Gua de Estudio. Tcnicas de supervisin. Semestre V.

Unidad II
El Supervisor como Administrador de personal
El termino supervisor se aplica en todos los niveles de la administracin a quienes dirigen las
actividades de otros. Pero se ha vuelto costumbre aplicarlo slo a las personas de los niveles inferiores de
la jerarqua administrativa.
El supervisor es un elemento clave dentro de cualquier organizacin. De l depende la calidad del
trabajo, el rendimiento, la moral y el desarrollo de buenas actitudes por parte de los trabajadores. El
supervisor dirige y evala el trabajo y conoce a todos los trabajadores.
El supervisor moderno ha dejado de ser operador y el lder nato del grupo para convertirse en un
especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la practica de la habilidad administrativa
y de los aspectos tcnicos de su cargo.
Caractersticas del Supervisor
Conocimiento del Trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las
caractersticas de los materiales, la calidad deseada, losa costos esperados, los procesos necesarios, etc.
Conocimiento de sus Responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica
que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de
autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc.
Habilidad Para Instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados
ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser
claras y precisas.
Habilidad Para Mejorar Mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los
recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo critico en todo su
gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente
todos los procesos del trabajo.
Habilidad para Dirigir: El supervisor debe liderizar a su personal, dirigindolo con la confianza y
conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.
Funciones del Supervisor
De manera muy general, se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes funciones proyectar,
dirigir, controlar y desarrollar.
Proyectar: Significa el programa o planificar el trabajo del da y establecer la prioridad y el orden,
tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus
colaboradores, as como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento, sin olvidar su
relacin con otras dependencias y los procedimientos alternos que deber usar en casos de emergencia.

Proyectar en el corto, mediano y largo plazo, es uno de los pilares fundamentales para el xito de
cualquier supervisor.
Dirigir: Esta funcin comprende la delegacin de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el
supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones sean claras,
especificas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidad de sus trabajadores.
Tendr que hacer ver a su personal el propsito del trabajo de cada uno de ellos y asignarles tareas que
contribuyan a su propio desenvolvimiento. Por otro lado, la elaboracin de planes de adiestramiento
dirigidos al personal nuevo y antiguo en una responsabilidad ineludible de l supervisor. Con ello los
llevara a los niveles de eficacia requeridos para el logro de los objetivos planteados.
La ayuda que pueda prestarles a sus colaboradores en la solucin de sus soluciones traer como
consecuencia la implementacin de una adecuada disciplina, ya que el entendimiento y la cooperacin,
hacen que las personas observen las normas porque comprende que estas son necesarias y tiles.
Generalmente, el descontento proviene de la imposibilidad de manifestarse, cuando no se escuchan las
quejas y sugerencias de los empleados tarde o temprano estallara un conflicto violento.
Desarrollar: Esta funcin impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su
personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando mtodos de trabajo y
elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, as elevara los niveles de eficiencia
de sus colaboradores, motivara hacia el trabajo, aumentara la satisfaccin laboral, siendo consecuencia de
todo esto, un trabajo de alta calidad y productividad.
Controlar: Controlar significa crear conciencia en sus colaboradores para que sean cada uno de ellos losa
propios controladores de su gestin, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos
planteados. Supervisor implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que
grado se est obteniendo por el o por las direccin de la empresa. Generalmente deber tomar acciones
conjuntamente con sus colaboradores, con el fin de controlar y corregir las posibilidades desviaciones que
se obtengan de acuerdo a lo proyectado en sus planes de accin.
Responsabilidad y Autoridad
La responsabilidad y autoridad son dos aspectos inseparables de la buena supervisin. La
responsabilidad sin la autoridad causa una gran frustracin, se proporciona la obligacin de hacer algo
pero no la habilidad para hacerlo. Por su parte, la autoridad sin responsabilidad no slo es irreal sino
tambin antisocial.
Principios de organizacin y administracin de personal
No podrimos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se
le conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras
disciplinas.
Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la
clase trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos
legales en forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se

