CAPITULO 6 (2) Grencia Estrategica

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD
ESCUELA DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

CONTENIDO DIDCTICO DEL CURSO: GERENCIA ESTRATEGICA
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
GERENCIA ESTRATEGICA
METODOLOGA DE TRABAJO
JAIRO OROZCO TORRES
(Autor Material Didctico)
Acreditador
BOGOTA D.C.
Julio de 2009
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UNIDAD 2
Nombre de la
Unidad
Introduccin
LA ACCION ESTRATEGICA
Justificacin
Comprender que adems de comunicar la visin a todos

en la organizacin, lograr llevarla a cabo mediante las
acciones y hacer posible el aprendizaje estratgico
convirtiendo la visin en un proceso dinmico de
retroalimentacin, debemos tambin propiciar que se
adapte de forma rpida a las nuevas circunstancias del
entorno y del mercado.
Intencionalidades
Formativas
Conocer que las organizaciones basadas en la estrategia

utilizan el Cuadro de Mando Integral para colocar a sta
en el centro de sus procesos de gestin. Con esta
herramienta se integran tanto el aspecto gerencial
estratgico, como la evaluacin del desempeo.
Denominacin del
captulo
El control estratgico parte del principio de aprender del

error, con el objetivo de identificar los puntos crticos, los
problemas identificables y disear las soluciones en
beneficio de la organizacin.
6. CAPITULO VI CONTROL ESTRATGICO
92

CAPITULO 6: CONTROL ESTRATEGICO

LECCION 26: - 6.1. El Proceso de Evaluacin
LECCION 27: - 6.2. Un marco de evaluacin de
estrategias
6. CAPITULO VI
Control Estratgico
LECCION 28: - 6.3. Revisin de los fundamentos

de la estrategia
LECCION 29: - 6.4. Medicin del rendimiento
organizacional y adopcin de medidas
correctivas
LECCION 30: - 6.5. Plan Prospectivo Estratgico
Diseo de visin estratgica para la empresa
LECCIN 26:
CONTROL ESTRATEGICO
26.1. EL PROCESO DE EVALUACION
Las estrategias adoptadas por las empresas, frecuentemente se vuelven obsoletas
en el corto plazo. De all que la Alta Gerencia, de manera sistemtica debe
ocuparse en controlar la ejecucin y resultados derivados de esas estrategias. El
control estratgico consiste en determinar si las estrategias trazadas estn
contribuyendo a alcanzar las metas y objetivos de la organizacin.
En el CONTROL ESTRATGICO, a diferencia del control de gestin, la
verificacin de los resultados tiene como propsito fundamental, la identificacin
de los problemas relacionados con el logro de los Objetivos, el anlisis de sus
causas y efectos para disear las acciones correctivas que garanticen la buena
marcha hacia el futuro.
La filosofa de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales
con las metas esperadas, para luego apoyarnos en toma de acciones correctivas
que garanticen concordancia con lo planeado. Las acciones revisadas pueden
incluir el replanteamiento de las tcticas y de ser necesario, la misin de la
organizacin.
93

Expertos del tema, donde figuran Dale Zand, Lindsay Rue y Willian Glueck entre
otros; concuerdan que a nadie le gusta ser evaluado en forma muy estricta, sin
embargo el otro extremo, es decir la carencia de evaluacin, produce problemas
que inevitablemente pueden llevar al fracaso de la empresa en tres de sus
actividades fundamentales:
1.
Anlisis de factores internos externos.
2.
Medicin del desempeo de la organizacin.
3.
Realizacin de acciones correctivas.
Glueck 1 afirma que la evaluacin puede ser comparada con una visita al mdico:
Detectar los sntomas, realizar un diagnostico probable, recetar y de no existir
efecto, realizar otro diagnstico, hasta tanto se alcance el resultado, sin darse por
vencido. En el mbito empresarial, esto se traduce en el cuestionamiento
gerencial continuo, analizando supuestos, expectativas y sobre todo, creatividad
en la generacin de alternativas y formulacin de criterios evaluativos.
El proceso de la Evaluacin Estratgica es complejo ya que al ejercer demasiado
control, el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser
evaluado. Concluyendo podemos decir que la aplicacin adecuada de la
Evaluacin Estratgica garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos
propuestos. La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin
oportuna y adecuada. Porque La alta gerencia es responsable de controlar los
resultados obtenidos.
LECCIN 27:
QUE ES LA EVALUACION ESTRATEGICA
27.1. UN MARCO DE EVALUACION ESTRATEGICA
El proceso de evaluacin comprende como primer paso, el examen de las bases
subyacentes en la estrategia de una empresa, la comparacin de los resultados
reales con las metas esperadas y la toma de acciones correctivas para hacer que
los resultados concuerden con los planes. Las acciones correctivas pueden incluir
replanteamientos de las estrategias, objetivos, metas y polticas o de la misin de
la organizacin.
1 Glueck, William F. - Business Policy: Strategy, Formation and Management Action

