Kaizen

1. Definicin:
Es el concepto de ms importancia en la administracin japonesa. la clave del xito
competitivo japons. KAIZEN significa mejoramiento. En Japn, muchos sistemas han
sido desarrollados para hacer a la administracin y a los trabajadores conscientes del
KAIZEN. KAIZEN es asunto de todos. El concepto KAIZEN es vital para entender las
diferencias entre los enfoques japons y occidental de la ad ministracin. Si se pide que cite
la diferencia ms importante entre los conceptos administrativos japoneses y occidentales,
dira sin titubear, El Kaizen japons y su forma de pensar orientada al proceso con
respecto a la innovacin de Occidente y el pensamiento orientado a los resultados.
KAIZEN es una de las palabras ms comnmente usadas en el Japn. En los peridicos, en
la radio y en la T.V., somos bombardeados a diario con declaraciones de los funcionarios
del gobierno y polticos respecto al KAIZEN de nuestra balanza comercial con los EUA, el
KAIZEN de las relaciones diplomticas con el pas X y el KAIZEN del sistema de
bienestar social. Tanto los trabajadores como la administracin hablan del KAIZEN de las
relaciones industriales. En los negocios, el concepto KAIZEN est tan arraigado en las
mentes tanto de los gerentes como de los trabajadores que, con frecuencia, ni siquiera se
dan cuenta de que estn pensando en KAIZEN.
Trminos tales como CC (Control de Calidad), CEC (Control Estadstico de la Calidad),
Crculos del CC y CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compaa) con
frecuencia aparecen en conexin con KAIZEN. Para evitar confusiones innecesarias, puede
ser til aclarar aqu estos trminos.

El reto de KAIZEN:
Test y experiment una demanda insaciable de nuevas tecnologas y nuevos productos.
Fue un periodo en el cual la estrategia de la innovacin dio buenos frutos. La estrategia de
la innovacin est dirigida hacia la tecnologa y se beneficia con el crecimiento rpido y
con los elevados mrgenes de utilidad. Florece en un entorno caracterizado por:
Mercados de rpida expansin.
Clientes orientados ms hacia la cantidad que a la calidad.
Recursos abundantes y de bajo costo.
La conviccin de que el xito con productos innovadores podra compensar un
desempeo mediocre en las operaciones tradicionales.
Una administracin ms preocupada por elevar las ventas que por reducir los costos.

Esos das han desaparecido. La crisis petrolera de la dcada de 1970 ha alterado de

manera radical e irrevocable el entorno comercial internacional. La nueva situacin se
caracteriza por:

Bruscos aumentos en los costos de material, energa y mano de obra.

Capacidad excesiva de las instalaciones de produccin.
Creciente competencia entre compaas en mercados saturados o recesivos.
Valores cambiantes del consumidor y requisitos ms estrictos de calidad.
Necesidad de introducir nuevos productos con ms rapidez.
Necesidad de bajar el punto de equilibrio.

Sin embargo, a pesar de estos cambios, muchos ejecutivos se suscribirn a la idea de la

estrategia de la innovacin, y se rehusarn a crear una estrategia adecuada a la nueva era.
Numerosas advertencias se han emitido respecto al aumento en el costo de los recursos, una
competencia ms rgida para ganar la aceptacin del cliente mediante la calidad y la
necesidad de crear ms productos orientados al cliente y servicios ms rpidos que nunca
antes. Sin embargo, despus de haber ignorado estas advertencias por tanto tiempo, ahora,
de pronto, los negocios occidentales encuentran que las compaas japonesas estn
surgiendo como competidores formidables. En el entorno comercial competitivo actual,
cualquier demora en adoptar lo ltimo en tecnologa es costosa. Las demoras en adoptar
tcnicas administrativas innovadoras no son menos costosas. Pero la administracin
occidental ha sido lenta en aprovechar las herramientas de KAIZEN desarrolladas por las
compaas japonesas. Pero an, muchos gerentes occidentales ni siquiera saben que existe
una estrategia de KAIZEN y que podra funcionar para su ventaja competitiva.
Muchas prcticas administrativas japonesas slo tienen xito porque son buenas
prcticas administrativas. Este xito tiene poco que ver con los factores culturales. Y la falta
de influencia cultural significa que estas prcticas pueden ser y son empleadas con el
mismo xito en otra parte. As como en Japn existen compaas destinadas a caer por el
borde del camino del progreso, as los EUA tienen compaas excelentes que han
establecido nuevos estndares para la calidad del producto y servicio. La diferencia no es
de nacionalidad. Es de mentalidad.
Puesto que KAIZEN principia reconociendo que cualquier compaa tiene problemas,
KAIZEN los soluciona estableciendo una cultura empresarial, en la cual todos pueden
admitir libremente estos problemas. Los problemas pueden ser tanto unifuncionales como
funcionales transversales. Por ejemplo, el desarrollo de un producto nuevo es una situacin
funcional transversal tpica, porque incluye la colaboracin y esfuerzos conjuntos de peEn
Occidente, los problemas funcionales transversales con frecuencia
En Occidente, los problemas funcionales transversales con frecuencia se consideran en
trminos de solucin de conflicto, en tanto que la estrategia de KAIZEN ha capacitado a la
administracin japonesa a tomar un enfoque sistemtico y de colaboracin para la solucin

