Audit dossier

Les spcificits de laudit de projet

tre parce que leur production
dbouche le plus souvent sur des
images dcrans, des programmes et
dautres lments quasi - immatriels
(cas des dveloppements dapplication). Ces derniers nen sont pas
moins soumis pour autant,
des degrs divers, aux mmes
contraintes et principes de management que les grands projets douvrage.

Raoul Belot,
Auditeur dans un groupe financier

Raoul Belot a particip

la ralisation et au contrle
dun nombre significatif de

La norme AFNOR X 50-105 de 1991

dfinit les projets comme une
dmarche spcifique qui permet de
structurer
mthodiquement
et
progressivement une ralit venir .
Le texte prcise plus loin que le projet
est caractris par la satisfaction
dun besoin spcifique et particulier,
un objectif autonome, avec un
dbut et une fin, et un caractre
novateur.

projets dans des domaines

financier.

1.1. Le projet informatique

comme processus
dexception

Le projet est ainsi dfini dans ce quil

a de plus singulier par opposition
aux activits rptitives de lentreprise. Celles-ci se ralisent dans un
contexte organisationnel stabilis et
concourent directement la formation des marges bnficiaires alors
que les tches de dveloppement
dun projet, quel quil soit, sont
confrontes des alas et des incertitudes, et gnrent essentiellement
des cots. De telles dmarches sont
coup sr plus risques que la
conduite des activits courantes.

La notion de projet renvoie lide

dune ralisation originale qui est
assortie de contraintes de cots et
de dlais et dune grande complexit
technique. Elle voque dans les
esprits la ralisation de programmes
arospatiaux, douvrages dart
(ponts, tunnels, ) et doprations
damnagement et de construction
(non exhaustif) relevant des secteurs
de pointe qui ont vu merger la gestion de projets dans les annes 1960.
Les projets informatiques sont
moins connus du grand public, peut-

La ralisation dun projet informatique

commence gnralement par lexpression du besoin du commanditaire
et sachve par la livraison dun produit. Entre ces deux moments
extrmes, vont se succder les
phases de cadrage, de dveloppement (conception et spcifications)
et de ralisation (du logiciel et des
tests pour les applications) qui
dbouchent sur une production
spcifique (les livrables). Chaque
production est dfinie et approuve
au cours dtapes (les jalons).

1. Le cadre danalyse
de laudit

dactivit diversifis. Il est

lauteur de louvrage Anticiper laudit de projet paru
aux

ditions

AFNOR.

Il est actuellement Auditeur

au sein dun grand groupe

1. Personne qui fixe les objectifs du projet, dfinit

ou fait dfinir les besoins fonctionnels et les
contraintes futures dutilisation du produit ,
et en assume la responsabilit financire.
Le commanditaire dlgue la partie technique
de ses prrogatives un matre douvrage.Il est
le client du projet mais il nest pas ncessairement
le futur utilisateur.

La revue n 82 - Mars 2006

Le premier objet dune mission daudit

de projet est dvaluer la manire
dont les risques sont matriss pour
rpondre de manire satisfaisante
aux spcifications de cots, de dlais
et de performances techniques
fixes par le commanditaire1. Les
caractristiques de ces dmarches
dexception contraignent lauditeur
porter un jugement sur une ralit
mouvante, exercice dlicat qui se
dmarque des missions de contrle
des activits rcurrentes de lentreprise. Pour ce type daudit, il
convient en effet de faire la part des
choses entre les ajustements lis
des vnements qui ntaient pas
prvisibles par exemple le lancement sur le march dune nouvelle
technologie ayant un impact sur la
solution retenue pour le projet , et
les ajustements qui relvent de la
seule responsabilit du management
du projet par exemple la faiblesse
des procdures de pilotage. La
mthodologie de laudit est le
cheminement simple mais rationnel
qui aidera lauditeur conduire sa
dmarche de contrle.

21

 La revue n 82 - Mars 2006

dossier :Audit

22

Larticulation du projet autour des

phases et tapes permet datteindre
progressivement lobjectif final. Sans
cet engagement graduel de la
dmarche, les obstacles survenant
en chemin ne pourraient pas tre
carts. Cependant, diffrents facteurs, qui tiennent la complexit
technique du projet et la lourdeur
de lorganisation et des moyens
mettre en place,amnent procder
un dcoupage complmentaire du
projet en fonction de critres de
savoir-faire qui peut prendre la
forme dun organigramme technique
(le WBS des Anglo-Saxons).

de prconiser les actions de progrs

pouvant favoriser la ralisation des
objectifs.