(McGraw-Hill series in management).
94

La mayora de los gerentes de alto nivel estn de acuerdo en que la evaluacin del
proceso de gerencia estratgica es decisiva en la fortaleza de una organizacin.
Lo importante es prevenir a la gerencia con respecto a los problemas antes de que
la situacin llegue a ser inmanejable.
La segunda actividad de evaluacin de estrategias consiste en medir el
desempeo organizativo. Esta actividad incluye la evaluacin de los esfuerzos de
ejecucin de estrategias, la investigacin de la desviacin de los planes, la
evaluacin de los desempeos individuales y el anlisis de los progresos
alcanzados para lograr las metas y objetivos propuestos. Podra significar cambios
de importancia en la produccin y el personal.
27.2. EL CONTROL ESTRATGICO
Para algunos autores como: Mintzberg, Koontz, y Menguzzato, el control
estratgico es el encargado de supervisar el comportamiento y la efectividad de la
estrategia seleccionada. Supone la adaptacin del sistema de control a los
requerimientos de la direccin estratgica. Centrndose en los cuestionamientos
de si la estrategia se est implementando como se planific y si los resultados
obtenidos por la estrategia son los esperados. Introduce a la estrategia como un
elemento bsico que debe ser objeto tambin de anlisis por parte del controlador.
Segn Horowitz, 2 el control estratgico debe prestar atencin a cuatro aspectos
fundamentales:
Las hiptesis fundamentales sobre las que se base la estrategia.
Los factores crticos para el xito de la organizacin.
Las principales competencias distintivas.
La prioridad de los resultados esperados.
Para Newman, Logan y Hagerty, el control estratgico est integrado por un

conjunto de subsistemas:
Control del entorno: Tiene como misin escrutar el medio ambiente a fin de
detectar aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de los
factores componentes del entorno, que sean susceptibles de provocar
modificaciones en la estrategia actual.
Control de premisas: Su objetivo es verificar la validez de la hiptesis clave acerca
de la evolucin de la organizacin y su entorno, sobre las que descansa la
2 Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vnculo comercio-medio ambiente", en Sela-Unctad,
Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial Nueva Sociedad.
95

formulacin de la estrategia. Implica una evaluacin de la validez de la estrategia

formulada y de los planes y presupuestos a travs de los que la estrategia se
desarrolla.
Control de implementacin: Es un control a posteriori y permite verificar si la
puesta en prctica de la estrategia se est ejecutando de acuerdo a lo deseado y
si se estn alcanzando los resultados esperados.
27.3. ESTNDARES DE CONTROL
Los estndares son ndices que permiten a los encargados de evaluar la
efectividad de las estrategias implementadas, contrastar los resultados obtenidos y
los resultados esperados, verificando el cumplimiento de objetivos y metas
organizacionales.
Se miden en una variedad de trminos, incluyendo la comprobacin, cuantitativa, y
cualitativa. Cinco aspectos del funcionamiento pueden ser manejados y ser
controlados: cantidad, calidad, coste, tiempo, y comportamiento. Cada aspecto del
control puede necesitar categorizacin adicional.
Fig. No 12 - Tipos de Estndares (Prof. J. Orozco T.)
96

Ejemplos de Estndares de Cantidad:

Niveles de Produccin
Niveles de Inventario
N. Horas Trabajadas etc.
De Calidad:
Control Calidad del Producto
Especificaciones Tcnicas
Control del Proceso de Produccin
De Tiempo:
Tiempo Mximo de Produccin
Tiempo medio de almacenamiento
Estndar de Rendimiento
De Costos:
Costos unitarios
Costo de almacenamiento
Costo estndar totaletc.
Los estndares tambin pueden reflejar que las actividades o los comportamientos
especficos necesarios para alcanzar las metas de la organizacin, se estn
llevando a cabo. Las metas son traducidas a estndares de funcionamiento
hacindolas medibles.
Una meta del departamento comercial para aumentar la participacin en el
mercado, por ejemplo, se puede traducir a un estndar de funcionamiento del plan
estratgico para aumentar las ventas en 10% dentro de un perodo anual.
97

