1.

- Proceso administrativo en las Organizaciones

El proceso administrativo es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle
solucin a un problema administrativo. En l encontraremos asuntos de
organizacin, direccin y control, que para resolverlos, se debe contar con una
buena planeacin, un estudio previo y tener los objetivos bien claros para poder
hacer del proceso lo ms fluido posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se deben
tomar en cuenta una serie de aspectos entre los que se mencionan: metas,
estrategias, polticas, etc.
La tcnica de planeacin y la organizacin son partes fundamentales en el proceso
ya que ah radica la complejidad del mtodo que se utilice pues al ser los pasos con
ms cantidad de deberes se vuelve un poco ms complicado tener el control, pero
en estos pasos existen ms sub-categoras que no deben permitir que el
procedimiento se salga de control, se puede decir que el procedimiento se basa en
un programa centralizado que delega funciones conforme va bajando el nivel de
autoridad, esto quiere decir que cada parte tiene una funcin especfica y que si
hubiera alguna falla en cualquiera de estos pasos sera difcil lograr un
procedimiento limpio y eficiente.
El proceso administrativo comprende 4 componentes: planeacin, organizacin,
direccin y control, quienes resultan de la mayor importancia para la empresa dentro
del sistema de toma de decisiones.
La planeacin es la primera ficha de este rompecabezas, dentro de ella se siguen
los siguientes pasos: investigacin del entorno e interna, planteamiento de
estrategias, polticas y propsitos, as como de acciones a ejecutar en el corto,
mediano y largo plazo.
La organizacin, la segunda ficha, es un conjunto de reglas, cargos,
comportamientos que han de respetar todas las personas que se encuentran dentro
de la empresa, la funcin principal de la organizacin es disponer y coordinar todos
los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.
La direccin es la tercera ficha del rompecabezas, dentro de ella se encuentra la
ejecucin de los planes, la motivacin, la comunicacin y la supervisin para
alcanzar las metas de la organizacin.
El control, la ficha de cierre, es la funcin que se encarga de evaluar el desarrollo
general de una empresa.

2.- Estrategias y tcticas de las organizaciones

La Planeacin comprende tanto el programa de accin normativo del consejo

directivo y/o alta direccin de una empresa, como sus metas y objetivos.
El programa de accin define los objetivos, metas, polticas y prioridades a mediano
y largo plazo, para cada uno de los niveles de decisin de la empresa (reas
sustantivas y adjetivas).
El proceso de planeacin consta bsicamente de las siguientes etapas:

Establecimiento de objetivos
Formulacin de estrategias
Desarrollo de los planes de operacin
Establecimiento de presupuestos financieros
Ejecucin de las operaciones

En cada etapa de este proceso se hace una serie de suposiciones; por ejemplo,
para una empresa los resultados financieros pronsticados se basan en
suposiciones de venta y de costos, las cuales a su vez se basan en suposiciones
de demanda, de competencia, de programas de desarrollo de productos, de
programas de reduccin de costos de planes de adquisicin y as sucesivamente.
Es difcil trazar una lnea divisoria exacta entre los planes de trabajo y la estrategia.
En numerosos casos, un plan de trabajo establecido tiende a modificar un plan
recientemente formulado. En tal caso, el plan establecido tiene una ventaja
estratgica sobre el nuevo.
Algunos planes de trabajo se establecen corno gua de alguna accin determinada,
como la compra de nueva maquinaria o la ampliacin de la negociacin abriendo
otra tienda. Otros planes se establecen como guas estratgicas y, por tanto, por s
mismos modifican todos los dems que tienen alguna relacin con ellos.
La estrategia, en otras palabras, es un tipo de plan formulado o usado con objeto
de interpretar o disminuir la importancia y significado de otros planes.
La estrategia es un concepto que abarca la preocupacin por "que hacer" y no por
"como hacer", es decir busca que se implementen todos los medios necesarios para
ponerla en prctica. Una estrategia da lugar a muchas tcticas y por ello la
estrategia empresarial es bsicamente una actividad racional que implica poder
identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, as
como evaluar las limitaciones y fortalezas.