requeran necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la
buena prctica de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones,
contrataciones, entre otros., que necesitaban ms de una mera improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la
coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el
trabajo. El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas,
produccin y en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones
industriales, como consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan
importante y dejar de improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo
surgir la inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista
solamente en la elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms
complicadas y que no bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.
Consista en unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por
ello que se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador
este espacio importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es
multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
Los Principios de la Administracin
El uso de principios de la administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La
clave de las acciones que deban emprenderse est sugerida por stos.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse an en
condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumer 14 principios basados en su experiencia que
pueden resumirse as:
1. Divisin del trabajo. Este es el principio de especializacin que los economistas consideran necesario
para obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como
administrativas.
2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y
seala que sta se desprende de aqulla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin
de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad personal, desprendida de
su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc.
3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr
obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se
requiere contar con buenos superiores en todos los niveles.
4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir ordenes de ms de un superior.

5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un
plan. A diferencia del cuarto principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al
personal.
6. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de la administracin conciliar
estos intereses en los casos en que haya discrepancia.
7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima
satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario.
8. Centralizacin. Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas
desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada
depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de las
habilidades de los empleados.
9. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms altos rangos
hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario.
10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar
perfectamente bien organizados de manera que la organizacin opere con suavidad.
11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y
justicia en su trato.
12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si
ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los
administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en
la medida que sea posible.
14. Espritu de equipo. Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del
principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".
14. Limite o amplitud. Hay un lmite en cuanto a la cantidad de subordinados que deben de reportar a un
ejecutivo, para que ste pueda realizar todas sus funciones en forma eficaz y eficiente; dicho lmite
flucta entre dos y diez subordinados conforme a los siguientes factores:

El Trabajo ejecutado por los subordinados.

El Tipo de tareas ejecutadas por los subordinados.
La Ubicacin de los subordinados.
La Capacitacin de los subordinados.
Las Normas y procedimientos que definen todas las actividades.
Los Sistemas de apoyo para el administrador.
El Nmero de actividades no administrativas.
Las Preferencias y el Estilo personal del administrador.
Los Costos administrativos.

15. Control. El control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a travs de indicadores
cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los
objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso
netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores
culturales, organizativos, humanos y grupales.
16. Principio de responsabilidad absoluta. La responsabilidad de los subordinados por su desempeo
ante sus superiores es absoluta, y estos ltimos no pueden eludir la responsabilidad de las actividades de
organizacin de sus subordinados. Interpretacin: Cada jefe o gerente tiene que asumir la responsabilidad
de cada subordinado y estos no debe eludirla ante sus jefes inmediatos.
Funcionalidad y flexibilidad en la Organizacin
La funcionalidad de la empresa impone una organizacin. La misma es normalmente la societaria
cuando existen varios titulares, lo que impone la aplicacin de las normas especficas en su nacimiento,
vida y muerte (constitucin, desenvolvimiento y liquidacin al darse alguna causal de disolucin).
Todos entendemos que, en general, algo es flexible si presenta capacidad de cambio o adaptacin ante
condicionantes externos. Pasando esta idea al mbito de las organizaciones, la flexibilidad se refiere las
capacidades de una organizacin para responder eficazmente a un entorno competitivo, cambiante por
tanto, al tiempo que mantiene o mejora su posicin competitiva.
Podemos decir con Eduardo Bueno- que una organizacin flexible persigue dos objetivos:

a corto plazo, utilizar lo mejor posible los factores disponibles para adaptarse a los

cambios inmediatos, y
a largo plazo, facilitar su adaptacin al entorno competitivo y lograr el desarrollo
organizativo permanente.
Para lograr estos objetivos, la organizacin ser capaz de modificar sus recursos y sus actividades con
la rapidez y eficiencia necesarias ante cambios en el entorno, de manera que el resultado de dichas
modificaciones sea ms adecuado ante las nuevas circunstancias que la configuracin anterior.
Hasta aqu una visin genrica de qu es la flexibilidad empresarial, quiz ms terica que destinada
de la prctica diaria de la gestin, que sirve de marco en el que ubicar los conceptos de flexibilidad ms
concretos. Los cuatro mbitos en los que las empresas pueden buscar y promover esta flexibilidad son: el
estratgico, el organizativo, el productivo y el laboral:

