino una composicin de abduccin/distincin/
invencin (en trminos de Simondon, diramos
transduccin). Desde el exterior, el objeto
aparecer ante el sujeto como ello: cuando en
realidad es un tejido de relaciones yo/t. Pask
intenta recuperar esa realidad en su modelo. Para
la perspectiva clsica, hay equivalencia entre la
realidad y el modelo: lo que deja de lado, y fuera
del modelo, la actividad modelante del modelador
y los efectos que la modelacin tiene sobre los
modelados. Por eso, como embrague entre la
realidad y el modelo, construye un medio de
juntura que los enlace (un dispositivo
conversacional).
La nocin de complementariedad es clave
en fsica cuntica. Segn Heisenberg, no es posible
determinar a la vez la posicin y la velocidad: si
determinamos la posicin, indeterminamos la
velocidad (tenemos una partcula); si
determinamos la velocidad, indeterminamos la
posicin (tenemos una onda). Los aspectos de
partcula y onda aparecen sucesivamente, pero no
simultneamente. Este dispositivo de
complementariedad se extiende, desde el mbito
microfsico, a otros mbitos. Aqu, analizamos dos:
complementariedad
lengua/habla
y
complementariedad sujeto/objeto.
Jess Ibez (La historia real es la suma de
todas las historias virtuales) analiza la
complementariedad lengua/habla. La luz, para ir
de A a B, recorre el camino ms corto. Pero, cmo
sabe cul es el camino ms corto? Lo aprende:

29

D U L O

segn Feynmann, para ir desde A hasta B, un fotn,

antes de colapsarse como partcula actual en el
punto B, ha recorrido como onda (como conjunto
de partculas virtuales) todos los caminos entre A
y B. La complementariedad es un dispositivo de
aprendizaje, que se extiende al orden biolgico
en la complementariedad organismo/especie (una
especie es, para un organismo, un conjunto de
organismos virtuales) y al orden noolgico en la
complementariedad habla/lengua (una lengua es,
para un habla, un conjunto de hablas virtuales).
Lars Lfgren (Ciberntica, ciencia y
complementariedad)
analiza
la
complementariedad sujeto/objeto.
Parte de una sugerencia del propio Bohr
formulador de la complementariedad recogida
por Pattee. Ningn lenguaje es describible en
trminos de sus propias frases: hay una
complementariedad descripcin/interpretacin
(que resuena con la complementariedad
conocimiento/comprensin);
esta
complementariedad es transcendible en trminos
de un metalenguaje con un nivel ms alto de
describibilidad que pueda describir el lenguaje.
Complementariedad que se manifiesta en la
relacin genotipo/fenotipo: una descripcin
genotpica simple produce una interpretacin
fenotpica compleja. (Kristeva dira que se
manifiesta, tambin, en la relacin genotexto/
fenotexto.) En primer lugar, queda claro que no
puede existir una mquina (an no clsica) sin
inconsciente: que sea exhaustivamente
autodescribible. En segundo lugar, reaparece el
problema que se le planteaba a Pask: la
complementariedad entre teora (descripcin de
la situacin real) y metodologa (modelo de
computabilidad).
Un sistema que incluye sujetos es un
sistema reflexivo. El sujeto es un espejo en el
corazn del sistema, que lo refleja con sus
visiones, que lo refracta con sus manejos. Vamos
a tratar de la reflexividad en la tercera jornada.
La lgica de la reflexividad ha sido
construida por Spencer-Brown. La reflexin es
paradjica: implica expresiones autorreferentes.
Hay paradojas sintcticas (el conjunto de todos

los conjuntos que no se pertenecen), hay

paradojas semnticas (el mentiroso que dice
Miento), y hay paradojas pragmticas (el padre
que ordena a su hijo que no cumpla sus rdenes).
Para evitar las paradojas, Russell y Whitehead, en
su Teora de Tipos, proscriben las expresiones
autorreferentes: con lo que proscriben, tambin,
el pensamiento (al menos el pensamiento de
segundo orden). Spencer-Brown no queda contento
con esta chapuza: se enfrenta con las paradojas,
en vez de evitarlas. Para ello, toma el camino que
haban tomado los matemticos italianos para
enfrentarse con las paradojas que suponan las
ecuaciones de grado par: que, por cierto, nadie se
haba dado cuenta antes de que son paradjicas.
En efecto: x2 + 1 = O puede transformarse
en x = -1/x. Paradoja: si x = +1, x = - 1; si x=-1,
x=+1. Los matemticos italianos la resolvieron
inventando, junto a las unidades positiva y
negativa, la unidad imaginaria: y as
inventaron los nmeros imaginarios, que son
componentes de los nmeros complejos. Desde
entonces sabemos que, cuando algo es necesario
e imposible, hay que inventar nuevas dimensiones
(la va que Simondon llama transductiva).
Spencer-Brown, cuando se encontr con
ecuaciones lgicas de grado par, invent, junto a
los valores lgicos verdadero y falso, el valor
imaginario: imaginario, porque no est en el
espacio sino en el tiempo, en uno de los futuros
virtuales (l dice posibles: pero, mejor que la
oposicin clsica real/posible, encaja la oposicin
deleuziana actual/virtual). As hizo cosible el
pensamiento complejo con componentes
imaginarios. Lo que le permiti dar el paso
epistemolgico ms importante de los ltimos
siglos.
Ibez (Cuantitativo/cualitativo) describe
someramente las concepciones de Spencer-Brown.
Spencer-Brown introduce, en el primer paso de su
lgica de las distinciones (recordad: es la lgica
de la ciberntica no clsica), el sujeto y los valores:
no hay distincin sin alguien que la trace (el
sujeto), nadie la traza si los dos bordes de la
distincin no tienen valores diferentes para l
(los valores) -la asignacin de valor constituye una
indicacin-.

30

D U L O

Se incluyen fragmentos del propio SpencerBrown (Laws of form). Spencer-Brown penetra

en el corazn del problema del saber (y del poder).
Por qu el universo es reflexivo, tiene la capacidad
de verse y manejarse a s mismo? Pregunta sin
respuesta, pero que abre la posibilidad de las
aperturas, el universo debe expandir para escapar
de los telescopios a travs de los cuales nosotros,
que somos l, estamos tratando de capturarle, a
l que es nosotros. Para verse y manejarse a s
mismo, el universo debe cortarse a s mismo en
un estado que ve y maneja y en otro estado que
es visto y manejado: de modo que slo se ve y
maneja parcialmente a s mismo, y, aunque el
universo es indistintamente s mismo, para verse
y manejarse a s mismo como objeto, debe hacerse
distinto a s mismo, y, en alguna medida, falso a
s mismo. Esta es la raz del inconsciente: nuestro
inconsciente es slo un aspecto del inconsciente
del universo. La fsica actual ha formulado, frente
al principio entrpico (de azar), el principio
antrpico (de necesidad). Una partcula slo existe
como actual cuando una onda es colapsada por
un observador (que la ve/maneja): el universo slo
puede existir como universo actual en la medida
en que sea capaz de crear observadores. La lgica
de Spencer-Brown es la lgica de un universo
antrpico. El deseo de saber (y poder) est en el
corazn del universo.
Pablo Navarro (Sistemas reflexivos)
analiza, los tipos de reflexividad. Distingue cinco
tipos: sistemas reflexivos nticos, lgicos, nticolgicos, epistmicos y auto-reflexivos. Un sistema
reflexivo de tipo ntico es puramente material (en
su seno no se genera sentido): los fenmenos
reflexivos se generan cuando un sujeto intenta
medirlo (para describirlo) y, al medirlo, lo altera.
Un sistema reflexivo de tipo lgico es puramente
formal (slo genera sentido cuando un sujeto lo
interpreta): los fenmenos reflexivos se generan
por interferencia reflexiva entre la actividad del
sistema objeto (la dinmica de su clculo) y la
actividad objetivadora del sujeto (la interpretacin
que da sentido a esa dinmica). Un sistema
reflexivo ntico-lgico conjuga un aspecto real u
ntico (un hardware) y un aspecto formal o lgico
(un software): los fenmenos reflexivos se generan
por interferencias entre su aspecto ntico y su

aspecto lgico (no puede aislarse el software, pues

la interpretacin del software requiere un metasoftware, ni puede aislarse el hardware, pues para
conectar el software con el meta-software se
requiere un meta-bardware). Un sistema reflexivo
epistmico es un sistema ntico-lgico natural
(vivo):
organizacionalmente
cerrado
(autoorganizado) e informacionalmente abierto
(reflexivo y productivo), que desarrolla una
actividad objetivadora; los fenmenos de
reflexividad se generan como interferencias entre
las actividades objetivadoras del sujeto y del
objeto. Un sistema reflexivo autorreflexivo es,
adems de vivo, hablante: el sistema objeto refleja
en su totalidad las virtualidades de la subjetividad
del sujeto; los fenmenos de reflexividad se
generan tambin- como interferencias entre las
actividades objetivadoras del sujeto y del sistema
objeto. El sistema objeto aparece ante el ego
que es el sujeto, como otro ego -o dispositivo
conversacional entre egos-.
Las interferencias que aparecen a los
diferentes niveles de reflexividad eran
interpretadas desde la perspectiva clsica como
ruidos o errores extrnsecos: pero son efectos
inherentes a la actividad objetivadora de los
sujetos. El postulado de objetividad (que postula
un objeto separado e independiente del sujeto)
es sustituido por el postulado de reflexividad (que
postula un objeto definible en su relacin con el
sujeto: un sistema es una realidad compuesta por
un sujeto y la realidad que ese sujeto intenta
objetivar). El sujeto es condicin de posibilidad
del objeto, pero tambin el objeto es condicin de
posibilidad del sujeto.
A lo largo de nuestra historia, la relacin
epistmica ha adoptado -segn Serres las
siguientes formas: sujeto/ sujeto, sujeto/objeto
y objeto/objeto. Lo que tiene que ver con el
desarrollo de la tecnologa de la comunicacin. En
la Aldea Local, la comunicacin era oral, y la
relacin era sujeto/sujeto: el punto clave era la
certeza subjetiva. En la Galaxia Gutenberg, la
comunicacin es escrita, y la relacin era sujeto/
objeto: el punto clave eran las condiciones de
posibilidad de la experiencia. En la Aldea Global
Electrnica, la comunicacin es electrnica, y la

31

D U L O

relacin es objeto/objeto: el punto clave es el

hecho de que sujeto y objeto comparten la
capacidad de registrar y transmitir informacin.
Francisco Varela (El crculo creativo: esbozo
histrico natural de la reflexividad) analiza
gentica o temporalmente lo que Navarro ha
analizado estructural o espacialmente. El conocido
dibujo de Escher, dos manos que se dibujan la
una a la otra, es la perfecta representacin del
crculo vicioso: crculo en realidad virtuoso,
pues es el crculo que genera la vida y el
pensamiento (el crculo de la autonoma o
autoorganizacin). Una clula se destaca del fondo
produciendo una membrana que permite la
creacin de clulas que producen membranas que
permiten la creacin de clulas que producen
membranas que... y as hasta el infinito. No se
diferencian el proceso de produccin y el
producto, el comienzo y el final, el input y el
output.
La unidad est en el entrelazamiento de los
trminos, en el crculo reproductivo y productivo
que los enlaza, y, si el crculo se rompe, viene la
muerte. Gdel extendi el crculo de la vida al
pensamiento: ninguna teora es a la vez
consistente (todos sus enunciados son verdaderos)
y completa (todos sus enunciados pueden ser
demostrados), hay al menos un enunciado o
sentencia gdeliana (Esta afirmacin es
indemostrable) que no puede ser demostrada; si
esa sentencia se incluye como axioma en la teora
producir otra sentencia gdeliana que si se
incluye como axioma en la teora producir otra
sentencia gdeliana que si se incluye como axioma
en la teora producir... y as hasta el infinito. No
podemos salir del crculo: slo tenemos del mundo
percepciones, percepciones de percepciones,
percepciones de percepciones de percepciones...
y as hasta el infinito. El sujeto y el objeto estn
entrelazados en un crculo virtuoso. No hay
fundamento:
slo
interpretaciones,
interpretaciones
de
interpretaciones,
interpretaciones de interpretaciones de
interpretaciones... y as hasta el infinito. Pero,
precisamente, el carcter relativo y reflexivo de
nuestras verdades nos abre a las verdades de
los otros.

La funcin veritativa ha articulado una

prueba emprica o inductiva (adecuacin a la
realidad) y una prueba terica o deductiva
(coherencia del discurso). Ambas pruebas son
paradjicas, por autorreferentes: la prueba
emprica exige medir la materia con instrumentos
hechos de materia, la prueba terica exige pensar
el pensamiento. No es posible capturar la verdad,
pero es posible perseguirla sin fin. Podemos
proseguir indefinidamente la prueba emprica:
medir, medir la medicin, medir la medicin de la
medicin, medir la medicin de la medicin de la
medicin... Podemos proseguir indefinidamente la
prueba terica: construir una teora de la que sale
una sentencia gdeliana que se inyecta como
axioma en la teora de la que sale una sentencia
gdeliana que se inyecta como axioma en la
teora... La verdad no es una pieza a cobrar, sino
un universo a ensanchar.
Reflexividad y complejidad van unidas. No
slo porque los sistemas autorreflexivos son los
ms complejos que se han producido, sino
tambin y sobre todo porque, al ser
observados, todos los sistemas se hacen ms
complejos: el observador es una dimensin
suplementaria que sobredetermina el sistema (es
lo
que
Deleuze
y
Guattari
llaman
sobrecodificacin). Se puede medir la
complejidad de un sistema espacial o
geomtricamente y temporal o algebraicamente.
La complejidad geomtrica se mide -segn Thom
- midiendo la complejidad topolgica de su forma
(distancia a la forma ms simple). La complejidad
dinmico-procesual se mide midiendo el algoritmo
mediante el que se maneja el sistema: segn
Turing, como el mnimo de instrucciones que debe
tener el programa escrito en el lenguaje ms
sencillo. Ms adelante (en la jornada octava)
analizaremos la complementariedad geometra
(anlisis del objeto) / lgebra (anlisis de la
actividad del sujeto). Dedicaremos esta cuarta
jornada a discutir la complejidad: la complejidad
universal y la complejidad social.
Edgar Morin y Anthony Wilden discuten la
complejidad universal. Edgar Morin (El mtodo)
ha sistematizado las ideas sobre la complejidad.

32

D U L O

Frente al paradigma de simplificacin (clsico),

propone un paradigma de complejidad (no
clsico). En l se recupera lo excluido por el viejo
paradigma: eventos, juego, gasto, singularidades...
Se recupera el azar. El orden no procede slo del
orden (mecanicidad), procede tambin y sobre
todo del desorden (regularidad) y del ruido
(creatividad). El bucle tetralgico de Morin,
operador universal iterativo, es una especie de
espiral gensica de concepcin del mundo en el
sentido en que este trmino significa a la vez los
principios de organizacin de la inteligibilidad
(paradigma, episteme) y la organizacin misma de
la teora. El bucle enlaza mediante
interacciones el orden, el desorden y la
organizacin. El bucle reproductivo y productivo
(el orden se reproduce del orden, pero se produce
del desorden) orden/desorden unifica tanto el
proceso del mundo como el proceso del
conocimiento/comprensin del mundo.
Anthony Wilden (Sistema y estructura),
siguiendo las ideas de Palo Alto, hace una tipologa
-desde esta perspectiva- de los modos de
comunicacin. Serres haba distinguido los
sistemas (literalmente, estar parados juntos) de
los sirremas (literalmente, correr juntos): los
sistemas conservan una forma espacial por
homeostasis, los sirremas conservan una forma
temporal por homeorresis (son dos modos de
morfostasis o conservacin de una forma). Pero,
adems de reproduccin de formas, hay
produccin de formas (morfognesis). Luego
veremos los dispositivos morfogenticos desde
perspectivas espaciales (Thom, en la jornada
octava) y temporales (Pngogine, en la jornada
quinta). Wilden aade un tercer tipo de
morfostasis: la homeognesis, cambio de cdigo
que no implica -al contrario que la morfognesiscambio de estructura.
Jean-Pierre Dupuy y Jess Ibez discuten
la complejidad social. El paradigma de
simplificacin postula la dictadura (todo est
prohibido, menos lo que es obligatorio: slo hay
dictados e interdicciones), el paradigma de
complejidad postula la democracia. El eje de la
discusin ser una exploracin de las posibilidades
de la democracia.

En un reciente simposio sobre la

complejidad, Jean-Pierre Dupuy (Del buen uso de
las nociones de complejidad y de autonoma en el
pensamiento de lo social) aplica la nocin de
complejidad al orden social. Cubre la relacin
genotipo/fenotipo con la oposicin deleuziana
virtual/actual. Una descripcin genotpica muy
simple genera una interpretacin fenotpica muy
compleja: el fenotipo (partcula) es la actualizacin
de una virtualidad (genotipo u onda). Para Dupuy,
el problema central que tiene que resolver la
sociedad es el problema de lo religioso o de lo
simblico: para representarse como Una, la
sociedad tiene que ponerse a distancia de s misma
(transcenderse). Tiene que proyectar un punto fijo.
Jean-Joseph Goux (en Economa y simblica) y
Daniel Sibony (en El nombre y el cuerpo) han
discutido este problema: Deleuze y Guattari (en
Mil mesetas) han conjugado los dos puntos de
vista. Es el problema de los significantes o
equivalentes generales de valor: para que los
miembros de una coleccin de significantes
formen conjunto, se mantengan juntos, uno de
los significantes ha de salirse de la coleccin,
transformarse en Otro, para que los otros puedan
funcionar como Uno.
El punto fijo que hace de la sociedad un
conjunto (que la unifica) ha sido primero exterior
(Dios), luego se ha interiorizado (Estado). Pero
subyace el deseo de disolverlo: tanto en la
ideologa comunista (cascada de revoluciones)
como en la ideologa liberal (evolucin continua),
se reivindica el desvanecimiento del Estado. Pero
el punto fijo cada vez est ms fijo. Dupuy busca
la solucin en el pnico. En principio, los seres
humanos se conjuntan en torno a un Jefe (el
narcisismo se neutraliza, todos aman al Jefe, pero
el Jefe no ama a ninguno): cuando el Jefe
desaparece, sobreviene el pnico. El representante
de la colectividad ya no es el Jefe, sino la
colectividad misma: el pnico es la puesta de la
colectividad a distancia de s misma, los elementos
del conjunto se comunican a travs del conjunto.
Von Foerster ha propuesto una conjetura: cuanto
ms trivialmente conectados estn los elementos
de una red (esto es, cuando cada uno es
determinado por el otro ms prximo), ms
transparente y controlable es para un observador

33

D U L O

externo, y ms opaca e incontrolable para un

observador interno; en cambio, la riqueza,
complejidad y ambigedad del vnculo social
produce transparencia desde el interior y opacidad
desde el exterior. Ningn antroplogo comprende
las sociedades fras, cualquier campesino
comprende la sociedad industrial. La dictadura
genera conexiones simples, la democracia genera
conexiones complejas. Mientras escribo, sobre la
plaza de Tiananmen (en Pekn) se desparrama el
movimiento pnico ms gigantesco que se haya
producido, qu pasar en el momento en que este
escrito sea ledo? Probablemente lo que pas en
Pars en Mayo del 68: el Jefe volvi, pero su poder
nunca ms fue el que haba sido.
Jess Ibez (Posibilidades y lmites de la
democracia formal representativa) plantea el
problema de la posibilidad lgica de la democracia.
En principio, la cosa est un poco cruda: teoremas,
como el de la amistad (si cada dos miembros de
un conjunto tienen un amigo comn, ha de haber
un amigo comn a todos los miembros del
conjunto un Jefe), como el de la indecisin
colectiva (la suma de las voluntades de las partes
voluntad de todos y la voluntad del todo
voluntad general no son coherentes), abonan la
respuesta negativa. Slo funcionan los autmatas
centrados (punto fijo exterior). Pero la guerra de
Vietnam consagr la victoria de un pequeo
autmata acentrado (la guerrilla del Vietcong)
sobre un gran autmata centrado (el ejrcito
norteamericano). Esto despert en los tericos el
deseo de seguir investigando. Rosenthiel y Petitot
han hallado una nueva solucin al problema del
pelotn de ejecucin. Para sincronizar los
disparos de los soldados, la solucin trivial es un
sargento. Pero ellos han encontrado otra solucin:
una red no trivial de comunicaciones acentradas.
Investigar las condiciones de posibilidad de un
orden democrtico es la tarea central para los
socilogos.
La complejidad se alimenta del azar. Thom
ha afirmado: la apuesta por el azar y la apuesta
por la necesidad son apuestas teolgicas, apuestan
por el azar los creyentes en un Dios arbitrario y
transcendente, apuestan por la necesidad los
creyentes en un Dios racional e inmanente. Entre

los que apuestan por el azar est Prigogine, entre

los que apuestan por la necesidad est Thom: en
su enfrentamiento en Figueres (recogido en
Proceso al azar, Tusquets) saltaron chispas. En
realidad slo tiene sentido la apuesta por la
complementariedad azar/necesidad. En esta
quinta jornada vamos a ocuparnos del azar,
Gunther S. Stent (Las paradojas del
progreso) expone algunas ideas de Mandelbrot
sobre el azar (Mandelbrot invent, como veremos
en la octava jornada, la geometra del azar). Ha
habido tres grandes olas en la historia de la ciencia:
determinista, indeterminista de primera especie
e indeterminista de segunda especie. La ciencia
va recuperando cada da cantidades crecientes de
ruido: de ese ruido extrae regularidades. En su
etapa determinista, la ciencia enfoca fenmenos
relativamente libres de ruido: por ejemplo, los
movimientos de los astros. En su etapa
indeterminista de primera especie, la ciencia
enfoca fenmenos con una cantidad apreciable de
ruido, pero que es manejable (por ejemplo, el
movimiento de una nube de gas): en procesos
deterministas la correlacin entre dos estados de
un sistema es uno-a-uno, en procesos
indeterministas de primera especie es uno-a-varios
(unas condiciones iniciales pueden conducir a
varios estados finales, aunque es posible asignar
una probabilidad a cada uno de ellos).
Ahora, la ciencia est ante el umbral de un
nuevo tipo de indeterminismo: el indeterminismo
de segunda especie. Esta situacin afecta, segn
Mandelbrot, a las ciencias sociales. Topamos con
sistemas con tal cantidad de ruido que son
inobservables: no se pueden ver ni manejar. La
actividad objetivadora del sujeto y la actividad
objetivadora del objeto son de la misma
dimensin. Lo mismo que, cuando contemplamos
las nubes tendidos en el pasto, no distinguimos
lo que en la forma de las nubes hay de objetivo y
de proyeccin subjetiva, no podemos distinguir
en las estructuras que observamos en esos
objetos y procesos lo que hemos puesto nosotros
y lo que estaba all. Ms adelante (en esta misma
jornada) veremos cmo el propio Mandelbrot ha
encontrado una manera de ver y manejar algunos
de estos sistemas y procesos.

34

D U L O

Por primera vez en este viaje, nos hemos

encontrado con la estadstica. La estadstica,
(ciencia del Estado) ha sostenido siempre
metodolgicamente el paradigma de control, al
que ha estado adherida la investigacin social. Ha
servido a un poder que se reserva el azar
(permanece impredecible) y atribuye la pauta
(predice). En el protocapitalismo, la estadstica
descriptiva permite al Estado hacer el recuento
de sus recursos materiales y humanos. En el
capitalismo de produccin y acumulacin, la
estadstica inferencial le permite reducir a pauta
objetivar el comportamiento de las personas
y el movimiento de las cosas (suministra una
estrategia contra seres sin estrategia). En el
capitalismo de consumo se desarrollan, a partir
de la estadstica, ciencias que permiten controlar
el enfrentamiento entre actores estratgicos, como
la teora de juegos (enfrentamiento entre actores
en relacin simtrica), como la ciberntica de
primer orden (enfrentamiento entre actores en
relacin antisimtrica). Por primera vez, la
ciberntica de segundo orden o de los sistemas
observadores permite la posibilidad de un uso de
la estadstica que, en vez de estar al servicio de la
reproduccin de lo viejo, est al servicio de la
produccin de lo nuevo. Volveremos sobre el tema
al hablar, en la octava jornada, del anlisis.
La teora de las estructuras disipativas es el
instrumento ms poderoso para ver y manejar el
azar. Se trata de conjugar el segundo principio de
la termodinmica (que predice un desorden
creciente o, al menos, no decreciente) con el
hecho de la evolucin (que produce un orden
creciente creciente en el sistema, aunque sea a
costa de un crecimiento del desorden en el
ecosistema). Hasta Prigogine, la termodinmica
estaba varada en el equilibrio: slo contemplaba
procesos que retornaban el equilibrio (toda
desviacin, como repiten los socilogos obtusos,
era letal). Prigogine observa que, si bien en torno
a la situacin de equilibrio se reproducen las viejas
estructuras, lejos del equilibrio se producen
nuevas estructuras.
Rafael Manrique (Estructuras disipativas.
De la termodinmica a la terapia familiar)
describe en trminos someros la teora. La teora

de las estructuras disipativas desarrolla la teora

de la bifurcacin propuesta por Poincar: Thom,
lo veremos en la jornada octava, la ha desarrollado
en un sentido complementario. Los sistemas
deterministas no se bifurcan, los sistemas
indeterministas s: eligen un camino actual entre
varios caminos virtuales. Un sistema dinmico
clsico vuelve a la posicin de equilibrio (as, el
pndulo). Un sistema termodinmico dispersivo
o disipativo, cuando se le inyecta materia y/o
energa en cantidades por encima de un cierto
umbral, puede inventar un equilibrio nuevo muy
alejado del anterior.
El nuevo equilibrio est indeterminado: hay
muchos nuevos equilibrios virtuales, el que
alcance uno u otro depende del azar. Por ejemplo:
una coleccin de hormigas separadas del alimento
por una pantalla con dos agujeros equidistantes
de las hormigas y del alimento, cuando las
hormigas son pocas se distribuirn al 50 % entre
los dos agujeros, pero cuando se aaden muchas
hormigas (inyeccin de materia y/o energa)
acabarn pasando casi todas por el mismo agujero
sin que se pueda predecir por cul de los dos. La
coleccin de hormigas se ha transformado en
conjunto. Se ha producido un fenmeno
inquietante: de la coleccin (el todo igual a la suma
de las partes) ha emergido un conjunto (el todo
mayor que la suma de las partes), las partes se
han constituido en un todo (se han unificado).
As emergen, en un orden puramente fsico,
fenmenos que sern caractersticos de la vida y
el pensamiento. Por ejemplo: la comunicacin y la
adaptacin. En el reloj de Belusov-Zhabotinski, una
coleccin de molculas rojas y verdes, a partir de
una cierta intensidad de oscilacin, empiezan a
adoptar de modo peridico y sincronizado un
color homogneo rojo o verde (las molculas
deben comunicar entre ellas para ponerse de
acuerdo en el color que van a adoptar). De las
estructuras disipativas virtuales, hay que
seleccionar una en vez de otra: es el primer
fenmeno de adaptacin a las condiciones
aleatorias del medio. Rafael Manrique conjuga
heursticamente las teoras de estructuras
disipativas y de catstrofes para construir un
modelo de la emergencia y de la terapia de la

35

D U L O

esquizofrenia: lo discutiremos en la octava

jornada.
Prigogine (Nuevas perspectivas sobre la
complejidad) hace balance de las aportaciones
de su teora. En estado de equilibrio, la materia es
ciega: cada partcula no conoce ms que a sus
vecinas (a las que toca). Cuando el sistema se
hace inestable, cuando el equilibrio se rompe,
aparece una autoorganizacin espacial y
temporal y se produce un comportamiento
coherente del conjunto (como es coherente un haz
de lser en el que todos los rayos estn en fase):
lo que implica que cada partcula deba conocer
a todas las otras (es como si empezaran a tocarse,
tal vez por resonancia, todas con todas). As, el
sistema adquiere una dimensin histrica: por la
estocasticidad el mundo se hace histrico. Esos
procesos se hacen irreversibles. Lo que ayuda a
descubrir la naturaleza del espacio y del tiempo.
El tiempo es una dimensin interior de los
procesos. Una mancha de tinta se difunde en el
vaso adoptando a lo largo del tiempo formas muy
diversas. Un reloj dice Serres mide dos
tiempos: el tiempo reversible y circular del
desplazamiento de las agujas (en realidad,
espacio), y el tiempo irreversible y lineal de su
degradacin. El reloj con el tiempo dejar de
marcar el tiempo. Un proceso temporal supone
una trayectoria: una trayectoria est regulada por
un atractor (as emergen las formas topolgicas
del mundo). El grado de determinismo del proceso
ser funcin de la dimensionalidad del atractor.
Si el atractor es un punto, ser determinista. Si es
un crculo, ser peridico. Si es catico, ser
aleatorio. Pero la teora de los objetos fractales ha
permitido la visin y el manejo de atractores que
parecen caticos pero que no lo son. Son los
llamados por Ruelle atractores extraos: que
tienen una dimensionalidad fractal.
Por ejemplo: un anlisis minucioso de las
fluctuaciones climticas durante 700.000 aos
serie que pareca aleatoria ha permitido ver que
esa serie era regulada por un atractor extrao de
dimensin 3,3 (el proceso es determinista, y se
puede explicar mediante no ms de cuatro
variables). La dimensionalidad del atractor mide
el grado de determinismo del proceso.