LECCIN 28:
EVALUACION FUNDAMENTAL
28.1. REVISION DE LOS FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA
Dentro del proceso de evaluacin de estrategias es adecuado comenzar con una
revisin de los fundamentos de la estrategia actual de una organizacin, pues los
factores internos y externos sufren cambios. Para tal fin, se puede desarrollar una
matriz revisada de factor externo EFE, y compararla con una ya existente.
En caso de que las dos sean similares, se puede llegar a la conclusin de que no
se necesitan medidas correctivas. Se trata de una conclusin inicial, pues tambin
hay que analizar la posicin estratgica interna de la firma y su avance hacia el
logro de las metas y objetivos proyectados, antes de llegar a una decisin
definitiva con respecto a la necesidad de medidas correctivas.
Por ello, se recomienda disear un sistema de seguimiento y monitoria con base
en los ndices de gestin cuyo fin es medir peridicamente la ejecucin del plan y
anticipar los ajustes que este requiera con el fin de adaptarse en forma oportuna a
los cambios y retos que le genera su entorno. Debe realizarse monitoria
estratgica a nivel corporativo, funcional y operativo.
La monitoria debe hacerse en forma constante para facilitar el ajuste peridico del
plan y reformular las estrategias que requieran cambios exigidos por su nuevo
entorno. Debe realizarse con base en los ndices de desempeo esperados o
estndar con el ndice global de xito, definido en los planes de accin. Una de las
herramientas ms utilizadas para lograr una efectiva monitorizacin y evaluacin
de estrategias es el CMI.
28.2. CUADRO DE MANDO INTEGRAL - CMI.
El Cuadro de Mando Integral (CMI), es la traduccin al espaol que se da a
"Balanced Scorecard," es una herramienta de gestin empresarial que traduce la
estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores relevantes para
la consecucin de los objetivos estratgicos de la empresa desde sus cuatro
perspectivas vitales:
1)
Finanzas,
2)
Clientes,
98

3)
Procesos internos y
4)
Formacin y crecimiento.
Es una herramienta de gestin que pretende unir el control operativo a corto plazo
y la estrategia a largo plazo de la empresa y que permite "monitorizar" mediante
indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la direccin, a la vez
que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos.
De esta forma, la empresa se centra en unos pocos indicadores fundamentales,
financieros y no financieros, relacionados con los objetivos ms significativos de la
empresa. Por tanto, el CMI complementa los indicadores financieros de la
actuacin pasada con medidas de los inductores de actuacin futura. Asimismo,
los objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visin y estrategia de la
organizacin.
A continuacin se ilustra la matriz principal del software generalmente utilizado
para controlar las estrategias empresariales:
Tabla No 7 Pantalla Principal del Cuadro de Mando Integral Prof. J. Orozco T.
El CMI fue desarrollado en Europa ms especficamente en Francia, donde reciba

el titulo de "Tableu de Bord", por el profesor de la universidad de Harvard Robert
S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton, los que relacionaron la
antiguas herramientas de indicadores con la consecucin del cumplimiento del
99

plan estratgico empresarial, y publicaron su famoso libro denominado "The

balanced Scorecard", convirtindose a partir de ese momento en los padres del
CMI.
Su importancia radica en traducir la estrategia y la misin de una organizacin en
un conjunto de medidas de la actuacin que proporcionan la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin estratgica, permitiendo que las empresas
puedan seguir la pista de los resultados financieros, al tiempo que permiten
observar los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de los bienes
tangibles necesarios para su crecimiento futuro, concentrndose nicamente en 4
aspectos fundamentales:
1-
Aspecto Financiero
a)
2-
Rentabilidad de la empresa
Los Clientes
a) Satisfaccin de los clientes
b) Aumento de la cartera de clientes
3-
Procesos Internos
a) Reduccin de costes
b) Aumento de productividad
c) Calidad del servicio
d) Eficiencia en la prestacin del servicio
4-
Formacin y crecimiento Organizacional

a) Desarrollo de competencias
b) Motivacin/implicacin de trabajadores
c) Calidad del puesto de trabajo
El poder del Cuadro de Mando aparece cuando se transforma de un sistema de

indicadores en un sistema de gestin estratgica:
1.
Es posible unir en un solo informe de gestin muchos elementos
aparentemente diferentes que componen una organizacin: cmo orientarse al
100

cliente, cmo reducir el tiempo de respuesta, cmo mejorar la calidad, enfatizar el

trabajo en equipo, reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos y
manejar el largo plazo.
2. El sistema es una proteccin contra la sub-optimizacin, al forzar a los
directivos a considerar todas las medidas operativas importantes como un
conjunto, permite saber si puede alcanzarse una mejora en un rea, arriesgando
otra. Las medidas de satisfaccin al cliente, de desempeo comercial, de
innovacin y de mejora derivan de la visin particular del mundo de la
organizacin y su perspectiva de los factores de xito clave.
LECCIN 29:
MEDICION DEL RENDIMIENTO ORGANIZACIONAL
29.1. ADOPCION DE MEDIDAS CORRECTIVAS
Permite determinar si se han alcanzado las metas y objetivos proyectados, dados
que son componentes decisivos de un sistema efectivo de gerencia estratgica.
Cuando los objetivos o metas proyectados no se logran o cuando no se avanza
hacia la realizacin, es imperativo el uso de medidas correctivas. Una amplia
gama de factores puede impedir el avance satisfactorio hacia la plena realizacin
de las metas y objetivos, entre ellos los cambios repentinos de la economa.
La alta gerencia debe determinar las medidas de ajuste necesarias en caso de no
lograrse las metas y objetivos. Saber cules metas y objetivos son los prioritarios
en la evaluacin de las estrategias de la compaa puede ser una tarea llena de
dificultades, pues la evaluacin de estrategias se basa tanto en factores objetivos
como subjetivos. Steiner, afirma que las metas y objetivos de tres reas son
decisivos para la evaluacin de estrategias a saber:
1)
Calidad y desarrollo gerenciales,
2)
Diagnstico y anlisis ambiental y
3)
Resultados financieros.
El control presupuestario que ofrece el software de CMI, sirve plenamente a los