La estrategia es un plan (generalmente a largo plazo) que es el resultado

(planeacin tctica) de una decisin ejecutiva (tomado por los ms altos niveles de
autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos
humanos y materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total
o parcial a travs de:

Una ampliacin, y consolidacin de su situacin financiera.

Una ampliacin de su mercado potencial.
Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.

Para que la planeacin sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las personas a quienes afecta. Esto implica el uso de
estrategia en la plantacin.
La tctica por su parte, es un esquema especfico para emplearse algunos recursos
en una estrategia general. Por ejemplo en el plano gerencial, el presupuesto anual
o el plan anual de Inversin es un plan tctico dentro de una estrategia global a largo
plazo. Sin embargo, estos medios incluyen a toda la empresa y para ello hay que
atribuir responsabilidades a los diferentes niveles o subsistemas de la organizacin.

3.- Sistema de informacin decisin en las organizaciones

Los Sistemas de Informacin (SI) y las Tecnologas de Informacin (TI) han

cambiado la forma en que operan las organizaciones actuales. A travs de su uso
se logran importantes mejoras, pues automatizan los procesos operativos,
suministran una plataforma de informacin necesaria para la toma de decisiones y,
lo ms importante, su implantacin logra ventajas competitivas o reducir la ventaja
de los rivales.
Dentro de las tecnologas de la informacin tambin debemos contemplar algunos
conceptos y/o metodologas que merecen estar clasificadas como de alto impacto,
ya sea para nuestra organizacin, el individuo o la sociedad misma.
Desde hace ya algunos aos las organizaciones han reconocido la importancia de
administrar los principales recursos como la mano de obra y las materias primas.
La informacin se ha colocado en un buen lugar como uno de los principales
recursos que poseen las empresas actualmente. Los entes que se encargan de las
tomas de decisiones han comenzado a comprender que la informacin no es slo
un subproducto de la conduccin empresarial, sino que a la vez alimenta a los
negocios y puede ser uno de los tantos factores crticos para la determinacin del
xito o fracaso de stos.

Si deseamos maximizar la utilidad que posee nuestra informacin, el negocio la

debe manejar de forma correcta y eficiente, tal y cmo se manejan los dems
recursos existentes. Los administradores deben comprender de manera general
que hay costos asociados con la produccin, distribucin, seguridad,
almacenamiento y recuperacin de toda la informacin que es manejada en la
organizacin. Aunque la informacin se encuentra a nuestro alrededor, debemos
saber que sta no es gratis, y su uso es estrictamente estratgico para posicionar
de forma ventajosa la empresa dentro de un negocio.
La fcil disponibilidad que poseen las computadoras y las tecnologas de
informacin en general, han creado una revolucin informtica en la sociedad y de
forma particular en los negocios. El manejo de informacin generada por
computadora difiere en forma significativa del manejo de datos producidos
manualmente.
Es por esta razn que todos los profesionales en el rea de Administracin de
Empresas deberan o ms bien deben, tomar un curso de sistemas de informacin.
Por otro lado es importante tener una comprensin bsica de los sistemas de
informacin para entender cualquier otra rea funcional en la empresa, por eso es
importante tambin, tener una cultura informtica en nuestras organizaciones que
permitan y den las condiciones necesarias para que los sistemas de informacin
logren los objetivos citados anteriormente. Muchas veces las organizaciones no han
entrado en la etapa de cambio haca la era de la informacin sin saber que es un
riesgo muy grande de fracaso debido a las amenazas del mercado y su incapacidad
de competir, por ejemplo, las TI que se basan en Internet se estn convirtiendo
rpidamente en un ingrediente necesario par el xito empresarial en el entorno
Con frecuencia, el uso de la tecnologa de informacin para la globalizacin y la
reingeniera de procesos empresariales da como resultado el desarrollo de sistemas
de informacin que ayudan a una empresa a darle ventaja competitiva en el
mercado, utilizndolos para desarrollar productos, servicios, procesos y
capacidades que dan a una empresa una ventaja estratgica sobre las fuerzas
competitivas que enfrenta una empresa. Estrategias de costo, por ejemplo,
utilizando sistemas de manufactura asistidos por computadora para reducir los
costos de produccin, o crear sitios Web en Internet para comercio electrnico (ebusiness), con el fin de reducir los costos del marketing. Estrategias de
diferenciacin, como desarrollar maneras de utilizar la tecnologa de informacin
para diferenciar productos o servicios de una empresa, de los de sus competidores,
de manera que los clientes perciban los productos o servicios como poseedores de
atributos o beneficios nicos. Por ejemplo, suministrar servicios rpidos y completos
de soporte al cliente por medio de un sitio Web en Internet, o utilizar sistemas de
marketing como objetivo para ofrecer a clientes individuales los productos y
servicios que le atraen.

