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Diplomado en: Diplomado en Gestin

de RRHH por Competencias


Mdulo: Gestin del Desempeo

Docente: MSc. Lic. Amrica Paz Valencia

RESUMEN CURRICULAR
AMERICA PAZ VALENCIA Consultor Especialista en Desarrollo Organizacional y
Gestin por Competencias
Licenciada en Psicologa (Univ. UNIVALLE LPZ), Magister en Gerencia de Recursos
Humanos (Universidad NUR / Graduada con Mxima Mencin de Honor/2010)
Diplomado en Alta Gerencia; Diplomado en Gestin y Direccin de RRHH (Univ.
NUR); Diplomado en Formacin y Desarrollo de RRHH (Univ. NUR) y Especialidad
en Liderazgo para la Competitividad Global (Doble Titulacin) Universidad
Georgetown de Washington DC y Universidad UPSA Bolivia 2013
Con amplia trayectoria laboral en puestos Ejecutivos de RRHH en empresas como:
BANCO UNION, AVON BOLIVIA, YPFB TRANSPORTES, FIDALGA, FRIDOSA, LA
PRENSA, EMI; actualmente Gerente General de TERCIARIZA Consultora y Asesor
Estratgico en D.O de EXPRINTER LIFTVANS BOLIVIA, CEDROVET y EXPRESS GLOBAL
BOLIVIA
Experta en Capacitacin y Entrenamiento de Personas para el desarrollo de sus
Competencias dentro del area Organizacional, habiendo dotado de Capacitacin a
las siguientes Empresas: PYMES DEL BANCO ECONOMICO, COOPERATIVA LA
MERCED, CRE, MEMORIAL PARK, FRIDOSA, PROFIMAR, LAS LOMAS, FINO S.A.,
PRENDAMAS, LA RAZON, FARMACORP, DATACOM, MADISA y otras mas, adems de
ser Docente de Postgrado en prestigiosas Universidades de nuestro pas.

Metodologa de Evaluacin del Mdulo


ACTIVIDAD

CANTIDAD MODALIDAD

PUNTAJE

Asistencia

5 Clases

Individual

Habilita a
examen final

Lectura - Anlisis y Resolucin


de Casos

Grupal/Individual

20 Puntos

Diseo e implementacin de
Proyecto de Evaluacin del
Desempeo por Competencias

Grupal / Individual

25 Puntos

Exposicin de Investigacin en
Temtica de Gestin del
Desempeo (Mtodos de ED)

Grupal

25 Puntos

Examen Final

Individual

30 Puntos

Temario del Mdulo: Gestin del Desempeo

Fundamentos de la Gestin del Desempeo


Beneficios de la Evaluacin del Desempeo
Los Errores mas comunes en la Evaluacin del Desempeo
La Evaluacin del Desempeo por Competencias (Introduccin al
Concepto de Competencias)
Tipos de Evaluacin del Desempeo (ED90; ED180, ED360)
Mtodos de Evaluacin del Desempeo
Manejo de Indicadores de Medicin del Desempeo
Diseo de Formularios de ED
Implementacin de un proceso de EDxC (Fases del Proceso)
Emisin de Reportes del Desempeo
Aplicacin y uso de los Reportes ED para el diseo del Plan de
Capacitacin y los Programas de Desarrollo del Personal.

INTRODUCCION
La Evaluacin del Desempeo surge en EEUU en la dcada de
1920-1930, momento en que las empresas deciden introducir
un procedimiento que les permita justificar una Poltica
Retributiva que se relaciones con la responsabilidad del
puesto de trabajo y con las aportaciones de los trabajadores
para el xito de la empresa.

Qu es la Evaluacin del Desempeo?


La Evaluacin del Desempeo es un Proceso
Sistemtico y peridico de estimacin
Cuantitativa y Cualitativa del Grado de
Eficacia con que los Trabajadores de una
empresa, llevan a cabo las funciones,
responsabilidades y objetivos establecidos
para los puestos que desempean,
realizados mediante la utilizacin de una
serie de Mtodos e Instrumentos.

La evaluacin del desempeo consiste en la revisin peridica y formal de


los resultados de trabajo, que se efecta de manera conjunta entre jefe y
colaborador. Su valor principal reside en el hecho de que es un instrumento
para que los jefes inmediatos de todos los niveles mantengan una
comunicacin sistemtica con sus colaboradores, respecto de la forma en
que se van cumpliendo los objetivos y metas de trabajo previamente
acordados para el cumplimiento de su compromisos emanados de las
lneas estratgicas y directrices del Plan de Desarrollo de la empresa.

Qu es el DESEMPEO?
Es la evidencia del grado de pericia
en el desarrollo o ejecucin de una
actividad determinada.

Porqu debemos Medir el


Desempeo?

Medir y Evaluar el nivel de Desempeo y Productividad del


personal, me permitir conocer la base con la que cuento, para
en funcin a ello, desarrollar programas de capacitacin y
entrenamiento que generen ese ALTO DESEMPEO y
PRODUCTIVIDAD que me ha sido planteado como objetivo y as,
aliner mi estrategia divisional, a la estrategia general de mi
organizacin.