propsitos de evaluacin y control propuestos como se ilustra continuacin.
Tabla No 8 - Mdulo de Control Presupuestario en el CMI Prof. J. Orozco T.
101

Respecto al mdulo de Control Presupuestal que incorpora el CMI, podemos

decir que su ventaja consiste en mostrar un solo formato, para el resultado
esperado por periodo y el obtenido realmente, as como el cumplimiento de metas
102

y objetivos, ya que resume los totales acumulados de pronstico y cumplimiento,

as como la desviacin al cumplimiento presupuestal.
Por ejemplo, para obtener algunos resultados e indicadores importantes para
nuestro anlisis del como vamos, en cuanto al cumplimiento de metas
pronosticadas, utiliza algunas frmulas sencillas:
Etiqueta C: TOTAL INGRESOS: Agrupa los Ingresos por ventas, menos las devoluciones
y descuentos otorgados, mas otros ingresos y subsidios recibidos.
Etiqueta D: TOTAL COSTES VENTA: Agrupa los valores totales del Coste Primo, Coste
de Conversin y Gastos de Distribucin.
Etiqueta E: MARGEN BRUTO = VALOR TOTAL INGRESOS TOTAL COSTES VENTA
Etiqueta G: Utilidades antes de Impuestos, Intereses, Depreciacin y Amortizacin

(Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization)
E.B.I.T.D.A. = MARGEN BRUTO GTS VTS Y MARKETING GTS GENERALES
Etiqueta H: RESULTADO ACTIVIDAD = E.B.I.T.D.A. AMORTIZACIONES Y OTROS
Etiqueta I: RESULTADO FINANCIERO = INGRESOS FINANCIEROS GTS

FINANCIEROS
Etiqueta J: RESULTADO BRUTO = RESULTADO ACTIVIDAD + RESULTADO

FINANCIERO
Etiqueta K: RESULTADO NETO = RESULTADO BRUTO IMPTS SOCIEDAD 33%
PUNTO DE EQUILIBRIO: (En Das), se calcula con los datos del pronstico y con los
datos reales obtenidos; es el indicador que mide cuanto se demora la empresa para lograr
cubrir con sus ingresos totales, los costes de produccin; si el Punto de Equilibrio en das
es menor a 15, entonces la empresa tiene un buen nivel de actividad, en caso contrario,
deber analizar sus procesos productivos, para hacerlos ms eficientes.
En Das = TOTAL COSTES VENTA / (VALOR TOTAL INGRESOS 30)
La Contribucin Mensual = E.B.I.T.D.A.
103

Acumulado En Das Promedio
periodo) / No, Meses
= ( Prom.Das
Anterior + Punto Equilibrio Das este
Contribucin Acumulado = Contribucin Acumulado Anterior + Contribucin Mensual

(Actual)
29.2. PLANEACION CONTINGENTE

Los imprevistos pueden llevar a la obsolescencia de las estrategias empresariales,
a pesar de su cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin. Con el objeto de
reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones
deberan desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin de
estrategias.
Estos planes se definen como planes alternativos que pueden ponerse en
ejecucin en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se espera . Solo
se deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las contingencias
posibles.
29.3. AUDITORA
Es una herramienta de uso frecuente en el proceso de evaluacin de la estrategia,
la sociedad Americana de contadura la define como un proceso sistemtico para
la obtencin y la evaluacin objetiva de evidencias con respecto a afirmaciones
sobre hechos y acciones econmicos, para verificar el grado de correspondencia
entre esas afirmaciones, los criterios establecidos y la comunicacin de los
resultados a los usuarios interesados.
El personal que realiza las auditorias se puede clasificar en tres grupos:
a)
Auditores independientes, son generalmente contadores pblicos que
analizan los estados financieros de la organizacin para determinar si han sido
preparados de acuerdo con principios contables,
b)
Los auditores gubernamentales son responsables de que la organizacin
cumplan con las disposiciones legales, polticas y cdigos establecidos, y,
c)
Los auditores internos son responsables de la proteccin de los activos
de la empresa, de la evaluacin de la eficiencia, de las operaciones de la
compaa y de asegurar que se pongan en prctica procedimientos novedosos
con el objeto de evaluar la efectividad de la gerencia estratgica.
Para ello, utilizan algunos Indicadores como los que se ilustran a continuacin en
el CMI:
Tabla No 9 - Ilustracin del Anlisis Operativo que realiza el CMI (Prof: J. Orozco T.)
104