La presse spcialise mentionne

rgulirement le cot des erreurs de
conception et des drapages de
planning des projets. Les causes des
drives peuvent tre imputables la
matrise d'uvre ou la matrise
d'ouvrage, voire au manque de coordination entre les deux. Il peut s'agir
encore de problmes gnraux
d'organisation autour du projet. Audel de ces problmes de cots et
de dlais, on constate un pourcentage
significatif dabandons avant mme
dentrer dans la phase de dveloppement.

la partie du cot global dj ra-

1.2. Le contexte dintervention

et les objectifs de laudit

Lorsque la mission est engage la

fin du projet, les auditeurs ne disposent plus que de mesures puisque,
ce moment-l, les prvisions sont
puises . Il faudra se livrer en
consquence une remonte
dans le temps pour tenter de comprendre la faon dont le projet a t
men et la faon dont les arbitrages
ont t rendus. La documentation
du projet, en particulier le rapport
dachvement, sil a t labor
suivant les rgles de lart, est alors
incontournable. Les modifications
qui sont intervenues en cours de
route en disent gnralement long
sur la cohrence de la situation de
dpart et sur les faiblesses de cadrage
du projet. Il conviendra danalyser de
la mme manire la cause des dysfonctionnements apparus dans la
conduite de la dmarche. Lhistoire
du projet servira ainsi amliorer la
pratique future de lentreprise.

Les circonstances de la demande

dintervention conditionnent gnralement le sujet daudit : difficults
prvisibles qui ont t dtectes
loccasion dune revue du projet ;
remplacement du chef de projet ;
incident contractuel (risques de
contentieux avec les fournisseurs) ;
survenance dun vnement grave
(fraude, accident) ; relations
conflictuelles entre services, etc.
Laudit est amen garantir que
le projet se trouve dans un tat satisfaisant ou quil est ncessaire de le
mettre en conformit avec les objectifs, rgles et procdures qui constituent le rfrentiel des quipes charges de le mettre en uvre. Lorsquil
existe des carts entre la situation
projete et la situation constate, la
mission daudit est alors loccasion

Les auditeurs sont susceptibles dintervenir nimporte quel moment.

Pour le pass, les dossiers des revues
de projet (revues dvaluation technique, revues davancement, ...) les
informeront sur les lments de
mesure suivants :

2. Le droulement
de la mission daudit
Elle se dcompose gnralement en
trois phases :

la phase dtude prliminaire, qui

comprend la prise de connaissance
de lentit contrler, le dpistage
des risques et lorientation de la
mission ;

les niveaux de performances

la phase de ralisation de laudit

atteints,

proprement parler (excution des

travaux de contrle) ;

les risques dj pris en compte,

les temps passs,

la phase de conclusion de la
mission (synthse, prsentation
orale et rdaction du rapport).

lise,

et la qualit des ralisations.

Pour le futur, ces mmes revues sont
censes avoir valu :

les performances attendues,

les risques restants,
les dlais restants,
les prvisions de dpenses,
les cots engags,
et la qualit des ralisations.

2.1. La phase prliminaire

ou la phase de prparation
de la mission
La dmarche commence par un
ordre de mission dont la forme et le
contenu varient en fonction du
contexte dintervention. Il sagit le
plus souvent dun document sommaire informant les responsables
concerns de lobjet, des circonstances et du calendrier de lintervention. Lordre de mission est suivi
dun premier contact avec les
responsables du projet pour leur
prsenter la dmarche projete,
mais surtout pour obtenir de leur
part le passeport ncessaire la
suite des oprations.
La dtection des risques du projet
passe par une phase de reconnaissance des diffrents domaines double dun examen critique de lorganisation, des procdures et des
processus mis en uvre par les entits
audites. Les objectifs de pr-audit
pour un projet dune importance
significative sont les suivants :
2.1.1. Prendre connaissance des
caractristiques du projet
La prsentation du projet doit logiquement constituer le thme central
des premiers changes avec les
responsables de lentit audite. En
ce dbut de mission, il sagit de
sinformer, grands traits seulement,
sur lhistoire, les caractristiques

Audit dossier
gnrales et techniques (choix de la
solution), et ltat davancement du
projet de faon :

Situer le projet dans son environnement pour en comprendre les

enjeux
Les auditeurs vont sinterroger sur
les origines du projet, lesquelles
doivent pouvoir se raccorder avec
les objectifs gnraux de lentreprise.
Pour les projets dominante stratgique (forts enjeux de dveloppement ou dorganisation), ils seront
amens tudier le cadre de planification de lentreprise.

ainsi que la rglementation propre

au secteur dintervention du projet
(sil en existe une) et les rgles applicables la passation des marchs de
prestations de service.