La flexibilidad estratgica se refiere a la flexibilidad que posee la empresa, como conjunto, en su

participacin activa en el mercado. Es el punto de vista propio de la alta direccin, se centra en la
capacidad de la empresa para modificar proactivamente la naturaleza de sus actividades o responder con
rapidez a los cambios en el entorno de forma que desarrolle o mantenga su ventaja competitiva. Este tipo
de flexibilidad ofrece a la organizacin la posibilidad de modificar o sustituir las estrategias actuales en
trminos, por ejemplo, de la aplicacin de nuevas tecnologas o de la renovacin de sus productos, la
creacin de nuevas combinaciones producto-mercado o la utilizacin del poder de mercado para evitar la
entrada de competidores.
La flexibilidad organizativa o estructural se refiere a la posibilidad de que la organizacin modifique
la distribucin de las tareas, el contenido de los procesos o los canales de comunicacin interna. Este tipo
de flexibilidad puede afectar a los lmites de la organizacin, llegando, en su grado extremo, a promover
una organizacin sin fronteras. (Nota: Una organizacin sin fronteras es aquella que posee reglas
ambiguas en lo referente a quin es miembro de la organizacin, a la identidad de los departamentos y a la
responsabilidad de cada puesto de trabajo. Las fronteras externas de estas organizaciones se difuminan, de
forma que por ejemplo- aumentan la externalizacin de actividades o las relaciones de trabajo
temporales. Tambin se difuminan las fronteras internas: se intensifica la descentralizacin y la
coordinacin entre funciones y equipos o se elaboran unas descripciones de los puestos de trabajo
genricas, que enfatizan ms los valores asociados al puesto que los deberes especficos y
predeterminados). La direccin de recursos humanos tiene mucho que aportar, junto con los directivos de
otras reas, para lograr la flexibilidad organizativa en una empresa.
La flexibilidad productiva se refiere a la capacidad de adaptacin de la produccin sin incurrir en
costes elevados. Esta forma de flexibilidad, central en las preocupaciones de la direccin de la
produccin, se orienta a la capacidad de producir nuevos productos, de cambiar la proporcin de cada
producto dentro de la produccin total y de variar el volumen de produccin segn las necesidades del
mercado.
La flexibilidad laboral se refiere a la adecuacin eficiente de los recursos humanos disponibles y de
la organizacin del trabajo a las variaciones de la demanda de productos y servicios, as como a la
diversificacin de productos. La direccin de recursos humanos es la responsable por excelencia de
desarrollar esta forma de flexibilidad en su empresa.
En sntesis, reuniendo los cuatro mbitos en que se puede concretar la flexibilidad de una
organizacin, la flexibilidad de una empresa puede definirse como la capacidad de adaptacin o respuesta
que posee la organizacin en su conjunto ante cambios actuales o previstos del entorno, conseguida a

partir de una actitud estratgica, un sistema productivo, una estructura organizativa y una fuerza de
trabajo flexibles.
Dado que los cuatro enfoques o elementos de flexibilidad estn interconectados, lo habitual es que al
actuar sobre uno sea necesario tambin actuar sobre alguno de los dems o sobre todos ellos. Es
imposible, por ejemplo, introducirse en nuevos mercados (flexibilidad estratgica) si no existe una
flexibilidad productiva que permita adaptar el diseo de los productos y la cantidad producida a las
necesidades de ese nuevo mercado. Pero, al mismo tiempo, la empresa debe contar con un personal capaz
de responder a las nuevas exigencias productivas, por lo que la flexibilidad laboral tambin resulta
imprescindible, y puede ser necesario modificar la estructura organizativa para agrupar al personal de la
forma apropiada para los nuevos procesos (flexibilidad estructural).
La Organizacin como Sistema