29.4. INTEGRACIN VERTICAL

Toda empresa debe estar al menos parcialmente integrada: una empresa
totalmente desintegrada consistira en una persona trabajando desde una mesa y
un telfono, poniendo en contacto compradores y vendedores. Hay algunos
sectores que se aproximan a ello (oficinas inmobiliarias por ejemplo), pero no son
muy frecuentes.
105

De otro lado, no hay ninguna empresa que est totalmente integrada. Ha habido
casos extremos, como Kodak, que lleg a tener sus propios ganados, de donde
obtena la gelatina necesaria para sus productos fotogrficos, y sus propios
bosques para fabricar el papel de sus positivos. Pero aun en estos casos, siempre
hay productos que la empresa compra al exterior para el desarrollo de sus
actividades.
La poltica de integracin vertical de una empresa, es decir, la decisin de a qu
segmento dentro de toda la cadena productiva de un producto o servicio se
dedica, es absolutamente crucial para la vida de la empresa y, sin embargo, no
siempre recibe la atencin necesaria.
Toda empresa tiene un grado determinado de integracin vertical. La
determinacin adecuada de ese grado es una de las variables estratgicas ms
importantes para el xito de la empresa. La importancia de esta decisin radica,
en que distintas fases de fabricacin y comercializacin de un producto
constituyen, con frecuencia, negocios totalmente distintos, aunque parezcan
similares. Por ejemplo, en un peridico. Producir con xito un peridico requiere
un buen grupo de periodistas, y un buen servicio administrativo para tratar las
suscripciones y la publicidad.
Es aqu donde el CMI se vuelve importante, pues debe transformar el objetivo y la
estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles, estos
indicadores a su vez, deben representar un equilibrio entre los indicadores
externos para la sociedad y clientes y los indicadores internos de los procesos
crticos de negocios, innovacin, formacin y crecimiento.
El CMI es ms que un sistema de medicin tctico u operativo, que las empresas
innovadoras estn utilizando como un Sistema de Gestin Estratgica, para
evaluar sus estrategias a largo plazo. El nfasis sobre la causa efecto a la hora
de construirlo, introduce sistemas de pensamiento dinmico, y permite que
individuos de diversas partes de una organizacin y an de distintas
organizaciones, comprendan la forma en que encajan las piezas y la forma en que
su papel influye en los dems.
LECCIN 30:
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO
30.1. DISEO DE VISION ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA
106

El futuro siempre ha captado la atencin, el inters y la curiosidad del hombre.

Desde la antigedad hasta nuestros das, la percepcin humana sobre el porvenir
ha transitado por diferentes formas de comprenderlo y enfrentarlo. Para muchas
sociedades ha significado miedo y resignacin, para otras, la oportunidad de
construir caminos diferentes hacia visiones compartidas del porvenir.
La reflexin sobre el futuro en el campo cientfico ha sido constante. En las
ciencias exactas, la astronoma, la fsica, la agronoma, la biologa, la demografa
y la economa se comenzaron a desarrollar mtodos cuantitativos y cualitativos
que permitieran, sobre la base de hechos presentes y pasados, estimar las
probabilidades de ocurrencia de determinados fenmenos. Los estudios sobre el
futuro -basados en la extrapolacin- se dirigieron a analizar las tendencias del
pasado y del presente que les permitieran deducir una idea del futuro.
Antes de lanzarse a un ejercicio ms o menos complejo de prospectiva
estratgica, es sensato tomarse tiempo para la reflexin sobre el problema objeto
del estudio, sobre la manera en que se entiende y para buscar respuestas y
ponerlas en marcha. De hecho es intil perder el tiempo con falsos problemas.
Cuando se comienza un proceso de reflexin prospectivo-estratgico, es til
simular el conjunto del proceso que se va a seguir, teniendo en cuenta los
objetivos y los posibles cambios intermedios, la eleccin de los mtodos estn no
solamente subordinados a la naturaleza del problema identificado, sino tambin a
las obligaciones que marca el tiempo y los medios disponibles del grupo de
reflexin.
Es aconsejable, comenzar con una reflexin colectiva mediante reuniones de
accin-formacin sobre prospectiva estratgica. El objetivo de estas reuniones que
pueden implicar a varias decenas de personas en la organizacin, es operar una
inmersin completa en el espritu del pensamiento de la prospectiva al servicio de
la accin estratgica. Los talleres de prospectiva empresarial se dirigen hacia el
planteamiento del problema, a rechazar las ideas preconcebidas que pueden
disimular e incluso ensombrecer el problema. Permiten tambin, identificar y
jerarquizar en comn los principales retos de futuro para la empresa frente a su
entorno, nacional e internacional. Al finalizar, los empleados estarn en
condiciones de precisar las prioridades, los objetivos, el calendario y el mtodo a
seguir para organizar su reflexin prospectiva estratgica
Debido a los cambios hacia un nuevo panorama competitivo, el papel de los
lderes estratgicos se transforma de manera correspondiente. Puesto que existen
cambios en la competencia y la tecnologa, y se otorga cada vez mayor
importancia a la satisfaccin del cliente y a la globalizacin de las industrias, las
organizaciones enfrentan desafos significativos de adaptacin.
107