4.- Estabilidad e innovacin de las Organizaciones

Estabilidad es la cualidad de estable (que mantiene el equilibrio, no cambia o
permanece en el mismo lugar durante mucho tiempo). Llevados estos conceptos a
la organizacin es la cualidad que tiene un ente o institucin a gerenciar de igual
forma sin que los cambios de su entorno lo alteren.
Las empresas siempre buscan la estabilidad, y la innovacin es inestable, a veces
catica y se acompaa de la incertidumbre.
La innovacin es hacer las cosas de forma diferente a como se haban hecho y
conseguir que esa nueva forma sea adoptada por los grupos de inters a los que
se dirige.
La innovacin se ha convertido en una de las piedras angulares del administrador
de nuestros das. Todas las organizaciones, grandes o pequeas, asumen que en
entornos de poca estabilidad, donde la exigencia de los consumidores es cada vez
mayor, donde los competidores provienen de todas partes del mundo y de todos los
sectores, donde los productos son fcilmente replicables y donde la tecnologa
queda obsoleta en muy poco tiempo, el fomento de la innovacin en las empresas
es uno de los elementos fundamentales para destacar sobre el resto.

Toda empresa necesita para su funcionamiento la interaccin de un complicado

tejido de acciones de tipo gerencial, mucho ms hoy en da, en donde las tendencias
conllevan a caracterizar al mundo postmoderno bajo un enfoque globalizado que ha
conducido gradualmente a los mercados hacia una cercana e ineludible interaccin
de gran parte de los aspectos constitutivos de sus sociedades u organizaciones.
De lo antes sealado, se estima la responsabilidad gerencial como cono impulsador
del xito, innovacin y desarrollo organizacional; por lo cual, esencialmente el papel
de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de las metas
(Certo, 2001).
De lo anterior se evidencia como los mercados actuales exigen una gerencia mucho
ms compleja y cambiante; en fin, novedosa; razn fundamental para ello, al
cambiar las inquietudes (necesidades y deseos de mercado) es de esperar que
tambin lo hagan las respuestas (gestin gerencial).
De igual forma, queda demostrado como el xito de la organizacin descansa en
gran parte en la manera de administrar el proceso gerencial; es decir, el xito recae
sobre el gerente y su equipo de trabajo. El recurso ms importante de toda
organizacin es el talento humano, quien opera y gestiona los procesos
empresariales. De all, que el ver y entender a la innovacin gerencial como
elemento fundamental del recurso humano organizacional sea fundamental a la