de los problemas funcionales transversales. En esto radica uno de los secretos de la ventaja
competitiva de la administracin japonesa. Subrayando la estrategia de KAIZEN, est el
reconocimiento de que las administraciones deben buscar la satisfaccin del cliente y
atender sus necesidades si quieren permanecer en el negocio y obtener utilidades. El
mejoramiento en reas como calidad, costo y programacin (cubrir los requisitos de
volumen y entregas) es esencial. KAIZEN es una estrategia dirigida al consumidor para el
mejoramiento. En KAIZEN se supone que todas las actividades deben conducir a la larga a
una mayor satisfaccin del cliente.

Los gerentes japoneses siempre estn buscando formas para mejorar los sistemas y
procedimientos internos, y su compromiso en KAIZEN se extiende incluso a campos como
el de las relaciones entre los trabajadores y la administracin, las prcticas de
mercadotecnia y las relaciones con los proveedores. Los gerentes de nivel medio, los
supervisores y los trabajadores tambin estn activamente comprometidos en KAIZEN. A
los ingenieros de las plantas Japn esas con frecuencia se les previene, No habr ningn
progreso si ustedes continan haciendo las cosas de la misma manera todo el tiempo .
Otro aspecto importante de KAIZEN ha sido su nfasis en el proceso. KAIZEN ha
generado una forma de pensamiento orientada al proceso y un sistema administrativo que
apoya y reconoce los esfuerzos de la gente orientada al proceso para el mejoramiento. Esto
est en agudo contraste con las prcticas administrativas occidentales de revisar
estrictamente el desempeo de las personas sobre la base de los resultados y no
recompensar el esfuerzo hecho.
Las implicaciones del CTC o CCTC (Control de la Calidad en Toda la Compaa) en Japn,
han sido que estos conceptos han ayudado a las compaas japonesas a generar una forma
de pensamiento orientada al proceso y desarrollar estrategias que aseguren un
mejoramiento continuo que involucre a las personas de todos los niveles de la jerarqua
organizacional. El mensaje de la estrategia de KAIZEN es que no debe pasar un da sin que
se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa. La creencia de
que debe haber mejoramientos interminables est hondamente arraigada en la mentalidad
japonesa. Como dice un viejo refrn japons, Si un hombre no ha sido visto durante tres
das, sus amigos deben mirarlo bien para ver los cambios que haya sufrido . La
implicacin es que debe haber cambiado en tres das, as que sus amigos deben estar lo
bastante atentos para notar los cambios.