Como resultado de ello, los lderes deben manejar este proceso de cambio de
manera que facilite el xito competitivo, lo cual requiere algo ms que una solucin
bien planteada. Necesita un proceso eficaz para la aplicacin de soluciones y el
compromiso de las personas que integran toda la organizacin. Requiere la
inteligencia colectiva de los empleados de todos los niveles que necesita utilizarse
entre s como recursos. Al trabajar ms all de las fronteras internas y externas de
la organizacin, los empleados deben aprender a trabajar juntos para encontrar
soluciones.
30.2. SISTEMAS DE PREDICCION
Actualmente, muchas sociedades y sus gobiernos son cada vez ms conscientes
de la necesidad y conveniencia de conocer y estudiar el futuro. Un creciente
nmero de pases admiten que los retos hacia principios del siglo XXI sern ms
importantes que los planteados al inicio de la era presente. Este consenso se
extiende hacia la comprensin del futuro. La nica certeza que se tiene sobre el
futuro es que mientras no se hagan intentos por estudiarlo seguir siendo incierto
y, con ello, se cancelarn todas las posibilidades por evitar las tendencias
catastrficas que se vienen perfilando.
Miklos y Tello,3 evocan como el hombre ha empleado tres sistemas de prediccin:
a)Mgicos Propuestos por adivinos y profetas
b)
Intuitivos Se apoyan en la experiencia y hechos pasado,
c)
Racionales Son los que buscan en forma consciente y rigurosa
eliminar contradicciones, utilizando mtodos analticos.
La prospectiva estratgica parte de la premisa de que el futuro es un horizonte
amplio y abierto a la construccin de nuestro destino con un nmero infinito de
posibilidades. Slo existe imaginativamente en el presente. El inters de
escudriar el futuro abre la posibilidad de influir sobre l. Bajo la idea de que el
futuro no puede reducirse a una sola opcin determinada, asumir una posicin
activa frente a l nos obliga a explorar entre futuros mltiples y alternativos entre
s, ligados a las posibles decisiones y a la ocurrencia de diversos eventos.
30.3. ENFOQUES DE PROSPECTIVA ESTATEGICA
Para estudiar el futuro existen cinco grandes enfoques que se utilizan en el estudio
de la planeacin prospectiva:
3 Miklos, Tomas; Tello Maria Elena. Planeacin Interactiva: Nueva estrategia para el logro
empresarial. Mxico, Editorial Limusa. (2003).
108

1.
Proyeccionista:
Este enfoque, consiste en tomar datos de eventos del pasado y del presente y por
mtodos matemticos, estadsticos y cualitativos extrapolarlos hacia el futuro. Se
parte de la continuidad de las tendencias, la trayectoria de los eventos, asumiendo
un patrn histrico, para brindar una imagen futurista, conlleva una probabilidad.
Se considera que el mximo extrapolable no debe ser mayor a 5 aos. Un ejemplo
clsico son los estudios demogrficos o de crecimiento de la poblacin que
proyectan datos de un pas a unos aos y las tasas de crecimiento anual.
2.
Predictivo:
Est basado en una visin determinista del mundo, es el campo de la futurologa;

se presentan enunciados irrebatibles y exactos sobre lo que ha de suceder. Como
ejemplo se puede citar la prediccin de una guerra mundial.
3.
Previsionario:
Lase pre-visin, significa ver antes, accin o efecto de prever o precaver. Se le

considera como la toma de determinadas acciones en el presente para resolver
anticipadamente problemas que pueden surgir en el futuro, conduce a tomar
acciones de inmediata ejecucin. La mayora de las veces se trata de hacer
apreciaciones a partir de hechos ocurridos, al plantear ciertas hiptesis. En
educacin, un ejemplo sera, realizar algunos programas para elevar la calidad de
sta y contar a corto plazo con recurso humano capacitado.
4.
Estocstico:
Cuando se anuncia un hecho basado en ciertos indicios o seales de que algo va

a ocurrir o de cmo va a ocurrir, se conjetura una cosa futura. Esa serie de juicios
servir para un programa de accin. Utiliza la Estocstica: disciplina que trata de
la puesta en valor de estadsticas registradas para el clculo de probabilidades.
Los cuatro enfoques anteriores parten del pasado y del presente para acceder al
futuro. Ahora, veamos como la prospectiva concentra su atencin en el futuro y a
partir de ste, y no del presente ni del pasado, traza tareas para construido.
Godet4 ha considerado importante diferenciar la previsin de la prospectiva.
5.Prospectivo-Exploratorio:
4 Godet, Michel La creacin de Futuros: la construccin de escenarios como

instrumento estratgico de gestin - Creating Futures : scenarios building as a strategic
management tool / (2001)
109