CORREGIR Y MEJORAR
ENTRENAMIENTO
Y CAPACITACION

DIAGNOSTICAR
EVALUACION DEL
DESEMPEO

Trabajadores con
ALTO RENDIMIENTO

Ventajas de aplicar la Evaluacin del Desempeo


Chiavenato plantea las siguientes ventajas:
La evaluacin manejada sistemtica y dinmicamente trae consigo un
mejoramiento constante con el cual se va a conocer profundamente el
funcionamiento de los diferentes cargos y por ende, la identificacin de
los puntos dbiles de la empresa. Algunas empresas toman la evaluacin
como un medio para para que el trabajador se esfuerce mas, aunque es
un poco subjetivo y se convierte en un medio de presin.
Ayuda a mejorar el clima empresarial, generando confiabilidad y
credibilidad del personal hacia la administracin al eliminar los juicios
arbitrarios
Ayuda al individuo a mantener una perspectiva de perfeccionamiento
permanente
Permite una mejor orientacin de los jefes hacia la actuacin y
desempeo de las labores de sus subordinados y un medio eficaz para
perfeccionar la actuacin del trabajador
Facilita el diagnstico de las deficiencias o los requerimientos
administrativos

Werther (1991) reconoce las siguientes


ventajas:
De igual forma proporciona la retroalimentacin necesaria para que
el trabajador se de cuenta de cmo se est desempeando, de qu
manera puede mejorar su labor, y qu espera de la empresa
Presta ayuda a la compaa para para verificar la eficacia de los
programas de seleccin, adiestramiento y desarrollo del personal
Sirve para conocer y relacionas el desempeo de las reas por
secciones, por oficios o por labores de evaluacin
La evaluacin peridica, le exige mucho a los Supervisores, lo cual
trae consigo, personas mejores y mas competentes en la
supervisin. La exigencia de unos requerimientos formales, exige
que el Supervisor se preocupe por el adiestramiento de los
empleados, por el autoexamen de su capacidad para juzgar y por la
ayuda prestada al personal

Facilita la planeacin del personal a largo plazo porque


ayuda a determinar los ascensos
Ayuda a observar las necesidades de Capacitacin y
desarrollo, ya que el desempeo insuficiente puede indicar
la necesidad de volver a capacitar al trabajador. De manera
similar, el desempeo adecuado o superior, puede indicar
la presencia de un potencial no aprovechado
En ocasiones el desempeo se ve influido por factores
externos como la fatiga, la salud, aspectos financieros, si
estos factores aparecen como resultado de la ED es factible
que el departamento de RRHH se encargue de ellos

Algunos Beneficios de la EvD

Proporciona retroalimentacin del desempeo.


Permite implantar nuevas polticas de compensacin.
Reconocer el desempeo individual.
Ayudar en la identificacin de metas.
Evaluar el logro de las metas.
Identificar las necesidades individuales de capacitacin.
Permite verificar el impacto de la capacitacin o entrenamiento
proporcionados
Permitir a los trabajadores analizar las preocupaciones.
Identificar el desempeo deficiente.
Detectar errores en el diseo del puesto

La EVD tambin puede servirnos para:

Establecer objetivos individuales y evaluar su cumplimiento


Evaluar el desarrollo de competencias
Apoyar en otros aspectos de RRHH: Formacin, Descripcin del puesto, Clima
laboral, Criterios retributivos justos
Identificar los puntos fuertes y dbiles de los trabajadores
Detectar el potencial de los trabajadores y establecer polticas de promocin
adecuadas
Validar los procesos de seleccin de personal
Mejorar la comunicacin interna: Mediante un sistema de doble va de
informacin
Identificar las causas del bajo rendimiento
Establecer compromisos de mejora Descubrir talentos insospechados dentro
de la organizacin
Determinar los candidatos para promociones, transferencias y asignaciones
Mejorar el ajuste entre la persona y el puesto

Consecuencias de No realizar una Evaluacin del


Desempeo

No es posible orientar las acciones del personal hacia la obtencin de


los objetivos del rea.
Dificulta la supervisin del personal al no existir un sistema que mida
el avance de las acciones.
Resta transparencia al sistema de estmulos y promociones.
Se reduce la motivacin del personal, lo que deteriora su productividad
Se facilita el deterioro del clima laboral al no existir un sistema que
promueva la equidad.
El personal al no recibir retroalimentacin oportuna, puede repetir
errores o desviarse de las metas establecidas sin tener la posiblidad
de reorientar el camino.
Se pierde la posibilidad de tener mayor contacto entre jefe y colaborar
de cara a los objetivos de tarea y de desarrollo, al no aprovechar el
alto impacto de la entrevista de valoracin del desempeo.

EL CAMBIO y LA MEJORA SON UN PROCESO


NO UN EVENTO

Consultores:
Juan Carlos Pacheco y Gloria A. Valenzuela
B.

Qu Evaluar?
Son 3 los Factores importantes de Medicin en una Evaluacin del
Desempeo:
1) Funciones Propias del Puesto (Qu Hace?)
2) Objetivos establecidos para el trabajador (Cunto logra?)
3) Nivel de las Competencias del trabajador (Cmo lo hace?

La Evaluacin de FUNCIONES:
Las Funciones, son todas aquellas Actividades que el trabajador debe
realizar en relacin directa con su Puesto de trabajo.
EJEMPLO:

Efectuar el Control, Revisin Correccin y Aprobacin de las


planillas de Sueldos y Salarios, Planillas de aportes de A.F.P. y
CAJA NACIONAL,; y otros generados mensualmente en las
regionales, buscando asegurar de que en cada caso, se estn
cumpliendo adecuadamente los procedimientos y las fechas
establecidos.