El azar es el lmite de la ciencia. Slo se

puede comprender lo que se puede comprimir
(Chaitin): esto es, un algoritmo. La serie 010101...
se puede comprimir: si la queremos cargar en una
computadora podramos disear un algoritmo (del
tipo: escribe n veces 01) que sera ms corto
que la serie. El algoritmo de una serie aleatoria
sera ms largo que la serie: una expansin, en
vez de una contraccin (el algoritmo: Escribe la
serie 100101... sera ms largo que la serie:
usaramos ms bits de informacin que para
escribir la serie). Se puede probar que una serie
no es de azar: se prueba computndola. No se
puede probar que una serie es de azar: al intentar
probarlo estaramos en una situacin gdeliana
(Encuentra una serie de dgitos binarios de la que
se pueda probar que es de una complejidad mayor
que el nmero de bits de este programa).
Pero no es azar todo lo que no reluce. En los
ltimos diez aos se ha inventado una nueva
ciencia: la ciencia del caos o caologa. Jess Ibez
(Descubriendo las trampas de Dios) explica los
fundamentos de esta ciencia. En ella desembocan
muchos descubrimientos: los procesos no lineales
(no hay proporcionalidad entre la causa y el efecto),
los objetos fractales (con un nmero no entero de
dimensiones), los atractores extraos (que
atraen procesos ni deterministas, ni cclicos, ni
aleatorios), la universalidad (el paso al caos tiene
la misma forma en todos los procesos), la nueva
termodinmica (que explica cmo la informacin
viene al mundo), el nuevo concepto de enfermedad
(la regularidad es factor de muerte, el caos de
salud)... El caos es un dispositivo de creatividad.
La creacin no es la solucin de un problema, sino
la problematizacin de una solucin. La ciencia
del caos explica cmo genotipos simples
engendran fenotipos complejos. Iterando. As, por
ejemplo, ha creado Mandelbrot su famoso
conjunto Caos no es lo que se opone al orden,
sino lo que genera rdenes nuevos.
Hay muchos nombres para los sistemas
autoorganizados: observadores (Von Foerster), con
clausura operacional (Varela), autopoiticos
(Maturana), P-individuados (Pask)... Pero hay un
solo concepto: son sistemas organizacionalmente
cerrados (el producto de su proceso de produccin

36

D U L O

son ellos mismos) e informacionalmente abiertos

(son, adems de reproductivos, productivos: crean
informacin). Son sistemas dotados de una cierta
subjetividad, o capacidad de objetivacin (de s
mismos y del medio). Von Foerster (Sistemas
autoorganizados)
sienta
las
bases
epistemolgicas para conocimiento y
comprensin. Maturana y Varela (Autopoiesis: la
organizacin de los vivientes) aplican sus ideas
a los sistemas biolgicos -epistmicos, en la
terminologa de Navarro-. Pask (Teora de la
conversacin: aplicaciones en educacin y
epistemologa) las aplica a los sistemas
noolgicos -autorreflexivos, en la terminologa
de Navarro-. En la sexta jornada vamos a vrnoslas
con estos sistemas.
Von Foerster (Notas para una epistemologa
de los objetos vivientes) parte de las mecnicas
relativista (las observaciones son relativas al punto
de vista del observador) y cuntica (las
observaciones afectan a lo observado) para
revolucionar la ciencia. Una descripcin del
universo implica al que lo describe: necesita una
teora del observador. Al formular una teora, el
observador no slo debe dar cuenta de s mismo
(por eso se habla de ciberntica de los sistemas
observadores), sino que tambin debe dar cuenta
de la propia teora (por eso se habla de ciberntica
de segundo orden observacin de la
observacin). En este escrito, Von Foerster se
propone definir las condiciones de posibilidad, y
sentar los fundamentos, de una teora de la
cognicin. Para l, los objetos y eventos del medio
no tienen existencia objetiva: existen slo como
representaciones del sujeto. El medio no contiene
informacin (es lo que es). El medio es el
resultado de un dispositivo de computacin de
doble pinza: una pinza, la abstraccin, produce
objetos (que se hacen invariantes cuando se les
pone una etiqueta); otra pinza, la memoria,
produce eventos (que se hacen invariantes cuando
se les pone una etiqueta).
Como la actividad nerviosa del organismo
no puede ser compartida, nada puede ser
comunicado (slo hay interpretaciones e
interpretaciones de interpretaciones). Una teora
de la comunicacin es necesaria e imposible. La

concepcin de Von Foerster parece tan

radicalmente solipsista, pues se opone con
radicalidad a otra concepcin no menos radical:
el conductismo. Para el conductista, un organismo
(sistema) es lo que el medio hace de l. (Lgico, en
una sociedad en que unos deciden y conciben y
otros ejecutan.) Para Von Foerster, el sistema no
es lo que el medio hace de l, sino lo que l hace
de lo que el medio hace de l. Autonoma y
reflexividad son las palabras clave.
Maturana y Varela (El rbol del
conocimiento) construyen la teora de la
autopoiesis. Investigando sobre la visin de las
ranas, Maturana advirti que la imagen en la retina
de los objetos no se pareca, ni en forma ni en
color, a los objetos (J.Y. Lettvin, H.R. Maturana,
W.S. MacCulloch y W.H. Pitts, What the Frogs Eye
Tells the Frogs Brain, Proceedings of the IR 47,
11, 1.940-1.959). Su asombro le convirti en
epistemlogo. Y le llev a construir, junto con
Varela, la teora de los sistemas autopoiticos: en
los que no hay separacin entre proceso de
produccin y producto (su producto es s mismo),
entre ser y hacer (su ser es su hacer recordis
a Sartre?). Distinguen las mquinas alopoiticas
(clsicas) y las mquinas autopoiticas (no
clsicas): una mquina autopoitica es una
mquina organizada (definida como una unidad)
como red de procesos de produccin,
transformacin y destruccin de componentes que
producen componentes que: i) a travs de sus
interacciones y transformaciones regeneran y
realizan la red de procesos (relacin) que los
producen; y ii) se constituye como una unidad
concreta en el espacio en el que existe
especificando el dominio topolgico de su
realizacin como tal red (Autopoiesis and
Cognition, Reidel, 1980).
La fenomenologa de una mquina
alopoitica consiste en la fenomenologa de sus
relaciones input-output (por ejemplo, un
entrevistado es una mquina autopoitica
transformada en mquina alopoitica por el juego
de lenguaje pregunta/respuesta). Una mquina
autopoitica es un sistema cerrado, sin entradas
ni salidas, que puede ser perturbado por eventos
exteriores (por un entrevistador, por ejemplo), y

37

D U L O

sufrir modificaciones por ello, pero esas

modificaciones se producen, por constitucin, en
tanto estados internos del sistema, sin tener en
cuenta la naturaleza de la perturbacin (las
respuestas del entrevistado no tienen en cuenta
las preguntas del entrevistador).
Gordon Pask (Un enfoque terico
conversacional de los sistemas sociales)
construye la teora de la conversacin. La
inspiracin de su teora le vino de Vygotsky
(Pensamiento y lenguaje, Lautaro, 1964). Para
Vygotsky, del mismo modo que la vida material
est mediatizada por los instrumentos, la vida
espiritual est mediatizada por el lenguaje: por
primera vez aparece un medio de juntura de lo
individual con lo social (hasta entonces, las
ciencias sociales se haban derramado en las
chatas proyecciones unidimensionales de las
psicologas y las sociologas). Para Pask, la
situacin mnima a nivel noolgico es una
conversacin en lenguaje / de interlocutores a/b.
Los interlocutores no son necesariamente
individuos: pueden ser instancias interiores
(pensar es conversar consigo mismo), grupos,
teoras, etc. (comprese con la intertextualidad en
semitica). Para pensar la conversacin hay que
poner el acento tanto en los interlocutores a y b
como en el lenguaje /, cosa que nadie haba hecho
hasta Pask (por considerar los lenguajes
transparentes y obvios). Pask ha construido su
teora como primer paso para el diseo de
computadoras inteligentes (capaces de conversar).
En investigacin social, la mayora de las
tcnicas no alcanzan el umbral mnimo fijado por
Pask: los datos son producidos, tanto en el test
como en la encuesta, mediante juegos de lenguaje
de tipo pregunta/respuesta: juegos cerrados en
los que, pues la respuesta est contenida en la
pregunta, se pierde informacin. Slo el grupo de
discusin (en parte) y el socioanlisis (del todo)
producen datos mediante juegos de lenguaje de
tipo conversacin: juegos abiertos en los que, pues
el que pregunta puede ser preguntado, se gana
informacin.
Podramos preguntarnos: por qu estas
concepciones, tan obvias, son rechazadas por las

ciencias sociales -psicologas y sociologas-? Ibez

(Prohibido conversar) da una respuesta parcial.
El juego del lenguaje pregunta/respuesta es el
nico tolerable por una sociedad con luchas de
clases: las mayoras dominantes pueden preguntar,
las minoras oprimidas deben responder. Es un
juego
ideolgicamente
productivo:
semnticamente, pues proscribe que se diga lo que
no debe decirse, y pragmticamente, pues
prescribe que se haga lo que debe hacerse.
Convierte a las minoras oprimidas en
responsables (pues son cuestionadas), y a las
mayoras dominantes en incuestionables. El
espacio social est estriado: se cruzan una cadena
vertical fija (organigramas o filiaciones, las
relaciones son antisimtricas) y una trama
horizontal variable (sociogramas o afiliaciones: las
relaciones son simtricas). Como veremos en la
jornada octava, la cadena fija amarra lo real, la
trama variable suelta lo imaginario: por eso, el
grupo de discusin es permitido para medir los
efectos de la publicidad y la propaganda (esto es,
el despliegue de lo imaginario).
Si la propuesta ideolgica es un intercambio
del hecho del sufrimiento en el presente de los
vivos por un dicho sobre el goce en el futuro de
los muertos, si se quedan con lo real y nos dejan
lo imaginario, es lgico que el juego pregunta/
respuesta se use para los pjaros en mano; y el
juego conversacin, para los pjaros volando. Una
sociedad jerrquica slo admite diferencias
jerarquizadas: un dispositivo conversacional es
subversivo para ese orden. Lo nico que una
democracia no tolera es la democracia.
Un sistema que se produce a s mismo
construye su realidad (y no hay para l ms
realidad que su realidad). La realidad es creada.
Crear es trazar fronteras en el caos (y poner
etiquetas). Esas fronteras pueden ser dinmicas
(por ejemplo, mediante intercambios de energa
nuestro sistema solar se ha separado de otros) o
semiticas (mediante intercambios de
informacin, efectan separaciones, los cdigos
genticos a nivel biolgico, los cdigos lingsticos
a nivel noolgico). En esta sptima jornada
hablaremos de la creacin de la realidad (del
mundo).

38

D U L O

Ibez (Contra la castracin del padre

el ttulo lo puso, obviamente, El Pas) analiza el
mito bblico de la creacin, y lo pone en
correspondencia con el concepto matemtico de
conjunto transfinito y con el concepto
psicoanaltico de funcin-padre o castracin. Dios
crea el mundo trazando fronteras mediante
palabras en el caos: as, separa la luz de la
oscuridad, las aguas de arriba de las aguas de
abajo, las tierras de las aguas, etc. Daniel Sibony,
psicoanalista lacaniano, matemtico y maestro
talmudista, ha puesto en correspondencia este
mito con los conceptos de transfinito y castracin.
La serie infinita de los nmeros finitos no forma
conjunto. No hay una frontera que los mantenga
juntos: por grande que sea n, siempre podremos
nombrar un n + 1. Cantor transform la serie en
conjunto creando una frontera: como Dios haba
dicho Hgase la luz, Cantor dijo es un decreto
de existencia Sea el infinito. Hizo aparecer la
cascada infinita de los nmeros transfinitos: cada
orden de transfinito se construye haciendo estallar
el orden inferior (el conjunto de orden superior
es igual al conjunto partes del conjunto del
conjunto inferior). Por pequeo que sea un nmero
transfinito ser ms grande que cualquier nmero
finito.
Los nmeros transfinitos tienen la
propiedad de la reflexividad: se pueden coordinar
con sus partes (el conjunto de enteros positivos y
el conjunto de los enteros pares tienen la misma
dimensin). Slo un sujeto de dimensin
transfinita puede computar un universo de
dimensin transfinita. La funcin-padre o
castracin nos hace transfinitos. El padre es
responsable de responder a las preguntas del hijo:
el padre responsable responde responsablemente
que no hay respuesta, con lo que la pregunta no
se obtura con una respuesta y queda abierta
(dictador es el que dicta las respuestas). El teorema
de Gdel convierte este concepto en matemtico.
Bradford O. Keeney (Esttica del cambio)
es un discpulo cruzado de Bateson y de Von
Foerster. Bateson fue el Moiss que nos indic el
camino hacia la nueva ciberntica. No lleg a
penetrar en ella: estaba demasiado apegado a la
Teora de Tipos. Keeney ha dado el salto

cantoriano: aqu interpreta en trminos de

Spencer-Brown el concepto -capital en Bateson- de
puntuacin. Una puntuacin conjuga una
distincin (semntica: trazar una frontera) y una
indicacin (pragmtica: manifestar una preferencia
por uno de los lados de la frontera). Para la escuela
de Palo Alto -de la que Bateson fue el inspiradorlas enfermedades mentales son errores de
puntuacin. Por ejemplo: ella dice Me retraigo
porque me fastidias, l dice Te fastidio porque
te retraes. La solucin del conflicto exige un
reencuadre, mediante una puntuacin de tipo
lgico ms alto. La patologa de la relacin est en
una premisa epistemolgica compartida por
ambos: el comportamiento de cada uno es la
respuesta al estmulo que es el comportamiento
de cada otro. El reencuadre podra ser ste: la
disputa puede redefinirse dicindoles hasta qu
punto dependen el uno del otro.
Estn enfermas las tcnicas de investigacin
(test, encuestas) basadas en la relacin pregunta/
respuesta: mediante ellas los gatos (los que
mandan) convierten en ratones (los mandados) a
la gente. Un enfermo psquico es el que permite
que le hagan preguntas: el que acepta los marcos
de referencia que le imponen. El que es incapaz
de conversar. Pavlov es la enfermedad; Bateson,
el remedio. Bateson ha reinterpretado la
experiencia de Pavlov. Se ensea al perro a
distinguir un crculo de un cuadrado. Luego se
desvanecen las diferencias entre el cuadrado y el
crculo: el perro no puede distinguir las figuras, y
entra en neurosis. (Por cierto: esta es la forma
general de la socializacin, nos imparten rdenes
paradjicas, si las cumplimos no las cumplimos y
si no las cumplimos las cumplimos, de modo que
siempre estemos en deuda y asumamos nuestros
deberes.) Al perro se le ha enseado que est en
un contexto de distincin: si debe distinguir y no
puede, el fracaso es suyo. Porque no puede
encuadrar el contexto: si el perro hubiera
aprendido, en vez de ser enseado, se hubiera
dado cuenta de que el contexto no es de distincin
ni de no distincin sino de relacin distincin /
no distincin (de un tipo lgico ms alto). No es
bastante: para ser completamente sano el
perro debe impedir que le impongan cualquier
contexto.

39

D U L O

Heinz von Foerster (Construyendo una

realidad) analiza los componentes psquicos y
sociales de nuestros dispositivos de produccin
de realidad. Los componentes psquicos solos nos
encierran en el solipsismo: conjugados los
componentes psquicos con los componentes
sociales nos abrimos (a los otros y al mundo). Un
individuo slo accede a la realidad mediante una
computacin recursiva: interpretaciones,
interpretaciones
de
interpretaciones,
interpretaciones de interpretaciones de
interpretaciones, etc. Ya el psicoanlisis nos ha
enseado que el objeto es una parte esculpida por
el sujeto.
En este contexto, Von Foerster hace una
excursin por la neurofisiologa: mediante ella nos
muestra cmo nuestro software est determinado
por nuestro hardware. Como prueba la experiencia
del punto ciego (no vemos una figura si su
imagen corresponde a la parte de la retina en
que las clulas nerviosas de la capa sensible a la
luz confluyen hacia el nervio ptico), no hay
percepcin de la falta de percepcin: si no veo que
estoy ciego, soy ciego; si veo que soy ciego, veo.
Comprese con el que est loco no se da cuenta
de que est loco, es as que yo me doy cuenta de
que estoy loco, luego no estoy loco (Amando de
Miguel hizo una vez una encuesta en la que los
entrevistados decan que no estaban alienados.
Dedujo que no haba alienacin en nuestra
sociedad. Cuando la alienacin es la falta de
conciencia de alienacin!). Un individuo no puede
salir de s mismo, pero qu pasa cuando aparece
otro individuo? Cada uno habita en un mundo de
fantasmas.
Pero el principio de relatividad nos dice que
una hiptesis debe ser rechazada si es aplicable a
dos casos por separado (no puede ser que la Tierra
y Marte sean el centro del universo). Los dos
individuos -u organismos en general- pueden
aceptar o rechazar este principio. Si lo rechazan,
cada uno ser el centro de su universo, pero no
habr universo. Si lo aceptan, tienen que buscar
un tercer centro. De donde, realidad = comunidad.
Es una nueva versin de la apuesta de Pascal. Von
Foerster extrae dos corolarios: uno esttico (si
quieres conocer, aprende a actuar), uno tico

(acta siempre de modo que se incremente el

nmero de elecciones). La realidad se realiza
actuando conjuntamente.
En este universo de fantasmas flotando en
el caos slo nos podemos agarrar a una cosa firme:
las matemticas. Observa con agudeza Laing que,
en la investigacin emprica, los que solemos
llamar data son en realidad capta: pues son
seleccionados arbitrariamente, ya la forma de los
datos depende del marco de referencia, y el marco
de referencia es funcin de las distinciones e
indicaciones del investigador: al contrario, los
verdaderos data son los hechos matemticos, ya
que son determinados por la naturaleza y la
coherencia de su ser. Matemtica viene de
mthema (= conocimiento), que viene de
manthno (= yo aprendo). Matemtica es la
conciencia de la propia actividad. Los
investigadores de primer orden, que tanto usan
los nmeros pero no saben lo que hacen, son
cualquier cosa menos matemticos. La
matemtica, ha dicho Spencer-Brown, es una forma
de autoanlisis: la actividad matemtica es la
actividad propia de un sistema autorreflexivo. Un
aspecto recognoscible del avance de las
matemticas consiste en el avance de la conciencia
de lo que estamos haciendo, por lo que lo cubierto
se hace abierto.
Hay un profundo parentesco entre las
matemticas y el psicoanlisis. Son -como dice
Sibony- dos modos complementarios de tratar la
contradiccin: el inconsciente no conoce la
contradiccin, la matemtica no la soporta (desde
que la ve, la empuja para arrojarla cada vez ms
lejos); el uno se tapa las orejas, la otra le cierra la
boca. Un teorema o un deseo se tienen solos: hacen
economa del sujeto que los enuncia (Un teorema
predica y corta sus amarras con su origen y su
destino. El deseo es la seccin del predicado que
el teorema encierra). Psicoanlisis y matemtica
dice Spencer-Brown son dos modos de hacer
explcito nuestro saber implcito. Matemtica es
decir cada vez menos y menos de ms y ms. Por
eso es elegante: elegante es el/lo que da a elegir.
En ltima instancia, la matemtica no dice nada.
La forma de la comunicacin matemtica no es la
descripcin, sino la inyuncin. Como observa

40

D U L O

Spencer-Brown, cuando Wittgenstein dice De lo

que no se puede hablar, mejor es callarse se
refiere sobre todo al lenguaje descriptivo: el
lenguaje matemtico es el silencio que habla de
lo que no se puede hablar. Por eso, no da lecciones,
pero multiplica las elecciones. Es el componente
ms ondulatorio del reino noolgico.
Como corresponde a una concepcin
cerrada del mundo, la corriente principal de la
matemtica slo se ha detenido en formas
matemticas altamente constrictivas. La
explotacin de la naturaleza por el hombre y la
explotacin del hombre por el hombre se han
apoyado en discursos matemticos como: la
geometra eucldea, el lgebra lineal, la estadstica
paramtrica... Los que estaban al servicio de la
opresin encontraban apoyo tcnico y retrico en
esos discursos, apoyo del que no disfrutaban los
que estaban al servicio de la liberacin.
Pongamos un ejemplo. Comparemos dos
escalas: los niveles de medida y los tipos de
geometra de Klein (son escalas porque cada
escaln incluye todos los anteriores). Una medida
puede ser: nominal (clasifica: slo son
interpretables las relaciones, entre los nmeros,
igual y no igual), ordinal (ordena: son tambin
interpretables las relaciones mayor que y
menor que), interval (mide, sin origen ni unidad:
son realizables las operaciones de suma y resta),
de razn (mide, con origen pero sin unidad: son
realizables tambin las operaciones de
multiplicacin y divisin) e isomtrico (mide, con
origen y unidad: son interpretables todas las
relaciones de, y realizables todas las operaciones
con, los nmeros).
La escala de geometras se constituye segn
los invariantes del grupo de transformaciones a
cada nivel: en la teora de conjuntos de puntos el
nico invariante es el nmero de puntos (en esta
geometra tienen la misma forma los perdigones
embuchados en el cartucho que desparramados
por el campo), en la topologa es tambin
invariante el orden entre los puntos (en esta
geometra tiene la misma forma un papel arrugado
que estirado), en la geometra proyectiva es
tambin invariante la razn doble de puntos sobre

una misma recta (en esta geometra tiene la misma

forma un edificio que su holograma), en la
geometra de las semejanzas son tambin
invariantes los ngulos (en esta geometra tiene
la misma forma un edificio que su maqueta a
escala), en la geometra eucldea son tambin
invariantes las distancias (en esta geometra slo
tiene la misma forma que una cosa la misma cosa).
Se pueden hacer corresponder las dos escalas nivel
a nivel: se corresponden, el nivel nominal y la teora
de conjuntos de puntos, el nivel ordinal y la
topologa, el nivel interval y la geometra
proyectiva, el nivel de razn y la geometra de las
semejanzas, el nivel isomtrico y la geometra
eucldea.
De hecho, el nivel de medida ms alto que
soporta el orden social es el ordinal (el espacio
social es topolgico). Pero, de derecho... Cada nivel
en cada escala es ms rgido y constrictivo que
los niveles anteriores. Si, por ejemplo, nos asignan
tareas: a nivel nominal en espacio de conjuntos
de puntos slo nos enumeraran las tareas
asignadas, a nivel ordinal en un espacio
topolgico nos asignaran tambin el orden entre
las tareas, a nivel interval -en un espacio
proyectivo- nos asignaran tambin la razn de los
tiempos entre las tareas, a nivel de razn -en un
espacio de semejanza- nos asignaran tambin el
momento del comienzo de la serie de tareas (hay
origen), a nivel isomtrico -en un espacio eucldeonos asignaran tambin la duracin de cada tarea
(hay unidad). Pues bien, los investigadores sociales
tienden a usar las estructuras matemticas ms
rgidas y constrictivas, y cuando usan las que lo
son menos, las usan como si lo fueran ms.
As, Gonzlez Blasco (Medir la sociedad,
en: Alvira, Ibez y Garca Ferrando, Anlisis de la
realidad social, Alianza, 1989, pp. 247-248)
construye, con datos obtenidos de una medicin
ordinal, un ndice cuya construccin exige sumar,
multiplicar y dividir (cuando a ese nivel no son
lcitas estas operaciones). Trata a los datos
ordinales como si fueran de razn. En cualquier
libro o artculo que consultemos encontraremos
disparates semejantes. He elegido este ejemplo
por dos razones: para no buscar la paja en el ojo
ajeno antes de sacar la viga del propio (el libro lo

41

D U L O

firmo yo), y porque Gonzlez Blasco -no en balde

es fsico- es uno de los investigadores sociales que
usa con ms rigor los instrumentos matemticos
-dentro de la lnea clsica-.
Hace ya tiempo que las estructuras
matemticas empezaron a flexibilizarse y abrirse.
Riemann nos liber de la crcel euclideana
(inventando una geometra que sirve para aplicar
a ella las cosas del mundo, y no slo para
dibujarlas sobre una hoja de papel -a la que
quedan pegadas las cosas-). Veronese nos liber
de la cadena arquimedeana: negando el principio
mtrico fundamental de Arqumedes (que deca:
iterando un segmento sobre una recta se puede
rebasar cualquier punto de la recta). Cantor hizo
estallar la serie de los nmeros finitos, inventando
el infinito. Peano y Cantor pulverizaron el espacio,
inventando los primeros fractales. Poincar bifurc
los caminos... Estas aperturas fueron consideradas
meras curiosidades matemticas. A las curvas sin
derivada, por ejemplo, se las llam curvas de mal
comportamiento: lapsus que destapa la
pretensin moral de la matemtica clsica (son
de buen comportamiento slo las curvas que van
derechas hacia la derecha). Poco a poco, el
desarrollo cientfico ha ido recuperando esos
juegos para tareas serias. Einstein recuper a
Riemann, Planck recuper a Veronese, Mandelbrot
recuper a Cantor y Peano. Lacan ha recuperado a
Cantor. Thom y Prigogine han recuperado a
Poincar. Como en la novela de Matheson Soy
leyenda, los mutantes son ellos: los que nunca
mutaron.

quiebro por una lnea de fuga. La primera gran

batalla de la guerra fue el intento pitagrico de
aritmetizar la geometra: el fracaso fue rotundo,
la diagonal del cuadrado result ser
inconmensurable con el lado. Entonces
irrumpieron los irracionales (alogon: el primer
monstruo matemtico). Los matemticos de la
corriente principal quisieron conjurarlos, negando
el descubrimiento. Proclo escribi: lo inexpresable
e informe debe mantenerse forzosamente oculto.
Descartes y Fermat vuelven a intentar la
correspondencia de los puntos con los nmeros:
la geometra analtica pareci una victoria del
nmero.

En esta octava jornada, la ms cargada

porque el tema es el ms importante, meditaremos
sobre las revoluciones matemticas que han
producido estructuras lo suficientemente flexibles
y tolerantes para dar cobijo a los resultados de
las investigaciones sociales.

Unos ejes de coordenadas -dice Thom- son

la representacin estilizada de una escena de caza:
el cazador (el nmero) se agazapa en el punto o,
extiende sus garras (las paralelas x e y a los ejes
de coordenadas), y se dispone a saltar sobre la
presa (el punto p). Muchos nmeros encontraron
su espacio, pero no acabaron de encajar el
conjunto de nmeros reales y el conjunto de
puntos en la recta. Cuando Cantor intent
encajarlos, le estallaron en la mano el espacio y el
nmero. El estallido de la lnea produjo el primer
fractal: el polvo pues la lnea se hizo literalmente
polvo de Cantor (si le quitas a un segmento su
tercio central, y a cada uno de los dos tercios que
quedan le quitas el tercio central, y a cada uno de
los cuatro tercios...). El estallido del nmero
produjo los transfinitos (si haces estallar el
conjunto de los nmeros finitos mediante el
conjunto partes del conjunto, y haces estallar el
conjunto que resulta alef sub cero mediante
el conjunto partes del conjunto...). Result un
nuevo procedimiento, el ms potente que nunca
se haya puesto en marcha, para atravesar las
paradojas: la recurrencia iterativa (Gdel le dio la
ltima pincelada: ya no haba limites a la expansin
de los entes matemticos).