Es un panorama de los futuros no improbables, porque tienen en cuenta el peso

de los determinismos del pasado y la confrontacin de los proyectos de los
actores; se trabaja con las conjeturas que orientan la configuracin de un futuro
deseable. La prospectiva no busca adivinar el futuro sino que pretende construirlo,
a partir de una realidad vivida.
En este sentido, la prospectiva estratgica aparece dentro del campo de los
estudios del futuro como una herramienta singular por su naturaleza y concepcin.
A diferencia de otros instrumentos que se abocan a explorar los escenarios futuros
factibles sobre la base de estados pasados y actuales de la realidad para,
posteriormente, seleccionar el ms deseable; la prospectiva opera en sentido
inverso: la trayectoria de la prospectiva viene del porvenir hacia el presente,
rebasando la proyeccin exclusiva de tendencias, para disear y construir
alternativas que permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado.
30.4. ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACIN - CAPITULO 6

ACT 9 Autoevaluacin Segundo Quiz - / Quiz 2 Autoevaluacin
Quiz - Sobre conceptos y mtodos utilizados en el proceso de evaluacin y
control de estrategias, Revisin de los fundamentos y aspectos bsicos sobre la
medicin del rendimiento organizacional y adopcin de medidas correctivas en
las estrategias adoptadas por las organizaciones.
COMPETENCIAS DE
APRENDIZAJE
FORMATO DE
PRESENTACION
CRITERIOS DE
EVALUACION
110
ALCANCES Y
LIMITES

Comunicativas:
Escrita interpretando y
expresando
correctamente las
respuestas.
Tecnolgicas:
Conocer las
herramientas de
autoevaluacin
disponibles en el
aula.
Pedaggicas:
Aplicar los
conocimientos
adquiridos, en la
resolucin de
preguntas y
problemas.
Individual Prueba
de autoevaluacin de
conocimientos sobre
conceptos, mtodos
utilizados en el
proceso de
evaluacin y control
de estrategias,
Revisin de los
fundamentos y
aspectos bsicos
sobre la medicin del
rendimiento
organizacional y
adopcin de medidas
correctivas en las
estrategias
adoptadas por las
organizaciones.
Mximo puntaje
35 puntos
Puntaje de cada
respuesta
correcta.........5
Puntaje de cada
respuesta
incorrecta........0
Apreciar los mtodos

utilizados
en
el
proceso de evaluacin
y
control
de
estrategias, y sobre la
medicin
del
rendimiento
organizacional
as
como la adopcin de
medidas correctivas en
las
estrategias
adoptadas
por
las
organizaciones.
ACT 10 Fase de transferencia de la segunda unidad / Aplicacin del

Cuadro de Mando Integral (CMI), para la elaboracin y diligenciamiento del
mdulo de Control Presupuestal y anlisis de resultados esperados de
actividad por periodo y los obtenidos realmente en un caso prctico.
COMPETENCIAS DE
APRENDIZAJE
Comunicativas: De
forma escrita interpretando y
expresando
correctamente las
respuestas.
Tecnolgicas:
Conocer las
herramientas de
autoevaluacin
disponibles en el
aula.
FORMATO DE
PRESENTACION
Individual Prueba
de conocimientos
sobre el "Balanced
Scorecard," y su
aplicacin
empresarial.
Ejercicio Prctico
sobre la Aplicacin
del Cuadro de Mando
Integral (CMI), para
la elaboracin y
diligenciamiento del
mdulo de Control
Presupuestal y
anlisis de resultados
CRITERIOS DE
EVALUACION
Mximo puntaje
40 puntos
Diligenciamiento del
formato de CMI, an
que los resultados
totales NO sean
correctos.........10
Puntaje de cada
respuesta correcta
respecto a los valores
obtenidos mediante
el diligenciamiento
del formato
111
ALCANCES Y
LIMITES
Evaluar
los
conocimientos
adquiridos
por
el
estudiante, sobre el
"Balanced Scorecard,"
y su aplicacin como
una herramienta de
gestin
empresarial
que
traduce
la
estrategia
de
la
empresa
en
un
conjunto coherente de
indicadores relevantes
para la consecucin de
los
objetivos
estratgicos
de
la