La Evaluacin de OBJETIVOS:
Los Objetivos son resultados especficos relacionados
con la estrategia y responsabilidad del puesto. Son
mayormente de orden CUANTITATIVO.
Se establecern entre el responsable y el trabajador
en funcin de la planificacin anual del departamento
y del puesto.

A la hora de establecerlos, no hay que confundir Funciones


propias del puesto con Objetivos para el periodo
Funciones del puesto
(Permanentes)
Vienen definidas por la DPT O Manual
de Funciones

Visitar empresas para conseguir


financiacin de proyectos
***
Atender las llamadas de los
clientes

Objetivos
(Proyecto/Gestin/Desarrollo)
Se extraen de la planificacin anual

Lograr un incremento de 5% de
proyectos cofinanciados por
empresas
***
Disear un procedimiento para
disminuir el tiempo de espera un
10%

Una de las principales ventajas de la Evaluacin del Desempeo es que


permite el alineamiento de los objetivos individuales con los objetivos
de la organizacin
PLANIFICACIN
ESTRATGICA:
OBJETIVOS INSTITUCIONALES

PLANIFICACIN ANUAL:
OBJETIVOS
DEPARTAMENTO A

TRABAJADOR:
OBJETIVOS
INDIVIDUALES

TRABAJADOR:
OBJETIVOS
INDIVIDUALES

PLANIFICACIN ANUAL:
OBJETIVOS
DEPARTAMENTO B

TRABAJADOR:
OBJETIVOS
INDIVIDUALES

TRABAJADOR:
OBJETIVOS
INDIVIDUALES

La Evaluacin de las COMPETENCIAS


Las Competencias son las caractersticas internas del individuo
que estn detrs de los comportamientos observables por los
dems, las conductas.
Nos vamos a centrar en aqullas que se relacionan con un
desempeo exitoso: las habilidades, aptitudes, motivos y rasgos
de personalidad que favorecen y en muchos casos son
necesarios para la consecucin de los objetivos

Competencias

es un conjunto identificable y evaluable de capacidades que


permiten desempeos satisfactorios en situaciones reales de
trabajo, de acuerdo a estndares histricos y tecnolgicos vigentes.
en la definicin de competencia se integran el conocimiento y la
accin.

Algunas Definiciones de COMPETENCIA

MARTHA ALLES
200

Competencia. Hacer referencia a las


caractersticas de personalidad, devenidas
en
comportamientos
(conocimientos,
actitudes y habilidades) que generen un
desempeo exitoso en un puesto de
trabajo. Diccionario de competencias. La triloga. 2009

GONZY DE
VARGAS
2004

La COMPETENCIA laboral o tcnica, es una


compleja combinacin de atributos
(conocimiento, actitudes, valores y habilidades) y
las tareas que se tienen que desempear en
determinadas situaciones. (Gonzci en Vargas,
2004: 10)

Componentes de una COMPETENCIA - Teora del ICEBERG

En otras palabras
simples, una
COMPETENCIA responde
simplemente a:?
SABER
HACER
PODER
HACER

QUERER
HACER

SENTIR
HACER

Es la unin perfecta entre: CONOCIMIENTOS,


HABILIDADES, ACTITUDES y VALORES

Del anlisis de estas definiciones puede concluirse que las COMPETENCIAS en


un concepto general:

Estn relacionadas con la ejecucin


exitosa en una actividad, sea laboral
o de otra ndole.
Se ponen de manifiesto cuando se
ejecuta una tarea , actividad o un
trabajo
Pueden ser fcilmente medibles
porque siempre estn de manifiesto
Pueden ser generalizables a ms
de una actividad.
Son caractersticas existentes y
permanentes de la persona
Pueden ser desarrolladas y
mejoradas

Clasificacin de las COMPETENCIAS

Spencer y Spencer
clasifica las
competencias en:

Martha Alles clasifica


las competencias en:

Competencias de punto inicial: caractersticas


esenciales necesarias en cualquier empleo para
desempearse mnimamente bien. p/e: conocer un
producto, saber leer, facturar habilidades o
conocimientos bsicos
Competencias diferenciales: distingue a la persona
de niveles superiores p/e: orientacin a establecer
objetivos ms altos.

Competencia cardinal. Competencia


aplicable a todos los integrantes de la
organizacin. Las competencias cardinales
representan su esencia y permiten
alcanzar la visin organizacional.
Competencia especifica. Competencia
aplicable a colectivos especficos, por
ejemplo, un rea de la organizacin o un
cierto nivel, como el gerencial.

Clasificacin de las COMPETENCIA

Para un efecto prctico en la gestin organizacional,


nosotros sostenemos la siguiente clasificacin:
Competencia
Generales
o
Genricas Competencia aplicable
a todos los integrantes de la
organizacin,
representan
su
esencia y permiten alcanzar la
visin organizacional.
Competencias
Tcnicas

Competencias
Personales

Competencias
Especificas
Competencia
aplicable
a
puestos especficos, y permiten
lograr los objetivos especficos
de cada puesto

Competencias
Tcnicas

Competencias
Personales

Descripcin de las COMPETENCIAS TECNICAS o DURAS


(Hard Skills)

Competencias
TECNICAS

Son aquellas que hacen referencia a


la capacidad de ejecutar tareas o
actividades plenamente tcnicas y o
funcionales y que estn basadas en el
Conocimiento. Un ejemplo de estas
competencias son los conocimientos
obtenidos
en
un
curso
de
capacitacin, en un instituto, la
universidad, etc.