Espacio (geometra) y nmero (aritmtica y/

o lgebra) son dos conceptos complementarios en
matemticas. La historia de la corriente principal
de las matemticas es una guerra de ocupacin
del espacio por el nmero. Afortunadamente, el
espacio siempre ha resistido: cuando pareca al
borde del KO, se perda mediante un elegante

Cuando la aritmtica se generaliz en

lgebra, surgieron nuevos problemas. Las
ecuaciones de grado par no tenan solucin en el
campo de .los nmeros reales: hasta que Cardano
y Bombelli inventaron los nmeros imaginarios,
componentes de los nmeros complejos. Surgi
un nuevo problema: cmo interpretarlos

42

D U L O

geomtricamente?
Gauss
lo
resolvi
interpretndolos como operadores de giro. Se
haba pasado de la esttica a la dinmica: SpencerBrown les asignara su lugar en el tiempo. Pero
la mayor victoria del nmero haba sido e1 clculo
diferencial, inventado en paralelo por Newton y
Leibniz. La cantidad triunfaba sobre la cualidad.
Se poda pasar, integrando, de lo local a lo global;
y, derivando, de lo global a lo local. La razn
subsista al desvanecimiento de los trminos: un
infinitsimo era un fantasma de cantidades
difuntas (Berkeley), un cero que guarda la traza
de un origen (Mansin). Mediante sistemas
complejos de ecuaciones diferenciales el espacio
era un campo abierto para el nmero: dadme la
posicin y el estado de movimiento de todas las
partculas del universo y podr predecir todos sus
estados futuros y retrodecir todos sus estados
pasados (Laplace). Una geometra de curvas
continuas (para que andemos derechos y
derivables (para que andemos hacia la derecha)
pareca permitir una visin y un manejo
exhaustivos del mundo. Pareca...
Geometra o lgebra, intuicionismo o
formalismo, Poincar o Bourbaki: dos adversarios
que en su lucha eterna giran uno en torno al otro.
Los cientficos y cibernticos clsicos (especialistas
en manejo) se aferran al lgebra. Los cientficos y
cibernticos no clsicos se aferran a la geometra.
Lo cualitativo es un cuantitativo pobre, haba
dicho Rutherford. Todo lo que no es geometra
es magia, le contesta Thom (que hubiera estado
muy a gusto en la Academia de Platn). La
geometra es un modelo analgico de visin, el
lgebra es un modelo digital de manejo: un manejo
sin visin es ciego (magia), una visin sin manejo
es manca (mito). Los investigadores sociales
cuantitativos slo cuentan con las lgebras, los
cualitativos slo con las geometras. Pero de nada
valen, ojos sin manos, manos sin ojos.
Serres (El origen de la geometra) y Thom
(Estabilidad estructural y morfognesis) buscan,
por caminos diferentes pero convergentes, el
origen del lgebra y la geometra.
Para Serres, lgebra y geometra son
extensiones de la escritura (de un dispositivo

noolgico). La geometra es una extensin de la

escritura pictogrfica: constituye un anlisis del
objeto (un modelo analgico). El lgebra es una
extensin de la escritura alfabtica: constituye un
anlisis de la actividad del sujeto (un modelo
digital). El lgebra sirve para el manejo; la
geometra, para la visin.
Para Thom, lgebra y geometra son
extensiones de un dispositivo gentico (biolgico).
El hombre tiene desde muy temprano cartas
locales de los espacios contiguos a su cuerpo
asociados a sus movimientos actuales. El empleo
de herramientas de cada vez ms alcance le
permite, y le obliga a, construir cartas globales de
los espacios asociados a sus movimientos
virtuales. Luego tiene que construir algoritmos de
sus movimientos posibles. Son, respectivamente,
la construccin de la geometra y del aritmticalgebra. Cuando sale de su campo corporal tiene
que liberarse de los atractores genticos
alucinatorios que le arrastran inexorablemente en
direcciones determinadas. La construccin de la
geometra es una experiencia ldica: slo as puede
explorar todas las combinaciones posibles. La
construccin del lgebra, teniendo en cuenta que
el juego es un fracaso querido (ni la madre pare
en realidad al nio, ni el predador come en realidad
a la presa), es la sistematizacin de un
comportamiento de fracaso: de ah la
reversibilidad de las estructuras algebraicas.
Aristteles crea que las nicas curvas
naturales eran la circunferencia (trayectoria de las
ideas) y la recta (trayectoria de las cosas). Son, en
realidad, las ms artificiales: no hay ms recta que
la que traza la regla (que regula la direccin recta),
no hay ms circunferencia que la que traza el
comps (que acompasa el ritmo de nuestra
marcha): un desfile de soldados marcha
acompasadamente y en lnea recta. A partir de
Newton, se consideran naturales todas las curvas
que heredan dos propiedades de las anteriores:
son continuas y derivables. La continuidad indica
la direccin, la derivabilidad indica el sentido.
Dos grandes revoluciones han pulverizado
esta concepcin. Thom ha demostrado que slo
curvas discontinuas pueden representar formas

43

D U L O

y trayectorias reales. Mandelbrot ha demostrado

que slo curvas no derivables pueden representar
formas y trayectorias reales.
Hablaremos primero de la Teora de
Catstrofes.
Francisco J. Martnez (Teora de las
catstrofes) hace una descripcin somera de esta
teora. Thom sustituye el concepto de fuerza
(algebraico) por el de forma (geomtrico). El sueo
de Laplace exiga estabilidad estructural: que
pequeas causas produzcan efectos pequeos,
que cambios microscpicos no produzcan
cambios
macroscpicos.
Un
sistema
estructuralmente estable es un sistema
determinado que conserva su forma. Pero, sobre
todo en los campos biolgico y noolgico (tambin
en el fsico, pues la catstrofe ms observada es
el cambio de estado), la forma no slo se conserva,
tambin se crea (morfognesis). Los estados
locales de un sistema dependen de una dinmica
subyacente desconocida (la teora sustituye
fuerzas inobservables por formas observables): el
sistema presenta discontinuidades
singularidades, el conjunto de puntos singulares
es un conjunto catastrfico (que rige los cambios
de forma: saltar de un estado a otro, como en la
congelacin del agua, o bifurcar un trayecto, como
cuando un perro sometido a estmulos que
producen miedo o rabia huye o ataca con la misma
probabilidad).
Cuando atraviesa la zona catastrfica de su
trayectoria, el sistema, o bien no recupera la
estabilidad (catstrofe generalizada de tipo
muerte), o bien la recupera bajo otra forma (las
catstrofes acaban tomando forma). El gran
descubrimiento de Thom es el teorema de
clasificacin: dependiendo slo del nmero de
parmetros de control y de variables de estado,
slo puede tomar una de siete formas disponibles
(catstrofes elementales). Un sistema es arrastrado
al equilibrio o al desequilibrio por atractores. Hay
atractores estables (puntos de equilibrio) y
desestabilizaciones del equilibrio por conflictos
de atractores: un conflicto entre dos atractores
produce una catstrofe de conflicto, un conflicto
de un atractor consigo mismo produce una

catstrofe de bifurcacin. Hay un constructivismo

estructuralista de las catstrofes: una Cspide
conjuga dos Pliegues, una Mariposa conjuga dos
Cspides, etc. La teora nos permite matematizar
el paso de lo local a lo global, de lo virtual (la onda)
a lo actual (la partcula). Hay que entender por
local lo que est prximo a una singularidad: para
cada catstrofe hay una funcin estable (un
polinomio) que representa el desdoblamiento de
la singularidad. Hasta ahora slo se ha construido
una teora especial (de catstrofes elementales).
Thom ha dado los primeros pasos para una teora
general (de catstrofes generalizadas). La
concepcin de Thom no tiene nada que ver con la
Teora de la Forma: esta teora preconiza el regreso
a la buena forma -forma pregnante-, la Teora
de Catstrofes preconiza el progreso a nuevas
formas (por tanto malas: malas en la perspectiva
clsica, buenas en la perspectiva no clsica). Una
geometra del mal contra una geometra del bien.
Thom (Estabilidad estructural y
morfognesis) aplica la teora a las morfognesis
biolgicas (esta parte no est recogida aqu) y
noolgicas. Sujeto es el actante que atraviesa
indemne las catstrofes: para lo que tiene que ser
una funcin peridica, idntica en los momentos
inicial y final de un proceso. Las dos operaciones
biolgicas fundamentales, comer (reproduccin de
s) y parir (produccin de s), son irreversibles. En
la predacin dos se funden en uno, y la presa no
retornar del estmago del predador. En el parto
uno se divide en dos, y el hijo no retornar al
vientre de la madre. Las operaciones se hacen
reversibles, reciclando en lo real lo imaginario
(cuya matriz es el sueo: en el sueo la presa acosa
al predador y el hijo regresa a la madre) y lo
simblico (cuya matriz es el juego: en el juego ni
la presa es devorada por el predador ni el hijo es
parido por la madre). Thom analiza el origen de
las herramientas y del lenguaje.
Se ha dicho que, en el diseo de
herramientas, el hombre imita a los animales:
parcialmente cierto, las herramientas son
inicialmente metforas pero finalmente
metonimias (pasadas del eje de seleccin al eje de
combinacin). A partir de rganos efectores: una
espada o una bala son dientes, respectivamente

44

D U L O

agarrados por la mano o escupidos por una boca

agarrada por la mano. A partir de rganos
afectores: una cmara es un ojo, agarrado por la
mano. A lo largo del reino animal se ha
desarrollado el creodo proyectil 1 : lanzar al
enemigo objetos que le daan. La visin mental
de la catstrofe a provocar en el enemigo crea un
campo secundario: el campo de la fabricacin de
una maza. El lenguaje tiene dos funciones:
mantener el yo en estado de vigilia y poder
cooperar con los otros. En vez de pasarse el da
llevndose objetos a la boca como el nio, el adulto
despierto piensa, es decir, se apodera de los
entes intermediarios entre los objetos exteriores
y las formas genticas interiores (los conceptos:
de cum-capere, asir fuertemente). El lenguaje
permite que un individuo X transmita a un
individuo Y lo que l ve y el otro no ve (camino
que llevar a la geometra) o lo que l hace y el
otro no hace (camino que llevar al lgebra).

elemental. La Mariposa es el modelo general del

compromiso. Preguntamos: podra utilizarse la
catstrofe en Mariposa como modelo de la terapia
de la psicosis?

Rafael Manrique (Nuevos modelos

heursticos para la comprensin de la psicosis)
utiliza las estructuras disipativas y las catstrofes
como modelos de, respectivamente, la dinmica y
la forma, de la psicosis. Una familia es un sistema
abierto (en evolucin), lejos del equilibrio (fluctan
las relaciones dentro del sistema y con el
ecosistema) y circular (hay crculos de causalidad
entre sus miembros). Estas tres condiciones
definen una estructura disipativa. Antes de la
emergencia de la psicosis se puede observar un
gran cambio, una intensificacin de las
fluctuaciones, en la familia del que ha sido
designado como presunto psictico: cuando
sobrepasan un cierto umbral se produce la
psicosis, que lleva al sistema familiar a un nuevo
equilibrio: un cambio en la microestructura ha
producido un cambio en la macroestructura. Para
que se mantenga el nuevo equilibrio es necesaria
la presencia del psictico: l aporta las tensiones
necesarias.

Jess Ibez (Discontinuidad e

inderivabilidad) hace una descripcin somera de
la teora. Mandelbrot habla de objetos fractales:
objetos designa a la vez al objeto real y a su
modelo matemtico. La geometra fractal es la
geometra de la realidad real. Los objetos fractales
estn infinitamente fracturados y tienen un
nmero fractal de dimensiones (fraccionario o, en
general, real). El copo de nieve de Von Koch (vase
la figura en pginas 59 y 132) tiene una
dimensionalidad de aproximadamente 1,26. Los
fractales son escalares, con homeotecia interna:
tienen la misma forma a cualquier escala. Por
ejemplo: para construir un cubo con lado dos veces
mayor hay que juntar ocho cubos, mediante la
frmula n = s (donde n es el nmero de veces que
el lado es mayor; s es el nmero de cubos que hay
que juntar; y d, la dimensin) tenemos 2d = 8, de
donde = 3 (la figura es tridimensional). En la curva
de Von Koch cada lado del tringulo que tiene tres
trozos se convierte en una quebrada que tiene
cuatro trozos, luego 3 = 4, y tomando logaritmos
d = log 4 / log 3 = 1,26. Estas curvas son todava
demasiado regulares, por lo que Mandelbrot las
randomiza (mediante un programa de ordenador).
As, llega a ser posible que la curva de Von Koch
sea un modelo de la costa de Galicia, que la curva
de Peano sea un modelo de una red de circulacin,

La teora de catstrofes es un modelo

complementario. Podemos echar mano de la
Cspide: dos parmetros de control (quizs, factor
socio-cultural y factor interaccional) y una variable
de estado (con dos valores: normal y psictico).
La Cspide es el modelo general del conflicto

La Teora de las Catstrofes es, en cierto

modo, reformista: se pierde una buena forma,
pero se recupera otra forma igualmente buena.
Claro que no buena en el mismo sentido: en
general es bueno lo que dictaron los vencedores
en la ltima guerra: cuando la ganan los buenos,
lo bueno no cambia; cuando la ganan los malos,
lo que era malo se convierte en bueno. La vida y el
pensamiento avanzan gracias a las guerras
ganadas por los malos: slo los malos pueden
redefinir la relacin bueno/malo. La Teora de
Objetos Fractales es, en cierto modo,
revolucionaria: la forma que se pierde no se
recupera, no hay forma buena. Hablaremos
ahora de esta teora.

45

D U L O

que el polvo de Cantor sea un modelo de las

rfagas de errores en un ordenador.
Un espacio fractal es un espacio liso. Un
espacio puede ser liso (isotrpico: todas las
direcciones y sentidos son equiprobables) o
estriado (anisotrpico: no todas las direcciones y
sentidos son equiprobables). Una red de
comunicaciones prescribe unas direcciones y
sentidos y proscribe otros; por eso, Guattari
reivindicaba, contra las comunicaciones en raz o
radcula, las comunicaciones en rizoma (esto es,
la transversalidad: la comunicacin en todas las
direcciones y en todos los sentidos). El modelo de
estriaje del espacio social es el tejido; por eso se
habla de tejido social. En el tejido, sobre una
cadena vertical fija se trenzan las filigranas de una
trama horizontal variable (Deleuze y Guattari): la
cadena de los organigramas y la trama de los
sociogramas, la cadena de las filiaciones y la trama
de las afiliaciones. La geometra fractal define
espacios lisos, la geometra tradicional define
espacios estriados.
Mandelbrot (Los objetos fractales) recibi
su inspiracin del fsico Perrin (Les alomes, 1913).
Perrin advierte que la idea sobre la que reposaba
el clculo diferencial no se sostiene: la idea era
que, cuanto ms prximos estn dos puntos,
menor ser la diferencia entre los eventos que
ocurren en ese entorno. Pero, si queremos medir
la densidad del aire, cuanto ms fina sea la
medicin, cuanto mayor sea el poder de resolucin
de los instrumentos, ms heterogneos sern los
resultados: a nuestro nivel podemos calcular
medias de densidad ms o menos aproximadas,
cuando descendamos a niveles molecular, atmico
o nuclear nos encontraremos con puntos cada vez
ms pequeos de densidad creciente, rodeados
de espacios cada vez mayores de densidad nula
(la media pierde todo sentido). Estas ideas llevaron
a Wiener a la construccin de un modelo
probabilstico del movimiento browniano:
partculas slidas disueltas en un lquido se
mueven brownianamente, todas las direcciones y
sentidos son equiprobables. Su espacio es liso
(fractal). Estas ideas sugieren algo que es el centro
de la nueva ciberntica: un resultado numrico
depende de la relacin entre el objeto medido y el

observador. Cul es la dimensin de un ovillo de

lana de 10 cm de dimetro y hecho con hilo de 1
mm de seccin? Depende del poder de resolucin
del aparato que utilicemos. Si es de 10 m, el ovillo
ser un punto (cerodimensional). Si es de 10 cm,
el ovillo ser una bola (tridimensional). Si es de 10
mm, ser un conjunto de hilos (unidimensional).
Si es de 0,1 mm, ser un conjunto de fibras
filiformes (tambin unidimensional). Y as.
Mandelbrot ha construido el objeto ms complejo
que se conoce: el conjunto de Mandelbrot. El
genotipo ms sencillo (del tipo: toma un nmero
complejo, elvalo al cuadrado, suma el nmero
original, eleva el resultado al cuadrado, suma el
nmero original, eleva el resultado al cuadrado...
y as hasta el infinito) genera el fenotipo ms
complejo. Tanto que no hay tiempo en el universo
-ni en la eternidad- para recorrer el conjunto. A
medida que la escala se hace ms pequea, el
conjunto se hace ms complejo (J. Gleick, Caos,
Seix Barral, 1989).
Goux (Derivable e inderivable) extrajo las
consecuencias de todo esto, antes incluso de que
Mandelbrot planteara las premisas (ya Bachelard
haba levantado la liebre). La serie funcin no
derivable / funcin continua aproximada / funcin
derivada se corresponde con otras series: con la
serie inconsciente/preconsciente/consciente, con
la serie cosa real / idea imaginaria /
concepto simblico. Primero se ajusta a las
cosas y trayectos reales una curva continua, luego
se deriva. El ajuste introduce la justicia:
violentando las formas. Toda ley es injusta, porque
no ajusta, a la realidad. Derivar es extraer la
esencia (pinsese en la extraccin de derivados
sutiles en el refinado del petrleo), resumir o
extraer el sentido. Un slido es finitamente
deformable, por tanto informable: ofrece
resistencia y guarda memoria. Los que mandan
son slidos; los mandados, fluidos. El sistema
numeral de la moneda los convierte en lquidos:
un capital es solvente porque es liquidable. El
sistema nominal de la lengua los convierte en
gases (los sublima): es sublime el comportamiento
del mrtir o el hroe (que dan su cuerpo por un
dicho). La forma valor, segn Marx, pasa por varias
etapas: forma simple (se intercambia una
mercanca por otra), forma desarrollada (cada

46

D U L O

mercanca se intercambia por cada una de las

otras), forma equivalente general (una mercanca,
el oro, es erigida en forma equivalente, quedando
todas las otras como formas relativas). El
equivalente general de valor es cada vez ms sutil
(se sublima): fetiche (moneda oro), smbolo
(motivado: monedas plata, cobre, plomo...), signo
(arbitrario: papel moneda). El proceso es el mismo
en los intercambios de objetos, de sujetos y de
mensajes. Veamos, en el intercambio de mensajes,
lo que pasa con la escritura: pictogrfica (forma
simple), ideogrfica (forma desarrollada),
fonogrfica (forma equivalente general). En el
proceso, la escritura ha pasado de ser un anlisis
del objeto (una protogeometra) a ser un anlisis
de la actividad del sujeto (una protolgebra). El
anlisis ser cada vez ms sutil: escrituras silbica
(fetiche), consonntica (smbolo), alfabtica (signo).
La serie cosas / entes geomtricos / entes
algebraicos se corresponde con las otras series.
Es el proceso idealista y patrialista de reduccin
de la materia (de la madre). Es el origen de la
representacin: reemplazar lo que est prohibido,
lo que falta, lo que est escondido, lo que se ha
perdido, lo que est estropeado; en una palabra,
reemplazar por un representante lo que es, tal cual,
en persona, impresentable. Lo mismo que las
ideas representan las cosas, los que mandan
representan a los mandados. Mandelbrot ha
inventado, contra las geometras de la opresin,
una geometra de la liberacin: una geometra para
la que nada ni nadie son impresentables.
Los Bourbaki, en su arquitectura de las
matemticas, con base en la teora de conjuntos,
encontraron tres estructuras madres irreductibles
entre s: topolgicas, algebraicas y de red. Aqu, a
efectos ms que nada heursticos, las hemos
reclasificado. Hemos puesto, a un lado, las
topolgicas (geometras) y, al otro, las algebraicas
y de red (y las hemos llamado, quizs con cierta
impropiedad, lgebras). En una segunda dicotoma
hemos separado las estructuras de grupo
(propiamente algebraicas) de las estructuras de
red.
Desanti (Observaciones sobre la conexin
de las nociones de gnesis y estructura en
matemticas) define axiomticamente la

estructura de grupo (modelo de las algebraicas) y

el retculo. Los grupos se aplican a las operaciones,
los retculos a las relaciones. Ambas tienen modos
especficos de reversibilidad: el grupo la inversin
(operacin que anula la operacin: la resta anula
la suma, la divisin anula la multiplicacin, etc.),
la red la reciprocidad (la interseccin de dos
conjuntos est contenida en su unin se
transforma en la unin de dos conjuntos contiene
su interseccin).
Las operaciones biolgicas fundamentales
(propias de nuestro hardware) son irreversibles:
no hay inversin posible, no se puede descomer
ni desparir. Las estructuras de grupo se quedan
para nuestro software (orden imaginario /
simblico): as, Lvi-Strauss lo aplica al mito; y
Piaget, a la ciencia. Ya Piaget (Introduccin a la
epistemologa gentica, t. 3, Paids, 1975, p. 195)
haba construido una estructura mediadora: el
agrupamiento. Es ms fuerte que la red, porque
es reversible, y ms dbil que el grupo, porque
admite tautologas (A + A = A). Para Piaget, el
orden jurdico es el modelo de agrupamiento.
Aunque slo en la forma: un sistema de
proposiciones formalmente correcto, aunque de
contenido falso por estar basado en premisas
errneas. Es la diferencia, por ejemplo, entre la
democracia formal (imaginaria) y la democracia
real. Las relaciones sociales son antisimtricas: por
eso pueden ser representadas por estructuras de
red.
El estriaje del espacio social cruza una
cadena vertical fija con una trama horizontal
variable: la cadena es ms real que imaginaria, la
trama es ms imaginaria que real (no hay otros
grupos que los imaginarios). Las estructuras de
grupo sern ms adecuadas para analizar la trama
imaginaria, las estructuras de red sern ms
adecuadas para analizar la cadena real.
La teora de grupos fue construida por Klein
(grupos discontinuos) y Lie (grupos continuos).
Durante mucho tiempo se ha prestado ms
atencin a Lie: lgico, dada la importancia que se
prestaba a los sistemas de ecuaciones
diferenciales. ltimamente, se est volviendo a
Klein. Un grupo de Klein es un grupo de orden

47

D U L O

cuatro (tiene cuatro elementos), y cada elemento

es su propio simtrico. Los elementos del grupo
original son generados por el conjunto partes del
conjunto binario: P (a, b) = (a, a, b, ab); P (A, no-A)
= (A, no-A, A y no-A, ni A ni no-A).
Hoy es un operador fundamental en
epistemologa (grupo de Piaget), semitica
(cuadrado semitico de Greimas), mitologa,
parentesco, musicologa... (utilizacin por LviStrauss).
Piaget (Epistemologa gentica) ha
construido el cuadrado INRC (Identidad, Negacin,
Reciprocidad, Correlatividad).
La transformacin idntica conserva los
valores y el orden:
I (a, b, c, d) - (a, b, c, d).
La transformacin negativa niega los
valores, pero conserva el orden:
N (a, b, c, d) - (a, b, c, d).
La transformacin recproca (o contraria)
conserva los valores, pero invierte el orden:
R (a, b, c, d) = (d, c, b, a).
La transformacin correlativa niega los
valores e invierte el orden:
C (a, b,c, d) = (d, c, b, a).
El grupo de Piaget formaliza una situacin
en el aprendizaje en la que las operaciones lgicomatemticas se han despegado de las acciones con
una dimensin causal: es la formalizacin del
juego como sistematizacin de la conducta de
fracaso (de ah la reversibilidad).
Greimas y Courts (Cuadro o cuadrado
semitico) han desarrollado otra variedad del
grupo de Klein. La aplicacin de Piaget es
sintctica; la de Greimas y Courts, semntica. La
lingstica contempla dos tipos de oposicin
binaria: A/A contradiccin (presencia/
ausencia de un rasgo) y A/no-A (contrariedad)
presencia de un rasgo de dos modos diferentes
. El grupo de Klein, al conjugar dos dicotomas,
conjuga estos dos tipos. Por eso lo toman como
modelo los semiticos. Un ejemplo del uso del
cuadrado semitico puede ser el sistema de

relaciones sexuales en nuestras sociedades. Las

cuatro relaciones seran: relaciones matrimoniales
(prescritas: amor conyugal), relaciones
anormales (proscritas: homosexualidad),
relaciones normales (no proscritas: adulterio del
macho), relaciones no matrimoniales (no
prescritas: adulterio de la hembra). Hay
contradiccin entre relaciones prescritas y
proscritas, contrariedad entre relaciones, de un
lado prescritas y no proscritas, de otro lado
proscritas y no prescritas (entre prescritas y no
prescritas, y entre proscritas y no proscritas, hay
complementariedad).
Lvi-Strauss (El hombre desnudo) ha
utilizado el grupo de Klein para los anlisis del
sistema matrimonial (sistema Kariera) y para el
anlisis de los mitos. El matrimonio Kariera, con
la hija del hermano de la madre suele ser hija de
la hermana del padre, est regulado por un grupo
de orden cuatro: hay cuatro secciones, producto
de dos dicotomas, una que divide a las esposas
desde una perspectiva matrilineal (obligatoria)
esposas permitidas/prohibidas, y otra que
divide a las esposas permitidas desde una
perspectiva patrilineal (facultativa). La aplicacin
del grupo de Klein para el anlisis de una
estructura mitolgica que el propio Lvi-Strauss
propone como modelo (en su remisin a OMM,
pp. 306-307) es el grupo (joven esposa, no-esposa,
hermana mayor institutriz, hermana que yerra).
La joven esposa se asla en el momento de sus
primeras reglas, la hermana que yerra contamina
por descuido a su hermano, la hermana institutriz
cuida de aislar a su hermano de los ritos de la
pubertad, la no-esposa es demasiado vieja, o
demasiado joven, para tener la regla. Es semejante
al grupo de Greimas.
Las estructuras fundadas en el grupo de
Klein hacen operar el principio de no
contradiccin. El tetralema, ncleo de las lgicas
tao y zen, hace operar a la contradiccin. Su
frmula comprende los mismos cuatro trminos
que el grupo de Klein:
A=A+A+AyA+ni A ni =0
En ella se fundan, por ejemplo, los
paragramas de Kristeva y (implcitamente) las

48

D U L O

concepciones de Morin. Escribe Kristeva: el signo

se suspendera por una secuencia paragramtica
correlativa, que es doble y cero (el signo tiene
denotandum, el signo no tiene denotandum, el
signo tiene y no tiene denotandum, no es cierto
que el signo tiene y no tiene denotandum). Escribe
Morin: la nocin de jerarqua debe ser propuesta
en constelacin con las nociones de heterarqua,
poliarqua y anarqua, con las que mantiene
relaciones complejas complementarias,
concurrentes, antagnicas. Entre las
interpretaciones clsicas (Piaget, Greimas, LviStrauss) y las no clsicas (Kristeva, Morin), media
el paso de la perspectiva estructural a la dialctica:
de la primera a la segunda ciberntica. En vez de
una disyuncin excluyente, una disyuncin
inclusiva: como dira Klossowski, al Dios que es el
rey de las exclusiones sucede el antiCristo, que es
el prncipe de las modificaciones (el paso de un
sujeto por todos los predicados posibles).
La teora de las catstrofes es un traje en
serie: primero se construye la teora, y luego se
aplica. La teora de objetos fractales es un traje a
medida: se ha ido construyendo al hilo de sus
aplicaciones. El mismo contraste se repite aqu: la
teora de grupos es un traje en serie; la teora de
redes, un traje a medida. Se ha ido construyendo
un poco al buen tuntn, pero sus ltimos modelos
(como el q-anlisis y las redes de Petri) encajan
con la realidad social como un guante con una
mano.
Narciso Pizarro (Anlisis de redes sociales)
define el anlisis de redes. Anlisis que concibe
los sistemas sociales como redes de relaciones
sociales: as, se despega de la investigacin
convencional, como la encuesta estadstica, que
slo tiene en cuenta los elementos (individuos).
La relacin (recordad el clculo infinitesimal)
persiste cuando se han desvanecido los trminos.
Va ms all que la perspectiva distributiva, pero
se queda ms ac de la perspectiva dialctica.
El mismo Narciso Pizarro (Los mtodos de
estudio de las organizaciones administrativas)
explora los orgenes del anlisis de redes. El origen
inmediato est en la sociometra de Moreno. El
primer paso de la sociologa de las organizaciones

fue la Organizacin Cientfica del Trabajo: slo

tena en cuenta la cadena de los organigramas.
El segundo paso fueron las Relaciones Humanas:
tienen tambin en cuenta la trama de los
sociogramas. Adems de las relaciones formales,
hay relaciones informales espontneas. Moreno,
para construir el sociograma, realiza un test
sociomtrico: se pide a cada miembro de un grupo
que diga a quines entre sus compaeros elige o
rechaza. Para representar los resultados se utilizan
primero grafos, luego matrices de adyacencia. Al
no disponer de fundamentos matemticos, la
construccin es bastante arbitraria.
Una vez ms, Pizarro expone, en dos textos,
la teora. En el primero (Grafos y relaciones
sociales), propone los grafos para representar las
relaciones sociales. La teora de grafos ha sido
despreciada por los matemticos: es meramente
descriptiva, y slo se refiere a relaciones en
conjuntos finitos. Un grafo es, desde el punto de
vista topolgico, un caso particular de complejo
simplicial. Precisamente, un desarrollo coherente
de la concepcin de los complejos simpliciales
(simplex) est en la base del q-anlisis. En el
segundo texto (Densidad relacional y estructura
de las redes sociales), analiza los tanteos de la
teora de redes para construir algunas nociones
fundamentales: sobre todo, las de intensidad
relacional y centralidad. El grafo que representa
la red es un conjunto de puntos o vrtices unidos
por aristas. Si el grafo fuera completo, cada punto
conectado con cada otro, no habra problema.
Para determinar la intensidad relacional, se
han definido dos medidas: la densidad (que
relaciona las conexiones existentes con las
posibles) y el grado (que mide las conexiones por
punto).
Cuando se utiliza una red como
representacin de un sistema de comunicaciones,
cobra importancia la nocin de centralidad (nudos
de comunicacin). Se puede predicar la centralidad
de la red compacticidad o de un punto (un
punto puede ser central, bien cuando tiene muchas
conexiones directas, bien cuando tiene mucha
capacidad de conexin indirecta de mediacin).
Ya hemos hablado en la cuarta jornada de redes