Pedaggicas:
Aplicar los
conocimientos
adquiridos, en la
resolucin de
preguntas y
problemas.
esperados de
actividad por periodo
y los obtenidos
realmente en un caso
practico.
CMI........3
empresa.
Puntaje de cada
respuesta
Incorrecta........0
ACT 11 - Evaluacin final / Prueba final Examen escrito de los temas

tratados que incluye preguntas sobre algunos de los resultados obtenidos en el
ejercicio prctico desarrollado, sobre la construccin del mdulo de Control
presupuestal, incluido en el (CMI) Cuadro de Mando Integral.
COMPETENCIAS DE
APRENDIZAJE
Comunicativas:
Escrita interpretando y
expresando
correctamente las
respuestas.
Tecnolgicas:
Conocer las
herramientas de
autoevaluacin
disponibles en el
aula.
Pedaggicas:
Aplicar los
conocimientos
adquiridos, en la
resolucin de
ejercicios, preguntas
y problemas.
FORMATO DE
PRESENTACION
Individual Prueba
de evaluacin de
conocimientos sobre
los temas tratados a lo
largo del curso, y que
incluye preguntas
sobre algunos de los
resultados obtenidos
en el ejercicio prctico
desarrollado, sobre la
construccin del
mdulo de Control
presupuestal, incluido
en el (CMI) Cuadro de
Mando Integral.
CRITERIOS DE
EVALUACION
Mximo puntaje
200 puntos
Puntaje de cada
respuesta
correcta.........10
Puntaje de cada
respuesta
incorrecta........0
112
ALCANCES Y
LIMITES
Apreciar y evaluar los

conocimientos
adquiridos
por
el
estudiante, sobre los
temas tratados a lo
largo del mdulo, as
como el desarrollo de
un ejercicio prctico,
sobre el mdulo de
Control presupuestal,
incluido en el (CMI)
Cuadro
de
Mando
Integral.

30.5. FUENTES DOCUMENTALES CAPITULO 6

Glueck, William F. - Business Policy: Strategy, Formation and Management
Action (McGraw-Hill series in management).
2
Horowitz Gassol, Evelyn. - "El vnculo comercio-medio ambiente", en SelaUnctad, Comercio y medio ambiente, el debate internacional, Carcas; Editorial
Nueva Sociedad.
3
Miklos, Tomas; Tello Maria Elena. Planeacin Interactiva: Nueva estrategia para
el logro empresarial. Mxico, Editorial Limusa. (2003).
4
Godet, Michel La creacin de Futuros: la construccin de escenarios como

instrumento estratgico de gestin - Creating Futures : scenarios building as a
strategic management tool / (2001)
COROLARIO
Hoy ms que ayer, es evidente que ninguna estrategia de negocios puede
construirse sobre anlisis o informacin poco confiable y por lo tanto el verdadero
estratega no puede depender nicamente de las cifras y estadsticas. La
estrategia no se concibe para escenarios poco cambiantes, donde los
competidores no reaccionan o donde no existen imprevistos. Si as fuera, la
estrategia sera un asunto meramente administrativo, pero no lo es porque no es
algo predecible, cuantificable o controlable.
La Gerencia Estratgica como todo acto humano necesita raciocinio y constancia,
mxime cuando se considera un modo esencial de pensamiento y accin
empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organizacin a su
entorno, permitiendo una creacin del futuro en escenarios continuamente
cambiantes e inestables. Los factores estratgicos son, pues el eje de las
posibilidades de la eleccin de la gerencia ante el riesgo.
Son esos escenarios y factores cambiantes los que exigen un proceso posterior de
seguimiento de las acciones empresariales, que evale peridicamente sus
resultados, objetivos y metas. No solo en las grandes empresas, sino tambin en
las medianas y hasta las pequeas. La relacin entre el pensamiento y accin
debe cumplirse no solo en la planificacin de la empresa, sino tambin en la toma
de decisiones.
En conclusin, los Directivos Modernos deben estar capacitados para que todas
sus acciones tengan un buen resultado, ya que sus planes fueron aplicados sin
margen para la improvisacin.
113

114

CAPITULO 6 (2) Grencia Estrategica

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Medicin del desempeo de la organizacin.

Realizacin de acciones correctivas.

1 Glueck, William F. - Business Policy: Strategy, Formation and Management Action

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Los factores crticos para el xito de la organizacin.

Las principales competencias distintivas.

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Etiqueta H: RESULTADO ACTIVIDAD = E.B.I.T.D.A. AMORTIZACIONES Y OTROS

Etiqueta I: RESULTADO FINANCIERO = INGRESOS FINANCIEROS GTS

Etiqueta J: RESULTADO BRUTO = RESULTADO ACTIVIDAD + RESULTADO

Etiqueta K: RESULTADO NETO = RESULTADO BRUTO IMPTS SOCIEDAD 33%

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