Connatre les cots, le budget et la

rentabilit du projet

Connatre lorganisation et les

Les auditeurs demanderont communication des principaux lments du

programme dinvestissements, des
prvisions budgtaires et de leur
actualisation, ainsi que des principaux
lments du dossier destimation de
la rentabilit du projet (cots rapports aux gains de productivit
escompts).

quipes

Connatre les supports matriels

Les auditeurs se feront prsenter la

structure dorganisation du projet
qui a t retenue et les raisons de ce
choix. Sagit-il dune simple structure
de coordination ou dune structure
de direction part entire ?

du projet

Ils se feront prsenter la composition

des quipes de matrise douvrage
et de matrise duvre et les fonctions assures par leurs membres. Ils
prendront la mesure de l'importance
de la sous-traitance.

Connatre le mode de management

Connatre les phases et les

domaines du projet
Les auditeurs vont devoir se familiariser avec larchitecture du projet
(critres techniques ayant dtermin
les choix de dcoupage).

Connatre le dispositif contractuel

Les auditeurs se feront prciser les
moyens de la fonction juridique

Il sagira de savoir si le projet bnficie

dune organisation matrielle spcifique et, dans laffirmative, de se faire
prciser les caractristiques de cette
organisation.
du projet
Les auditeurs vont chercher apprcier les fonctions de pilotage oprationnel et de gestion (systme de
planification des tches et de
contrle davancement) au regard
des risques quelles font courir au
projet.

Connatre les caractristiques du

systme de matrise des risques
Il conviendra de porter une premire
apprciation sur lorganisation et les
procdures de contrle en se focalisant sur les lments suivants :

existence dun plan dorganisation

et de cahiers de procdures dfinissant les champs dintervention de
chacun (systme organis de dlgations de pouvoirs) et les critres
de sparation des tches rputes
les plus sensibles ;

permanence du systme danalyse

des risques qui doit faire partie intgrante du dispositif de management
du projet ;

instauration dun systme de

contrle davancement rattach au
niveau du chef de projet mais rapportant galement un autre chelon
de lentreprise (contrle de gestion
central par exemple).
2.1.2. Identifier les risques
Cette premire analyse des risques
sert dfinir les pistes dexploration
partir desquelles le vritable effort
de diagnostic sera mis en uvre.
Lattention et les moyens se concentreront alors sur les secteurs dactivit
o les risques de dfaillance sont
significatifs. Lenjeu doit en valoir la
peine. Pour cette raison, il est ncessaire de classer les risques par ordre
dimportance.
Les auditeurs peuvent laborer leur
pr-diagnostic en sappuyant sur
des grilles danalyse des risques de
dfaillance du projet. Le tableau cidessous fait rfrence un projet
informatique comportant de forts
enjeux dorganisation (introduction
dune gestion par processus par
exemple).

Objet daudit
Pilotage de la phase
de ralisation
et de tests du projet.

Nature
du risque

Cause
apparente

Les besoins
de toutes les parties
prenantes aux
diffrents processus
ne semblent pas
avoir t pris
en compte.

Faiblesse
de la matrise
douvrage
ayant abouti
une insuffisance
de cadrage
du projet.

Impact probable
Les recettes
fonctionnelles
ne couvrent pas
tous les services
concerns.

Nature
du contrle
Vrifier :
- le contenu du cahier
des charges ;
- les changes entre la
matrise duvre et les
utilisateurs.

La revue n 82 - Mars 2006

Exemple de grille danalyse des risques

23

dossier :Audit
2.1.3. Prparer la phase suivante
Lorsque les risques potentiels ont pu
tre identifis et ont fait lobjet dun
dbut danalyse, il est alors possible
de fixer la prochaine tape de la mission en dfinissant les axes et les
limites. Tel est lobjectif assign
la note dorientations des travaux
de contrle. Aprs validation, ce
document permet dlaborer le
programme de travail de la phase de
ralisation de laudit.