49

D U L O

centradas y acentradas: a medida que cobran

importancia las redes acentradas, cobran
importancia las conexiones indirectas.
La teora general de redes, que se ha
desarrollado al hilo de la empiria, no ha pasado
probablemente de ser un bricolage: se ha
construido con trozos tomados prestados de aqu
y de all. Desde sus orgenes arrastra dos carencias
fundamentales: ambas estaban en Moreno. Por una
parte, no aclara la relacin entre la relacin real y
la representacin de la relacin. La relacin real
est doblemente representada: primero por una
etiqueta verbal (en el test sociomtrico la relacin
informal entre dos miembros es representada por
la respuesta ste me atrae del test); luego esta
etiqueta verbal est representada por una figura
(el grafo). Pero no se ponen a la luz las naturalezas
de esas representaciones. Por otra parte, describe
situaciones estticas: estructuras, pero no
procesos. El tiempo no cuenta para nada. Dos
concepciones rigurosas han rellenado estas
carencias. El q-anlisis de Atkin define el estatuto
de esas representaciones, las redes de Petri
introducen una dimensin histrica. Atkin y Petri
dicen enfticamente que sus concepciones no
tienen nada que ver con la Teora General de Redes:
pero han crecido, aunque quizs sin presuponerla,
en el mismo suelo.
Gould (Q-anlisis, o un lenguaje de la
estructura) describe y analiza el q-anlisis.
Recordando los dos ejes de la teora de la
conversacin (los interlocutores y el lenguaje), la
teora clsica de redes no tiene en cuenta el
lenguaje: asume implcitamente la hiptesis de su
transparencia. El q-anlisis se postula como un
lenguaje sobre un lenguaje. El lenguaje de primer
orden es la lengua comn. El lenguaje de segundo
orden, el lenguaje en el que la teora est escrita,
es la topologa algebraica (el mismo que utiliza
Pask, distinto de la topologa diferencial que utiliza
Thom). El rigor del planteamiento se debe a que
Atkin fue discpulo de Wittgenstein. El lenguaje
utilizado en una descripcin determina la
concepcin del mundo. Son diferentes los mundos
referidos con un lenguaje del tipo el caballo
galopa o del tipo el galope caballa. David Bohm
(Wholeness and the implicate order, Ark,

Londres, 1980) sugiere que los lenguajes del tipo

sujeto-(verbo)-predicado son responsables del
paradigma de simplificacin: sujeto y objeto son
separados, el objeto es fragmentado. Como
remedio, propone un rheomodo (de rhein = correr)
en el que el centro de gravedad sea el verbo y no
el nombre. Exactamente, un lenguaje del tipo el
galope caballa. El q-anlisis parte de relaciones
bien definidas en conjuntos bien definidos (la
relacin es ms importante que los trminos).
Matiza dos diferencias esenciales: entre cubierta
y particin, entre relacin y funcin. En una
jerarqua, las palabras altas cubren a las ms bajas:
por ejemplo, la palabra socialista cubre las
palabras
anarquista,
comunista,
socialdemcrata... (que a su vez son cubiertas
por otras palabras: por ejemplo, socialdemcrata
est cubierto por reformista; y comunista y
anarquista, por revolucionario). Es una
cobertura flexible, de modelo radcula. Una
particin es una cobertura rgida, de modelo raz.
Todas las particiones son cubiertas, pero no todas
las cubiertas son particiones.
Una de las ms drsticas limitaciones de la
encuesta estadstica es que exige como requisito
lgico que el conjunto de respuestas a una
pregunta constituya una particin. Todas las
funciones son relaciones, pero no todas las
relaciones son funciones. Una funcin es una
relacin muy rgida: biyectiva. Si tenemos, por
ejemplo, cinco individuos y cinco sillas, y
relacionamos los dos conjuntos por una funcin,
cada individuo tendr asignada su silla. Un sistema
en el que las relaciones son funcionales es una
dictadura: slo hay dictados e interdicciones. El
anlisis funcional (utilizado en el anlisis de
regresin, base del anlisis multivariado) es
demasiado rgido. Es dbil semnticamente: en lo
que dice se pierde casi toda la informacin. Si
empezamos por las cubiertas o las relaciones,
encontraremos las particiones o las funciones (si
las hay). Si empezamos por las particiones o las
funciones, nunca podremos encontrar las
cubiertas o las relaciones. Es fuerte
pragmticamente: pues contribuye a hacer que las
cosas sean como dice (a imponer un orden
funcional, en el que las clasificaciones son
particiones: cada uno en su celda, sin que pueda

50

D U L O

salir de ella). El anlisis de regresin clsico ajusta

a una nube de puntos una funcin lineal, lo que
supone que cada x determina una y (que no es, en
absoluto, cierto). Este tipo de anlisis se ha
desarrollado en campos en los que era lcito, pues
se fundaba en una teora apropiada del error: si
en los resultados de un anlisis qumico los valores
fluctan debe de ser por fluctuaciones del
operador o del aparato: a cada x corresponde una
y, es lcito el ajuste de una funcin lineal. Pero, en
general, las relaciones son multidimensionales. Por
eso el q-anlisis ajusta poliedros
multidimensionales. Es ms liberal que el
anlisis de regresin: tiene en cuenta todas las
cubiertas (incluidas las particiones), tiene en
cuenta todas las relaciones (incluidas las
funciones). Su valor es ms semntico que
pragmtico: dice de lo que pasa sin hacer nada
para que pase de otro modo. Aunque tiene una
pragmtica implcita: la pragmtica de la liberacin
(el no hacer es un hacer: el hacer que no se haga).
Relaciona, en general, conjuntos de personas con
conjuntos de palabras (aunque puede relacionar
conjuntos cualesquiera): el anlisis clsico de
redes relaciona, en general, personas con personas
del mismo conjunto (aunque puede relacionar
objetos cualesquiera). El q-anlisis distingue el
teln de fondo (la geometra) del trfico (el
lgebra).
Veamos un ejemplo. Sea un conjunto de
profesores y un conjunto de intereses
profesionales (a los que ponemos etiquetas). Un
profesor puede tener varios intereses
profesionales, y varios profesores pueden
compartir un inters profesional, y puede haber
profesores sin intereses e intereses sin profesores:
la aplicacin no tiene por qu ser biyectiva, puede
ser suprayectiva, inyectiva, etc. Una propiedad es
privada porque priva de la propiedad propia a los
otros propietarios. El sistema se apropia de los
profesores asignndoles como propiedad una
parcela propia en la que no es apropiada la
intromisin de otros profesores propietarios. As
surge la clausura disciplinar. Unos dispositivos de
investigacin a base de particiones y funciones
tienden a cerrar esta situacin: unos dispositivos
a base de cubiertas y funciones tienden a abrirla.
En el ejemplo de los profesores, el trasfondo est

representado por profesores-poliedro y el trfico

por smplices-inters. Un simplex puede ser de
tantas dimensiones como intereses tenga un
profesor. Hay que relacionar el teln de fondo
o geometra con el trfico o lgebra: es obvio que
la circulacin de ideas con alta dimensionalidad
(complejas) exige un teln de fondo de alta
dimensionalidad. El teln de fondo debe ser lo
bastante fuerte para soportar el trfico. Cuando
no lo es, aparecen q-agujeros u obstrucciones: un
teln de fondo con baja dimensionalidad
(obstruye el trfico. Se comprende ahora por qu
nuestra universidad, que desconecta a los
profesores entre s y a los profesores de los
alumnos, obstruye la circulacin de las ideas? La
divisin en disciplinas (teln de fondo
unidimensional) es un dispositivo de obstruccin.
Cumple dos objetivos: que las ideas no circulen y
que no emerjan ideas que pongan de manifiesto
el carcter obstructivo del trasfondo. El lector de
este escrito puede haber encontrado dificultades
para su comprensin. Las ideas que se expresan
son de alta dimensionalidad: pero slo con ideas
de alta dimensionalidad (complejas) es posible
comprender una sociedad de alta dimensionalidad
(compleja).
Pablo Navarro (Redes de Petri y teora
social) hace una descripcin de las concepciones
de Petri, y las toma como pre-texto para sealar la
direccin de una teora social posible. Petri ha
construido su teora (lo mismo que Pask la suya)
en el contexto del ordenador. En el diseo y uso
de un ordenador se ha tenido en cuenta la
concepcin newtoniana unidimensional y
lineal del tiempo: con la nica salvedad de que,
en vez de una lnea continua, el tiempo es una
secuencia lineal de instantes discretos (de
estados que definen una significacin). Esa
concepcin no se sostiene a la luz de las actuales
teoras fsicas: el tiempo no tiene las propiedades
topolgicas y mtricas de una lnea recta. Petri
rompe con algunas de nuestras nociones ms
familiares: como las oposiciones sincrona/
diacrona y ruido/informacin. Como no hay
tiempo absoluto, no hay sincrona (absoluta): hay
sincrona relativa, son sincrnicos los sucesos cuya
secuencia es controlada por el mismo reloj (si,
adems, son simultneos, son isocrnicos), son

51

D U L O

diacrnicos los sucesos cuya secuencia es

controlada por relojes diferentes. Son, por
ejemplo, sincrnicos los sucesos de mi vida, lo
mismo que los de la tuya: pero son diacrnicos
los de la ma en relacin a los de la tuya (para
sincronizarlos debemos construir un reloj comn,
un reloj social). Ya Prigogine nos dijo que el tiempo
es una dimensin interna de los procesos
histricos: hay tantos relojes y tantos tiempos
como sistemas (quizs como puntos del universo).
No hay tampoco informacin y ruido
absolutos: para cualquier sistema es ruido la
informacin de un sistema en relacin diacrnica
con l (batida por un reloj no sincronizado). Para
un yuppy tecncrata, la teologa de la liberacin
es ruido. Para un investigador clsico, todo lo que
hablamos aqu es ruido. De ah la importancia de
la nocin de transferencia de informacin, que
transforma ruido en informacin.
Las redes de Petri (Teora General de Redes
de Procesos y Sistemas) conjugan las perspectivas
espacial y temporal: los sistemas y los sirremas.
Son sistemas de condiciones y sucesos. Un estado
se define por medio de sus condiciones, un suceso
permite pasar de un estado a otro. La concesin
para un suceso se da cuando todas sus
precondiciones estn presentes, y todas sus
poscondiciones estn ausentes. Los sucesos
pueden ser secuenciales (controlados por el mismo
reloj) o concurrentes (controlados por relojes
diferentes).
Se dice que hay conflicto cuando no encajan
las precondiciones y poscondiciones de un suceso.
Puede ser un conflicto hacia adelante: se dice que
hay conflicto hacia adelante entre dos sucesos
cuando, teniendo ambos concesin, comparten
alguna precondicin (si jugamos al parchs, hay
conflicto entre las posiciones posibles de una ficha:
comparten la condicin tirada del dado); se dice
que hay conflicto hacia atrs cuando comparten
una poscondicin.
En el primer caso, la indeterminacin est
delante: no sabemos cul ser la posicin hasta
tirar el dado. En el segundo caso, la
indeterminacin queda atrs: no sabemos cul fue
la tirada de dados que nos llev a esta posicin

(un avance de siete, puede ser por tiradas 6/1, 5/

2, etc.). Navarro se apoya en las concepciones de
Petri para apuntar al alumbramiento de una nueva
teora social. Concibe la sociedad como una
mquina no clsica. Una mquina clsica es una
mquina determinstica o probabilstica de estados
finitos. El concepto puede ser ampliado en dos
sentidos: atribuyndole capacidad de almacenar
informacin (memoria) y dotndola de un
dispositivo de secuencializacin o temporizacin
(reloj). As se convierte en un procesador. Un ser
vivo slo sincroniza un medio: el medio real. Un
ser hablante sincroniza adems medios
imaginarios y/o simblicos: y los sincroniza entre
s. Una sociedad de individuos sera una mquina
de funcionamiento concurrente (recordad a Von
Foerster).
La historia contina. El propio Pablo Navarro
trabaja en la ampliacin de las redes condiciones/
sucesos a redes situaciones/acciones. En
comunicacin personal, escribe: La nocin de
sistema reflexivo presupone un sujeto agente en
una disposicin (predominantemente) terica. Pero
la disposicin terica o contemplativa es slo una
de las que puede adoptar un sujeto agente. Dicho
de otro modo, mi trabajo actual sobre situaciones
y acciones trata de establecer una antologa de la
accin en general, en tanto que el trabajo sobre
sistemas reflexivos trata de establecer una
antologa (no clsica) de la accin terica.
Seguiremos informando.
Con esto hemos llegado a la novena y ltima
jornada. Los dos textos que nos vamos a encontrar
han sido escritos por el autor de esta introduccin.
Julin Maras escribi una vez una historia de la
filosofa: culminaba en la filosofa de Ortega y
Gasset, y daba la impresin de que todo el
pensamiento occidental no era ms que una
preparacin para esa filosofa. No es eso. En esos
dos textos he pretendido presentar a profesionales
de otros campos los problemas que plantea la
investigacin social. El primero (Las paradojas de
la investigacin social: una tarea necesaria e
imposible) iba destinado a filsofos. En l analizo,
desde una perspectiva ms bien terica, partiendo
del carcter paradjico de las pruebas cientficas,
de la prueba terica (segn Gdel) y de la prueba

52

D U L O

emprica (segn Heisenberg), las dificultades de

la investigacin social. El segundo (El grupo de
discusin en la perspectiva de la nueva
ciberntica) iba destinado a cibernticos. Es,
desde una perspectiva ms bien prctica,
autocrtico. Mi nica aportacin ms o menos
original a la metodologa de la investigacin social
es haber fundamentado metodolgicamente y
justificado epistemolgicamente la tcnica del
grupo de discusin, que con Alfonso Ort, ngel
de Lucas, Paco Perea, Jos Luis de Zrraga y otros
haba desarrollado. Como aqu muestro, el grupo
de discusin se queda a medio camino entre la
perspectiva clsica y la no clsica (llega a la ciencia
no clsica, pero no a la ciberntica no clsica). El
investigador sigue trazando arbitrariamente
fronteras: forma el grupo y determina el tema de
discusin. Se inscribe en el paradigma de control:
extraer informacin de la base, para devolvrsela
enajenada, como inyeccin de neguentropa, desde
la cspide. Al final del texto, hago algunos apuntes
para su transformacin a la perspectiva dialctica.
Cuando apareci mi libro Del algoritmo al
sujeto dos crticos de orientacin metodolgica
muy diferente, Alfonso Ort (en El Pas) y Francisco
Parra (en Revista de Occidente) sealaban en l una

carencia: el no haber construido la que llamaba

perspectiva dialctica. Tenan toda la razn. No
la he construido, pero aqu aporto materiales para
construirla. A ver quin se anima.
Antes de terminar, querra agradecer muy
especialmente a Pablo Navarro, no slo por los
escritos suyos que me ha facilitado, sino tambin
por haberme puesto sobre la pista de muchos de
los otros materiales que aqu se incluyen. Se ha
dicho que un buen profesor logra aprender de sus
alumnos tanto como lo que ellos logran aprender
de l. Yo debo de ser un profesor excepcional;
pues, al menos en el caso de Pablo Navarro, he
aprendido con l ms de lo que l ha aprendido
conmigo.

REFERENCIAS
Creodo (de jre-odos - camino necesario) es una
trayectoria atrada por un atractor. Waddington ha
utilizado el concepto para modelizar el camino del
genotipo al fenotipo: un genotipo contiene muchos
fenotipos, pero no todos (los que contiene estn
encerrados en un creodo).
1

53

D U L O

Lectura
Hacia una definicin
del objeto de estudio de
la comunicacin

l problema de la definicin de
la comunicacin, y por tanto de
su ciencia, no est resuelto. Si
bien por una parte se pone en
evidencia las dificultades presentes en el mbito
para diferenciar e integrar comunicacin y
comunicaciones, teora y prctica, para conformar
un corpus slido de saberes comunicativos, por
otra parte, se advierte de la predominancia de una
inadecuada reduccin de lo comunicativo a lo
instrumental, limitando su objeto de estudio al
de los medios de comunicacin masiva. Creemos,

sin embargo, que el problema es mucho ms de

fondo, y que no se resolvera delimitando un
objeto, una teora y un mtodo propios al estilo
tradicional, sino haciendo una ruptura con esto y
una revisin de la concepcin misma de lo
comunicativo, de sus aspectos esenciales y de la
ubicacin de esta disciplina en el amplio campo
de la ciencia actual.
En el presente trabajo pretendo, en una
revisin muy rpida, pasar revista a algunos de
los principales problemas epistemolgicos que
enfrenta la definicin del objeto de estudio de la

54

D U L O

comunicacin, los principales errores que se

cometen comnmente al usar este trmino y
proponer una conceptualizacin elemental, con
vistas a sustentar una definicin general de la
comunicacin, que permita revisar como se han
ido construyendo sus saberes.
Pero empecemos por el principio, y
revisemos las nociones ms elementales a las que
nos remite lo comunicativo. En principio hay dos
aspectos que se ofrecen comnmente como
conflictivos: su diversidad y su complejidad.

SU

DIVERSIDAD

En nuestra vida moderna basta hacer la

revisin de un da comn de trabajo de cualquier
persona, para darnos cuenta de la enorme cantidad
de actividades cotidianas que estn realizadas,
cruzadas o vinculadas con aspectos
comunicativos.
Desde que despertarnos, nos convertimos
en entes comunicativos ya sea que
interactuemos con otras personas, que prendamos
la radio, o manejemos al trabajo; ya sea que
coordinemos tareas o las realicemos, ya que
estudiemos, leamos, o recurramos a algunos
medios, o que nos encontremos con amigos, o
simplemente decidamos ver una buena pelcula,
o encerrarnos a ver televisin, a trabajar con la
computadora, o ya sea que escribamos una carta,
enviemos un mail o que participemos en un
chat; siempre nos estamos comunicando.
Podramos decir que el 80% de nuestras
actividades cotidianas conscientes, tienen que ver
con algn fenmeno o prctica comunicativa. Es
as que lo diverso es el signo de lo comunicativo,
pero no obstante que parece estar
permanentemente en todo, sin embargo al tratar
de objetivarla se nos hace nada, es escurridiza,
inasible...
Sin embargo, no obstante su importante
presencia en nuestra vida, al parecer la ciencia
comunicativa an no ha logrado definir con
precisin qu es la comunicacin. A pesar de casi
100 aos de intentos por definirla, an parece

difcil que los especialistas se pongan de acuerdo

en lo que estudia, de existir ciencia tal.

SU

COMPLEJIDAD

Pero si bien slo nos centrramos en el

anlisis de un fenmeno o caso muy delimitado,
por ejemplo el comn, que es una conversacin
entre dos amigos, encontraramos que tampoco
as es fcil definirla, ya que su anlisis involucrara
una gran cantidad de aspectos, factores y niveles
de anlisis, como por ejemplo: quines son, qu
tanto se conocen, qu temas les interesan, en
dnde estn, cmo se expresan, de qu
instrumentos se valen, cmo se comportan, qu
pretenden, cules son sus necesidades, cul su
cultura, cul su situacin, qu informacin tienen,
que significan los sonidos que expresan, etc, etc,.
De este modo vemos que otro de los grandes
obstculos para definirla es su complejidad, ya
que involucra y ordena una gran cantidad de
objetos dismbolos: personas, expresiones, cosas,
ideas, valores, sentidos etc.
En nuestra vida cotidiana y nuestro lenguaje
coloquial, la palabra comunicacin parece tener
diversas acepciones, usos y sentidos, lo que nos
ha llevado a confundirla y devaluarla. As, con
frecuencia la manejamos como sinnimo de
informacin, de medio o incluso de contacto o
transporte. Para cualquiera podra parecer que es
obvio que la ciencia de la comunicacin estudia
todo eso que llamamos comunicacin, bueno,
pero superando la tautologa, para otros ms
versados la comunicacin es todo lo que tiene que
ver con medios como la radio, los peridicos, la
televisin, y para otros ms conspicuos y serios,
es el estudio de las relaciones entre los seres
humanos y sus valores, incluso para algunos, de
espritu trascendentalista, que es un don
humano con algo de divino, pues se lo debemos
al Creador.
Pero continuando, si nos adentramos en el
lenguaje de otras especialidades, encontramos que
lo comunicativo se aviene bien con necesidades
de otras disciplinas. As en el boom

55

D U L O

comunicativo, es comn or a qumicos o bilogos

hablar de comunicacin celular o neurona!, o a
los ingenieros o tcnicos hablar de comunicacin
entre mquinas, robots o satlites, mientras el
psiclogo habla de interacciones y conflictos y el
filsofo de abstracciones y valores.
Entonces qu es realmente la
comunicacin? Dos de los primeros problemas a
los que se enfrentan quienes han querido
responder a esta pregunta es su enorme diversidad
y complejidad, la comunicacin parece estar en
todos lados o ser una entidad que lo involucra
todo, por lo que parece haber grandes dificultades
para delimitar qu es lo realmente comunicativo
y qu no lo es.
Frente a esta interrogante ha habido
diversos intentos y respuestas, con posturas que
van desde aquellas que ante esta diversidad y
complejidad desisten en su intento por definirla,
a otras que prefieren decir que lo comunicativo
es todo, confundiendo de manera constante su
objeto de estudio con el de otras ciencias y
disciplinas y, algunas ms, de autores que s se
han preocupado por tratar de definirla pero no
siempre con acierto.
Sin embargo, revisando a estos ltimos el
problema tampoco parece resolverse, pues
encontramos una enorme cantidad de definiciones
diferentes y casi podramos decir que cada
autor ha propuesto su propia definicin, aquella
que mejor se ajusta a sus necesidades
conceptuales u operativas. Un ejemplo de esta
proliferacin de definiciones es el libro 500
Definiciones de Comunicacin1 que trata de
compilar las definiciones ms sustentadas,
comunes o usuales para este trmino.
Una revisin minuciosa de estas definiciones
nos lleva a observar que, en su gran mayora, se
apegan a las concepciones tradicionales ms
antiguas para las que la comunicacin segn su
raz etimolgica o sea comunicare que es poner
en comn, comunin; pero tambin poner en
contacto tubos comunicantes; o incluso
transportar vas de comunicacin.

Clasificando y agrupando estas definiciones

por sus similitudes y diferencias, encontramos
como ms frecuentes tres formas de conceptuarla.
Resalta que en un alto porcentaje, 76% de
estas definiciones se refieren a la comunicacin
privilegiando slo un aspecto o parte del proceso
comunicativos, ya que en tres cuartas partes de la
muestra incluyen referencias explcitas a la
emisin o transmisin de informacin, ideas,
sentimientos, valores, etc , pero sin incluir en el
mismo nivel a la recepcin de stos, por lo que
cabra preguntarse ser posible la comunicacin
slo con la pura emisin?.
Tal tendencia es comprensible, si
consideramos la influencia tan importante que han
tenido los medios de comunicacin masiva en este
periodo, cuando se empieza a intentar definirla;
sin embargo, la enorme desproporcin que se le
atribuye a la emisin no hace mas que confundir
el fenmeno con lo esencial, y en todo caso caer
en la justificacin y complicidad de un uso
comunicativo si bien reciente, actual y necesario
pero de ninguna manera suficiente para definirla.
Otro error encontrado en un 52% de estas
definiciones es considerar a la comunicacin como
contacto o trnsito entre dos entidades, el
corredor que comunica con la cocina o la
carretera que comunica con la ciudad estas
definiciones, que ponen el nfasis en el contacto
o incluso en el transporte, as sea de informacin,
pierden de vista que la comunicacin no se da
entre cosas o entes, y que no basta el contacto
para poder explicar el fenmeno comunicativo.
Pero el error ms generalizado, encontrado
en ms de un 86% de los casos, es que la mayora
de definiciones se refieren a la comunicacin como
un fenmeno o accin preponderante o
exclusivamente humano.
En nuestra opinin, a esta visin
antropocntrica es atribuible la mayora de errores
conceptuales que se cometen al tratar de proponer
una definicin general de comunicacin. Claro que
no se trata de negar la enorme importancia y

56

D U L O

trascendencia que ha tenido y tiene el fenmeno

comunicativo humano, pero si se quiere, incluso
dimensionar tal importancia, es indispensable
contar con una definicin ms general del
fenmeno que nos explique qu es y cmo o para
qu se vale de tal procedimiento el ser humano.
Manuel Martn Serrano2 seala que hay una
pregunta a la que no han podido responder
aquellos que conciben a la comunicacin como una
facultad exclusivamente humana, y es cundo
surge la comunicacin? La tendencia
antropocentrista cae casi de inmediato en la
tentacin de responder que la comunicacin es
tan vieja como el hombre mismo, pero ser que
el primer ser humano ya se comunicaba? l
invent la comunicacin? o la descubri? o fue
un soplo divino el que le dio el don comunicativo?
Nada ms contrario a las explicaciones cientficas
ms ampliamente aceptadas, por ejemplo las de
enfoque evolucionista.
Pero, antes de intentar responder a esta
pregunta permtasenos agregar algunos
argumentos definitorios, y hacer un deslinde
conceptual y disciplinario de lo comunicativo.
Otro argumento central que el autor espaol
maneja al hablar de la especificidad de lo
comunicativo, es el referido a la frecuente
confusin de comunicacin con transporte. Es muy
comn en nuestro lenguaje coloquial hablar de
comunicaciones y transportes, o de vas generales
de comunicacin para referirnos a vas de tren,
carreteras o lneas telefnicas, llegando a
considerarlos incluso como sinnimos. Segn
este autor3 la comunicacin no mueve ninguna
cosa, no la trasforma, es ms no la toca. Usa de
signos en lugar de la cosa para referirse a ella,
pero no la modifica, no la cambia, no la transporta.
As, aunque la comunicacin se vale con
frecuencia del transporte de cosas o
informaciones, no se confunde con ste. La
comunicacin por correo recurre al transporte del
papel y el sobre, pero lo comunicativo no
puede confundirse, son los signos que se
encuentran plasmados en el papel. As lo esencial

de lo comunicativo es que se vale de signos que

representan cosas.
Para tratar de poner un poco de orden, en
esta revisin permtasenos introducir una
distincin conceptual elemental entre fenmenos,
prcticas y saberes comunicativos, que puede
ayudar a ir desbrozando esta diversidad, en la
medida en que nos permita distinguir sus
diferentes orgenes y sus diferentes naturalezas.

EL

FENMENO COMUNICATIVO

En primer trmino tenemos al fenmeno

comunicativo como esa capacidad innata que
tienen algunos seres vivos de valerse del
intercambio abstracto de signos4. El nio humano
al igual que las cras de otras especies, ya viene
dotado, desde su nacimiento, de capacidad
comunicativa, y esta herencia de carcter
filogentico tendr que ser rastreada, si
pretendemos responder a la pregunta de su origen.
Pero no basta la historia humana ni las respuestas
que desde las ciencias sociales se han tratado de
construir. Es necesario romper con las barreras
disciplinarias que su adscripcin como ciencia
social le han impuesto, y atreverse a revisar otros
campos del saber, para buscar respuesta a esta
interrogante.
La comunicacin es un comportamiento de
seres vivos, y por tanto es, en el campo biolgico
y particularmente en la biopaleontologa, donde
podemos encontrar una respuesta que ubica su
origen no con el del ser humano, como
comnmente se piensa, pero tampoco en el origen
mismo de la vida como muchos otros suponen,
sino en una etapa intermedia entre el origen de la
vida en el planeta, (40,000 millones de aos
aproximadamente) y el origen del hombre (4
millones de aos).
Es, pues, que en escala evolutiva el origen
de la comunicacin debe corresponder a cierto
nivel o grado de desarrollo evolutivo de las
especies. Siguiendo los argumentos centrales
planteados a partir de tratar de reconstruir el rbol
genealgico de la vida en el planeta, por medio

57

D U L O

del estudio y clasificacin de los fsiles de seres

vivos, donde encontramos que toda la
biodiversidad que conocemos, procede de una
clula madre originaria.
Esta primera clula viva, que era obviamente
unicelular, no tendra ciertamente capacidad
comunicativa (entendida como capacidad de
valerse de signos en lugar de las cosas) pero
tampoco le hacia falta para mantenerse viva, pues
slo tena que mantenerse en contacto con un
entorno favorable, (es decir, que el mero contacto
de un ser vivo con su entorno no implica
necesariamente la comunicacin). Era, en este
caso, un simple intercambio de substancias y
energas que eran transportadas por medio de
osmosis a travs de la membrana celular,
transportando del exterior al interior de la clula
las materias nutritivas y expulsando al exterior
las substancias no necesarias. Esta primera clula
madre era pues autnoma en sus necesidades de
sobrevivencia. Podra tambin agregarse que, en
tanto que estaba sola, no tena con quien
comunicarse.

