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1. Introduo
A construo civil brasileira enfrenta uma acentuada e duradoura crise, que diminuiu ainda
mais o escasso investimento do setor em novas tecnologias, seja na execuo ou na gesto
dos seus projetos. Para se tornarem competitivas, as empresas construtoras passaram a buscar
a reduo dos custos indiretos por meio do encolhimento de sua estrutura administrativa e,
conseqentemente, delegando mais funes aos gerentes de projetos, que se tornaram
responsveis por verdadeiras unidades de negcio.
Nas obras, o gerente do projeto se v cada vez mais isolado, com uma estrutura mnima de
apoio, respondendo tanto pela contratao de materiais e servios quanto pela anlise da
performance do projeto. O gerente de projeto tambm tem pouco tempo disponvel para
fazer um bom planejamento de prazos e de custos, e aspectos relevantes como riscos sequer
so abordados, seja por desconhecimento da equipe do projeto, seja por falta de incentivo (e
cobrana) da prpria construtora.
Todo projeto acaba sendo executado com o perfil do seu gerente, ou seja, no existe a
maneira-padro de a empresa executar uma obra, uma vez que cada gerente realiza a gesto
a sua maneira. Assim, algumas obras apresentam um planejamento detalhado com um
cronograma fsico e uma previso do fluxo de caixa do projeto, enquanto outras da mesma
construtora no apresentam sequer um cronograma dos marcos mais importantes. Alguns
gerentes de projeto realizam reunies semanais
Cada projeto acaba sendo executado
para avaliao dos resultados obtidos, enquanto
outros apenas se renem com a equipe quando
com o perfil do seu gerente, ou seja,
ocorrem problemas mais srios.
no existe a maneira-padro
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150
PIB
140
130
120
110
Produto da
Construo
100
90
95
97
99
01
03
05
(x1.000m)
rea Construda
1.200
800
400
0
Ano
Figura 2: Evoluo da rea total construda em Curitiba, de 1997 a 2005.
Fonte: Sinduscon-PR.
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acima do oramento.
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Em 2005 foi realizada uma pesquisa de benchmarking pelo PMI-RIO que demonstrou os
seguintes resultados para o mercado da construo civil:
Custos versus Oramentos
100% das construtoras entrevistadas admitiram que tiveram custos reais maiores que o
oramento em at 25% dos seus projetos recentes;
Prazos
50% das construtoras entrevistadas responderam que tiveram problemas com os prazos em
at 25% dos seus projetos mais recentes;
25% responderam que tiveram problemas de prazo entre 26% e 75% dos projetos, e as
demais (25%) enfrentaram problemas de prazo entre 56% e 75% dos seus projetos mais
recentes.
Esses ndices foram obtidos em empresas que j utilizam uma metodologia para
gerenciamento das suas obras, ou seja, construtoras que aplicam em sua gesto um efetivo
controle do andamento de seus projetos.
natural que se espere, no mercado da construo civil de uma maneira geral, um
desempenho mais preocupado com prazos e custos, uma vez que a grande maioria das
empresas no utiliza qualquer tipo de metodologia para planejar e acompanhar suas obras.
Essa pesquisa mostra a importncia da utilizao de mtodos eficientes para a elaborao do
planejamento das obras e para o acompanhamento da execuo para as empresas que ainda
no adotam essas prticas, pois a necessidade de melhoria significativa.
3. Como implantar
Qualquer tipo de implantao metodolgica gera desconforto em uma empresa. A
implantao de uma mudana na maneira de gerir os projetos pode causar resistncia por
parte da maioria das pessoas se essas no estiverem cientes dos benefcios que podero ser
obtidos no mdio e no longo prazo.
A implantao pode ser iniciada de diversas maneiras, seja contratando uma consultoria
externa, seja formando um ou mais profissionais da empresa para que eles treinem
internamente os demais colaboradores. O presente artigo oferece um roteiro de implantao
como sugesto, podendo ser utilizado em uma construtora da maneira em que se apresenta
ou ser modificado de modo a se adaptar realidade da empresa.
O roteiro segue os seguintes passos:
A Identificao da necessidade: Entenda seu modelo de negcio e alinhe-o com o
Planejamento Estratgico.