2.2. La phase de
ralisation de laudit
Cette phase est loccasion daccumuler les preuves ncessaires la
crdibilit des constats des auditeurs et de sassurer du fondement
des affirmations des personnes
interviewes. Le programme de
vrifications comprend les points de
contrle et dexamen dtaill ainsi
que leurs modalits de mise en
uvre pour les activits rputes
sensibles du projet. Il formalise les
engagements rciproques au sein
de lquipe daudit et permet
dlaborer le planning et le budget
dfinitif de lintervention, ce qui
revient organiser la mission dans le
temps jusqu la diffusion du rapport.

La revue n 82 - Mars 2006

ce stade de la mission, les faiblesses

rvles ne sont plus des prsomptions , mais de vritables
constats dont il convient danalyser
les causes et les consquences dans
une perspective de rsolution du
problme.

24

Le cadre imparti cet article nous

limite une prsentation schmatique et synthtique de quelques
types de risque auxquels les auditeurs sont confronts de manire
rcurrente.La prsentation ne prtend
donc pas lexhaustivit. Notons
enfin que les risques peuvent
concerner une seule phase, un seul
domaine du projet ou avoir des
consquences en chane sur les
phases successives et les domaines
respectifs du projet. Lors de cette
phase daudit, les auditeurs devront :

2.2.1. Contrler les risques affrents

aux tudes davant-projet
La valeur des tudes conditionne le
fondement des dcisions prises lors
des premiers jalons, comme elle
garantit la fiabilit des donnes de
cadrage pour les phases dtude
dtaille et de ralisation du projet.
Cest dire lattention quil convient
de leur porter. Pourtant, les projets
informatiques sont rgulirement
confronts des difficults qui proviennent dune faiblesse de la dfinition des besoins fonctionnels et des
choix dorganisation et de moyens.

Les risques de la phase dtude

dopportunit
Le risque de devoir composer avec
des donnes insuffisantes pour la
phase suivante a souvent pour origine
une mauvaise apprciation de lenvironnement du projet. Les consquences organisationnelles du choix
stratgique que constitue un projet
informatique dimportance significative peuvent tre msestimes,
alors que les structures et les capacits
actuelles de management de lentreprise sont parvenues leurs
limites.
La faiblesse des premires tudes
peut avoir dautres causes, par
exemple : absence de participation
de certains services, absence de
consensus autour des finalits
recherches lies une moindre
implication du commanditaire, mauvaise dfinition des besoins qui
rsulte dune faiblesse de lanalyse
fonctionnelle, matrise insuffisante
des prestataires (tudes ralises en
sous-traitance).

Les risques de la phase dtude

pralable
Les manifestations dtudes pralables qui nont pas t menes avec
la rigueur ou les moyens souhaitables se constatent diffrents
endroits : tches mal identifies et
non valorises, aspects dlaisss
(fonctions supports notamment), date

de fin de projet qui ne se justifie pas

sur un plan technique, budget estim sur la base dune analyse insuffisante des cots, spcifications fonctionnelles imprcises, solution technique mal adapte au systme en
place, etc.
2.2.2. Contrler les risques lis
lorganisation, aux ressources et aux
contrats de prestations de service
Lorganisation et les moyens de
fonctionnement induisent un certain
nombre de risques dont certains
sont spcifiques la conduite des
projets.

La rpartition des tches

Une faiblesse de dfinition des rles
des intervenants peut entraner des
risques de confusion entre les
missions relevant de la matrise
douvrage, de la matrise duvre et
des autres intervenants. Une confusion des rles et notamment un
empitement de la matrise douvrage
sur les tches de la matrise duvre
augmente les risques daboutir des
choix techniques inappropris.
linverse, un empitement de la
matrise duvre sur la matrise
douvrage peut faire driver le projet
loin de ses objectifs premiers et
entraner une inflation des tudes et
des cots. Ces risques peuvent galement engendrer des diffrends et
parfois mme des contentieux si les
fonctions voques impliquent plusieurs entits juridiques distinctes.

Les ressources humaines

Le risque majeur sur ce point est de
ne pas pouvoir disposer des comptences ncessaires au moment o il
le faudrait. Ce risque menace tous les
domaines du projet. Il peut survenir
nimporte quel moment si la gestion des ressources humaines nest
pas bien adapte aux contraintes
spcifiques du projet ou si le mode
de management du projet convient
mal lquipe.

