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PROFESIONALIZACIN

EMPRESAS FAMILIARES

Las empresas familiares suelen ser organizaciones emocionales, dada la gran


influencia de la familia sobre la empresa. Si no se logra hacer una separacin
adecuada entre las cuestiones de empresa y las de familia, las posibilidades de
xito en la organizacin decrecen. Por ello, el tiempo de vida de la pequea y
micro empresa es corto, el 80% muere con la primera generacin.

EL CONTEXTO DEL MUNDO

Sin embargo, existen empresas familiares que lograron sortear varias


dificultades y se consolidaron en el tiempo, como las siguientes:

Wal-Mart

BMW

Samsung

Banco Santander

LG

Kola real

Peugeot

Wong

Casi el 80% de la totalidad de las empresas que existen en el mundo son


familiares y se les atribuye la generacin de aproximadamente un 50% de la
riqueza en los pases en que actan.

Analizando un poco la historia podremos ver que estas organizaciones


optaron por

planificar armonizando los intereses de la familia y los de la empresa;


asimismo haban implementado en el tiempo tres estrategias
complementarias:

La poda del rbol familiar: En las firmas supervivientes se observ que el 66%
permiti que el gerenciamiento quedara en manos de pocas personas a pesar
del crecimiento de las familias, evitando de este modo la rivalidad entre
hermanos que conduce al conflicto entre directivos.

Incorporacin de nuevas estrategias empresariales: Continuaron y crecieron


mediante adecuadas modificaciones del carcter del negocio, es decir,
invirtieron en otros mercados, desarrollaron nuevos productos, incorporaron
productos complementarios.

Renovacin del liderazgo: coincidentemente la incorporacin de nuevas


estrategias se realizaron cuando hubo renovaciones de liderazgo sean estos
hijos, sobrinos o gerentes no familiares. El meollo del asunto aqu era que estas
personas, eran personas capacitadas que aportaban intelectualmente a la
empresa.

Entonces, vemos con estos ejemplos que las empresas familiares no slo son
organizaciones pequeas, sino que pueden llegar a ser grandes empresas
multinacionales si son gestionadas de manera adecuada.

CMO HACER PARA PROFESIONALIZAR UNA EMPRESA?

En el ciclo de vida de una empresa estas nacen, se estabilizan, crecen y el


siguiente paso que deberan dar es la profesionalizacin. A continuacin se
establece una gua a seguir para iniciar el proceso.

1. Establecer un sano balance entre la dimensin familiar y empresarial:

Desde el punto de vista familiar, el deseo y la tendencia es igualar asignar un


puesto a cada uno, pagarle lo mismo, no considerar el rendimiento individual.

La necesidad empresarial en cambio es diferenciar, emplear el mejor talento


disponible, asignar puestos a los miembros de la familia solamente si stos
pueden rendir, establecer jerarquas de direccin, evaluar objetivamente los
rendimientos, y remunerar de acuerdo a los logros y responsabilidades.

En las empresas, las personas perduran, en la medida que demuestran sus


capacidades logrando buenos resultados. Cuando se muestra el buen
resultado, estas personas son prescindibles para la empresa. En cambio, en
una familia uno puede ser ms capaz, menos capaz, puede ser mejor o peor
persona, puede ser ms o menos querido, pero si eres hijo, hermano, sobrino,
seguramente su perdurabilidad dentro de la familia va a estar asegurada.

Entonces, cuando se contrapone la filosofa familiar de la permaneca con la


filosofa empresarial del "durars tanto mientras seas til y tus resultados
beneficien, de lo incondicional a lo condicional, se empiezan a tener graves
choques que se van a reflejar en los resultados empresariales o en el
comportamiento familiar"

Algunos miembros de la empresa, por ser parte de la familia, tienen la


seguridad de que no sern despedidos, independientemente de su desempeo.
Esto provoca que el rendimiento baje y que los procesos se demoren
demasiado. Por ejemplo, un familiar no sentir temor por no entregar un
reporte el da prometido o por no lanzar un producto en una fecha
determinada. Entonces para esclarecer estos problemas as como otros que se
presentan en la empresa familiar se debe crear un Protocolo Familiar.

2. Protocolo Familiar

El protocolo familiar es un documento que esclarece las reglas del juego,


primero cada empresa es un ser vivo y es diferente a las dems, entonces los
problemas que tenga sern diferentes a otra empresa. Este protocolo familiar
normalmente se hace con ayuda externa, algunas veces son acompaados de
psiclogos empresariales porque hay mucha carga emotiva que aminorar. Lo
que hacen es averiguar bajo un previo acuerdo de confidencialidad los
problemas que se suscitan en la organizacin, con el objetivo de zanjar
rencillas y establecer las reglas del juego.

El protocolo familiar es un instrumento clave que le aporta a los miembros del


grupo familiar las bases para mejorar la situacin de la empresa. El documento
puede tratar temas como:

Qu perfil deben tener los miembros de la familia para ser acreedores a un


puesto de trabajo, el nivel de educacin, las competencias y las habilidades
que deben tener.

Establecer que funciones se van a requerir en la empresa y describir de forma


precisa los puestos.