Clula Madre

(interacciones con otro ser) como requisito

necesario para garantizar la reproduccin y
sobrevivencia de las especies. Es entonces cuando
se generan las primeras necesidades a las que
responder el fenmeno comunicativo. Pero an
tuvieron que pasar millones de aos antes de que
ste surgiera.
Si bien contamos ya con especies
sexualmente diferenciadas, tambin se observa en
el comportamiento sexual ms elemental y menos
evolucionado, que ste es reactivo. Es decir que
dado y percibido un estmulo sexual especfico
(feromonas) es inevitable responder, y no se puede
no reaccionar.
Pensar que tal comportamiento ya es
comunicativo es un error que fue muy comn en
las explicaciones que sobre la comunicacin se
elaboraron a principios del siglo xx; es decir que
la comunicacin es una especie de reaccin a un
estmulo (por ejemplo el modelo conductista). Sin
embargo, esto es inexacto. Para que hubiera
comunicacin era necesario contar con rganos
de emisin y percepcin, en el caso de los
segundos, hoy sabemos, que son instrumentos
que no slo perciben, sino que discriminan
informacin.

Transporte de
substancias

Entorno

Esta clula se reprodujo por biparticin, y

produjo dos clulas hijas, idnticas a la madre
que por tanto, aunque ya fueran dos, no tenan
capacidad ni necesidad comunicativa. Ms tarde
fue cuando la evolucin logr la diversidad y
complejizacin de los organismos vivos, (ahora
pluricelulares) y les empez a dotar de rganos
especializados capaces de diferenciarlos y
alejarlos entre s. (la comunicacin no implica
necesariamente un contacto fsico). Pero no fue
sino hasta que se dio la diferenciacin sexual en
las especies, cuando la propia evolucin plante
la necesidad de recurrir a acciones heternomas

En el caso de un comportamiento en el que

se responde mecnicamente a un estmulo, no es
necesario discriminarlo, se responde y ya. El
comportamiento del organismo, pues est
genticamente determinado, es perfectamente
previsible y no puede dejar de responder. As que
no requiere de estos instrumentos y por tanto no
es un comportamiento comunicativo. La
comunicacin no es reactiva sino activa. Y es
justamente en la dotacin gentica de
instrumentos biolgicos donde est la clave de la
respuesta que la paleontologa nos ofrece a la
pregunta planteada.
Los primeros vestigios (fsiles) de seres
dotados de instrumentos capaces de producir y
recibir seales, se ubican en un periodo que va de
4000 a 1500 millones de aos, antes de la
aparicin de la especie humana en el planeta. Tal

58

D U L O

conclusin esta sustentada en el estudio de fsiles

de cierta especie de anmona que presenta ya
instrumentos especializados en la produccin y
recepcin de seales. Es precisamente la presencia
y el anlisis de estos instrumentos y su
funcionamiento, lo que nos puede dar claves sobre
aspectos esenciales del fenmeno comunicativo.
Como hemos visto, su origen est vinculado a un
cierto grado evolutivo de las especies y a la
presencia de ciertos instrumentos y
comportamientos especficos; no basta con que
se perciba la presencia de un estmulo y se
responda , sino que dicho estmulo sea
discriminado por el ser vivo, entre diversas
opciones o alternativas de comportamiento.
Es decir que, como lo seala Manuel Martn
Serrano 5 , fue necesario que los seres vivos
conquistaran una cierta autonoma perceptiva y
asumieran ciertas pautas de comportamiento
expresivo, para que la comunicacin fuera posible.
Tales condiciones, sealan que el origen del
fenmeno esta asociado a una cierta libertad del
ser vivo que implica una capacidad de optar o
decidir por un tipo de comportamiento frente a
por lo menos dos opciones (un grado de libertad)
de comportamientos alternativos.

rudimentaria forma de inteligencia en los animales

es atentar contra uno de los argumentos ms
slidos en los que se ha fundado la propia
definicin del ser humano como ser inteligente y
racional
De tal manera que los fenmenos
comunicativos se van ampliando y complejizando
a la par del proceso evolutivo de las especies
llegando, en el caso del ser humano, a su forma
ms compleja y ms completa, pero sin dejar de
tener un origen y una funcin biolgica
fundamental.
As el primer ser humano, cualquiera que
ste haya sido, ya se comunicaba, no ciertamente
con el lenguaje humano; pero s con uno muy
cercano al de los homnidos que lo antecedieron
en la escala evolutiva. Esto es decir que hered la
capacidad comunicativa de sus ancestros, algo
parecido a lo que sucede con el recin nacido, que
hereda la capacidad comunicativa, aunque no el
lenguaje humano.

Las implicaciones de este planteamiento,

nos permiten explicar por qu ciertos seres vivos
de menor grado evolutivo, con comportamientos
determinados genticamente no presentan
comportamientos comunicativos; pero tambin
nos sealan que aquellos que s los presentan, son
de alguna manera seres inteligentes, ya que no
slo perciben y responden (principio del autmata)
sino que seleccionan y entienden el sentido de lo
percibido y lo asocian, adems de que optan por
un comportamiento de entre un repertorio de
respuestas posibles.

Redondeando estas ideas sobre el origen del

fenmeno de la comunicacin, podemos
responder: que su origen no es humano, ya que
se ubica millones de aos antes de la existencia
del hombre, pero que es un fenmeno evolutivo
que atiende a una funcin biolgica bsica, ayuda
a garantizar la sobrevivencia de las especies, y que
slo aparece en un cierto grado de evolucin del
ser vivo, cuando ste se encuentra dotado de
ciertos instrumentos biolgicos especializados en
la produccin y recepcin de seales (autonoma
perceptiva) y de una mnima inteligencia -as sea
rudimentaria.- que le permita entender el sentido
de la seal, y relacionarla con una cierto repertorio
de posibles respuestas, optando por una de ellas
(pautas de comportamiento expresivo).

Estas implicaciones tambin nos sealan una

de las causas por las que seguramente las visiones
antropocentristas surgidas de las ciencias sociales
han tenido una gran resistencia a aceptar este
origen no humano de la comunicacin, dado que
significara borrar una ms de las fronteras ente
hombre y animal, aceptar el origen de una aunque

As, si bien hemos bocetado una explicacin

sobre el origen biolgico de la capacidad
comunicativa humana, es decir la base biolgica
de lo cultural, esto no significa que pueda
reducirse a un mero fenmeno de comunicacin
animal, instintivo y limitado, y que sea slo objeto
de los estudios de biologa comparada o etologa,

59

D U L O

lo cual nos llevara a un darwinismo social, sino

que hace falta ahora responder a una pregunta
ms: cmo es posible que el ser humano sea
capaz de sublimar o incluso de suplir esos
instintos por consideraciones de orden cultural o
axiolgico?
An hace falta saber como se pas de lo
instintivo y filogenticamente heredado, al campo
de la complejidad comunicativa humana de orden
cultural cuyo primero y central fenmeno es el
lenguaje humano.
La propia paleontologa6, nos aporta pistas
importantes sobre su origen. Si bien se ha dicho
que el origen del lenguaje humano est asociado
a la conquista de la capacidad de trabajo de la
especie, y esto a la capacidad prensil de nuestras
manos, no se ha revisado qu otro tipo de
mutaciones se requirieron en la especie para su
logro.
Al origen del lenguaje humano la
paleontologa le da una respuesta curiosa: lo
atribuye a un cambio de dieta de la especie
humana.
Esto es lo que se desprende del anlisis
comparativo de crneos fsiles del hombre y de
sus ancestros. A nivel fisonmico y funcional, se
observan diferentes cambios de tamao, forma y
funcin cerebral, que en miles de aos van de los
simios superiores ms cercanos al hombre, a la
configuracin cfalo-craneana del hombre
actual.

La mandbula inferior de los grandes simios

presenta un evidente prognatismo, y a su vez un
achatamiento frontal es muestra de una
disminucin significativa del tamao y capacidad
craneana (su cerebro es proporcionalmente ms
chico que el humano), adems de que se encuentra
conectado de manera casi transversa a la columna
vertebral, lo que impide que el simio camine
erecto.
El tamao y fuerza de la palanca que
representa la mandbula inferior no deja duda; se
trataba de especies que se alimentaban de frutos
muy duros que requeran de colmillos muy fuertes
para poder comer. No obstante en miles de aos,
las formas de vida y de alimentacin de la especie
fueron cambiando en la medida en que aparece la
caza, (lo cual le dota de una protena de alta
calidad) y las tendencias nmadas fueron suplidas
por alimentos producto de la recoleccin y la
pesca, hasta llegar a la agricultura y al fuego.
Con una alimentacin ms blanda y cocida,
esa poderossima palanca de la mandbula se fue
haciendo innecesaria, y al disminuir de tamao y
prominencia no slo se volvi ms gil, sino que
liber espacio en la regin occipital, propiciando
que el an rudimentario cerebro animal se
desplazara hacia atrs formando lo que hoy
conocemos como cerebelo, que es el responsable
de la mayora de las funciones autnomas de
nuestro organismo. Tal desplazamiento liber un
espacio que no poda permanecer vaco.
Ese espacio fue ocupado por una expansin
de la masa enceflica que aument en tamao y
complejidad, pero adems y principalmente, por
la aparicin de una membrana cerebral o neocortex, que se ha descubierto como responsable
de muchas de las funciones superiores del cerebro
humano.
As es como la competencia comunicativa
necesaria para producir el lenguaje humano est
directamente asociada no slo al tamao y mayor
complejidad funcional del cerebro humano, sino
adems a la mayor habilidad y agilidad de la
mandbula del hombre y de un aparato fonador

60

D U L O

capaz de producir una gran variedad y diversidad

de sonidos diferenciados, ms diversos y
matizados que el de la mayora de las especies
conocidas.
El lenguaje humano implica un doble grado
de complejidad simultnea mayor capacidad de
producir sonidos distintos, pero a su vez, una
mayor capacidad de abstraccin para entender
mayor cantidad de ideas y significados, asociarlos
a comportamientos y as valerse de ellos para
coordinar acciones.
Con todo esto no queda duda de la
continuidad biolgica y filogentica entre el
lenguaje animal y humano, y que las principales
diferencias se deben a que nuestra especie
evolucion de una manera diferente, y no como
se ha pretendido: que el lenguaje sea la principal
diferencia entre los animales y el hombre. No se
trata de que sean mejores o peores, simplemente
de que son diferentes, adaptados, en cada caso, a
las necesidades de interaccin y sobrevivencia de
cada especie.

Si bien, diversas especies se han valido de

cosas de la naturaleza para hacerlas significativas
comunicativamente, ninguna especie a producido
nunca algn objeto, as sea rudimentarios, ex
profeso para la comunicacin. El animal se vale
principalmente de su cuerpo y de sus
instrumentos biolgicos para comunicarse.
La extensin de la capacidad comunicativa
humana ha trado no slo la disminucin de la
distancia espacial del proceso, sino que al
disminuir las distancias temporales (el peridico,
el libro, el video-tape), ha propiciado el mayor
crecimiento de la cultura humana.

Considerando los argumentos anteriores, es

posible establecer con precisin, las diferencias
entre la comunicacin animal y la humana7. Las
diferencias entre ambas, se reducen a dos aspectos
centrales de su competencia comunicativa: el uso
de instrumentos y la amplitud de su universo de
referencia.

Por lo que respecta al universo de referencia,

entendido como aquello a lo que la comunicacin
se puede referir, encontramos que el universo de
referencia de la comunicacin animal es
aparentemente ms reducido (decimos que
aparentemente, puesto que, sabemos y
entendemos todava muy poco de los lenguajes
animales como los del chimpanc o del delfn) ya
que, al parecer, slo puede referirse a estados de
cosas presentes, el aqu y ahora, es la limitante
central de la comunicacin animal, y dentro de
sta slo pueden atender a cosas o situaciones
directamente asociadas a sus necesidades bsicas:
comer, jugar, dormir; o a sus estados internos,
contento, triste, enojado, etctera, o a las
relaciones que guardan con otros seres vivos:
amigable, indiferente, rivalidad, enemistad, etc.

Asociado a las capacidades anteriores y a la

capacidad prensil, y por tanto de trabajo, del
organismo humano, observamos cmo el hombre
se ha valido para comunicarse no slo de sus
instrumentos biolgicos, sino de instrumentos
tcnicos y tecnolgicos como extensiones de
aquellos.

Tambin sabemos que se valen de cosas de

la naturaleza, incluso de objetos, para marcar su
territorio pero nunca de objetos ex profeso; jams
hemos visto a ningn animal escribir un letrero
de Propiedad Privada. Por ahora suponemos que
ningn animal se refiere a ideas abstractas o a
conceptos.

La especie humana ha sido la nica capaz

de valerse de instrumentos creados ex profeso
para la comunicacin, desde los rudimentarios
tambores, o de las plumas de aves para escribir,
hasta
los
modernos
satlites
de
telecomunicaciones. El hombre ha enfrentado y
reducido al mnimo los obstculos espaciales y
temporales de la comunicacin.

A diferencia de ello, el universo de referencia

de la comunicacin humana es mucho ms vasto.
El hombre no slo puede referirse al aqu y ahora,
sino tambin a hechos del pasado o del futuro,
puede referirse tambin a estados de nimo y
relaciones; pero adems a cosas que existen, han
existido o existirn, incluso a cosas que jams han
existido o existirn, y adems tiene capacidad para

61

D U L O

referirse a conceptos o ideas abstractas. El

universo de referencia de la comunicacin humana
es tan vasto, que podramos decir que es casi
ilimitado. Decimos casi, porque an sufre de
restricciones, principalmente de orden cultural
(como el tab) o los que le imponen las propias
restricciones estructurales de los medios, pinsese
en lo que se puede comunicar a travs de la radio,
por ejemplo. De este modo observamos cmo cada
especie est dotada, de acuerdo a su nivel
evolutivo, ni ms ni menos con lo que necesita
para subsistir, menos la del hombre quien,
adems, por medio de sus prcticas comunicativas
revolucion enormemente estos fenmenos.

LA

PRCTICA COMUNICATIVA

Las prcticas comunicativas corresponden

a acciones exclusivamente humanas, es decir que
la humana ha sido la nica especie que ha hecho
de fenmenos comunicativos verdaderas prcticas
humanas. Entendemos como prctica
comunicativa, un cierto grado de especializacin
humana en fenmenos comunicativos.

oral, que la cultura letrada fue resultado de la

generalizacin de prcticas propiciadas por la
imprenta, que al origen del peridico le sigue el
editor o periodista, que al surgimiento de la
fotografa sigue la aparicin del fotgrafo, etc, pero
aceptar que ha sido la tecnologa la causa de
prcticas y cambios en la cultura humana sera
tanto como apostar al cambio tecnolgico como
la forma de producir cambios culturales.
Es innegable la influencia tecnolgica en las
prcticas y configuraciones culturales, pero no
aceptamos que dichas influencias sean de carcter
causal. Ms bien asumimos que la relacin
tecnologa-cultura mediada por las prcticas
comunicativas, es de carcter interdependiente y
no de determinacin. As, si bien la tecnologa ha
sido fuente de nuevos fenmenos comunicativos
que se han convertido en nuevas prcticas y a la
postre en nuevas formas de configuracin cultural,
tambin es cierto que ha sido necesaria la
existencia de ciertas configuraciones culturales
previas para producir cambios tecnolgicos o
asumir nuevas prcticas comunicativas.

Desde el origen mismo de las civilizaciones

humanas, tenemos referencias a seres humanos,
que hicieron de su habilidad comunicativa una
prctica constante. As sabemos de los oradores
en la antigua Grecia, y antes de los sacerdotes,
que lean o interpretaban cdices, o de escribanos
especializados, o bien de grandes charlistas o
contadores de historias.
Con la evolucin de las sociedades humanas
observamos la aparicin de nuevas prcticas, como
la lecto-escritura, con la aparicin de la imprenta,
etc. Quienes como McLuhan se dedicaron a revisar
este proceso, parecen sugerir que hay una relacin
estrecha entre prcticas comunicativas y cultura.
Ms an, hay quienes sostienen que hay una
relacin causal entre avance tecnolgico, prcticas
comunicativas y configuracin cultural.
Si bien hay suficiente evidencia histrica
como para suponer la veracidad de algunas de
estas afirmaciones, no se deben exagerar. Es cierto
que la oratoria floreci en el seno de una cultura

Pero regresando a la especificidad de las

prcticas comunicativas humanas, digamos que
son prcticas comunicativas aquellas que, debido
a un cierto grado de especializacin, propician que
algunos seres humanos se dediquen de manera
emprica o profesional a cierto tipo de acciones y
procesos y que sus prcticas se conviertan en
acciones o productos de consumo generalizado.
Como adelantbamos ya, a cada periodo o
poca histrica ha correspondido cierto tipo de

62

D U L O

prcticas comunicativas dominantes o

generalizables. As a los escribas, y retricos de la
antigedad, con la imprenta, les siguieron los
dibujantes, pintores y editores en el renacimiento,
los maestros, cantantes y oradores de la escuela y
el romanticismo, o con la fotografa apareci el
fotgrafo y con el teatro el dramaturgo y el
director. Pero fue a inicios del siglo veinte cuando,
con la expansin de la revolucin tecnolgica y
electrnica, las prcticas comunicativas se
diversificaron y especializaron an ms.

ya sistemtica por tratar de abordar los fenmenos

comunicativos, para lo cual no se contaba sino con
conocimientos prcticos diversos. En consonancia
con lo anterior, observamos que las primeras
escuelas
que
ofrecen
conocimientos
comunicativos son escuelas prcticas, asociadas
a un cierto campo de prctica comunicativa
especfica. Recurdese a las escuelas de
periodismo, de publicidad o de dibujo creativo,
que antecedieron a las carreras actuales de
comunicacin.

Hoy en da, muchas de estas prcticas

funcionan como verdaderos conglomerados
industriales. En la elaboracin de un peridico o
de un programa de televisin intervienen muchas
personas que bajo un riguroso esquema de
divisin del trabajo y de alta especializacin
aportan aspectos funcionales al proceso.

Generalmente se acepta que fue en la dcada

de los 40 cuando se ponen las piedras
fundacionales de los saberes comunicativos ya de
carcter cientfico, como veremos no siempre con
acierto, pero ya orientadas disciplinarmente.

La especializacin se ha dado de manera

muy evidente, sin embargo un periodista del siglo
XIX poda ser, o seguramente era, un profesional
emprico8 de su oficio que seguramente sabra
todo lo que haba que saber sobre la produccin y
edicin de peridicos, un fotgrafo sobre la
realizacin de fotografas, un camargrafo de cine
todo sobre su cmara, etc., pero seguramente de
preguntrseles qu saban de comunicacin,
seguramente responderan que nada, no obstante
ser especialistas en prcticas comunicativas.
Es as que para el ltimo tercio del siglo XIX
nos encontramos con un campo empricocomunicativo disperso, diverso y en ebullicin. No
es sino hasta entonces cuando empieza a haber
una preocupacin seria por tratar de relacionar lo
que tienen en comn muchas de estas prcticas,
y preguntarse qu tipo de saberes podran tener
como paradigma explicativo. Por supuesto esto
deba involucrar tanto la explicacin de fenmenos
como de prcticas comunicativas.

LOS

SABERES DE LA COMUNICACIN

As, no es, sino hasta mediados del siglo XX,

cuando esta pregunta empieza a traducirse en
respuestas y empieza a aparecer una preocupacin

Tambin hay que aceptar que esta poca

fundacional es algo arbitraria, ya que ms bien
corresponde a una poca en que los ingenieros de
las ciencias duras en Estados Unidos empezaron
a hablar de la comunicacin y a ponerle nmeros,
(periodo de la Teora Matemtica de la
Comunicacin), aunque en sentido estricto, hay
que decirlo, la comunicacin no ha sido an
fundada como ciencia.
Los resultados de esta breve revisin nos
llevan no slo a diferenciar entre fenmenos,
prcticas y saberes comunicativos, de acuerdo con
sus diferentes naturalezas y orgenes, sino que
nos indican una de las principales caractersticas
de este campo del conocimiento humano: los
fenmenos constituyen unos de los hechos ms
antiguos de los que el hombre pueda tener
memoria (de 4 000 a 1500 millones de aos
anteriores al propio hombre), los saberes sobre
estos fenmenos se remiten a no ms de 100 aos,
y como tales, en sentido estricto, no han logrado
consolidar una ciencia de la comunicacin como
tal.
En efecto, la ciencia de la comunicacin se
encuentra an en una etapa fundacional, es la ms
nueva y compleja de las ciencias humanas, lo cual
explicara su tardanza fundacional. Si como
plantea Piaget en su teora del aprendizaje9, el
hombre aprende de lo simple a lo complejo, y

63

D U L O

siendo la comunicacin uno de los saberes ms

complejos que ha enfrentado el ser humano10,
es una de las ciencias llamadas a ser de las ltimas
que el hombre funde, por la cantidad de
conocimientos previos que su abordaje requiere.
No obstante, y como parte de esa etapa
fundacional, propondremos a continuacin una
definicin de comunicacin que, acorde con todas
las crticas hechas, nos ayudar a revisar y a
evaluar los diferentes acercamientos que se le han
pretendido aplicar al fenmeno comunicativo,
principalmente en el ltimo siglo, pero tambin
circunscritos a patrones y modelos cientficos
anteriores.

DEFINICIN

DE COMUNICACIN

Recapitulando algunas conclusiones de la

exposicin anterior, tenemos:
Primero, que hay que partir de distinguir
entre fenmenos, prcticas y saberes
comunicativos, como aspectos de orgenes y
naturalezas diferentes. Si bien las prcticas se
basan en los fenmenos y los saberes tienen como
objeto a los anteriores, no son lo mismo.
Segundo, que si se pretende fundar una
ciencia comunicativa hay que partir de un teora y
definicin general de comunicacin, sin que sta
se refiera slo a un aspecto particular de un
fenmeno o prctica, o mejor dicho, que no
excluya ningn fenmeno o prctica comunicativa,
sino que los incluya a todos.
Tercero, que el origen de los fenmenos
comunicativos, es no humano y de orden biolgico,
y cumple funciones fundamentalmente biolgicoecolgicas, es decir la reproduccin y
sobrevivencia de las especies.
Cuarto, que el fenmeno comunicativo es
heternomo y no reactivo, ya que involucra
necesariamente a dos o ms seres vivos, con
competencia comunicativa para discriminar
informacin y optar por un comportamiento
alternativo.

Quinto, que la comunicacin es una

capacidad asociada y ajustada al nivel y grado
evolutivo de la especie de la que se trata.
Sexto, que el hombre hered la capacidad
comunicativa de los seres que le antecedieron, y
que comparte con muchas especies vivas
caractersticas y comportamiento comunicativos
comunes.
Sptimo, que el hombre, con sus prcticas
comunicativas, revolucion como ninguna otra
especie a la comunicacin, por medio de la
creacin de objetos ex profeso para comunicarse,
(somos la nica especie que escribe) y por medio
de la ampliacin casi ilimitada de su universo de
referencia.
Octavo, que las prcticas comunicativas se
diversificaron y especializaron enormemente,
sobre todo en las ltimas pocas, brindando una
amplia base emprica a la fundacin de una ciencia
comunicativa.
Noveno, que a pesar de la antigedad de los
fenmenos y la diversidad de las prcticas
comunicativas, todava hoy no se cuenta con una
ciencia consolidada, sino que ms bien se
encuentra an en una etapa fundacional.
Dcimo, que toda teora o ciencia
comunicativa, deber partir necesariamente de
una definicin general de comunicacin que sea
incluyente y pueda ser aplicada a cualquier
fenmeno o prctica comunicativa existente.
Con todo esto permtasenos plantear como
definicin general de comunicacin, la propuesta
en 1986 por Manuel Martn Serrano que creemos
es hasta hoy la mas completa:
La comunicacin estudia la capacidad que
tienen algunos seres vivos de interactuar por
medio del intercambio de informacin, 11 an
separados espacio temporalmente12
Como se ve, la definicin respeta que la
comunicacin sea un fenmeno no exclusivamente

64

D U L O

humano, que es una interaccin y que se vale del

intercambio de seales abstractas (informacin ),
para lograr ciertos fines. La explicacin de esta
definicin se completa con la consideracin de que
todo fenmeno o proceso comunicativo, acta
como un sistema, el cual involucra de manera
obligatoria a cuatro componentes bsicos. De este
modo, todo fenmeno, proceso o prctica que sea
comunicativo debe estar necesariamente
compuesto por 2 o ms actores (seres vivos),
intrumentos (biolgicos o tecnolgicos),
expresiones
(seales,
mensajes),
y
representaciones (cdigos) del siguiente modo:

Actores

Instrumentos

Expresiones

Representaciones
Figura 4

Una ltima implicacin de esta definicin

tiene que ver con la idea generalizada de que existe
la intracomunicacin, es decir que yo puedo
comunicarme conmigo mismo. Este tipo de
consideracin, a la luz de esta definicin, es falsa,
porque si bien el ser humano tiene la capacidad
de desdoblarse en emisor y receptor,
alternativamente, tambin es cierto que no
intercambia informacin, si por informacin
entendemos, aquello novedoso, aquello que no s;
as pues es imposible que yo me cuente un chiste
que no me s, ya que si me lo puedo contar es
porque ya me lo saba y si no me lo s, no me lo
puedo contar.
En realidad, se confunde a la reflexin con
la comunicacin, ya que es posible que yo, por la
va de la reflexin, descubra algo nuevo, algo que
no saba, pero en este caso esta informacin no
me es comunicada por nadie diferente a mi.

ENFOQUE DISCIPLINARIO
Para concluir, permtasenos, si bien no
ubicar a la ciencia comunicativa entre las otras
ciencias, por lo menos s establecer algunos
criterios epistmicos para su ubicacin.
La naturaleza (diversidad y complejidad) de
fenmenos y prcticas comunicativas nos indican
que la comunicacin no puede seguir circunscrita
exclusivamente a las ciencias de orden social o
cultural, a riesgo de seguir produciendo respuestas
parciales, fragmentadas o equvocas. Muy por el
contrario, debe asumir el reto de revisar otros
campos y mbitos, todos aquellos que tengan algo
que aportar al estudio o comprensin de algn
aspecto de la complejidad comunicativa. Slo este
enfoque transdisciplinario permitir ir
redescubriendo las caractersticas fsicas,
biolgicas, psicolgicas y cognitivas del fenmeno
comunicativo, todo esto con una sola condicin:
tener una definicin y teora fuerte sobre su objeto
de estudio, a fin de no confundir o suplir el
enfoque propiamente comunicativo por otros,
propios de otras ciencias. As, no se trata de hacer
sociologa o psicologa de la comunicacin, sino
ms bien de ver qu aportan estas ciencias al
estudio especficamente comunicativo.

REFERENCIAS
1. Ariel Toms, Santiago. 500 Definiciones de
Comunicacin. Prisma. Mxico.1988.
2. En Teora de la Comunicacin. Epistemologa y
Anlisis de la Referencia, pp 28
3. Apuntes del curso Epistemologa de la Comunicacin.
Manuel Martn Serrano, ENEP Acatln. DGPA. 1987
4. dem.
5. Martn Serrano M. Teora de la Comunicacin..., pp.
29

65

D U L O

6. Citado y comentado en : Martn Serrano M, Fuentes

Tericas de la Comunicacin. Indito. Mimeo. U.
Complutense 1990. pp. 271
7. Martn Serrano M. Teora de la Comunicacin..., pp.
41
8. Utilizamos el trmino emprico, para referirnos a
aquellos profesionales que aprendieron en la prctica su
profesin, como un oficio, y sobre el cual se convirtieron
en maestros, al dominar sus tcnicas; y diferenciarlos de
aquellos que se formaron profesionalmente en una
institucin educativa y bajo ciertos saberes, pero que por
tanto no existieron sino hasta que aparecieron las
carreras de comunicacin en las escuelas y universidades.