B
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A Identificao da necessidade
A necessidade da implantao de uma metodologia de gerenciamento de projetos pode ser
identificada pela apresentao de vrios sintomas, tais como atraso na execuo das obras,
projetos entregues acima do custo orado, no-obteno dos resultados esperados
(normalmente financeiros), insatisfao dos clientes, falhas constantes na comunicao do
projeto (gerando conflitos freqentes), entre outros.
O mercado da construo civil muito dinmico e as empresas precisam se adaptar aos
diversos tipos de projetos, tendo agilidade para responder s demandas sem sobrecarregar
demasiadamente a sua estrutura interna, normalmente muito onerosa.
A identificao dessa necessidade constitui normalmente
Preparao
O passo seguinte avaliar o atual estgio da empresa, quais so os principais problemas
enfrentados e suas respectivas causas, para estabelecer em seguida o plano de melhoria que
ser implantado. Nesse momento, importante identificar o funcionamento dos fluxos de
trabalho e de comunicao dos envolvidos, evidenciando os obstculos existentes.
Empresas que j possuem fluxos formais de trabalho devem avaliar se os roteiros
estabelecidos tm validade e se so seguidos pelas equipes; caso contrrio, adaptaes sero
necessrias. A avaliao do nvel de maturidade da empresa em gerenciamento de projetos
pode ser feita por meio da aplicao de um questionrio tcnico.
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Uma das metodologias mais conhecidas para essa anlise denominada OPM3
(Organizational Project Management Maturity Model, Modelo Organizacional de Maturidade
em Gerenciamento de Projetos) e editada pelo PMI (Project Management Institute). Os
questionrios do OPM3 evidenciam em qual dos cinco nveis de maturidade em
gerenciamento de projetos a empresa se encontra, como ressalta a figura a seguir:
Em seguida, deve-se avaliar que mtodos so utilizados pelos diversos gerentes de projetos
para realizar o planejamento fsico e financeiro de seus empreendimentos (caso existam),
envolvendo tambm os responsveis pelos oramentos (normalmente executados por uma
equipe especfica). Nesse ponto, busca-se uma uniformizao na maneira de realizar o
planejamento fsico e financeiro dos projetos da empresa, instituindo-se um padro que
passar a ser adotado em todos os projetos.
A escolha do padro deve ser criteriosa, pois muitas vezes prev a aquisio de licenas de
algum software de gerenciamento de projetos cujo custo representa um grande investimento
para a construtora, alm do treinamento necessrio para operar a ferramenta.
A utilizao de alguma ferramenta (software) especfica para gerenciamento de projetos no
obrigatria para se obter sucesso na execuo dos empreendimentos, mas os benefcios da
sua utilizao so vrios e percebidos desde a agilidade na elaborao do planejamento at
as opes de comunicao integrada a outros sistemas, como o de controle financeiro, por
exemplo.
O importante que o mtodo escolhido seja entendido e utilizado em todos os projetos do
portflio da empresa, no podendo constituir uma barreira para pessoas com pouca
familiaridade com o computador.
Alm da definio das melhorias que sero implantadas
nos planejamentos fsico e financeiro dos
empreendimentos, importante criar uma equipe que
ficar responsvel por disseminar a cultura de
gerenciamento de projetos na empresa, servindo como
apoio para os demais colaboradores. Ressalte-se que
essa equipe, no incio do processo, pode ser composta
por apenas uma pessoa, que, com os demais gerentes
de projetos, definir um plano de implantao da
metodologia que servir de base para todo o
desenvolvimento dos trabalhos.
A utilizao de alguma
Investimentos
No h como realizar a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos sem
treinar toda a equipe envolvida. Essa etapa envolve custos elevados, mas ser de grande valia
para a construtora, j que impede que o processo seja iniciado com falhas na metodologia, na
forma de trabalho adotada ou no uso da ferramenta de gerenciamento de projetos.
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No h como realizar a
implantao da metodologia
de gerenciamento de
projetos sem treinar toda
a equipe envolvida.
Todo o material de treinamento dever ficar disponvel para consulta no PMO (visto adiante).
Definio
A construtora, com base nas etapas anteriores, ir definir que pontos da metodologia de
gerenciamento de projetos sero implantados no curto prazo, quais sero os processos e os
novos fluxos de trabalho, procurando comear a implantao de maneira simples e eficiente.