Definir los valores y principios que desean trascender, que compromiso tico
van a asumir y como se encargarn de inculcarlo a los otros miembros de la
organizacin.

Cules son los lmites de accin, cuando se puede invertir o desinvertir en


algn activo, vehculo o edificio y establecer porque conviene al negocio.

Seguridad de los miembros de la familia, tener las reglas claras si por ejemplo
muere el hijo del dueo de la empresa que pasar con la viuda, duea de que
porcentaje ser o en el caso de un divorcio que pasar con el patrimonio.

En el caso de las remuneraciones si estas se vienen dando de manera


homognea, se debe hacer una evaluacin de cmo estn los sueldos en el
mercado segn sus categoras y homologarlos.

Planes de sucesin, establecer que criterios o competencias debe de tener la


persona encargada de tomar las riendas del negocio e ir preparndolo con
anticipacin.

Cuando dejar de ser una Empresa Familiar, bajo qu contextos y si debe


repartirse el capital, en qu proporciones.

Con este protocolo familiar lo que se busca es tener las reglas claras del juego,
visualizar todas las cartas sobre la mesa y normalmente se hace con un gua o
un consultor. La idea es aminorar rencillas, una vez que est establecido, los
problemas quedarn zanjados, los miembros de la familia tendrn un objetivo
en comn que dar inicio al mejoramiento de la empresa.

3. Contratar profesionales idneos para ocupar los puestos de trabajo


requeridos

No hay duda. La empresa familiar debe ser profesional y, si para ello es


necesario prescindir de ciertos miembros de ella, pues adelante! Los
empresarios deben intentar a toda costa que sus organizaciones no se
conviertan en "familistas", es decir, aquellas que incorporan a parientes
ineficaces que impiden la marcha hacia la profesionalizacin de la empresa.

La profesionalizacin se basa en reunir personal competente sea de


la familia o no, que sepa cmo hacer las cosas, que sea especialista
en las reas crticas de la empresa que el empresario ya no puede
manejar porque el tamao de la empresa no lo permite

4. Planificar la sucesin de la direccin:

Saber ceder la gerencia en su momento y garantizar la competencia del


sucesor, aqu est el punto de quiebre en la mayora de las empresas
familiares, motivo de mltiples estudios, de los cuales han derivan tipos o
perfiles de lderes familiares:

Rey: Nunca piensa que va a morir y cuando muere ya vern quien sucede en la
empresa, ni siquiera se da la molestia de evaluar quin ser el siguiente, ms
aun sera una hereja hablar de que el rey va a morir.

General: Este se retira momentneamente pero regresa para salvar lo que


estn haciendo en el negocio, es decir nunca se despega del todo.

Estadista: Trabajo hasta diciembre y en diciembre me retiro.

Embajador: Este planifica y hace una retirada gradualmente, hace un retiro


paulatino, ya se sabe en qu momento deja la posta y a quien.

Este ltimo tipo es el ideal porque hace planes a largo plazo, planea la sucesin
y as la empresa no se ver ensombrecida por liderazgos intempestivos que no
estn debidamente preparados para afrontar la coyuntura.

5. Establecer sistemas de gobierno:

Generar una junta directiva, establecer directorios formales, tener comits de


auditora para que se encarguen de dar seguridad y confiabilidad en los
reportes financieros. Para el buen manejo de la empresa y para el
cumplimiento de las obligaciones contractuales tratando de balancear los
diferentes intereses de las personas que integran la empresa (inversionistas,
administradores, accionistas, propietarios y terceros).

Con todos estos temas esclarecidos la empresa puede dar inicio al siguiente
paso que es la creacin de un planeamiento estratgico, si la familia no ha
resuelto sus problemas, no estar comprometida con el futuro de la empresa, o
si el proceso de sucesin no ha sido resuelto, puede comprometerse la
continuidad de la compaa lo cual tendra un profundo efecto sobre la
empresa.

INSTITUCIONALIZACION

El ltimo paso es la institucionalizacin: cuando la empresa ya logr sortear los


designios de la mala suerte, se consolid en el tiempo, creci, incorpor a su
empresa personal competente que ayud a que esta se hiciera cada vez ms
fuerte, hasta que se convirti en un modelo a seguir y puede existir an sin los
miembros de la familia, porque es duea de una fuerte cultura, porque sabe
hacer el trabajo adecuado y adems se preocupa por retribuirle a la sociedad el
bien que hizo por su empresa al comprar sus productos o servicios, es decir
realiza responsabilidad social.

Fuente: https://isil.blackboard.com/bbcswebdav/pid-261432-dt-content-rid637183_1/courses/FUNDADMNEG_9C-1C_2015-02/Resumen%20Semana
%2003%20-%20Profesionalizaci%C3%B3n.pdf

Proceso de
Profesionalizacion

Fundacin

Etap
Inicial

Hay
Vulnerabilidad

Estabilizacin

Reduc
e
Riesgos

De
Quiebra

Crecimiento

Empiez
an
Trabajos

De
Organizacin

Profesionalizacin

Desarrollo
de
Planes

Direcci
n
Profesional

Institucionalizacin

La
Empresa

Tien
e
Vida Propia