hora de establecer cambios, como lo establece Barroso (2005) la gerencia del

cambio, comienza por la gerencia de s mismo.
En tal sentido, la aplicacin de un proceso organizacional innovador, cambiante,
dinmico y armnico a las necesidades de las sociedades actuales, puede resultar
en organizaciones menos resistentes, reactivas y mucho ms activas y proactivas.
La innovacin debe ser vista como una oportunidad de cambio, de crecimiento
institucional; oportunidad que debe trastocar todos los niveles organizacionales, y
la gerencia no escapa a tal escenario. Un empresario que no aprende a administrar
no durar mucho tiempo. Una gerencia que no aprende a innovar, no durar mucho
tiempo; los negocios hoy tienen que disearse para el cambio, como norma y
generar cambios, en vez de reaccionar a ellos (Drucker, citado por Berghe, 2005).
En la actualidad, los escenarios gerenciales se caracterizan por cambios,
variabilidad y heterogeneidad, en donde hablar de certidumbre seria intentar
concebir la realidad como una quimera de la que todo gerente quisiera estar
acompaado. La realidad es que ste y, por ende su praxis gerencial, estn
inmersos en un mundo incierto, donde paradjicamente al parecer lo nico cierto es
lo incierto. Es as, como la gerencia en su tarea orquestal armonizadora de los
recursos organizacionales, est en la perenne necesidad de redefinir y hasta
reinventar -continuamente innovando- nuevas acciones orientadas a ajustar su
praxis administrativa-gerencial al complejo y demandante mundo postmoderno.
En tal sentido, la gerencia debe ser vista como un proceso basado en la
construccin innovadora, humana, social, contextual y sinrgica de procesos
estratgicos contemporneos contribuyentes a conducir y resaltar la gestin que se
desarrolla en la aplicacin de una accin capaz de enfrentar la incertidumbre con
mayor dosis de entereza, estabilidad, humanidad e innovacin.

5.- Lmites y Dominios de las Organizaciones

En todas las organizaciones hay lmites internos como externos. Los limitantes
internos proceden de la cultura de la organizacin y los externos del entorno. Las
interrelaciones entre las organizaciones y el ambiente externo influyen en gran
medida en l, en el que se contemplan competencias de las organizaciones y del
entorno organizacional segn condiciones econmicas, polticas, legales,
socioculturales, demogrficas, tecnolgicas y globales.
Los lmites de las organizaciones son las barreras que presentan con el medio
ambiente externo siendo estas barreras las que definen el campo de accin de la
organizacin, como tambin su grado de apertura con relacin al mismo. Por
ejemplo, en una organizacin alimenticia sus competencias sern: proveer

alimentos que cumplan certificaciones salubres, brindar un ambiente de consumo

limpio e higinico, capacitar al personal, crear nuevos platos para la satisfaccin
continua del cliente, etc. Entorno o medio ambiente externo Analizamos la
organizacin como un sistema abierto que le permite relacionarse con su entorno
en la medida que toma insumos del mismo, distribuye productos en l y se adapta
a las circunstancias del entorno.
Segn los siguientes ejemplos actuales: * La mayora de empresas que utilizan
bolsas plsticas para entregar y/o embalar sus productos han adoptado polticas
medio ambientales fomentando y empleando bolsas biodegradables amigables al
medio ambiente debido a la mayor conciencia de los consumidores por cuidar el
medio ambiente. * La empresa Toshiba, reconocida marca de computadoras
porttiles, ha anunciado prximos lanzamientos de televisores debido a la creciente
demanda en el sector. Como se muestra en los ejemplos, hay fuerzas ambientales
que encauzan de manera importante las acciones a tomar

mbitos del entorno general

mbitos del entorno

Descripcin

mbito sectorial

Competidores y productos sustitutorios, facilidad o

dificultad de introducirse y abandonar el sector.

mbito cultural

Condiciones culturales y sociales del mercado

laboral y de mano de obra en el que opera la firma.

mbito legal y poltico

Sistema econmico, instituciones polticas y

legales, leyes y regulaciones que afectan a la firma.

mbito econmico

Sistema econmico y condiciones econmicas

generales a las que tiene que hacer frente una
firma.

mbito tecnolgico

Tecnologa disponible que puede utilizar una firma

para transformar sus inputs en outputs.