9. Cfr. Piaget, Jean. Seis Estudios de Psicologa. Seix

Barral. Barcelona. 1974
10. Cfr. Habermas. Teora de la Accin Comunicativa .
Complementos y Estudios previos. Re. Mxico. 1993
11. Martn Serrano M. Teora de la Comunicacin...
pp. 13
12. Este pequeo agregado no es planteado por Martn
Serrano y ms bien es atribuible a Abraham Moles, en su
Teora Estructural de la Comunicacin. Trillas.
Mxico. 1983.

66

D U L O

Lectura
El telgrafo y la
orquesta

a palabra comunicacin es un
trmino irritante, un inverosmil
trastero donde se encuentran
trenes y autobuses, telgrafos y
cadenas de televisin, pequeos grupos de
encuentro, recipientes, esclusas y, naturalmente,
una colonia de mapaches, puesto que los animales
se comunican, como todo el mundo sabe gracias
a Lorena, Tinbergen y Von Frisch. Pero, por la
misma razn, es un trmino fascinante.
Investigadores y pensadores no cesan de criticarlo,
rechazarlo, desmenuzarlo, pero el trmino

siempre vuelve a salir a la superficie, virgen y puro.

Comunicarse es algo que est bien, y as, la ltima
de sus vicisitudes, el trmino est siendo
trasvasado del campo de las relaciones humanas
al de las relaciones pblicas, con el resultado de
que las agencias de publicidad se transforman en
empresas de comunicacin. En una esfera que
quiz no est muy alejada de ese mbito, el
Ministerio francs de Cultura completa su
designacin con las palabras y de la
Comunicacin. El mismo fenmeno se percibe al
otro lado del Atlntico: tal imperio hollywoodense
se transforma en Warner Communications, Inc., y

67

D U L O

la Voz de Amrica forma parte de la International

Communication Agency.
Para poner un poco de orden en este frrago
semntico y llegar de un modo ponderado a
nuestra comunicacin, quisiera seguir muy
brevemente el recorrido de ese camalen en las
lenguas francesa e inglesa. Comunicar y
comunicacin aparecen en la lengua francesa
en la segunda mitad del siglo xiv. El sentido bsico,
participar en, est an muy prximo al latn
communicare (participar en comn, poner en
relacin). Esta participacin en comn parece
comprender incluso la unin de los cuerpos, como
lo testimonia este pasaje citado por Godefroy [123,
p.199]:
Quant mon mary na sceu de moy
Avoir lignee, jay bien voulu,
Affin que ne luy fut tollu
Le droit de engendrer, quil allast
A toy et te communicast,
Te faisant quasi ma compaigne.1

Hasta el siglo xvi, comunicar y

comunicacin estn, pues, muy prximos a
comulgar y comunin, trminos ms antiguos
(siglos x-xii) pero procedentes tambin de
comunicare. A estos trminos puede asimilarse
tambin el sustantivo francs communier, en el
sentido de propietario en comn. Aunque
explicado e ilustrado por Littr, este ltimo
trmino no lo recogen ya los grandes diccionarios.
A partir de este sentido general de participacin
de dos o varios, en el siglo xvi aparece el sentido
de practicar una noticia. Desde entonces hasta
fines del siglo, comunicar comienza a significar
tambin transmitir (una enfermedad, por
ejemplo). Un siglo ms tarde, el diccionario de
Furetire (1690) ofrece el ejemplo: el imn
comunica su virtud al hierro.
En el siglo xviii aparecen as los tubos
comunicantes. As pues, parece que los usos que
significan globalmente participar, compartir,
pasan progresivamente a un segundo plano para
ceder el primer lugar a los usos centrados
alrededor de transmitir. Del crculo se pasa al

segmento. Trenes, telfonos, peridicos, radio y

televisin se convierten sucesivamente en medios
de comunicacin, es decir, medios para pasar de
A a B. Este sentido de transmisin es el que
predomina en todas las acepciones francesas
contemporneas.
La evolucin general del trmino ingls es
parecida a la de su homlogo francs.2 Cuando en
el siglo xv la palabra aparece en la lengua inglesa,
la raz latina communis todava impregna
fuertemente el sentido. El trmino es casi sinnimo
de communion y significa el acto de compartir, de
participar en comn. A fines del siglo xv,
communication se convierte tambin en el objeto
del que se participa en comn, y dos siglos ms
tarde, en el medio para proceder a esa
participacin. Sin duda en el curso del siglo xviii,
con el desarrollo de los medios de transporte, es
cuando el trmino se pluraliza y se convierte en
el trmino general abstracto para denominar a
carreteras, canales y, ms tarde, ferrocarriles. En
el primer tercio del siglo xix, en Estados Unidos, y
hacia 1950 en Gran Bretaa, el trmino comienza
a designar a las industrias de la prensa, el cine, la
radio y la televisin.
Esta ltima acepcin comienza a extenderse
actualmente en los pases europeos, sobre todo
en el vocabulario tecnocrtico y periodstico3, pero
todava no se ha incorporado, por ejemplo, a los
grandes diccionarios de la lengua francesa. En
cambio, el suplemento de 1970 del Grand Robert
aade una nueva definicin a las cuatro ya
establecidas. Despus de 1. Accin de comunicar
algo a alguien, 2. La cosa que se comunica, 3.
Accin de comunicarse con alguien y 4. Paso de
un lugar a otro, Robert aade: 5. C. Toda relacin
dinmica que interviene en un funcionamiento.
Teora de las comunicaciones y de la
regulacin. V. Ciberntica. Informacin y
comunicacin.
Se trata de un punto esencial para nosotros.
Por primera vez en la historia semntica del
trmino, una nueva acepcin parece estar en
ruptura total con el pasado. Aqu comienza
efectivamente nuestro anlisis: comunicacin
entra en el vocabulario cientfico. En ello han

68

D U L O

tenido una participacin esencial dos obras

publicadas en Estados Unidos.
En 1948, el cientfico norteamericano
Norbert Wiener publica Cybernetics [335]. Un ao
despus, uno de sus antiguos alumnos, Claude
Shannon, da a la luz The Mathematical Theory of
Communication [297].
Durante la segunda guerra mundial, Wiener
tuvo que estudiar el problema de la conducta de
tiro de los caones antiareos (DCA). Como el
avin vuela a una velocidad muy grande, es preciso
predecir su posicin futura a partir de sus
posiciones anteriores. Si el can est informado
de la separacin entre la trayectoria real y la ideal
de sus obuses, puede cercar progresivamente al
avin hasta abatirlo. En este problema, Wiener
reconoca el principio conocido y utilizado desde
haca largo tiempo: el feedback o retroaccin, y
dio a este principio un alcance universal al hacer
de l la clave de bveda de la ciberntica, o ciencia
del pilotaje (la palabra griega kybernetes significa
piloto o timn). Wiener vio en el can que
trata de alcanzar al avin el brazo que lleva un
vaso de agua a la boca o una mquina de vapor
que mantiene un rgimen constante, un mismo
proceso circular en el que las informaciones sobre
la accin en curso nutren a su vez (feedback) al

Entradas
Datos

Salidas

Sistema

Input
Pasado

Futuro

Resultados
Outputs
Tiempo

Feedback
Entrada

Sistema

Salida

Fig. 1 Esquema de la retroaccin (Jol de Rosnay

[265, p. 99).

sistema, permitindole alcanzar su objetivo.4 (ver

figura 1). As este cientfico pens en una ciencia
que estudiara el control y la comunicacin en el
animal y la mquina (subttulo de su obra
fundadora de 1948).
El proyecto de la ciberntica es ms una
forma de reflexionar que una teora articulada y
detallada. A partir de la idea de la retroaccin, la
explicacin lineal tradicional queda un poco
anticuada. Todo efecto retroacta sobre su
causa, todo proceso debe estar concebido segn
un esquema circular. La idea es simple, pero sus
implicaciones son importantes, sobre todo
cuando se introduce la nocin de sistema en el
anlisis.
Paralelamente al trabajo de Wiener y sus
colegas, un grupo de investigacin animado por
el bilogo austrocanadiense Ludwig von
Bertalanffy intenta construir una teora general
de los sistemas [30]. Partiendo de la observacin
de que son muy numerosas las disciplinas que se
reflejan como sistemas de elementos ms que
como los elementos aislados (sistema solar,
sistema social, sistema ecolgico, etc.), estos
investigadores se proponen investigar los
principios que se emplean para los sistemas en
general, sin preocuparse de su naturaleza fsica,
biolgica o sociolgica (von Bertalanffy [31, p.
32]).
Un sistema se define como un complejo de
elementos en interaccin, interacciones cuya
naturaleza no es aleatoria. La teora general de
los sistemas y la ciberntica se interpenetrarn
progresivamente para dar como resultado lo que
hoy se denomina la sistmica (cf. [265]).
Mientras que la teora de los sistemas y la
ciberntica ocupan sus lugares, Claude Shannon,
un antiguo alumno de Wiener, elabora una teora
matemtica de la comunicacin. Juntos, ambos
hombres ponen a punto ciertos detalles tcnicos.
Pero el mismo espritu del trabajo de Shannon es
muy diferente del de Wiener. As, el modelo de la
comunicacin de Shannon, que es puramente
lineal, se opone netamente al modelo circular
(retroactivo) de Wiener. Hay ah, sin duda, la marca

69

D U L O

de los laboratorios de la compaa Bell Telephone

en la que trabaja Shannon..
En efecto, desde haca mucho tiempo los
ingenieros de telecomunicaciones trataban de
mejorar el rendimiento del telgrafo, es decir,
aumentar la velocidad de transmisin del mensaje,
disminuir las prdidas en el curso de la
transmisin, determinar la cantidad de
informacin que es posible emitir en un tiempo
dado. Ms all de las mejoras tcnicas, algunos
de ellos trataban tambin de construir una teora
matemtica del telgrafo, o teora de la
transmisin de un mensaje de un punto a otro.
Claude Shannon logr formular una teora clara y
precisa.
La teora matemtica de la comunicacin,
que propuso en su libro de 1949, es, pues, una
teora de la transmisin. Comunicacin se entiende
en el sentido que prevalece desde el siglo xviii.5 .
Para fijar previamente las ideas, Shannon
propone un esquema del sistema general de
comunicacin, que entiende como una cadena de
elementos: la fuente de informacin que produce
un mensaje (la palabra en el telfono), el emisor,
que transforma el mensaje en seales (el telfono
transforma la voz en oscilaciones elctricas), el
canal, que es el medio utilizado para transportar
las seales (cable telefnico), el receptor, que
construye el mensaje a partir de las seales, y el
destino, que es la persona (o la cosa) a la que se
enva el mensaje. Durante la transmisin, las
seales pueden ser perturbadas por ruido
(chirrido en la lnea). Es decir : (Ver figura 2)

Fuente de
Informacin

A partir de aqu las cosas se complican. La

clave de bveda de la teora de Shannon es el
concepto de informacin. Pero no se trata de
informacin en el sentido corriente de noticia o
de informe, sino de una magnitud estadstica
abstracta
que
califica
el
mensaje
independientemente de su significacin. Como
dice el Pequeo Larousse: La cantidad de
informacin (es la) medida cuantitativa de la
incertidumbre de un mensaje en funcin del grado
de probabilidad de cada seal que compone ese
mensaje. Cuando enviamos un telegrama, el final
de cada palabra es tan previsible que lo
suprimimos: su cantidad de informacin es
demasiado dbil. Slo son necesarias las primeras
letras. En principio, no importa qu letra del
alfabeto ni qu palabra del lxico pueden enviarse
a travs de las ondas. La incertidumbre es total.
Pero desde el momento en que se forman las
primeras letras, disminuye el nmero de mensajes
todava posibles. Para el estadstico, no es
necesario recurrir al sentido para completar las
palabras inacabadas: cada lengua posee una
estructura estadstica tal que, si una letra
determinada ha aparecido, ya no es posible que
vuelva a presentarse antes de un nmero n de
otras letras. Si ha aparecido tal grupo de letras,
no le podr seguir tal otro grupo, y as
sucesivamente. En una palabra, la informacin de
Shannon es ciega. Parece perfectamente adaptada
a los ordenadores que nacen en la misma poca.
Tanto los trabajos de Shannon como los de
Wiener tuvieron una enorme resonancia a
principios de los aos cincuenta. La ciberntica
se populariz con la aparicin de los primeros

Destino

Receptor

Emisor
Mensaje

Seal
Emitida

Seal
Recibida

Ruido

Fig. 2 Esquema de un sistema de comunicacin, segn Shannon [297, p. 69].

Mensaje

70

D U L O

robots, sobre todo las tortugas del ingls Grey

Walter o los patos de FranVais Albert Ducrocq. Se
trata, de hecho, de clulas fotoelctricas montadas
sobre ruedecillas que, atradas por la luz,
ruedan, se detienen, retroceden, etc., prestndose
a diversas interpretaciones zoomrficas
antropomrficas. Por otra parte, este exceso de
imaginacin en la analoga entre el hombre y la
mquina es lo que eclipsar a la ciberntica a
finales de los aos cincuenta, o al menos la limitar
al dominio del ingeniero, donde alcanzar su
madurez en la serenidad. La nueva definicin de
la comunicacin que presenta el Grand Robert en
1970, muy prxima a la de la retroaccin
(feedback), muestra cmo los conceptos de la
ciberntica se han insertado con calma en las
adquisiciones del conocimiento cientfico
contemporneo.
La teora matemtica de la comunicacin no
asediar jams la imaginacin del gran pblico.
Pero conseguir una profunda penetracin en
diversas disciplinas cientficas, tanto en Francia
como en Estados Unidos. No slo la hallaremos
entre los ingenieros y fsicos, sino tambin entre
los socilogos, psiclogos y lingistas. Por no citar
ms que uno de estos ltimos, podemos sealar
la sorprendente analoga entre el esquema de
Shannon y el modelo de la comunicacin verbal
que Romn Jakobson propuso en 1960 [187, p.
214] (ver figura 3)

CONTEXTO
EMISOR

MENSAJE

DESTINATARIO

CONTACTO
CDIGO

Fig. 3 Modelo de la comunicacin Verbal de

Jakobson [1960, p. 214].

El caso de Jakobson ilustra un fenmeno

reconocible en todos los investigadores en ciencias
humanas que han utilizado de cerca o de lejos la
teora de la comunicacin de Shannon. Se eliminan
los aspectos ms tcnicos, sobre todo los que
conciernen a la nocin de informacin. Finalmente
no queda ms que la forma general del esquema,
o sea de dos a cuatro casillas unidas por flechas
en direccin de izquierda a derecha. Gracias, sin
duda, a su extrema depuracin, este esquema se
ha convertido en el modelo de la comunicacin en
ciencias sociales, tanto en Estados Unidos como
en Europa. Desde luego, son muy numerosas las
crticas y las modificaciones sufridas, pero no se
ha salido de la pareja emisor-receptor. Es como si
el nico elemento que Shannon ha podido legar a
los legos en ingeniera sea la imagen del telgrafo
que impregna todava el esquema original.
Podramos hablar as de un modelo telegrfico de
la comunicacin.
Sin embargo, en el curso de los aos
cincuenta, en la poca en que el modelo
telegrfico comienza a adquirir una posicin
dominante en la reflexin terica sobre la
comunicacin,
algunos
investigadores
norteamericanos tratan de partir de cero en el
estudio del fenmeno de la comunicacin
interpersonal, sin pasar por la teora de Shannon.
Estos investigadores proceden de horizontes
diversos. El antroplogo Gregory Bateson y un
equipo de psiquiatras intentan formular una teora
general de la comunicacin apoyndose en datos
en apariencia tan dispares como los dilogos entre
un ventrlocuo y su marioneta, observaciones de
nutrias jugando o estudios del comportamiento
esquizofrnico. Ray Birdwhistell y Edward Hall son
dos antroplogos con un considerable bagaje de
conocimientos lingsticos que intentan extender
el dominio tradicional de la comunicacin
introduciendo en l la gestualidad (kinsica) y el
espacio interpersonal (proxmica). Erving Goffman
es un socilogo fascinado por la manera en que
los pasos en falso, los bastidores o los asilos
revelan, como desgarrones, la trama del tejido
social. En apariencia no hay nada muy comn entre
estas personas y sus preocupaciones. Pero si se
examina su biografa con ms detalle, se ve

71

D U L O

aparecer una red de trayectorias cruzadas,

universidades y centros de investigacin
comunes y, finalmente, una interpenetracin
conceptual y metodolgica muy grande. As, por
ejemplo, Goffman fue durante un tiempo alumno
de Birdwhistell en Toronto y recibi una
formacin casi idntica a la de ste en la
universidad de Chicago. Hall y Birdwhistell
obtuvieron su formacin lingstica de los
mismos maestros. Birdwhistell trabaja muy a
menudo con Bateson y Scheflen. Este ltimo
evoca en una entrevista reciente [26, p. 2] esta
difusin tcita de las ideas nuevas en el seno del
grupo:
(...) La cosa ms revolucionaria que he
aprendido de Ray [Birdwhistell] ha sido una manera
diferente de pensar en cmo comprender el universo.
Gregory Bateson es el representante ms conocido de
esta forma de pensar. Tambin l aprendi
enormemente de Ray Birdwhistell, lo cual no se
reconoce lo suficiente (...). Ray y Gregory eran muy
ntimos y pasaban mucho tiempo juntos. Durante esos
aos lo aprendimos todo el uno del otro. Mire, haba
un movimiento. Estaba en el aire.

El grupo inicial se increment en el curso

de los aos sesenta y setenta, convirtindose ms
bien en una red de interconexin. Don Jackson y
Paul Watzlawick prosiguen la obra de Bateson en
el seno de la psiquiatra. Stuart Sigman contina
hoy el pensamiento de Birdwhistell y Goffman.
Para mejor destacar el carcter a la vez personal
(no institucional) e intelectual de esta red, se
podra hablar as de una universidad invisible.6
Los miembros de esta universidad, por supuesto,
no se han reunido jams, si no es de manera
accidental en el curso de algn coloquio. Pero
cada uno sabe lo que hace el otro mucho antes
de que se publiquen sus trabajos respectivos.
Cartas, llamadas telefnicas, visitas directas o
indirectas (por intermedio de estudiantes) hacen
circular la informacin.
Sin embargo, no hay que tomar muy al pie
de la letra a esa universidad invisible, pues sin
duda solamente en los inicios la red de sus
miembros pudo formar un crculo a travs de
Estados Unidos. Hoy, cuando la tercera
generacin (Sigman y sus colegas) ocupa su lugar,
la red tiende a ramificarse ms y ms. Todava

tienen lugar los intercambios, pero los desarrollos

independientes se multiplican.
Falta que el anlisis de los trabajos
realizados por los miembros de la universidad
revele un consenso muy amplio sobre lo que debe
ser y no ser la investigacin sobre la comunicacin
en la interaccin. Sin atribuir un valor causal a la
red de informacin constituida por la universidad,
no obstante es posible poner de relieve esa relacin
entre contactos personales y consenso intelectual.
Dicho consenso se funda en una oposicin
a la utilizacin en las ciencias humanas del modelo
de la comunicacin de Shannon. Segn estos
investigadores, la teora de Shannon ha sido
concebida por y para ingenieros de
telecomunicaciones, y hay que dejrsela a ellos.
La comunicacin debe estudiarse en las ciencias
humanas segn un modelo que le sea propio. Estos
investigadores estiman que la utilizacin del
modelo de Shannon en lingstica, antropologa o
psicologa ha conducido al resurgimiento de los
presupuestos clsicos de la psicologa filosfica
sobre la naturaleza del hombre y de la
comunicacin. Segn ellos, la concepcin de la
comunicacin entre dos individuos como
transmisin de un mensaje sucesivamente
codificado y despus descodificado, reanima una
tradicin filosfica en la que el hombre se concibe
como un espritu enjaulado en un cuerpo, que
emite pensamientos en forma de ristras de
palabras. Esas palabras salen por un orificio ad
hoc y son recogidas por embudos igualmente ad
hoc, que las envan al espritu del interlocutor, el
cual las analiza y extrae su sentido. Segn esta
tradicin, la comunicacin entre dos individuos
es, pues, un acto verbal, consciente y voluntario.
Para nuestros investigadores, si la
investigacin de la comunicacin interpersonal
retoma por su cuenta estas posiciones filosficas
antiguas, no podr salir jams de las aporas en
las que desembocan. Segn ellos, hay que partir
otra vez de la visin ingenua del historiador
natural, como se deca en el siglo xviii, es decir,
desde el punto de vista del observador del
comportamiento natural. Los seres humanos se
mueven, emiten sonidos, ingurgitan alimentos, se
renen en pequeos grupos de jvenes y de

72

D U L O

mayores, de hombres y mujeres, etc. Es posible

desarrollar esta descripcin naturalista al infinito.
Igualmente se puede disponer los millares de
comportamientos observables en categoras,
clases y gneros a partir de mltiples oposiciones,
pero esta tarea tambin puede proseguir sin
terminar jams. Para los miembros de la
universidad invisible, la investigacin de la
comunicacin entre los hombres slo comienza a
partir del momento en que se formula la pregunta:
cules son, entre los millares de comportamientos
corporalmente posibles, los que retiene la cultura
para constituir conjuntos significativos?

habla acordados a cada interlocutor, etc. El

conjunto del sistema de comportamiento, en el
que la palabra no es ms que un subsistema, puede
considerarse entonces en la misma perspectiva.
Como escriben Paul Watzlawick y John Weakland
en una obra reciente, The Interactional View:

Esta pregunta puede parecer extraa. De

hecho, se trata simplemente de una generalizacin
de la cuestin fundamental del lingista que, ante
los millares de sonidos que puede producir el
aparato de la fonacin, intenta localizar las pocas
decenas de sonidos utilizadas por una cultura para
constituir una lengua determinada. Plantear esta
cuestin de una seleccin y una organizacin de
los comportamientos entraa la adhesin a un
postulado: la existencia de cdigos 7 del
comportamiento personal e interpersonal,
regularan su apropiacin en el contexto y, por lo
mismo, su significacin. Todo hombre vivira
necesariamente (si bien de manera inconsciente)
en y por los cdigos, ya que todo comportamiento
supone su uso. Pues bien, los investigadores que
reaccionaban contra el modelo verbal, voluntario
y consciente de la comunicacin, llamarn
precisamente comunicacin a toda utilizacin de
esos cdigos.

Para estos autores, la comunicacin es, pues,

un proceso social permanente que integra
mltiples modos de comportamiento: la palabra,
el gesto, la mirada, la mmica, el espacio
interindividual, etc. No se trata de establecer una
oposicin entre la comunicacin verbal y la
comunicacin no verbal: la comunicacin es un
todo integrado. Birdwhistell, uno de los primeros
tericos de la universidad invisible, dir un da a
este respecto: Para m, hablar de comunicacin
no verbal tiene tanto sentido como hablar de
fisiologa no cardiaca. De la misma manera, para
estos autores no se puede aislar cada componente
del sistema de comunicacin global y hablar de
lenguaje del cuerpo, lenguaje de los gestos,
etc., asumiendo con ello que cada postura o cada
gesto remite inequvocamente a una significacin
particular. Como ocurre con los enunciados del
lenguaje verbal, los mensajes procedentes de
otros modos de comunicacin carecen de
significacin intrnseca: slo en el contexto del
conjunto de los modos de comunicacin,
relacionado a su vez con el contexto de
interaccin, puede adquirir sentido la
significacin.

En consecuencia, no es posible dejar de

comunicarse. Este es uno de los axiomas
fundamentales del libro Una lgica de la
comunicacin [327], escrito por tres miembros de
la universidad invisible: Paul Watzlawick, Janet
Beavin y Don Jackson. La analoga con el lenguaje
puede hacer comprender esta posicin
aparentemente paradjica: desde que un individuo
abre la boca y le habla a otro individuo, utiliza, a
pesar suyo, una multitud de reglas: reglas de
formacin del lenguaje, reglas de utilizacin de
un nivel de lenguaje apropiado a su interlocutor,
al tema abordado, al lugar en el que se encuentran,
reglas de colocacin de los giros y los tiempos de

De la misma manera que es posible hablar

correcta y corrientemente una lengua y no tener, sin
embargo, la menor idea de su gramtica, obedecemos
de una manera permanente a las reglas de la
comunicacin, pero las reglas mismas, la gramtica
de la comunicacin, es algo de lo que somos
inconscientes [329, p.56].

Birdwhistell y Scheflen proponen as un

anlisis de contexto por oposicin al anlisis de
contenido que favorece el modelo de Shannon. Si
la comunicacin se concibe como una actividad
verbal y voluntaria, la significacin est encerrada
en los bocadillos que se envan los
interlocutores. El analista no tiene ms que abrirlos
para extraer el sentido. Por el contrario, si la
comunicacin se concibe como un proceso

73

D U L O

permanente en varios niveles, para comprender

la emergencia de la significacin, el analista debe
describir el funcionamiento de diferentes modos
de comportamiento en un contexto dado, lo cual
es un trmite muy complejo. As, ciertos miembros
de la universidad trabajarn mediante el estudio
de casos filmados y grabados. Otros trabajarn
por observacin directa sobre el terreno, como
los antroplogos. Todos estimarn inadecuados
los mtodos experimentales en los que las
variaciones de un elemento x (por ejemplo la edad,
el sexo o el grado de intimidad de los
interlocutores) se ponen en correlacin con las
variaciones de un elemento (por ejemplo, la
distancia que separa a los interlocutores). Segn
ellos, la complejidad de la menor situacin de
interaccin es tal, que es vano querer reducirla a
dos o varias variedades, trabajando de manera
lineal.
Es preciso concebir la investigacin de la
comunicacin en trminos de niveles de
complejidad, de contextos mltiples y de sistemas
circulares. En este sentido se relacionan con la
ciberntica de Norbert Wiener, que segn ellos no
debe dejarse a los ingenieros, contrariamente a la
teora de Shannon. Gregory Bateson, el decano de
la universidad invisible, asistir activamente al
nacimiento de la ciberntica y har de ella uno de
los principales tiles de su reflexin. Paul
Watzlawick, Don Jackson y Albert Scheflen
utilizarn a fondo la teora general de los sistemas.
En varios miembros de la universidad
invisible hallaremos el desarrollo de una analoga
entre la comunicacin y una orquesta que est
tocando. As, Albert Scheflen escribe:
Si planteamos que la forma de la
composicin musical en general es anloga a la
estructura de la comunicacin norteamericana,
variantes particulares de la msica (por ejemplo, una
sinfona, un concierto, etc.) pueden concebirse como
anlogas a estructuras comunicativas especiales (por
ejemplo, una psicoterapia). As, una fuga para un
cuarteto de cuerda es una analoga razonable de una
psicoterapia en un grupo de cuatro personas. A la vez,
en el cuarteto y en la sesin psicoteraputica, hay
realizacin (performance) de las estructuras. En cada
caso, la ejecucin mostrar un estilo y particularidades
propias, pero seguir tambin una lnea y una

configuracin generales. La diferencia entre estas dos

estructuras es que la composicin musical posee una
partitura explcita, escrita y conscientemente aprendida
y repetida. La partitura de la comunicacin no ha
sido formulada por escrito y, en cierta medida, ha sido
aprendida inconscientemente. [291, p. 181.]

La analoga de la orquesta tiene la finalidad

de hacer comprender cmo puede decirse que
cada individuo participa en la comunicacin, en
vez de decir que constituye el origen o el fin de la
misma. La imagen de la partitura invisible recuerda
ms precisamente el postulado fundamental de
una gramtica del comportamiento que cada uno
utiliza en sus intercambios ms diversos con el
otro. En este sentido podramos hablar de un
modelo orquestal de la comunicacin, por
oposicin al modelo telegrfico.8 El modelo
orquestal, de hecho, vuelve a ver en la
comunicacin el fenmeno social que tan bien
expresaba el primer sentido de la palabra, tanto
en francs como en ingls: la puesta en comn, la
participacin, la comunin.
Ahora es preciso que nos detengamos en
cada uno de los investigadores de los que nos
ocupamos aqu, a fin de extraer rasgos comunes
y rasgos distintivos, tanto en su insercin en el
seno de la universidad como en su utilizacin del
modelo orquestal de la comunicacin.
En una tercera y ltima seccin, el trabajo
de anlisis intrnseco operado, se abrir una
discusin sobre la relacin entre el modelo
orquestal de la comunicacin y la ciencia de la
comunicacin que ha evocado varias veces LviStrauss (206, p. 326-359; 209, p. xxxvi]. Entonces
aparecer de manera evidente la pertinencia de
los trabajos norteamericanos.