Kaizen y la Administracin:

Cmo se perciben las funciones del puesto en Japn. Como se indic, la

administracin tiene dos componentes principales: mantenimiento y mejoramiento. El
mantenimiento se refiere a las actividades dirigidas a mantener los actuales estndares
tecnolgicos, administrativos y de operacin; el mejoramiento se refiere a las actividades
dirigidas a mejorar los estndares corrientes. Bajo sus funciones de mantenimiento, la
administracin desempea sus tareas asignadas de manera que todos en la compaa puedan
seguir el PEO establecido (Procedimiento Estndar de Operacin). Esto significa que la
administracin primero debe establecer polticas, reglas, directivas y procedimientos para
todas las operaciones importantes y luego ver que todos sigan el PEO. Si la gente es capaz
de seguir el estndar pero no lo hace, la administracin debe aplicar la disciplina. Si la
gente es incapaz de seguir el estndar, la administracin debe proporcionar entrenamiento o
revisar el estndar de modo que la gente pueda seguirlo. En cada negocio, el trabajo de un
empleado est basado en los estndares existentes, ya sea explcito o implcito, impuestos
por la administracin. El mantenimiento se refiere a mantener tales estndares mediante
entrenamiento y disciplina. Por contraste, el mejoramiento se refiere a mejorar los

estndares. La percepcin japonesa de la administracin se reduce a un precepto: mantener

y mejorar los estndares. Mientras ms alto est un gerente, ms preocupado est por la
administracin. En el nivel inferior, un trabajador no especializado que trabaja en una
mquina, puede dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto
llega a ser ms eficiente en su trabajo, comienza a pensar en el mejoramiento. Empieza a
contribuir con mejoras en la forma de hacer su trabajo, ya sea a travs de las sugerencias
individuales o a travs de las sugerencias del grupo.
Mejorar los estndares significa establecer estndares ms altos. Una vez hecho esto, el
trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los
nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para
estndares ms altos. De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido
en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. Qu es el mejoramiento? El
mejoramiento puede dividirse en KAIZEN e innovacin. KAIZEN significa mejoras
pequeas realizadas en el statu quo estado del momento actual como resultado de los
esfuerzos progresivos. La innovacin implica una mejora drstica en el statu quo como
resultado de una
inversin
ms
grande en nueva
tecnologa
y/o
equipo. Puesto que
KAIZEN es un
proceso constante
e involucra a todos
en la organizacin,
cada uno de la
jerarqua
administrativa est
involucrado
en
algunos aspectos
de
KAIZEN,
como:

Implicaciones de CC para Kaizen:

En tanto la administracin por lo general est preocupada con asuntos como son la
produccin y la calidad. Todo estudio serio de la calidad pronto se encuentra embrollado en
asuntos sobre cmo definir la calidad, cmo medirla y cmo relacionarla con los
beneficios. Existen tantas definiciones de la calidad como el nmero de personas que la
definen y no hay acuerdo de lo que la calidad es o debe ser. Lo mismo es cierto de la
productividad. Esta significa diferentes cosas para distintas personas. Las percepciones de
la productividad estn apartadas por millas, y la administracin y los trabajadores con
frecuencia estn en desacuerdo sobre este mismo asunto.
Pero no importa cul sea la sustancia de la calidad y la productividad. El otro lado
de la moneda siempre ha sido KAIZEN. As, en el m omento en que empezamos a hablar
respecto a KAIZEN, lodo el asunto resulta asombrosamente sencillo. Ante todo, nadie
puede negar el valor del mejoramiento, ya que es genrico y bueno por su propio derecho.
Es bueno por definicin. En cualquier momento y lugar que se hagan mejoras en los
negocios, stas, a la larga, conducirn a mejoras en reas como calidad y productividad.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad), Esto viene del
reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce
la necesidad de mejoramiento. La complacencia es el archienemigo de KAIZEN. En
consecuencia, KAIZEN enfatiza el reconocimiento del problema y proporciona pistas para
la identificacin de los problemas.
Una vez identificados, los problemas deben resolverse. Por tanto, KAIZEN tambin
es un proceso para la resolucin de problemas. En realidad, KAIZEN requiere el uso de
varias herramientas para la resolucin de los problemas. El mejoramiento alcanza nuevas
alturas con cada problema que, se resuelve? Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel, el
mejoramiento debe estandarizarse De este modo, KAIZEN tambin requiere
estandarizacin.
Como ya se mencion, la palabra calidad ha sido interpretada en muchas formas
distintas y no existe acuerdo sobre lo que en la actualidad constituye la calidad. En su
sentido ms amplio, la calidad es algo que puede mejorarse. En este contexto, la calidad
est asociada no slo con los productos y servicios, sino tambin con la forma en que la
gente trabaja, la forma en que las mquinas son operadas y la forma en que se trata con los
sistemas y procedimientos. Incluye todos los aspectos del comportamiento humano. Esta es
la razn de que sea ms til hablar acerca de KAIZEN que respecto a calidad o
productividad.