Nesse ponto, no prtico gerar altas expectativas, pois os novos processos precisam ser
ajustados e consolidados, para que posteriormente a equipe de implantao possa aprimorlos.
Dependendo da necessidade, pode ser
criado um PMO (Project Management
Office), tambm conhecido como
Escritrio de Projetos, que segundo
Cleland & Ireland (2002, p. 60), constitui [...]
um grupo de apoio que prov servios aos
gerentes de projeto, dirigentes e gerentes
funcionais trabalhando em projetos. O
escritrio de projeto (PMO) o responsvel
por disseminar o conhecimento
internamente, desenvolver modelos de
formulrios e de relatrios, coletar
informaes sobre o andamento dos
diversos projetos, elaborar e apresentar aos
gerentes de projetos os relatrios de
desempenho, proporcionar alta
administrao a visibilidade de aspectos
como: situao dos projetos em
andamento, carga de alocao dos
recursos, conflitos de prioridades entre
projetos, entre outros.
100%
80%
60%
40%
51%
69%
20%
0%
2004
2005
Ano da Pesquisa
Figura 4: Quantidade das empresas pesquisadas que possuem
PMO (abrange empresas de vrios setores, como:
construo, tecnologia da informao, consultoria,
entre outros).
Fonte: Pesquisa de Benchmarking realizada pelo PMI-RJ (2005).
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A equipe do PMO pode iniciar as atividades com apenas uma ou duas pessoas, crescendo
conforme a necessidade da empresa, ou seja, apesar de parecer algo complexo, a
implantao de um PMO relativamente simples e de importncia estratgica para a
implantao da gesto dos projetos na empresa. Algumas funes que podem ser
desenvolvidas pelo PMO:
Desenvolvimento do planejamento de novos projetos;
Anlise de riscos dos projetos;
Treinamentos internos (metodolgicos ou na ferramenta de
gerenciamento de projetos);
Coleta de informaes e atualizao de cronogramas;
Avaliao do desempenho dos projetos e elaborao dos relatrios;
Gesto das solicitaes de mudana dos projetos;
Elemento de ligao entre os diversos envolvidos nos projetos
(equipe, gerente e alta administrao).
Levantamentos e Avaliaes
Todo processo de implantao acaba passando por ajustes, para adequar os mtodos
adotados realidade da empresa. Depois que os projetos correntes j estiverem operando na
metodologia de gerenciamento de projetos, o processo deve comear a ser avaliado
internamente, para que novas sugestes de melhoria sejam implementadas, buscando
aperfeioar a tcnica dentro da empresa.
A avaliao dos processos correntes pode ser feita em reunies peridicas (a cada 10 dias, por
exemplo, no perodo inicial), envolvendo os gerentes de projetos e os integrantes do PMO
para verificar se os fluxos de trabalho estabelecidos esto sendo obedecidos, se esses fluxos
so adequados ao trabalho ou se precisam de ajustes, se os mtodos utilizados para
planejamento e controle dos projetos so eficientes e se os resultados obtidos se aproximam
do esperado. Esse passo de grande importncia para o crescimento da maturidade da
empresa na gesto de seus projetos.
Outro aspecto relevante que possibilita uma acentuada melhoria nos processos de
gerenciamento a utilizao das informaes histricas, que constituem os dados reais de
projetos passados (incluindo as Lies Aprendidas), muito teis no planejamento de
projetos futuros semelhantes. Esse acervo valioso de dados de projetos anteriores, pouco
utilizado pelas construtoras, pode incluir dados como prazos e custos de tarefas, riscos,
problemas de qualidade enfrentados, solues corretivas adotadas etc.
Pesquisas
Buscando uma melhoria ainda maior na maturidade e no desenvolvimento dos processos
internos de gerenciamento de projetos, a empresa pode procurar no mercado empresas que
so referncias na utilizao da metodologia para a realizao de um benchmarking,
comparando as suas prticas correntes com as demais e identificando mais oportunidades de
melhoria para todo o processo.
Aps a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos, a construtora pode se
aprimorar cada vez mais, buscando o desenvolvimento da equipe e a melhoria contnua nos
processos de gesto, crescendo na escala de maturidade, mostrada no exemplo da
metodologia OPM3.