REFERENCIAS
1.
Cuando mi esposo ya no dese / tener
descendencia de m, tuve a bien / a fin de que no se le
negara / el derecho a engendrar, que fuese / a ti y te
comunicara / hacindote casi mi compaera.

74

D U L O

2.
Cf. Raymond Williams, Keywords. A Vocabulary of
Culture and Society {337].
3.
Por ejemplo: Pasemos a la comunicacin. Por
qu haber vinculado financieramente Europe 1 a Matra?
(LExpress, 26 julio 1980).
4.
Entre las decenas de libros de vulgarizacin que
evocan a Wiener y la ciberntica, es preciso citar el de
Joel de Rosnay Le Macroscope [265] cuya claridad es
notable. Numerosos pequeos esquemas facilitan la
comprensin del texto. Dentro de la lectura se ha
insertado el esquema de retroaccin (figura 1)
5.
Como en el caso de la ciberntica, las obras de
vulgarizacin sobre la teora de la comunicacin (o de la
informacin) son abundantes. La obra de Jol de Rosnay
puede quiz sugerirse de nuevo para una primera
introduccin [265, p. 170-174).
6.
Expresin inventada por Derek J. de Sola Price
[302] y retomada por Diana Crane [82] para hablar de

las redes de conexin que dominan una disciplina

cientfica. El trmino se utiliza aqu sin conservar la idea
de poder y control que incluyen en ella estos dos
socilogos de las ciencias.
7.
Las comillas tienen la finalidad de subrayar lo
ambiguo que es el trmino cdigo, y aqu debe entenderse
en el sentido muy impreciso de cuerpo de reglas.
8.
Debemos ser conscientes del desequilibrio de esta
oposicin. La imagen del telgrafo propuesta es un
comentario por mi parte, que trata de sugerir cmo los
orgenes del modelo (los laboratorios de la empresa Bell,
especializados en la ingeniera de las
telecomunicaciones) pueden haber influido con su
concepcin lineal. Por el contrario, la imanen de la
orquesta es utilizada por ciertos investigadores que
intentan hacer comprender su propia visin de la
comunicacin. Por otra parte, no hay que tratar de
establecer correspondencias demasiado exactas entre
objetos y conceptos. La analoga debe ser ante todo un
til pedaggico y mnemotcnico.

75

D U L O

Lectura
La administracin es
comunicacin

n las diversas organizaciones

institucionales hay confusin
y ambivalencia, as como un
poco de aburrimiento cuando
se reflexiona acerca de la
responsabilidad del gerente en lo referente a la
comunicacin. Por un lado, se ha exhortado mucho
a los gerentes acerca de la necesidad de una mejor
comunicacin, ya que prcticamente todo el
mundo est de acuerdo en que el mejoramiento
de sta es algo recomendable. Por otra parte, no
se ha sealado con claridad cundo los gerentes
deben hablar y cundo deben callar.

Al mismo tiempo que se repiten las plegarias

sobre la necesidad de una mejor comunicacin,
tambin se entristece a los gerentes con una larga
lista de responsabilidades prioritarias a las que
deben atender. En el primer lugar de la lista se
encuentra la necesidad de obtener cifras
financieras
de
la
lnea
inferior,
independientemente de la forma en que lo hagan.
De hecho, en casi cualquier organizacin ha
quedado claro para la mayora de los gerentes el
hecho de que deben hacer dos cosas para
sobrevivir. Primero, deben lograr los diversos

76

D U L O

objetivos a los que se han comprometido en su

plan de negocio. Segundo, no se deben pasar del
presupuesto para alcanzar esto. En general, el xito
se ha evaluado con esas dos mediciones.
Sin embargo, recientemente se han agregado
algunas otras exigencias. Se ha dicho que es
importante dirigir con cuidado y consideracin los
recursos humanos de la empresa. (A este respecto
se ha dicho que los gerentes no pueden
discriminar, tener favoritos, tiranizar, acosar
sexualmente, inmiscuirse en la intimidad de,
amenazar o abusar en alguna forma de sus
subordinados). El problema en la mayor parte de
los casos, es que a esto no se le ha reconocido o
dado la debida importancia dentro del campo
administrativo, de tal modo que muchos gerentes
no han tomado muy en serio estas
responsabilidades como aqullas que se enfocan
a cumplir con los objetivos y a mantener la
estabilidad financiera.
Si se acepta el axioma de que administrar
significa lograr que se realice el trabajo mediante
la colaboracin de otras personas, entonces los
gerentes deben entender, al comienzo de sus
carreras, de qu manera se puede hacer ese
trabajo. Muchos gerentes jvenes piensan que slo
hay dos opciones. Pueden ser, autocrticos y
ordenarle a la gente que haga el trabajo, o bien
pueden persuadir convencer y recurrir al inters
propio de los trabajadores. La primera forma se
puede caracterizar a grandes rasgos como el
enfoque tradicional; a la segunda se le podra
denominar como el enfoque contemporneo. Hay
muchas variaciones sobre estos dos temas, pero
estos dos son los principales en las diversas
instituciones.
Como McGregor y otros tericos
administrativos han sealado, cada una de estas
dos opciones tiene sus races en nuestra
concepcin de la naturaleza humana. Si a los seres
humanos se les considera esencialmente flojos,
pecadores y con una gran necesidad de direccin
y supervisin, los gerentes tendern a ser ms
autocrticos y a basarse en lo que el padre McGrath
ha llamado los valores antiguamente automticos
de la autoridad, lealtad y disciplina.

Si a los seres humanos se les ve con ms

optimismo (esencialmente ansiosos de contribuir,
destacar y ser responsables ante la confianza que
se deposita en ellos, as como entidades capaces
de motivarse obedeciendo a demandas de sus
propios intereses), entonces los gerentes tendern
a mostrarse ms deseosos de hacer comprender
y compartir la responsabilidad.
Los japoneses tienen un simptico cuento
popular que usan para describir la diferencia entre
su estilo administrativo y el que impera en los
Estados Unidos. Cuentan que una vez el sol y el
viento decidieron competir para ver quin poda
hacer que un hombre se quitara el abrigo. El viento
sopl con fuerza sobre el hombre para tratar de
arrancar el abrigo del cuerpo con furiosas rfagas
de aire helado. Cuanto ms fuerte soplaba, el
hombre se aferraba con ms tenacidad a su abrigo,
y a la larga el viento se dio por vencido.
El sol sonri por el fracaso del viento y con
gentileza, y casi con cario, comenz a elevar la
temperatura en tomo al hombre. A medida que el
hombre senta cada vez ms calor, hizo lo ms
lgico: se quit el abrigo para estar ms cmodo.
Los japoneses dicen que el enfoque
estadounidense de la administracin de los
recursos humanos es muy parecido a las tcticas
del viento. Remarca el individualismo rudo, el
racionalismo y el hecho de correr riesgos. El
sistema japons subraya el paternalismo, la toma
de decisiones basada en el consenso y en la
planeacin y comprobacin cuidadosas.
En la prctica, la mayora de los gerentes
estadounidenses de hoy en da obtendran malas
calificaciones en Su habilidad o deseo de
comunicarse, a pesar de todo el hincapi que se
ha hecho a ltimas fechas en el entrenamiento y
desarrollo de la administracin. A qu se debe
esto? Cabe pensar que los gerentes quisieran
desempearse mejor en esta rea vital.
Un indicio de lo que est equivocado se
puede ilustrar en otra compaa ficticia, la XYZ
Asociados, una compaa de computadoras de
rpido crecimiento en el negocio de tiempo

77

D U L O

compartido. Las oficinas centrales se encuentran

en San Diego, y emplean a 9,000 personal en todos
los Estados Unidos. Las ventas anuales de la
compaa son del orden de $150 millones de
dlares, y en su relativamente breve existencia ha
crecido a una velocidad casi explosiva.
El crecimiento ha tenido su lado bueno y
tambin el malo, pues la XYZ ha tenido que hacer
con mucha rapidez lo que otras compaas
lograron en una generacin o dos de desarrollo.
Las personas que dos o tres aos antes eran
principalmente empresarios exitosos se han tenido
que convertir en burcratas corporativos exitosos,
capaces de administrar el crecimiento y el cambio
mientras construan una organizacin. En varios
casos, sencillamente no podan manejar sus
nuevas responsabilidades laborales, y la XYZ ha
tenido
que
contratar
gerentes
ms
experimentados de otras organizaciones
corporativas. Esta accin ha creado grandes
problemas de orden moral, ya que las personas
de la XYZ que haban estado en la compaa desde
el comienzo, sienten amenazadas sus
oportunidades de carrera y piensan que su futuro
ha llegado al lmite.
Cuando se escriba este libro, Dave Otter,
presidente y fundador de XYZ, estaba muy
preocupado por los resultados de un estudio de
un consultor independiente, contratado para
infrmale por qu sus gerentes no parecen
comunicarse de modo efectivo con sus
subordinados. El vicepresidente de recursos
humanos de la compaa, Kevin OFlynn, convenci
a Otter de que hiciera el estudio para determinar
cmo podra mejorar la comunicacin en XYZ. El
inters original de O Flynn se deba a una
observacin en una de sus personas de asesora
en el sentido de que los tems de comunicacin
en una encuesta estndar de actitud en la XYZ,
constituan un predictor de los resultados
generales de la encuesta de actitud. Expresado
sencillamente, si los tems de comunicacin eran
favorables, la encuesta iba a resultar favorable. Si
eran negativos, la encuesta misma sera negativa.
Intrigado por estos resultados, el vicepresidente
contrat a una firma consultora para que
investigara la cuestin ms a fondo.

A medida que OFlynn reflexionaba acerca

del problema con su de asesora, comenz a creer
que los gerentes en la XYZ no se comunicaban
con xito debido a una de dos razones bsicas.
La primera conjetura de OFlynn supona un
problema de habilidades. A los gerentes no se les
haba entrenado en cuanto a las ventajas que
representa una comunicacin efectiva, y no se
sentan cmodos con sta. Por lo tanto, dudaban
de exponer a sus subordinados sus propias
limitaciones. Si este era el caso, entonces quedaba
claro que la solucin ms simple sera un buen
programa de entrenamiento en comunicacin para
los gerentes.
La segunda conjetura de OFlynn sealaba
que el problema provena de que los mismos
gerentes de la XYZ no siempre estaban seguros
de lo que ocurra. La compaa se mova con tanta
rapidez que a los gerentes les era difcil saber en
un momento dado lo que en verdad suceda en el
negocio. Al enfrentarse a una escasez de
informacin pensaba OFlynn, los gerentes
sencillamente evitaban las preguntas difciles que
sospechaban que sus subordinados les plantearan
en una junta de asesora o en una reunin similar.
Si este era el caso, entonces la solucin era la de
proporcionar un buen programa de informacin
para los gerentes.
El consultor de XYZ dise un estudio que
se dirigira a varias unidades tpicas de la XYZ. El
plan era entrevistar al gerente superior de la
unidad y a su personal de asesora, y despus a
los supervisores de primera lnea as como a los
trabajadores. Todas las entrevistas seran sesiones
una por una con oportunidades justas de final
abierto para proporcionar respuestas.
Los resultados sorprendieron a OFlynn, ya
que los gerentes de la XYZ dijeron que desde su
punto de vista haba dos problemas principales.
El primero consista en que durante su experiencia
laboral nunca se les haba hecho ver que la
comunicacin era una prioridad en la compaa.
Los gerentes saban que se les pagaba por
satisfacer las cifras que se les asignaba cada mes.
Ese era el trabajo, no la comunicacin con las

78

D U L O

personas. Si las cifras eran buenas, las revisiones

eran buenas, y se recompensaba al gerente. Si
las cifras eran malas, las revisiones tambin eran
malas, y al gerente se le castigaba.
Este resultado es un caso clsico de un
hecho que no est bien comprendido: las
organizaciones hablan al menos tres idiomas
con su personal. El primero es el lenguaje de las
palabras, algo que la mayora de la gente
comprende muy bien. Sin embargo, el segundo
es el lenguaje de las acciones, el cual es una rama
de la comunicacin que muy a menudo pasamos
por alto. Tercero, las organizaciones tambin le
hablan a la gente en sus polticas, y sin lugar a
dudas este es un lenguaje que raras veces se
entiende. La poltica de la XYZ haba comunicado
claramente las prioridades a los gerentes de la
firma.
El segundo problema principal alarm a
OFlynn mucho ms que el primero. Los gerentes
de la XYZ reconocieron en la encuesta que a
pesar de su compulsin por perseguir cifras, y
no obstante de tener poco tiempo para cualquier
otra cosa, no eran ineptos y saban por sus
estudios en la Maestra en Administracin de
Empresas en Harvard y sus cursos de
administracin en la XYZ, que la comunicacin
es una herramienta vital para lograr que se
efecten las cosas. En esencia prometieron a los
entrevistadores que si pudieran liberarse un
poco de la carrera de las cifras, se comunicaran
mejor y ms a menudo con sus subordinados.
Pero lo que es ahora, decan, sencillamente
no tenemos tiempo.
Estas palabras conmocionaron a OFlynn,
ya que constituan una indicacin clara de una
de las grandes falacias por las que se rige la
administracin estadounidense: la creencia de
que la comunicacin es una actividad separada,
fuera de programa, que se lleva a cabo cuando
todas las reuniones han terminado, cuando todo
el trabajo de oficina ha sido resuelto y todas las
llamadas telefnicas se han contestado. OFlynn
saba que la comunicacin no es independiente
de la administracin. Es administracin. O mejor
dicho, la administracin es comunicacin.

Este discernimiento es crucial para la tarea

de una comunicacin coherente y bien dirigida.
En realidad, si se est convencido de ello, no hay
ninguna eleccin acerca de la buena comunicacin
organizativa. Para dirigir bien a la gente, es
necesaria una buena comunicacin. Las dos cosas
son la misma tarea. Eso es la buena noticia.
Las malas noticias son, que si se descuidan
las buenas prcticas de comunicacin
administrativa, como muchas compaas lo hacen,
se pone en peligro toda la operacin. Si eso ocurre,
el abogado del diablo podra preguntar: Entonces
cmo es posible que existan tantas empresas
corporativas aparentemente exitosas? La
respuesta es que muchas de estas empresas no
han sido sometidas a prueba bajo la presin de la
competencia intensa o la adversidad corporativa.
Cuando se les fuere a someter a prueba, es mejor
que su estrategia de comunicacin est
cuidadosamente desarrollada y apropiadamente
manejada, o se metern en graves problemas.
Cuando XYZ lleg en su encuesta al nivel
del empleado descubri una gran diversidad de
quejas de comunicacin. Los empleados decan
que raras veces se les informaba el porqu de las
cosas. Slo se les deca que era la poltica o que
algn pjaro de las oficinas centrales de la
corporacin tuvo la iniciativa de emitir la nueva
orden o cambiar el procedimiento.
Tambin se quejaban de que nadie
escuchaba sus sugerencias o ideas para hacer
mejor el trabajo. Era comn que sucedieran dos
cosas. O no haba ninguna respuesta a una
sugerencia, o el jefe robaba la idea y se adjudicaba
el crdito. En ambos casos las personas decan que
estaban descorazonadas por la reaccin y dejaban
de hacer sugerencias ya que obviamente la XYZ
no las apreciaba.
Tambin se quejaban de que no haba un
canal de comunicacin en sentido ascendente.
Cuando se les recordaba la poltica de puertas
abiertas de la XYZ, segn la cual cualquier
empleado poda presentar una queja en cualquier
nivel de la organizacin, muchos se echaban a rer
y decan que en su opinin el hacer tal cosa era

79

D U L O

como un suicidio. Los empleados afirmaban que

si la gerencia no tomaba medidas contra ellos
directamente, haba cosas sutiles que poda hacer
para complicarles la vida. En palabras de varios
empleados de XYZ: Yo slo usara la poltica de
puertas abiertas si estuviera desesperado o si no
me importara lo que me sucediera.
Los gerentes adems se quejaban de que en
realidad no tenan la ms mnima idea sobre qu
tipo de comunicacin esperaba la XYZ que
desempearan. Uno de ellos deca: Todo lo que
dicen es que es bueno comunicarse. Qu significa
eso? Qu quieren que yo haga? Tener ms juntas?
Escuchar a la gente? No s de qu diablos estn
hablando, y me parece que ellos tampoco lo saben.
El caso de la XYZ es tpico en muchas
compaas estadounidenses grandes y pequeas.
La pregunta clave es: Qu podemos y deberamos
hacer al respecto? Una de las respuestas ms
apropiadas que conoce el autor de este libro est
enmarcada en un modelo desarrollado en Xerox
acerca de una responsabilidad de comunicacin
del gerente. El modelo intentaba definir las
expectativas y proporcionar al gerente alguna
nocin de lo que implicaba una buena
comunicacin administrativa.1
El modelo comienza con el aserto de que una
de las tareas bsicas de la administracin consiste
en decirle a la gente qu es el trabajo y cmo se
hace. Esta es una responsabilidad de todo el grupo
de personas que se est dirigiendo,
responsabilidad que est destinada a cumplirse
en un rgimen de grupo ms que individual. El
gerente se re con sus subordinados y les dice a
intervalos apropiados cules son metas del grupo
y cmo y por qu se les podra cambiar. Significa
l, o ella, tambin mantiene al grupo informado
acerca de cmo se estn desenvolviendo como
equipo. La figura 1 muestra alguno los temas
bsicos que el gerente debe cubrir con todo el
grupo de trabajo en una reunin.
Obviamente, esta primer tarea no es algo que
tenga que hacerse cada semana. Pero se debe llevar
a cabo a intervalos razonablemente frecuentes
para que la gente entienda que en verdad son parte

del esfuerzo general que debe combinarse con los

esfuerzos de otros grupos de trabajo para el
beneficio de la efectividad global de la
organizacin.
La segunda parte de la responsabilidad de
comunicacin del gerente, como se defina en
Xerox, consiste en tener la seguridad de la gente
entienda sus respectivos trabajos y los estndares
para el xito en el desempeo de esos trabajos.
Esta parte hace un llamado al gerente para que en
forma peridica y personalmente, hable con cada
individuo y les exponga de manera apropiada y
natural la importancia de la responsabilidad en el
trabajo.
El tema principal a tratar aqu es lo que se
espera del individe cuanto a su trabajo, junto
con los estndares de referencia, con los cuales
se le medir. Esta es el rea que se descuida muy
a menudo el lugar de trabajo, ya que
indebidamente se presupone que la ge sabe lo que
hace y por qu lo hace, tan slo porque parecen
ocupados o eficientes. Tambin en esta rea el
gerente debe recabar y prestar atencin a las
sugerencias laborales del subordinado y a las
preguntas acerca del trabajo mismo o las polticas
y procedimientos que pueden afectarlo. Es muy
frecuente que en el mbito del trabajo, estos temas
se den por sentados, se ignoran, o bien, se
considera innecesario discutirlos. El resultado es
que el trabajador promedio debe aprender su
actividad correspondiente con sus compaeros,
y en el proceso adquiere de stos, hbitos
laborales tanto buenos como malos, principales
temas que se tratarn en esta parte del modelo
de la comunicacin se enumeran en la figura 2
La tercera parte de la responsabilidad de
comunicacin del gerente, se refiere a la forma
tradicional de retroalimentar a la gente de acuerdo
a su rendimiento. Ninguna responsabilidad de
comunicacin es ms importante que sta, por la
sencilla razn de que la gente necesita saber qu
tan bien est efectuando su trabajo, para que as
haya lugar de ejecutar un trabajo mejor. La forma
ms comn para expresar esta retroalimentacin
en la industria, es mediante la evaluacin del
rendimiento, esa sesin anual cuando el jefe y su
subordinado se renen para hablar sobre el

80

D U L O

trabajo del ao. En muchos casos, la sesin es una

farsa.
En un extremo, todos los errores y defectos
del trabajador se ocultan bajo la alfombra
corporativa, y al trabajador se le hace creer que
no hay forma imaginable que seale cmo podra
hacerse mejor el trabajo. En tales casos el gerente
sencillamente no tiene el valor para tratar
problemas de rendimiento y busca la salida fcil.
El o ella, no encuentra ningn error.

Tambin sucede con mucha frecuencia que

la evaluacin del rendimiento es una emboscada
cuidadosamente planeada en la cual el gerente
descarga todas sus frustraciones acerca de los
hbitos laborales y los rasgos de la personalidad
del subordinado. El resultado final de tal sesin
es un empleado desmoralizado que en verdad cree
que se encuentra en graves problemas.

Teniendo en cuenta que las entrevistas del

rendimiento a menudo son tirantes y mal dirigidas,
qu se puede hacer para mejorar el proceso? Una
El otro extremo es el de concentrarse de una Figura 1.- Misin de la unidad de trabajo:progreso.
respuesta es la de asegurar que tales inspecciones
forma tan acentuada y exclusiva en las
se realicen con frecuencia en vez de llevarse a cabo
deficiencias, que el trabajador no escucha nada
cada ao. En esa forma, este tipo de encuentro
es
Discutir:
positivo en la sesin de evaluacin. En muchsimas

Misin de la unidad d
una medida normal y no una discusin anual
organizaciones, el nico momento en el que la

Objetivos y metas de l
obligatoria. Bajo esas circunstancias, ambas partes

Logros de la unidad d
gente obtiene retroalimentacin de rendimiento

Preguntas y sugerenci
se sentirn ms cmodas y menos a la defensiva.
es durante la revisin anual. El resto del tiempo
progreso de la misin.
Otro requerimiento es el de asegurar que a la
hay un silencio relativo, a no ser que cometan un
persona inspeccionada se le alabe y se le reconozca
grave error.
Figura 2.- Estndares de responsabilidad laboral individual.
Misin de la
unidad de
trabajo:
progreso Responsabilidad
laboral
individual:
Estndares

Discutir:

Responsabilidad laboral del subordinado: estndares.

Sugerencias laborales del subordinado.

Preguntas acerca del trabajo.

Polticas y procedimientos que afectan al trabajo.

81

D U L O

su buen rendimiento. Como regla, los gerentes

estn ms acostumbrados a encontrar deficiencias
que a decir gracias a usted. El problema, segn
parece, es este: los gerentes estn condicionados
a creer que si expresan demasiada apreciacin se
les solicitar un aumento de sueldo o un ascenso.
De modo que creen que es mejor comportarse
sencillamentecomo si por eso se le paga a
usted. Como dice el padre McGrath y otros, es
crucial que los gerentes digan las palabras
correctas a sus subordinados para fomentar y
crear las relaciones humanas apropiadas. Esto
significa interesarse lo suficiente por alabar y por
criticar. La figura 3 seala algunos puntos
importantes que se deben cubrir en la
retroalimentacin efectiva del rendimiento.
Obsrvese que se hace hincapi en un dilogo que
se mantiene con cierta regularidad y que se
concentra en lo que podemos hacer juntos para
lograr que el individuo sea ms eficiente en el
trabajo.
La figura 4 presenta la parte tal vez mal
importante del modelo en la cultura corporativa
estadounidense actual. Se trata de la ms
importante, pues es la que tradicionalmente se
ha ignorado ms. Cualquier individuo lleva consigo
al trabajo un conjunto nico de ventajas y
desventajas, Factores positivos y negativos,
preocupaciones e intereses. En muchas
organizaciones la tradicin ha consistido en
decirle a la gente que todo eso debe dejarse en la

puerta antes de entrar al trabajo. No hay lugar

para sentimientos que interfieren con el trabajo.
Con
demasiada
frecuencia,
las
consecuencias son: que las personas con
problemas emocionales han encontrado muy poco
respaldo en sus jefes. Un divorcio, la muerte de
un cnyuge o de un hijo, y otros acontecimientos
perturbadores pueden inicialmente provocar un
arranque de compasin pero siempre se recalca
en que debe usted olvidar eso y regresar a su
trabajo. Hasta hace poco tiempo, los problemas
menos graves que afectan a todas las personas y
que a veces alteran el rendimiento, no merecan
ninguna consideracin, por lo tanto, se esperaba
que la madre trabajadora dejara a su hijo enfermo
con la niera, que los viajes programados se
llevaran a cabo sin tomar en cuenta las
complicaciones que les pudieran causar a las
familias o al trabajador, y se esperaba tambin
que la transferencia a otra ciudad se aceptara con
resignacin. El antiguo adagio muy bien conocido
se aplicaba sin excepcin: Si usted no est a gusto
aqu, vyase a otra parte.
Aunque gran parte de esto todava persiste
en muchas organizaciones institucionales, las
cosas han mejorado notablemente. Una seal de
ese mejoramiento es la creciente creencia de que
un papel administrativo importante consiste en
escuchar, recomendar y asesorar. Esta es una rea
madura para la experimentacin y la creatividad

Figura 3.- Retroalimentacin del rendimiento individual.

Misin de la
unidad de
trabajo:
progreso Responsabilidad
laboral individual:
estndares
Retroalimentacin
del rendimiento
individual

Comunicar:

Evaluacin completa y puntual del

rendimiento.

Apreciacin personal del rendimiento

efectivo.

reas para el rendimiento, como sean

necesarias.

Valor individual para la unidad de

trabajo.

82

D U L O

Figura 4.- Necesidades e intereses individuales

Misin de la
unidad de
trabajo:
progreso Responsabilidad
laboral individual:
estndares
Retroalimentacin
del rendimiento
individual
Necesidades
e intereses
individuales

individuales, pues hasta hace poco tiempo, no se

le haba considerado como una parte significativa
del trabajo de un gerente. La figura 4 ilustra
algunas de las posibilidades ms obvias. El punto
es sencillo. Un buen gerente debe estar preparado
para tratar con el individuo como una persona; l
o ella, debe, interesarse por el individuo y expresar
ese inters en forma apropiada.
La siguiente parte del modelo es un rea
apropiada para el aprovechamiento de la
creatividad e imaginacin humanas. No es ningn
secreto que las personas en la mejor posicin para
mejorar el rendimiento en el trabajo son aqullas
que deben hacer el trabajo. Si conocen el trabajo,
si comprenden el ambiente laboral y su cultura
nica, y si tienen claro que tales sugerencias se
recibirn con agradecimiento y se tomarn en
cuenta, siempre que sea posible, hay una

Comunicar:

Buena voluntad para escuchar los intereses

personales.

Retroalimentacin oportuna del gerente

para todas las preocupaciones, sugerencias
y preguntas relacionadas con el trabajo.

Buena voluntad para escuchar

imparcialmente las quejas.

Buena voluntad para escuchar los

problemas de relaciones de los empleados.

Oportunidades para el avance en la carrera.

La necesidad de retroalimentacin de usted

acerca de su rendimiento como gerente.

Buena voluntad para ayudar a los

subordinados a resolver sus conflictos.

probabilidad excelente de que los trabajadores

apliquen una resolucin talentosa e inteligente en
los problemas del trabajo. El xito de las
compaas japonesas y varias estadounidenses
con crculos de calidad es un ejemplo perfecto de
este principio. En el crculo de calidad un grupo
de trabajadores interesados y atentos se esfuerzan
todo lo que pueden para mancomunar sus ideas y
hacer mejor el trabajo. Pero eso no suceder a no
ser que quede claro que el jefe es receptivo. El
jefe es la persona central para comunicar las
sugerencias y propuestas de sus subordinados a
la persona encargada de la toma de decisiones para
emprender la accin. Los tipos principales de esta
clase de comunicacin en sentido ascendente se
muestran en el diagrama de la figura 5
Por ltimo, las personas en una unidad de
trabajo necesitan comprender que lo que hacen

Figura 5.- Comunicacin ascendente

Misin de la
unidad de
trabajo:
progreso Responsabilidad
laboral individual:
estndares
Informacin,
Retroalimentacin
sugerencias,
del rendimiento
propuestas
individual
ascendentes
Necesidades
e intereses
individuales

Comunicar hacia arriba:

xitos y fracasos del grupo de trabajo para

alcanzar los objetivos.

Problemas y obstculos para alcanzar los

objetivos.

Sugerencias para acciones de la

administracin superior, cambio de
polticas.

Propuestas para abordar oportunidades,

eficiencias.