El trmino mejoramiento, como se usa en el contexto occidental, con mucha

frecuencia significa mejoramiento en equipo, excluyendo as los elementos humanos. Por
contraste, KAIZEN es genrico y puede aplicarse a todos los aspectos de las actividades de
todos. No obstante, dicho esto, debe admitirse que trminos tales como calidad y control de
calidad han representado un papel vital en el desarrollo de KAIZEN en el Japn.
Deming visit Japn varias veces en la dcada de 1950 y fue durante una de esas
visitas que hizo su famosa prediccin de que Japn pronto estara inundando el mercado
mundial con productos de calidad. Deming tambin introdujo el Ciclo de Deming, una de
las herramientas vitales del CC para asegurar el mejoramiento continuo a Japn. El ciclo de
Deming tambin es llamado la rueda de Deming o ciclo de P H R A (Planificar-HacerRevisar-Actuar).
Subray la importancia de una constante interaccin entre investigacin, diseo,
produccin y ventas para que la compaa alcanzara una mejor calidad que satisficiera a los
clientes. Ense que esta rueda deba girarse sobre la base de las primeras percepciones y la
primera responsabilidad de la calidad. Con este proceso, afirmaba, la compaa podra
ganar la confianza y aceptacin del cliente y prosperar.

Los que hayan observado los crculos del CC en el Japn, saben que con
frecuencia se enfocan en reas tales como costo, seguridad y productividad, y que sus
actividades en ocasiones slo se relacionan en forma indirecta con el mejoramiento de la
calidad del producto. En su mayor parte, estas actividades estn orientadas en hacer
mejoras en el taller.

No hay duda de que los crculos del CC han representado un papel de importancia en el
mejoramiento de la calidad del producto y de la productividad en el Japn. Sin embargo,
con frecuencia su papel ha sido llevado fuera de proporciones por los observadores
extranjeros que creen que los crculos del CC son el principal instrumento para el CTC en
el Japn. Nada puede estar ms lejos de la verdad, en especial cuando se refiere a la
administracin japonesa. Los esfuerzos relacionados con los crculos del CC por lo general
representan slo del 10 al 30% del esfuerzo del CTC en las compaas japonesas.
Lo que es menos visible detrs de estos desarrollos es la transformacin del
trmino control de calidad o CC en el Japn. Como es el caso de muchas compaas
occidentales, el control de calidad al principio signific control de calidad aplicado al
proceso de fabricacin, en especial a la revisin para el rechazo del material defectuoso de
entrada o a los productos defectuosos de salida al final de la lnea de produccin. Pero
pronto se estableci la realizacin de que la inspeccin por s sola no haca nada para
mejorar la calidad del producto y que sta debera integrarse en la etapa de produccin. La
calidad desarrollada dentro del proceso fue (y lo es an) una frase familiar en el control
de calidad japons. Es en esta etapa que las grficas de control y otras herramientas para el
control de calidad estadstico fueron introducidas despus de las conferencias de Deming.
Kaizen y el CTC (control total de calidad):
Japn ha desarrollado un elaborado sistema de estrategias de Kaizen como
herramientas administrativas dentro del movimiento del CTC. Estas se colocan entre el
rango de los logros administrativos ms notables de este siglo. Pero debido a la forma
limitada en la cual se entiende el CC en Occidente, la mayora de los estudiantes
occidentales de las actividades japonesas del CC han fallado al tratar de entender el
verdadero reto y significado. Al mismo tiempo, los nuevos mtodos y herramientas del
CTC son de continuo estudiados y probados.
El CTC pasa por cambios y mejoramientos perpetuos, y nunca es completamente
el mismo de un da a otro. Por ejemplo, las llamadas Siete Herramientas Estadsticas han
sido indispensables y muy utilizadas por los crculos del CC, ingenieros y administracin.
Hace poco, las siete originales han sido completadas por unas Nuevas Siete utilizadas
para resolver problemas ms sofisticados, como el desarrollo de un nuevo producto,
mejoramiento de la instalacin, mejoramiento de la calidad y reduccin del costo.
Aplicaciones nuevas se estn desarrollando casi del diario.