Caractersticas de las COMPETENCIAS TECNICAS

Requieren mayormente de habilidades


de tipo fsico o Cognitivo
Son adquiribles
Son fciles de detectar
Son fciles de evaluar y medir en forma
objetiva
Son fciles de desarrollar mediante la
Capacitacin y el entrenamiento

Descripcin de las COMPETENCIAS PERSONALES o


BLANDAS (Soft Skills)

Competencias
PERSONALES

Son aquellas que hacen a aspectos y rasgos


propios de las personas. Habilidades que van
ms all de las tcnicas de un oficio y
vinculadas con la parte emocional, la
conducta, las motivaciones, los valores y
cultura del ser humano. Por conclusin
competencias blandas se refieren al carcter
psicolgico de la persona que desea ocupar
un cargo. Algunos ejemplos son saber or,
saber relacionarse, tener confianza en si
mismo y en los dems, entre otros

Caractersticas de las COMPETENCIAS PERSONALES

Sus caractersticas:
Son innatas o propias
Son difciles de detectar
Son difciles de evaluar y medir de
forma objetiva
Son difciles de desarrollar
mediante la Capacitacin y el
entrenamiento

Las competencias tanto Tcnicas como Personales de un Puesto de


trabajo, deben estar alineadas a:
- La Misin, Visin y Valores de la empresa
- La Estrategia o el Giro del Negocio
- El Manual de Funciones
Una vez definidas las Competencias, se les debe asignar Niveles de
Desarrollo y Conductas Referenciales.

La autora Martha Alles, sostiene que todas las


competencias tienen 4 grados de desarrollo que son
indicados con las letras A, B, C y D:
A.

Es el grado superior. Usualmente representa un nivel muy alto de la


competencia

B. Es un nivel tambin muy alto, por sobre el estndar o promedio.


C. Representa un nivel muy bueno de la competencia.
D. Minino nivel de la competencia en esta apertura en grados. Es importante

remarcar este concepto: en muchos modelos este nivel es sumamente alto y


retador, dado que la organizacin que as lo ha establecido desea tener un
nivel alto en materia de competencias en todos sus colaboradores.

Las competencias permiten expresar en palabras las capacidades que se


requieren para ocupar un determinado puesto, para realizar una determinada
tarea o para, en otra instancia diferente, medir a una persona.

COOPERACION
Capacidad para brindar apoyo a los otros (Pares superiores y colaboradores),
responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas,
aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar
como facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en
la confianza.

Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros pares (pares, superiores y
colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, mediante
iniciativas anticipatorias y espontaneas, a fin de facilitar la resolucin de
problemas o dudas,
aunque las mismas no hayan sido manifestadas
expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a otras personas y para
difundir formas de relaciones basadas en la confianza. Capacidad para promover el
espritu de colaboracin en toda la y constituirse en un facilitador para el logro de
los objetivos planteados. Capacidad para implementar mecanismos
organizacionales tendientes a fomentar la cooperacin interdepartamental como
instrumento para la consecucin de los objetivos comunes.

Capacidad para brindar ayuda y colaboracin a las personas de su rea y de otros


sectores de la organizacin relacionados, mostrar inters por sus necesidades
aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente, y apoyarlos en el
cumplimiento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de confianza.
Capacidad para utilizar los mecanismos organizacionales que promuevan la
cooperacin Interdepartamental, y para proponer mejoras respecto a ellos.

Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los integrantes de su propia rea
mediante una clara predisposicin a ayudar a otros, incluso antes de que hayan
manifestado expresamente la necesidad de colaboracin. Capacidad para escuchar
los requerimientos de los dems y para ayudarlos en el cumplimiento de sus
objetivos, sin descuidar los propios.

Nombre y
definicin de la
competencia.

Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo


solicitan, y tener en cuenta las necesidades de los dems.

Cuatro grados
con su
definicin

Diccionario de Competencias
Martha Alles

Comportamientos cotidianos relativos a la vinculacin con otras


personas, de su rea, de otras reas, clientes, proveedores u
otras relacionadas con su puesto de trabajo.
Brinda apoyo y ayuda a otros (Pares,
superiores y colaboradores), y responde
as a las necesidades y requerimientos
que presentan.
Facilita la resolucin de problemas o
dudas, mediante iniciativas anticipadoras
y espontaneas.
apoya decididamente a otras personas
y difunde formas de relacionamiento
basadas en la confianza.
Promueve el espritu de colaboracin en
toda la organizacin y logra constituirse
en un facilitador para el logro de
objetivos.
Implementa
mecanismos
organizacionales tendientes a fomentar la
cooperacin interdepartamental como
instrumento para el logro de los objetivos
comunes

100 %

Los
Comportamientos
se ubican en:
Grado

Brinda ayuda y colaboracin a


las personas de su rea y otras
relacionadas.
Muestra inters por las
necesidades de sus
colaboradores y los apoya en el
cumplimiento de sus objetivos.
Crea relaciones de confianza.

Promueve activamente la
cooperacin en el interior de su
rea y otras relacionadas.
Utiliza los mecanismos
organizacionales que
promuevan la cooperacin
interdepartamental y propone
mejoras relativas a ellos.

75%

Apoya y colabora activamente


con los integrantes de su
propia rea.

Posee buena predisposicin


para ayudar a otros.

Coopera y brinda soporte a


las personas de su entorno
cuando se lo solicitan.
Tiene en cuenta las
necesidades de los dems.
Mantiene una buena relacin
con sus compaeros y
establece buenos vnculos.