83

D U L O

como grupo tiene alguna importancia. El equipo

de servicio, la unidad de contabilidad o el grupo
de mantenimiento necesitan comprender que su
trabajo afecta y respalda a otros, y que es
importante para el conjunto. La figura 6 identifica
las principales tareas que el gerente ha de llevar a
cabo para ayudar a la gente a comprender el lugar
que tiene la unidad de trabajo dentro de la
organizacin.
Si se observan en conjunto las partes del
modelo, es claro que la comunicacin es el
elemento vital del proceso de la administracin.
La figura 3.7 explica esto. Las partes 1, 2 y 3 del
modelo proporcionan a la gente un ambiente de
trabajo predecible, as como la oportunidad de
superarse laboralmente. Estas tres partes se
parecen en trminos generales a la tcnica popular
de la administracin por objetivos. La parte 4 es
la necesidad que tienen las personas de recibir
aprecio, aprobacin e incluso amor. Por lo normal,
se prefiere el concepto de voltaje menor,

Si todo esto es verdad, entonces por qu

los gerentes no se comportan as y acaban con los
problemas de productividad? Adems del
problema de la productividad (el cual presenta una
variedad de causas complicadas (que no se
entienden muy bien) y de la mala administracin
de los recursos humanos, la solucin no es tan
fcil. La explicacin se puede encontrar en la
poltica tradicional de muchas organizaciones que,
como la firma ficticia de XYZ Asociados, no
reconoce, recompensa ni refuerza esa conducta
administrativa.
Vase ahora una organizacin institucional
ficticia distinta a la XYZ. A esta se le llamar
Panaderas Miracle. Miracle es una de las pocas
panaderas de estilo antiguo que hace entregas a
domicilio en la regin norte del estado de Nueva
York. Los vendedores conducen grandes
camionetas por las rutas de los clientes rurales
que han construido a travs de los aos. La Miracle,
que antiguamente haba sido una gran empresa

Figura 6.- El lugar de la unidad de trabajo en la compaa

Misin de la
unidad de
trabajo:
Lugar de la
progreso Responsabilidad
unidad de
laboral individual:
trabajo en la
estndares
compaa
Informacin,
Retroalimentacin
sugerencias,
del rendimiento
propuestas
individual
ascendentes
Necesidades
e intereses
individuales

denominado reconocimiento, pero sin lugar a

dudas es un ingrediente en la administracin y
direccin de cualquier grupo de personas.
Si se unen estas cuatro partes es probable
que produzcan un trabajador entusiasta,
comprometido e interesado. Agrguense las dos
partes siguientes que definen al ambiente laboral.
Entonces ofrzcase la oportunidad de influir sobre
ese medio ambiente (partes 5 y 6), y es muy
probable que la gente pueda y sea ms productiva.

Discutir:

Cmo afecta la misin de la unidad de

trabajo al todo.

Principales temas comerciales que afectan

a la unidad de trabajo.

Estrategia comercial bsica de la unidad de

trabajo.

Papel de otras unidades de trabajo, cuando

sea necesario.

Todas las aciones comerciales (por

ejemplo: reorganizaciones) que afectan a la
unidad de trabajo.

en trminos del nmero de personas y de

vehculos en la carretera, se encuentra ahora
afectada por el costo de los energticos y la
elevacin de los salarios. Cada vez es ms difcil
justificar su servicio de entrega a domicilio, y la
administracin ha comenzado a pensar seriamente
en prescindir de l.
El vendedor tpico de Miracle es un caso
interesante. l (y en los pasados 10 aos, ella),
disfruta al proporcionar un servicio directo al

84

D U L O

ibuir, influencia
ontr
---

ec
dd
a
d

Informacin,
sugerencias,

jo: capacidad para

aba
p
red
ec

Lugar de la
unidad de

Misin de la
unidad de
trabajo:

Responsabilidad
laboral

RESPONSABILIDAD DE COMUNICACIN
DEL GERENTE
(Comunicacin de doble sentido en cada una de
las seis tareas principales)

Retroalimentacin
Necesidades
e intereses

--ir)

dm

o
in por bjetivos (M
trac
s
ae
i
st
in

l tr
de
ra

--A

Figura 7.- La responsabilidad de comunicacin del gerente

cimiento-econo
-N
--R
ec
es
i

cliente en esta poca de consumo impersonal. El

vendedor de Miracle, que tambin conduce la
camioneta de repartos, ha sido tradicional-mente
una figura bien recibida que vende pan, postres,
papas fritas y productos similares de casa en casa.
A la mitad de la jornada de un da largo y
apresurado, muchos vendedores todava tienen
tiempo para sentarse a beber una taza de caf en
una granja aislada o conversar con una esposa
solitaria encerrada en casa por el intenso fro del
invierno. De hecho, la satisfaccin verdadera de
las personas que trabajan en Miracle nunca ha sido
el salario marginal y los beneficios, sino el contacto
personal con el cliente.
A medida que las ventas han declinado y la
panadera grande de ciudad ha retrocedido ante
los centros panaderos regionales, donde los
productos se producen en forma automatizada,
muy parecida a la lnea de montaje, los vendedores
han comenzado a preocuparse cada vez ms por
el futuro, y por buenas razones. Un informe
reciente de un consultor de la Miracle sugiere la
necesidad de un nuevo diseo del sistema de
entregas al cliente. La propuesta del consultor dice
que la nica esperanza de sobrevivencia de la
Miracle es la de lograr mayor efectividad de costos,
dejar de darle el mismo servicio a cualquier cliente
independientemente del potencial de ventas,
eliminar todas las rutas de reparto rurales debido
al costo de la gasolina y asegurar las rutas citadinas

para los itinerarios ms eficientes de reparto con

camionetas. El consultor tambin ha propuesto
que se use una computadora para programar las
entregas del da, y que los clientes hagan sus
pedidos el da anterior. De esta manera espera
reducir las conversaciones interminables en las
cocinas de los clientes, mientras los nios se
disputan los productos del repartidor.
Para las cuentas comerciales, el consultor
ha propuesto un sistema de comunicacin por
radio para mandar ah a los vendedores cuando
las existencias disminuyan. Esta ltima
recomendacin caus una verdadera conmocin
entre los vendedores, ya que la mayora de ellos
en realidad no disfrutaba trabajando en dichas
cuentas comerciales. Los vendedores protestaban
porque el volumen no era lo suficientemente
bueno, porque las tiendas los consideraban como
servicio de entrega a domicilio y porque muchas
de ellas horneaban por su cuenta panes y pasteles.
A medida que las sugerencias se
implementaban una por una, los vendedores se
descorazonaban cada vez ms. En un trabajo
donde las relaciones personales con los clientes
constituyen el principal factor para el xito en las
ventas, la prdida de esas relaciones es
desmoralizante. Hay amenazas de retrasos en el
trabajo, rumores de sindicalizacin e incluso
alguna pequea evidencia de sabotaje del sistema
de comunicacin por radio. La administracin de

85

D U L O

Miracle est cada vez ms alarmada. Los 10

supervisores de ventas estn sintiendo la carga
del descontento y manejan la hostilidad de manera
clsica. Miren, suplican, tengo rdenes para
hacer esto. Ustedes me conocen. Si de m
dependiera, nada cambiara. Slo obedezco
rdenes.
En una junta de los supervisores de ventas,
Fred Kowalsky, presidente de Miracle, desacredita
la resistencia contra los cambios. Les recuerda a
todos los supervisores que el futuro de la
compaa depende del xito de este esfuerzo y
que es mejor que convenzan a la gente de ello.
Les dice que deben hacer que el sistema funcione,
que es en beneficio de todos explicar sus ventajas
con claridad. Finaliza la reunin admitiendo con
franqueza que est confundido y molesto por la
falta de cooperacin despus de que l ha dirigido
personalmente la compaa con una preocupacin
por los trabajadores de Miracle como si fuera una
gran familia.
Cuando los supervisores se reunieron en el
estacionamiento despus de la junta, uno de ellos
expres el sentir de la mayora, cuando se quej
con estas palabras: A m no me pagan por hacer
eso! Que Kowalsky vaya y explique su propio
sistema si cree que es tan importante estoy harto
de ataques por algo con lo que no tengo nada que
ver!.
Las reacciones a la junta de dos de los
supervisores son instructivas. Uno de ellos tom
las cosas con seriedad y organiz reuniones con
sus vendedores en dos maanas sucesivas para
discutir los cambios. Por desgracia, no logr
cumplir con su cuota esa semana y explic que el
fallo fue porque haba sacado a los vendedores
de la carretera para hablar con ellos. Su supervisor
se burl de su excusa y le dijo: El trabajo de usted
no consiste en tener juntas. Consiste en vender
nuestros productos, y eso no se puede hacer
planteando una serie de preguntas que nadie
puede responder.
Un segundo supervisor decidi aplicar la
presin. Amenaz a sus vendedores y les dijo que
vigilara todos y cada uno de sus movimientos,
que estaba harto de sus quejas y lamentaciones,

y que cualquiera que no cumpliese con la cuota

tendra que vrselas con l. Insinu oscuramente
una nueva distribucin de rutas. El resultado fue
que todos los conductores salieron a vender a un
ritmo que claramente no podra sostenerse ms
all de una semana o dos. Pero al supervisor de
ventas se le nombr supervisor del mes y, su
fotografa se coloc en el vestbulo principal de la
Miracle!
En el plazo de dos aos la Miracle qued
fuera del negocio de entrega a domicilio, haba
despedido a la mayora de sus trabajadores e
intentaba sobrevivir como una panadera
comercial ms.
El caso de Miracle es instructivo por muchas
razones. Una organizacin atrapada en un cambio
doloroso en el que necesitaba gente para ejecutar
su trabajo en una forma nueva, pero no
precisamente agradable. La Miracle no estaba
preparada para enfrentarse al cambio o para
ayudar a sus empleados a comprender la
necesidad de ste. Cuando su administracin
comenz a analizar los cambios necesarios, lo hizo
a ltima hora y con la nocin errnea de que todos
comprenderan esta necesidad y de que
responderan apropiadamente, ya que se corra
mucho peligro. El golpe final sobrevino cuando
no se haca nada en la organizacin para reforzar
la necesidad, el mensaje, o al gerente que deba
comunicar el mensaje.
Este escenario es tpico de tales casos. La
gente cree que de algn modo el proceso se
solucionar por s solo. La gerencia har sonar la
alarma y los fieles respondern. En Miracle, la
gerencia no mand inicialmente ninguna seal a
sus trabajadores acerca de los planes. Entonces
mandaron seales de pnico y desastre
inminentes. Y, por ltimo, combinaron las seales
castigando la conducta que deberan haber
reforzado, y estimulando el comportamiento de
supervisin, el cual tena poco que ver con los
problemas a largo plazo. No es sorprendente que
Miracle llegara a su fin con uno trabajadores
confundidos que se identificaban muy poco con
los problemas de la compaa, y muchsimo menos
con la solucin de los mismos.

86

D U L O

Cmo debi haberse manejado la situacin?

Kowalsky y su cuerpo administrativo debieron
haber previsto que los cambios que intentaban
instituir seran perturbadores. Debieron haber
compartido sus planes con los supervisores tan
pronto como hubiese sido posible. Debieron
haberles hecho entender a los supervisores las
circunstancias que provocaban estos cambios, y
debieron haber buscado su comprensin y
dedicacin.
Es indudable que en el transcurso del
proceso se habran enfrentado a cierta hostilidad
y resistencia, pero los supervisores hubieran
tenido la oportunidad de ventilar esos
sentimientos. Si se hubiese hecho eso, es muy
probable que los supervisores hubieran expuesto
la situacin a sus subordinados con toda la
exactitud posible, con un sentido de unin.
Entonces los esfuerzos del supervisor
hubieran podido y debieron haber sido reforzados
por la alta administracin en juntas con los
empleados y cualquier otro instrumento de
comunicacin que Mirado tuviera o inventase para
la ocasin. Y, por supuesto, debera haber habido
la buena voluntad expresada para cambiar
cualquiera de estos programas y estrategias
comerciales cuando alguno de ellos no funcionaba
o resultaba improductivo.
La distincin en los dos enfoques es la
diferencia entre tratar de administrar mediante la
autoridad y las respuestas presuntamente
automticas de lealtad y disciplina, e intentar
administrar mediante las relaciones informadas.
Esta diferencia tambin existe cuando a los
empleados se les considera como meras
prolongaciones de la organizacin que pueden ser
programados autocrticamente para ejecutar el
trabajo, o bien cuando se les ve como seres
humanos inteligentes y maduros que respondern
a la razn. Los valores, necesidades, expectativas
y capacidades de los trabajadores de hoy en da
son mucho ms compatibles con este segundo
enfoque.
David Berlo, que ha observado y comentado
acerca de la comunicacin organizacional durante

algn tiempo, afirma que durante los pasados

treinta aos los Estados Unidos se han encontrado
en los albores de una segunda revolucin
industrial. Cree que en las organizaciones el poder
ya no est en las manos del liderazgo superior de
esas empresas, sino que se ha difundido por toda
la organizacin, y que las personas a cargo de las
opciones reales de la organizacin a menudo
tienen muy poco en la forma de estatus o de
autoridad. Estas personas tan solo controlan la
respuesta de la organizacin a los
acontecimientos. La solucin consiste en quitar
las barreras entre estas personas y el liderazgo
que se considera responsable del xito de la
organizacin.
En el desarrollo de su tesis, Borlo seala que
antes de que la revolucin industrial diera lugar a
la condicin relativamente nueva de la
concentracin de personas y de recursos en las
grandes organizaciones burocrticas, la
conversacin en el lugar de trabajo se consideraba
como una cuestin trivial. Los empleados se
mostraban unos a otros su trabajo y cmo hacerlo
mediante el aprendizaje desde principiante hasta
maestro.
Con el advenimiento de las grandes
organizaciones, la conversacin dej de ser trivial.
Para estas empresas era esencial cultivar el arte
de la comunicacin. El problema era que las
organizaciones cultivaban la comunicacin
principalmente como un medio para que los
poderosos luleros institucionales impusieran su
voluntad a otras personas. La comunicacin se
convirti en un proceso de transmitir rdenes
desde el lder hasta todos sus seguidores. Este
proceso traduca la autoridad del lder en
direccin, en acciones que emprenderan otras
personas.
Berlo afirma que la naturaleza cambiante del
trabajo, la complejidad de las tareas que la gente
debe ejecutar en la actualidad y el tamao
gigantesco de las organizaciones contemporneas,
convierten este tipo de comunicacin en un
anacronismo.2 Los lderes actuales en cualquier
organizacin institucional se esfuerzan por
determinar lo que sucede dentro y fuera de la

87

D U L O

empresa que pueda afectar sus planes y su

progreso.
La frustracin de estos lderes proviene de
una incapacidad para encontrar, con cualquier
grado real de certidumbre, la informacin que
buscan. Berlo est en lo correcto cuando afirma
que el tipo de poder concentrado que los lderes
conocan antes de la Segunda Guerra Mundial en
la sociedad estadounidense ha desaparecido. La
informacin ya no es tan slo un instrumento de
la autoridad. De hecho ha sustituido a la autoridad
como la manera de controlar la organizacin. Los
gerentes dirigen las empresas actuales al
compartir informacin, no al negarla.
Los lderes institucionales inteligentes, en
vez de buscarlos mejores medios de proteger la
informacin y de ocultrsela a las personas
situadas en puestos inferiores en la jerarqua,
deben buscar sistemas de control de informacin
que le proporcionen a la gente la informacin que
necesita para hacer sus trabajos, as como para
reducir la ansiedad que sienten por desconocer
su papel en la organizacin. Muy a menudo estas
dos necesidades han sido negadas por personas
que consideraban a la informacin como un medio
de mantener su poder. El conocimiento que tengo
acerca de algo, razonaban, me hace ms poderoso
que aqullos que desconocen lo que yo s.
La falacia en este razonamiento es que en
la organizacin moderna de trabajo, con su
especializacin y elevado nmero de empleados,
la persona situada en el extremo ms bajo de la
jerarqua organizacional, a menudo obtiene
informacin en su terminal de computadora antes
de que la vea el lder. Todava peor, debido a las
vaguedades y complejidades de la cadena de
mando, a l o a ella, con frecuencia le resulta casi
imposible comunicar la informacin al lder con
puntualidad. En algunos casos, cuando finalmente
se le presenta, esa informacin tal vez ya ni
siquiera es vlida.
Evidentemente, la tarea consiste en crear
una disciplina organizativa y un sistema de apoyo
de informacin que estimule y recompense el tipo
de relacin que debe haber en la actualidad en el

lugar de trabajo entre la gerencia y el empleado.

La palabra clave aqu, es sistema. Ya no se puede
suponer que los gerentes administrarn
verdaderamente ms de lo que se podra esperar
sin incentivos, direccin y planes. La tarea es
demasiado importante para que se le siga dejando
a la suerte.
En Xerox se ha comenzado a dar algunos
pasos importantes con el fin de desarrollar una
estructura y un formato para la buena
administracin de los recursos humanos; es decir,
una estructura y un formato para la buena
comunicacin humana. En la base de la estructura
se encuentra un sistema que alienta y recompensa
la comunicacin efectiva: un conjunto de pautas
de comunicacin define lo que la compaa espera
de sus gerentes. Se trata de los ideales de
comunicacin que la Xerox intenta lograr como
una corporacin. Son importantes porque ayudan
a definir el compromiso corporativo con la buena
comunicacin y porque establecen la
responsabilidad de cada nivel de la administracin.
Las pautas son las siguientes:

La responsabilidad del xito del

programa de comunicacin de Xerox le compete a
todos los gerentes de la firma.

El liderazgo de comunicacin en
cualquier organizacin Xerox es responsabilidad
de la alta administracin de esa empresa. Cada
gerente, es responsable para con su director y
subordinados de la comunicacin de la
informacin sobre el estado del negocio, las tareas
y metas de la organizacin, y el progreso del
trabajo de esa empresa.

Cada gerente tiene la obligacin moral

para con sus empleados de comunicar sus
preocupaciones y preguntas a los niveles
superiores de la jerarqua y presionar mediante
respuestas oportunas y adecuadas, si stas no son
asequibles de inmediato.

Cada gerente es responsable para con

sus subordinados por la comunicacin verdadera
del rendimiento y las aspiraciones de carrera del
individuo, y por resolver malos entendidos de la
poltica de Xerox y su aplicacin.

La autoestimacin del empleado, as

como la calidad de su vida laboral, slo se pueden

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proteger mediante la comunicacin continua

interpersonal y mediante grupos formados por los
empleados y su gerente.

El gerente superior de cada unidad de

operacin Xerox tiene la responsabilidad de
mantener un programa apropiado de medios de
comunicacin con el empleado.

En la comunicacin con los

subordinados, todos los gerentes tienen la
obligacin de ser francos y oportunos para
exponer objetivos, resultados, problemas,
dificultades y oportunidades.3
A pesar de la importancia que tienen estas
pautas para articular necesidades y
responsabilidades, no son suficientes para que
ejerzan un gran efecto por s solas. Aun cuando
se les combina con el modelo de la comunicacin
que se vio antes en este captulo, tan slo definen
las expectativas. Pueden instruir a un gerente; l
o ella, incluso puede, inspirarse y usarlas como
patrones de conducta en el trabajo, pero stos no
cambiarn gran cosa a menos que formen parte
del ciclo de planeacin y del sistema de
recompensas. Las verdaderas prioridades en
cualquier organizacin se certifican como tales
cuando aparecen en el ciclo de planeacin y
sistema de recompensas. Hasta entonces no son
ms que ideas interesantes.
La ventaja obvia de un sistema deliberado
de administracin de los recursos humanos, es
que aleja a la administracin de los recursos
humanos del tipo de actividad catica y
descuidada que casi siempre existe en las grandes
organizaciones. Con ese sistema las expectativas
se definen, los planes de recursos humanos son
desarrollados por la administracin ms prxima
a los problemas, y los resultados se monitorean y
recompensan cuidadosamente. El resultado final
necesario es un sistema de apoyo institucional que
estimula y ayuda al gerente en forma individual
en el mejor desempeo de su trabajo. El lubricante
vital para ese proceso es la buena comunicacin
administrativa.
Es posible que los profesionales en el mundo
de la comunicacin se pregunten cul es su papel
en el desarrollo de este tipo de proceso en sus
organizaciones. Dada la forma en que muchas

compaas estn organizadas, con especialistas

arbitrariamente separados en diferentes
departamentos, esa es una pregunta razonable.
Con mucha frecuencia los profesionales de la
comunicacin se encuentran en departamentos
distintos a los de la gente de recursos humanos.
En las competencias resultantes acerca de quin
influir en el proceso de la comunicacin, la
organizacin es la que pierde.
Para un ejemplo ilustrativo sobre la forma
de manejar este dilema, vase de nuevo el estudio
del caso de la XYZ que se mencion antes en este
captulo. Kevin OFlynn es el vicepresidente de
recursos humanos de esa compaa. Lo que esto
quiere decir es que las actividades tradicionales
del departamento de personal en la XYZ
(contratacin, entrenamiento, compensacin,
planeacin y desarrollo de organizacin,
investigacin de personal y varios servicios de
personal) estn bajo la direccin de OFlynn. Las
actividades profesionales de comunicacin
(relaciones pblicas, publicidad, relaciones con la
comunidad y con el gobierno, comunicacin con
los accionistas y comunicacin con los empleados),
se combinan en un departamento de asuntos
pblicos encabezado por un director de asuntos
pblicos, Ray Whittington. Este informa
directamente al presidente de la XYZ, Dave Otter,
pero es la nica persona que se presenta con Otter
sin ser un vicepresidente.
El ambiente en XYZ es de cierta rivalidad y
mucha envidia entre la seccin de recursos
humanos y la seccin de comunicacin con el
empleado, la cual es responsable ante el
departamento de asuntos pblicos. Como los
empleados y los asuntos internos de la compaa
son por lo normal responsabilidad de la seccin
de recursos humanos, es necesario que el personal
de comunicacin con el empleado trabaje
estrechamente con el personal de recursos
humanos, pero en la prctica ha habido muy poca
comunicacin efectiva.
Lo que cambi todo eso fue la contratacin
de Dick Schultz, como gerente de la seccin de
comunicacin con el empleado. Schultz estaba
fascinado con el trabajo que haca OFlynn sobre
las dificultades que tenan cara a cara los gerentes

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de XYZ respecto a la comunicacin. En los

primeros das de ocupar el puesto se reuni con
O Flynn para saber lo que ste haca y de qu
manera podra intervenir el personal de
comunicacin. En la primera reunin OFlynn
estaba a la defensiva y en guardia. Era muy claro
que OFlynn pensaba que Schultz debera
preocuparse por la produccin de los medios de
comunicacin de XYZ y no dedicarse a examinar
los programas de personal que tenan muy poco
o nada que ver con esos intereses.
Por fortuna, Schultz era muy diplomtico y
se las arregl para ganarse la confianza de OFlynn.
La forma como logr esto es instructivo para
cualquier persona que reflexione sobre el dao
que los combates le causan a su organizacin. El
gerente de entrenamiento de administracin de
OFlynn era Brbara Palmiere. Schultz se hizo
amigo rpidamente de Palmiere y le explic por
qu estaba tan interesado en el trabajo que ella
haca sobre la mala comunicacin administrativa.
Aunque pueda parecer para cualquier persona que
tenga un poco de cerebro, que el inters de Schultz
era tan claro como el cristal, esa claridad raras
veces se percibe en muchas compaas. Los recelos
son reales y a la gente se le debe convencer de
que hay inters por solucionar el problema y no
por quitarles parte de su responsabilidad mediante
intrigas polticas.
En suma, los especialistas de asesora, en
su intento por tratar cualquier cuestin tan
penetrante como el de la comunicacin, deben
estar preparados para establecer cuidadosas
alianzas con otros especialistas de asesora que
tambin estn interesados en dicho problema. En
un comienzo, Palmiere haba mantenido el secreto
acerca de la delicada situacin de la comunicacin
administrativa y acerca del estudio que ella haca.
El motivo era simple. Palmiere quera hacer el
trabajo, desarrollar una solucin y presentrsela
a la alta administracin como su trabajo exclusivo.
Esperaba que se alabara su inteligencia, y quiz
conseguir incluso un ascenso o un aumento de
salario. No tena ningn deseo de compartir la
gloria por resolver un problema que haba afectado
por mucho tiempo a la administracin de XYZ y
que era una de las complicaciones ms urgentes.

Pero cuanto ms profundizaba en el

proyecto, ms frustrada se senta. Parte de su
confusin se deba a que sus conocimientos eran
bsicamente de entrenamiento, y estaba claro que
la solucin a la cuestin de la comunicacin
administrativa iba mucho ms all de un simple
programa de entrenamiento. Esto significaba que
Palmiere tendra que recurrir a la ayuda de Schultz
para disear programas de informacin
administrativa. Adems, necesitara la ayuda de
varios especialistas de asesora de personal para
encontrar la forma de comenzar a elaborar un
sistema de administracin de recursos humanos
y cambiar la misma poltica corporativa de la XYZ.
Para lograr eso, era indudable que necesitaba la
ayuda de la administracin superior en la XYZ.
Sin su cooperacin, nada se podra hacer.
La tentacin inicial de Palmiere de hacer
todo ella sola es algo muy tpico entre las personas
de asesora que quieren destacar y que se les alabe
por su creatividad e inventiva frente a una
situacin complicada. Compartir el problema con
alguien equivale a compartir el reconocimiento
futuro. El problema es que cuando la gente se
mueve sola en grandes organizaciones, su trabajo
se ignora o incluso se considera como demasiado
perturbador para el resto de los especialistas de
asesora, quienes se muestran indiferentes,
amenazantes o francamente hostiles.
El ignominioso factor de no se invent
aqu levanta su horrible cabeza, y la gente
comienza a buscar las deficiencias que
inevitablemente tiene cualquier esquema nuevo.
Sealan la desorganizacin que significar y
asustan a cualquiera que est de acuerdo, al
predecir un desastre si se implementa tal
programa. Muchas propuestas nuevas son
demasiado frgiles y vulnerables para permitir este
tipo de desacuerdos. El resultado es que las
propuestas terminan en el cesto de papeles de
alguien.
La solucin en la XYZ se encontr finalmente
cuando Palmiere y Schultz comenzaron a
combinar sus ideas y a desarrollar un programa
conjunto para sus jefes. Ese programa final fue
producto de discusiones con todos los

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especialistas de asesora de la XYZ que haban

mostrado algn inters en el tema de la
comunicacin administrativa. Cuando OFlynn y
Whittington comenzaron a evaluar el programa
conjunto, encontraron un consenso casi universal
acerca de su necesidad y conveniencia. La razn
era simple. Todo el mundo experimentaba un
sentimiento de unin, se les haba consultado y
se haba conseguido una aprobacin unnime
antes de presentar la propuesta conjunta, la cual
tuvo adems una buena entrada en el comit
ejecutivo de la XYZ porque haba consenso de
asesora en el sentido de que era la mejor
estrategia para tratar el problema.

carrera a travs del pas? Los corredores de largas

distancias son las personas que siempre se
tambalean en diversos grados de agotamiento en
la lnea de meta improvisada en la pista que rodea
al campo de ftbol. Peor an, su momento de
triunfo siempre se da en el medio tiempo, cuando
gran parte de los espectadores del juego de ftbol
estn fuera del estadio comprando hot dogs o
mirando a la banda de msica que forman un
bloque con forma de M. Ese es el destino de los
corredores que participan en una prueba de
maratn y de los especialistas de asesora, pero
est bien, por que ambos llevan a sus respectivas
empresas ms cerca de sus objetivos.

Una vez ms, la leccin es simple. El buen

trabajo de asesora es casi siempre un producto
de la buena accin poltica en la cual se crea el
sentido de solidaridad de modo que todos puedan
recibir el crdito por la solucin necesaria. Las
personas que detentan posiciones de poder, por
lo general son muy conscientes de quines han
sido los jugadores claves, y con frecuencia
obtienen el reconocimiento y el crdito merecidos
por una buena solucin para un problema difcil.

En el captulo siguiente se examinarn

algunas de las otras prioridades, adems de la de
activar al gerente como el vocero principal de la
organizacin, tanto hacia, como desde sus
subordinados. Se trata de la tarea de definir y
comunicar los temas principales que la
organizacin intente abordar, y hacerlo de tal
modo que sta pueda razonablemente describirse
como proactiva ms que como reactiva.

Por desgracia, este proceso lleva tiempo y

requiere de paciencia, y muchas personas de
asesora (en especial los profesionales de la
comunicacin) no comprenden eso. Quieren
resultados instantneos y soluciones inmediatas
para condiciones conflictivas que han existido
durante mucho tiempo. En mi opinin, una
persona eficiente de asesora es como un corredor
de largas distancias. l, o ella, debe espaciar la
carrera y debe obtener satisfaccin de las
pequeas victorias. Quin ha visto alguna vez un
estadio rebosante de fanticos entusiastas y
ruidosos recibiendo a aqullos que terminan una

REFERENCIAS
1.Human Resources Management: The Managers
Communication Responsibility, publicacin Xerox
610P13248, 1980.
2. David Berlo, The Power Issue: Who Is in Charge?,
una disertacin en el seminario anual de 1978 del
Industrial Communication Council, Nueva York, octubre
de 1978.
3. Managing in Xerox: A handbook for Xerox Managers,
mayo de 1981,pg. 22; y You and Xerox (Manual del
empleado), 1980, pg. 30.