El CTC en el Japn es un movimiento centrado en el mejoramiento del desempeo

administrativo en todos los niveles. Como tal, ha tratado tpicamente con:

Aseguramiento de la calidad
Reduccin del costo
Cumplir con las cuotas de produccin
Cumplir con los programas de entrega
Seguridad
Desarrollo del nuevo producto
Mejoramiento de la productividad
Administracin del proveedor.

En fecha ms reciente, el CTC ha llegado a incluir mercadotecnia, ventas y

tambin servicio. Adems, el CTC ha tratado con asuntos administrativos vitales tales cmo
desarrollo organizacional, administracin funcional transversal, despliegues de la poltica y
de la calidad. Dicho de otra manera, la administracin ha estado utilizando el CTC como
una herramienta para mejorar el desempeo general.
Los que han seguido de cerca los crculos del CC en el Japn saben que sus
actividades estn enfocadas con frecuencia a reas tales como costo, seguridad y
productividad, y que sus actividades slo se pueden relacionar en forma indirecta al
mejoramiento de la calidad del producto. En su mayor parte, estas actividades estn
orientadas en realizar mejoramientos en el lugar del trabajo.
Los esfuerzos administrativos para el CTC han sido dirigidos en su mayor parte
en reas tales como educacin, desarrollo de sistemas, despliegue de polticas,
administracin funcional transversal y en fecha ms reciente, el despliegue de la calidad.
Kaizen y el Sistema de Sugerencias:
La administracin japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar a los
empleados en KAIZEN a travs de las sugerencias. En esta forma, el sistema de
sugerencias es una parte integral del sistema de administracin establecido, y el nmero de
sugerencias de los trabajadores se considera como un criterio de importancia al revisar el
desempeo del supervisor de estos trabajadores. Se espera que el gerente de los
supervisores a su vez los asista para que puedan ayudar a los trabajadores a generar ms
sugerencias.
La mayora de las compaas japonesas activas en programas de KAIZEN tienen un
sistema de control de calidad y un sistema de sugerencias trabajando en concierto. El papel
de los crculos del CC se puede entender mejor si lo consideramos colectivamente como un
sistema de sugerencias orientado al grupo para efectuar los mejoramientos.

Una de las caractersticas notables de la administracin japonesa es que genera

un gran nmero de sugerencias de los trabajadores y que la administracin trabaja mucho
para considerarlas, incorporndolas con frecuencia a la estrategia general de KAIZEN. No
es raro que la alta administracin de una de las principales compaas dedique todo un da a
escuchar las presentaciones de las actividades de los crculos del CC, y otorgue
recompensas basadas en criterios predeterminados. La administracin est dispuesta a dar
reconocimiento a los esfuerzos de los empleados por los mejoramientos y hace visible este
inters siempre que es posible. Con frecuencia, el nmero de sugerencias se fija en la pared
del lugar de trabajo para estimular la competicin entre los trabajadores y grupos.
Otro aspecto de importancia del sistema de sugerencias es que cada una, una vez
implantada, conduce a la revisin de un estndar. Por ejemplo, cuando se ha instalado en
una mquina un dispositivo especial a prueba de impericia por sugerencia de un trabajador,
esto puede requerir que ste trabaje en forma diferente y a veces, con ms atencin. Sin
embargo, puesto que el estndar nuevo ha sido establecido por la propia voluntad del
trabajador, ste se enorgullece del nuevo estndar y est dispuesto a acatarlo. Por lo
contrario, si se le dice que siga un estndar impuesto por la administracin, puede no estar
tan dispuesto a acatarlo.
En esta forma, a travs de las sugerencias, los empleados pueden participar en
KAIZEN en el lugar del trabajo y desempear un papel vital para el mejoramiento de los
estndares. En una entrevista reciente, el Presidente del Consejo de la Toyota Motor, Eiji
Toyoda dijo, Una de las caractersticas de los trabajadores japoneses es que usan tanto el
cerebro como sus manos. Nuestros trabajadores proporcionan 1.5 millones de sugerencias
al ao y el 95% de ellas se pone en uso prctico. Existe un inters casi tangible por el
mejoramiento en el aire en T oyota.