Coopera activamente con los


integrantes de su rea en el
cumplimiento de los objetivos
comunes.
Es considerado una persona
de confianza dentro de su
sector de trabajo.
Escucha los requerimientos
de los dems para ayudarlos
en el cumplimiento de sus
objetivos, sin descuidar los
propios.

50%

Presta colaboracin a su
grupo de trabajo en temas de
su especialidad.
Esta atento y bien dispuesto
ante los requerimientos de su
grupo de trabajo.

25%

Los Niveles de las COMPETENCIAS


NIVELES

DEFINICION

NIVEL DE
POSESION
A
(Nivel ALTO)

TRABAJO EN EQUIPO
Es la capacidad del trabajador para establecer relaciones con sus compaero a fin de que cada uno
pueda desempear las funciones de su cargo articulando las metas que le competen alcanzar con las
metas de sus compaeros de trabajo y la meta final de la organizacin. Implica establecer relaciones de
cooperacin y preocupacin no slo por las propias responsabilidades sino tambin por las del resto
del equipo de trabajo. Es la capacidad de trabajar con otros para conseguir metascomunes.
DESCRIPCION
El trabajador siempre logra un alto nivel de desempeo, articulando sus propias funciones con las
funciones de sus compaeros de equipo. Demuestra una fuerte preocupacin por conseguir los
objetivos de su cargo y por que sus compaeros consigan los suyos, para as poder llegar a una meta
comn. Demuestra un fuerte sentido de colaboracin para con sus compaeros.

B
El trabajador usualmente realiza y promueve actividades de apoyo y cooperacin para con los dems.
(Nivel
Generalmente demuestra preocupacin por las necesidades y objetivos de los dems, adems de los
SATISFACTORIO) suyos propios. Con frecuencia antepone sus objetivos personales, pero si se ejerce alguna presin
sobre l podra demostrar cierta iniciativa para colaborar en la consecucin de una meta comn.
Eventualmente apoya a sus compaeros en el desarrollo de sus trabajos. Aunque generalmente est
C
preocupado y enfocado en la consecucin de sus propios objetivos y la satisfaccin de sus propias
(Nivel MEDIO) necesidades, Generalmente precisa presin y exigencia para brindar apoyo y cooperar en el logro de
una meta comn.
C
(Nivel BAJO)

Demuestra una escasa colaboracin para con el trabajo de sus compaeros. Slo apoya al resto del
equipo cuando es obligado a ello o cuando ve que, de lo contrario, su permanencia en la empresa
estara en peligro.

ACTIVIDAD
Complete los Cuadrantes, estableciendo las Competencias Tcnicas y
Personales de algn Puesto de Trabajo de su organizacin: EJEMPLO

NIVEL DE DES.
COMPETENCIAS
TECNICAS

ALT SAT MED BAJ

NIVEL DE DES.
COMPETENCIAS
PERSONALES

ALT SAT MED BAJ

Cmo se miden las Competencias?

Las Competencias son medidas mediante EVIDENCIAS ,


que son un conjunto de elementos tangibles u
observables que permiten evidenciar o comprobar la
existencia o nivel de desarrollo de las mismas.

Qu es una evidencia?
Un conjunto de elementos tangibles que nos
permiten demostrar que se ha logrado cubrir
de manera satisfactoria un requerimiento o
un criterio especfico de desempeo, una
competencia o bien el resultado de un
aprendizaje.

Tipos de evidencia
Evidencia de Conocimiento: incluye el
conocimiento de lo que tiene qu hacerse,
cmo debe hacerse, por qu debe hacerse y lo Evala el
que tendra qu hacerse si las condiciones
Conocimiento y la
cambian. Implica conocimiento de teoras,
Tcnica
principios y habilidades de orden cognitivo.
Evidencia de Desempeo: es el
comportamiento en condiciones especficas,
de modo que se puede inferir que el
desempeo esperado se ha logrado de
manera definitiva. En este desempeo debe
hacerse evidente el dominio del conocimiento.

Evala
Habilidades,
Destrezas

Preguntas???

Tipos de Evaluacin del Desempeo.


EV. DESEMPEO 90

JEFE

EV. DESEMPEO 180

JEFE

TRABAJADOR

PARES
TRABAJADOR

Es un sistema que implica la evaluacin


directa del Inmediato Superior del
trabajador y est basado plenamente
en Desempeo de Funciones. y/o logro
de objetivos.

Permite la Evaluacin del trabajador por


medio de su inmediato superior, pero
tambien de sus pares. Esto le da un
mayor alcance en cuanto a objetividad e
imparcialidad a los resultados

Tipos de Evaluacin del Desempeo.


EV. DESEMPEO 360
JEFE

PARES

TRABAJADOR

CLIENTES /
PROVEEDORES

SUBORDINADOS

Es el Sistema de Evaluacin mas


completo e integral que se tiene
en la actualidad, pues el mismo,
permite que el trabajador sea
evaluado desde diversos ngulos
(adems de s mismo).
El sistema 360 solo puede ser
aplicado con un enfoque en
Competencias, puesto que fuera
del inmediato superior y el
propio trabajador, nadie mas
debe tener la atribucin de
evaluar
el
desempeo
de
funciones y/o logro de objetivos.