Audit dossier
On mentionnera uniquement labsence dassistance juridique qui
aboutit notamment des faiblesses
de rdaction : par exemple, les spcifications sont imprcises et peuvent
prter quivoque pour un cocontractant.
2.2.3. Contrler les risques lis au
management des quipes
Le premier facteur de risque en ce
domaine est un chef de projet dont
le profil nest pas adapt aux
exigences quimplique la conduite
de ses quipiers. Les insuffisances
dun mode de management en
dcalage par rapport laction et
aux attentes des membres de lquipe
engendre une incapacit de raction collective (recherche de solutions dans lurgence) face la survenance dun dysfonctionnement ou
lindisponibilit dune ressource.

lopacit de la dmarche pour les

instances dcisionnaires (faiblesse
du reporting) ;

le changement frquent de cap.

2.3. La phase de
synthse et de rdaction
du rapport
Il sagit de la phase de conclusion de
la mission : les notes prises en entretien, ltude de la documentation et
des procdures recueillies, le contrle
des dossiers et des systmes dinformations ont permis de constituer un
dossier dont le volume est important.
Les auditeurs doivent prsent
structurer leur rflexion. Il convient
de classer les ides et les faits, en
fonction de leur importance, de les
regrouper par thme et de travailler
llaboration du plan dtaill du
rapport daudit.

En conclusion
2.2.4. Contrler les risques lis aux
revues du projet
Les facteurs de risques sont lis la
composition des instances dvaluation et au mode de fonctionnement
des revues. Par exemple :

le commanditaire et son matre

douvrage ne sont pas reprsents
au niveau de dlgation requis pour
pouvoir prendre les dcisions ; en
fait,les dcisions se prennent ailleurs ;

les chargs dvaluation ne sont

pas indpendants vis--vis des
quipes de projet ;

la dfinition des objectifs, lorganisation et le fonctionnement mme

des revues ne sont pas satisfaisants.
Ceci entrane notamment :

la dtection tardive des problmes ;

lincapacit pouvoir arbitrer sur

le fond les priorits du projet ;

Les missions daudit nont pas

dautre objet que de mettre en vidence les constats explicites ou
implicites disponibles au sein mme
des quipes de projet et qui peuvent
chapper aux contrles de proximit
(premier et deuxime niveau). Dans
ces conditions, les missions daudit
sont loccasion exceptionnelle dune
revue de dtail impartiale dont
chaque constat devra tre valid de
part et dautre.
On a soulign ds lintroduction les
difficults de lexercice qui consiste
pour lauditeur porter un jugement sur une ralit mouvante. A
linstar de tout systme complexe,
rappelons que les projets sont composs dlments qui interagissent
constamment entre eux pour se
stabiliser seulement au moment
datteindre leur tat dfinitif. Les
ajustements en chemin sont invitables et plusieurs voies possibles

peuvent conduire au mme rsultat.

Le travail de comparaison des ralisations projetes et des ralisations
constates doit tre men en ayant
lesprit ces fondamentaux du
projet.
Notons enfin que la matrise dun
projet dpend pour beaucoup de la
qualit du systme dinformations
qui fonde le langage commun de
tous les intervenants. Les informations sont la fois techniques, lorsquelles servent la dfinition du
produit, mais aussi juridiques, comptables et financires. La dmarche
sera difficile pour lauditeur sil ne
possde pas les connaissances suffisantes pour lui permettre de communiquer efficacement avec ses
interlocuteurs et assimiler ainsi rapidement les aspects de ces domaines
qui ont un rapport avec le contrle
de la gestion des risques. On conoit
ainsi quun audit de systme dinformation ncessite une comptence
la fois dorganisateur, dinformaticien
et de gestionnaire. Cette comptence
sobtient le plus souvent avec une
quipe pluridisciplinaire.

Pour aller plus loin

Louvrage Anticiper laudit de projet ,
de Raoul Belot, paru aux ditions
AFNOR en 2003, a t conu en priorit pour les professionnels de laudit
et pour les techniciens qui souhaitent acqurir une vision densemble
des projets dont ils ne connaissent
parfois que les aspects relevant de
leur domaine de spcialit. Il propose
dans un premier temps un vademecum des projets. Le livre sattache
ensuite dcrire de faon aussi
didactique que possible les
mthodes et les outils de laudit.

La revue n 82 - Mars 2006

Les risques lis aux contrats du projet

25