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4. Benefcios esperados
Os benefcios esperados com a implantao da metodologia de gerenciamento de projetos
comeam pelos mais bsicos, como a entrega das obras dentro do prazo e do oramento, at
o desenvolvimento e aprendizado dos envolvidos, buscando a melhoria constante da gesto
dos projetos. Alguns benefcios so listados a seguir:
Aumento significativo na possibilidade de atingir os objetivos do
projeto (prazo, custo e qualidade);
Menor quantidade de surpresas durante a execuo, devido ao
melhor planejamento e anlise dos riscos envolvidos;
Melhoria na qualidade do produto / servio entregue;
Melhoria na comunicao interna e externa, com a reduo de
conflitos;
Melhor gesto dos contratos com terceiros para execuo de
servios ou compra de materiais;
Maior segurana da empresa em fornecer propostas para projetos
de maior risco (prazos curtos ou baixo valor do contrato);
Desenvolvimento constante da equipe, levando melhoria
contnua;
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6. Concluso
De um modo geral, as empresas de construo civil esto enfrentando grandes dificuldades. O
mercado encontra-se em recesso, o preo de venda dos imveis no consegue acompanhar a
alta dos insumos e da mo-de-obra, diminuindo cada vez mais as margens de lucro das
empresas. Os resultados obtidos na execuo das obras acabam ficando muito aqum do
esperado, tanto em prazos como em custos.
Esses aspectos evidenciam a necessidade de as empresas modernizarem seus sistemas de
gesto, tornando-as geis, seguras e orientadas a resultados. A metodologia de
gerenciamento de projetos sugerida pelo PMI tem sido aplicada com sucesso por vrias
empresas do ramo.
A implantao deve comear pela identificao das necessidades da empresa e a elaborao
de um plano gradativo de desenvolvimento, com o devido acompanhamento dos resultados.
Muitas implantaes falham por estipular metas muito audaciosas ou que esto acima da
capacidade de investimento das empresas, ento preciso ser realista e buscar resultados
compatveis com a capacidade da construtora em investir nesse novo projeto.
Os resultados obtidos so significativos e no podem ser ignorados pelas empresas do setor.
necessrio atualizar e uniformizar o modelo de gesto das obras da maioria das construtoras,
retendo e disseminando o conhecimento, independente da rotatividade dos gerentes de
projetos que executam os seus empreendimentos.
Referncias Bibliogrficas
CLELAND, David; IRELAND, Lewis. Gerncia de Projetos. 1 ed. Rio de Janeiro-RJ: Reichmann & Affonso Editores, 2002, p. 60 e
94.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE SEO RIO DE JANEIRO (PMI-RJ). Relatrio do Estudo de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos em 2005. Available: http://www.pmirio.org.br/estudo2005. [02 jan 2006]
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 3rd. ed. EUA,
2004.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). EUA, 2004.
SINDUSCON-PR. Desempenho da Produo Imobiliria em 2005. Available: http://www.sindusconpr.com.br/noticia.asp?id=240. [02 jan 2006]
SINDUSCON-SP. Construcarta Conjuntura. ano 6, n 252, 7/12/2005 Available:
http://www.sindusconsp.com.br/frame.asp?page=../secao/secao.asp?area=Conjuntura&numpai=1&descpai=economia. [02
jan 2006]
Andr Augusto Choma Engenheiro Civil formado pela UFPR e ps-graduado em Gerenciamento de
Obras pelo CEFET-PR. Possui experincia na Gesto de Projetos de Construo Industrial, no
desenvolvimento de Planejamento para diversos setores e na implantao e operao de Escritrios do
Projeto (Project Offices) e possui certificao PMP. instrutor de treinamentos na rea de Construo Civil
e co-autor do livro Como Gerenciar Contratos com Empreiteiros (PINI, 2005). Gerente de Projetos na
Euax Gesto de Projetos.
Thas Schmaltz Tatico Borges Engenheira Civil formada pela UnB e ps-graduada em Planejamento
Estratgico pela Fundao Getlio Vargas (FGV) e em Gerncia de Projetos Internacionais pela FGV. Possui
experincia em Gesto de Projetos de Marketing, Engenharia, Tecnologia da Informao e
Telecomunicaes. especialista em implantao e operao de Escritrio de Projetos (Project Offices).
instrutora de cursos de capacitao em Gerenciamento de Projetos e certificao PMP na Sociesc.
Gerente de Projetos na Euax Gesto de Projetos.
www.euax.com.br
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