Atribuciones de los Evaluadores:


JEFE

TRABAJADOR

SUBORDINADOS

PARES

Evala: Cumplimiento de Funciones, Logro de


Objetivos, Niveles de Competencias, Cumplimiento de
Normas y Estndares, etc. En una Escala Mxima (7080%)
Evala: Cumplimiento de Funciones, Logro de
Objetivos, Niveles de Competencias, Cumplimiento de
Normas y Estndares, etc pero en una Escala Mnima.
(10 %)
Evala: Cumplimiento de Funciones, Logro de
Objetivos, Niveles de Competencias, Cumplimiento de
Normas y Estndares, etc. En una Escala Mnima (10
a 20%)
Evala: Cumplimiento de Funciones, Logro de
Objetivos, Niveles de Competencias, Cumplimiento de
Normas y Estndares, etc. En una Escala Minima (10
a 20%)

Mtodos de Evaluacin del Desempeo


FORMULARIO DE EVALUACION MEDIANTE ESCALA GRAFICA
DESEMPEO DE
LA FUNCION

Optimo

Bueno

Regular

Mediocre

Dbil

Produccin
Volumen y cantidad de
trabajo ejecutado
normalmente

Sobrepasa las
exigencias. Muy
rpido

Con frecuencia
sobrepasa las
exigencias

Satisface las
exigencias

A veces est bajo las


exigencias

Siempre inferior a
las exigencias.
Muy lento

Calidad
Exactitud, esmero y
orden en el trabajo
ejecutado

Siempre superior.
Muy exacto en su
trabajo

A veces es
superior. Es
cuidadoso en
el trabajo

Su
cumplimient
o es regular

Parcialmente
satisfactorio, errores
ocacionales

Nunca es
satisfactorio.
Numerosos
errores

Conocimiento del
trabajo

Conoce todo lo
necesario y
aprende ms

Conoce lo
necesario

Suficiente
conocimient
o del trabajo

Conoce parcialmente
el trabajo. Necesita
entenameinto

Escaso
conocimiento del
trabajo

Cooperacin

Excelente espritu
de colaboracin

Procura
colaborar casi
siempre

Colabora a
menudo

Poca voluntad.
Colabora slo a veces

Renuente a
cooperar

FORMULARIO DE EVALUACION MEDIANTE ESCALA DE PUNTOS


CARACTERISTICAS
INDIVIDUALES

Optimo

Bueno

Regular

Mediocre

Dbil

Comprensin de
situaciones

1
2
3
Optima
capacidad de
intuicin y
percepcin

4
5
6
Buena
capacidad de
intuicin y
percepcin

7
8
9
Capacidad de
intuicin y
percepcin
satisfactorias

10
11 12
Poca
capacidad de
intuicin y
percepcin

13
14
15
Nulas capacidad
de intuicin y
percepcin

Creatividad

1
2
3
Tiene siempre
ideas ptimas.
Creativo y
original

4
5
6
Casi siempre
tiene buenas
ideas y
proyectos

7
8
9
Algunas
veces hace
sugerencias

10
11 12
Ms bien
rutinario.
Pocas ideas
propias

13
14
15
Tipo rutinario.
Carece de ideas
propias

Capacidad de
realizacin

1
2
3
Optima
capacidad de
concretar ideas
nuevas

4
5
6
Tiene buena
capacidad de
concretar
ideas nuevas

7
8
9
Realiza ideas
nuevas con
con habilidad
satisfactoria

10
11 12
Tiene cierta
dificultad para
concretar
nuevos
proyectos

13
14
15
Incapaz de
llevar a cabo
una idea o
proyecto

Responsabilidad

1
2
3
Merece la
mxima
confianza. No
requiere
supervisin

4
5
6
Dedicacin
apropiada al
al trabajo.
Mnima
supervisin

7
8
9
Se puede
confiar en l
con una
supervisin

10
11 12
Sin supervisin
no produce lo
esperado

13
14
15
Es imposible
confiar en su
trabajo.
Supervisin
constante

EL METODO DE ESCALA GRAFICA O PUNTEADORA


Tpicamente un formulario de escala punteadora contiene una lista de una variedad
de caractersticas que se pueden aplicar a un individuo que desarrolla un trabajo y
una escala de grados o puntaje de desempeo en cada una de estas
caractersticas. El desempeo puede ser graduado mediante calificativos como:
excelente, bueno, regular, bajo lo aceptable y malo; o mediante notas (1 a 5, 1 a 7,
1 a 10 o en porcentajes). El tipo de caractersticas tambin puede ser
sencillamente una enumeracin de estas o una descripcin detallada de ellas en
trminos de rasgos o requisitos, o en trminos de conductas. A veces tambin se le
pide al evaluador que cite ejemplos de estas caractersticas que justifican el grado
o nota asignada.
Estudios realizados en los Estados Unidos muestran que alrededor del 60% de las
empresas usan este tipo de tcnicas de tales escalas. Generalmente son preferidas
por su simplicidad, facilidad de uso, su uniformidad, fcil cmputo y posterior
comparacin.
Ejemplo: Parte de una Escala Grfica o Punteadora
Las escalas grficas o punteadores estn muy expuestas a errores y distorsiones en el
proceso de evaluacin que veremos ms adelante, por lo que se suelen
complementar con otros mtodos o tcnicas como:

EVALUACION DEL DESEMPEO POR METODO DE ELECCION


FORZOSA

Nombre_______________________________ Dpto./Unidad________________ Cargo_________ Fecha______


A continuacin hallar frases de desempeo combinadas en bloques. Escriba una x en la columna lateral, bajo
el signo + o para indicar la frase que mejor define el desempeo del empleado.
N