Mercado
laboral,
habilidades
disponibles,
mbito de recursos humanos organizaciones laborales o sindicatos y tica
laboral de los empleados disponibles.
Condiciones fsicas que pueden afectar a una
organizacin (clima, terreno, suministro de
recursos naturales y catstrofes naturales)

mbito de recursos fsicos

mbito
de
consumidores

clientes

Mercado existente para los outputs de la empresa

Dominios de la organizacin
Analizando las organizaciones estas pueden agruparse en tres dominios: el dominio
de las relaciones entre sus integrantes, el de los propsitos y el de las capacidades
existentes.
Dominio de las relaciones: Las organizaciones estn constituidas por personas
articuladas entre si por medio de un sistema de roles que instituyen la mutua
representacin interna entre ella y el reconocimiento de las variables operantes del
contexto. La naturaleza de sus vnculos est determinada por: a) Los rasgos
determinantes de la identidad de la organizacin; b) Las necesidades y deseos que
los integrantes tratan de satisfacer; c) Los recursos existentes as como las normas
y valores imperantes, o sea lo que corrientemente se denomina cultura de la
organizacin.
Dominio de los propsitos: Los integrantes de las organizaciones proponen para
ellas metas y polticas que orienten su accin. Sin ellas, quedaran carentes de toda
cohesin y se desintegraran. Este conjunto de intenciones, que se caracteriza por
su complejidad e internacionalidad, constituye el dominio de los propsitos. Si bien
los propsitos son concebidos por individuos, hecho que determina las relaciones
de mutua causalidad entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos, debe
tenerse en cuenta que, mientras el primero esta constituido por personas, este
ultimo esta formado por ideas agrupables entre si segn los distintos niveles que
componen la organizacin. Al no poseer elementos comunes, ambos dominios son,
como se aclaro anteriormente, disyunto.
Dominio de las capacidades existentes: En las organizaciones en estudio
intervienen recursos de diferentes clases y con funciones tambin variadas. El
conjunto de ellos constituye el dominio de las capacidades existentes. Se denomina
as, y no simplemente dominio de los recursos, para enfatizar que se incluyen no
solo medios materiales, como ser maquinarias, edificios o recursos financieros, sino
tambin los sistemas, las normas, los archivos, las tcnicas, los modelos, las
declaraciones de principios.
RELACIONES ENTRE DOMINIOS Enlace entre relaciones y propsitos El
articulador entre el dominio de las relaciones y el de los propsitos es el concepto
de rol. La sociologa ha definido el rol como una forma especifica de comportamiento
asociada al cumplimiento de tareas prescritas dentro de la organizacin. Se asocian
a el las nociones de funcin relacionada con los objetivos determinantes de la
necesidad que la tareas se cumpla, y de status, que implica la posicin relativa de
dicho rol en relacin con otros roles de la organizacin. sea que funcin implica
propsitos, mientras q status alude a relacin, por lo que el concepto de rol articula
ambos dominios. Enlace entre relaciones y capacidades existentes Se trata aqu
de enlazar personas con recursos, sean estos, como vimos anteriormente, fsicos,
normas, valores, memorias, dinero. Se trata de enlazar la lgica del poder que

otorga cohesin a los vnculos entre las personas alrededor de los propsitos
pertinentes a la organizacin, con la lgica del usufructo que es la que da sentido a
la existencia y conservacin de una capacidad dentro de ella. Los procesos que
permiten articular ambos dominios son los de capacitacin, entendiendo como tales
aquellos que tienen como resultado a la adquisicin, por part6e de los integrantes,
de las aptitudes cognitivas necesarias para utilizar las capacidades existentes.
Enlace entre propsitos y capacidades existentes Una capacidad puede utilizarse
y es propsito de la organizacin que su uso sea el mas eficiente. De ah que sean
los procesos de productividad los que lo hacen lgicas de racionalidad (propsitos)
y usufructo (capacidades existentes). La productividad, entendida entonces como
la tendencia al uso mas eficiente de las capacidades existentes; es un proceso
estructural en la organizacin que coayuda a su funcionalidad. Resaltar aqu los
procesos de productividad en trminos de relaciones entre personas, de recursos.
Funcionalidad implica la productividad de nuevos modos de resolucin, de
alternativas diferentes de satisfacciones de una demanda, o aun la productividad en
el mantenimiento de un orden percibido como deseable.