Slo hace lo que le ordenan

Tiene temor de pedir ayuda

Comportamiento irreprochable

Mantiene el orden

Acepta crticas constructivas

Es dinmico

La presin de trabajo lo
complica

Tiene buena memoria

Amable con los dems

Es criterioso

Se expresa con facilidad

Es rpido

Temeroso al tomar decisiones

Es algo hostil

EL METODO DE ELECCION FORZADA

Distribucin Forzada: Es una tcnica utilizada con la finalidad de disminuir la


tendencia de los evaluadores a dar puntuaciones extremas o centrales. Se basan
en el supuesto de que las caractersticas o factores evaluados se distribuyen entre
los individuos evaluados siguiendo una curva normal y que en cada rango de sta
se clasifica un determinado porcentaje de ellos. Por ejemplo:
Excelente 5%
Bueno 25%
Normal 40%
Inferior 25%
Deficiente 5%
Este mtodo es ms adecuado de utilizar como complemento de una escala
punteadora, cuando hay un nmero relativamente grande de evaluados. Se puede
corregir los resultados y forzar mediante ajustes estadsticos una curva normal
para toda la poblacin de la empresa o una rea de ella. Este ajuste por secretara
generalmente produce un rechazo y deteriora el clima.

Hoja de evaluacin del desempeo por el mtodo de incidentes crticos


Fecha de
ocurrencia

Item

Incidente
crtico
positivo

Fecha de
ocurrencia

Item

Incidente
crtico
negativo

EJEMPLO: Factor de evaluacin: Productividad


Item:

Item:

a.- Trabaj lentamente

a.- Trabaj rpidamente

b.- Perdi tiempo durante el trabajo

b.- Economiz tiempo en el perodo de trabajo

c.- No inici su tarea inmediatamente

c.- Comenz inmediatamente la nueva tarea

EL METODO POR INCIDENTES CRITICOS


Incidentes Crticos: Comprende el recuento de desempeos
mediante observacin y anotacin de comportamientos
especialmente buenos (positivos) y malos (negativos o de mritos)
del subordinado. Estas observaciones proveen un rcord escrito
durante el perodo de evaluacin del desempeo efectivo y pueden
ser usadas para el proceso de graduacin o puntuacin. Hay
dificultades con esta tcnica, ya que los incidentes crticos pueden
no ocurrir con una frecuencia suficiente para proveer informacin
adecuada. En segundo lugar, normalmente el supervisor estar ms
atento a incidentes negativos que a positivos. Finalmente, va a
tender a acumular los incidentes o anotaciones negativas y
descargarlas sobre el subordinado en el momento de la revisin
anual o semestral, con el consiguiente impacto negativo y
castigador que tender a desvirtuar el proceso. Se sugiere, por lo
tanto, retroalimentar las observaciones y anotaciones al
subordinado a medida que sus incidentes crticos ocurran.

METODO DE COMPARACION POR PARES


Es un mtodo que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la
derecha de la hoja aqul que se considera mejor en cuanto a desempeo. Apropiado
solo cuando no se dispone de otro mtodo.
Comparacin de los empleados en cuanto a
productividad

AyB
AyD

X
X

CyD
AyC

X
X

ByC

ByD

Puntuacin

Clasificacin en cuanto a la productividad

METODO DE FRASES DESCRIPTIVAS


Difiere ligeramente del mtodo de eleccin forzada, porque no exige obligatoriedad
en la eleccin de frases. El evaluador seala slo las frases que caracterizan el
desempeo del subordinado.
N

Factores de evaluacin del empleado

Tiene suficientes conocimientos para cubrir el cargo?

Usualmente es alegre y sonriente?

Tiene experiencia en el servicio que realiza?

Tiene inters en aprender cosas nuevas?

Demuestra concentracin en el trabajo?

Su nivel de produccin es el adecuado?

Presta atencin a las condiciones de trabajo?

Mantiene orden y limpieza en su lugar de trabajo?

Tiene una actitud adecuada hacia la prevencin y


seguridad?

10

Es cuidadoso en su presentacin personal?

11

Tiene buen trato con los dems?

SI

NO

EL METODO DE EVALUACION POR OBJETIVOS


Los procedimientos de formulacin de metas - llamados generalmente
"gerencia por objetivos" o "administracin por objetivos" (APOR)- y
resultados funcionan en el plano de la evaluacin del desempeo
comparando el desempeo esperado con el actualmente logrado. En
esencia, la administracin por objetivos consiste en definir objetivos
medibles especficos generalmente referidos a un amplio programa de
evaluacin y establecimiento de objetivos a nivel de la organizacin. Para
estos efectos sin embargo, se llega al nivel del individuo, pudindose
derivar objetivos departamentales o de unidades a partir de los
organizacionales y estos desagregarlos y acordarlos para cada individuo
involucrado. Consiste en:
Identificacin y descripcin escrita de metas (ms especficas que
"objetivos", al tener responsable, indicador y fecha de cumplimiento) a
lograr, con cronograma e hitos intermedios.
Vinculacin vertical del individuo con las metas del grupo.
El subordinado se compromete a lograr las metas (de preferencia
participando en su formulacin). Su nmero vara, pero no debe ser muy
grande (3 a 5) y su contenido se refiere a aspectos sustantivos, innovativos
(no rutinarios) del trabajo, donde exista aporte y valor agregado.

El superior debe asegurar un equilibrio horizontal que permita a los


subordinados un esfuerzo equitativo para lograr las metas.
Se entrega al subordinado evaluacin en tiempo real y retroalimentacin
peridica para estimar los logros en relacin a las metas establecidas.
Cierres anuales (con revisiones trimestrales y semestrales) miden el grado de logro de
cada meta, y agregan estos componentes a otro tipo de evaluaciones para
dimensionar el desempeo en el puesto.
La evaluacin global es "ajustada" para compensar la estrictez o blandura del
evaluador, para luego ser expresada en nmeros o categoras, con e propsito de
determinar el tamao adecuado de ajuste en la compensacin (usualmente
otorgada a travs de bonos o participacin en resultados).
Existen diversos problemas con el uso de objetivos y metas en la evaluacin. El
principal es el establecimiento de objetivos y metas poco claros y no medibles.
Demanda adems, ms tiempo por parte del supervisor que los otros mtodos, no
en su diseo, pero s en la formulacin, seguimiento y evaluacin. Los objetivos y
metas deben ser justos y alcanzables y no estar sujetos a influencias ajenas al
subordinado. Tienen ventajas sobre las debilidades de los mtodos de escalas
puntuadoras y conductuales. Son flexibles, objetivos y relevantes para el xito de
la organizacin y el evaluador. Facilitan la planificacin y la retroalimentacin. Se
adaptan a tareas no rutinarias de tipo gerencial y profesional.

MANEJO DE INDICADORES EN LA EVALUACION DEL DESEMPEO


Los
Indicadores
de
Desempeo, son todos
aquellos Elementos que
nos permiten expresar en
forma Cuantitativa, el
nivel de logro o resultado
alcanzado
por
un
trabajador en un periodo
determinado.
Los I.D. son el registro de
los datos cuantificables
que nos proporciona la
informacin histrica de
cada trabajador, y que
puede ser comparada
mediante gestiones.

EJEMPLOS DE I.D.
Porcentaje en el logro de
objetivos
Cantidad de Produccin
Niveles de Ventas
Niveles de Ausentismo
Nmero de Accidentes o Errores
Etc.

CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS INDICADORES DEL


DESEMPEO
el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que aporte informacin
imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar decisiones.
Esta cualidad ha de permitir que los indicadores puedan ser auditables y que se
evale de forma externa su fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe
aadrsele que un indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita
interpretaciones contrapuestas.
El indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin
debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones (para
realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben tenerse datos
actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de decisin).
Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales como
la situacin del pas o accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado.
Tambin en este caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.

Como llegar a la definicin de Indicadores Operacionales Nivel Rol?


N
i
v
e
l

Rol

Indicadores
Nombre

Lder de
Unidad

Titulo

Unidad

Cumplimiento de Iniciati-vas
Estratgicas de la UN

Margen de Contribucin de la
UN / Nro, Empleados

US$
%

Evaluacin de Subordinados
(360%)

Las Salidas son elementos tiles para guiar


el pensamiento respecto a medicin
N
i
v
e
l

Rol

Salidas
Nombre

Lder de
Unidad

(Resultados/Funciones)
Plan
Operativo
de Unidad
Cumplido
Acciones de
Apoyo y
Supervisin al
Personal

Indicadores
Titulo

Unidad

Cumplimiento de Iniciati-vas
Estratgicas de la UN

Margen de Contribucin de la
UN / Nro, Empleados

US$
%

Evaluacin de Subordinados
(360%)

IMPLEMENTACION DEL PROCESO DE EDxC - FASES


Fase 1: PLANIFICACION: Anlisis y re-definicin de la estructura de cada
Descripcin de Puesto del Manual de Funciones en relacin a: perfil de puesto,
formacin, experiencia conocimientos y competencias necesarias para cada uno de
ellos. Definicin de Criterios de Evaluacin para cada Puesto de trabajo; la eleccin
de la Metodologa ser aplicada; y el Diseo y Elaboracin de Formularios de
Evaluacin personalizados.
Fase 2: SOCIALIZACION: Consiste en transmitir al personal de la empresa, los
objetivos y Metodologa de trabajo para el proyecto de ED; la Capacitacin tcnica
sobre el uso adecuado de los Formularios, y la coordinacin con representantes y
encargados de reas de la Agenda de trabajo
Fase 3: F. OPERATIVA: Aplicacin personalizada de los Formularios de Evaluacin
del Desempeo a todos los integrantes de la organizacin y/o Clientes o
Proveedores que hayan sido asignados y Entrevistas Personalizadas de Evaluacin
de Competencias.

IMPLEMENTACION DEL PROCESO DE EDxC - FASES


Fase 4: F. Analtica: Carguo de Datos, Anlisis y tabulacin de informacin
obtenida en el proceso (datos cuantitativos y cualitativos), Anlisis de
Reportes de Objetivos del trabajador, Anlisis de Currcula Profesional del
trabajador, Anlisis de los Sistemas y Recursos laborales con los que
cuenta el trabajador.
Fase 5: F.Final: Elaboracin y Presentacin de Informe Final del proceso,
conteniendo los Registros de Evaluacin del Desempeo 360 de cada
trabajador de la Empresa.
Fase 6 Entrevista de Devolucin: Entrevista Devolucin: Implementacin
de las Entrevistas Personalizadas con cada trabajador de la empresa, para
efectuar a Devolucin Formal de los Reportes de Desempeo

LA ENTREVISTA DE DESEMPEO (DEVOLUCION)

Esta es la herramienta central mediante la cual el evaluador entrega retroalimentacin al evaluado


sobre su desempeo en el perodo analizado. Tiene lugar al final del perodo (s), a intervalos
prefijados a los ms en un lapso trimestral, pero ojal ms frecuentes. La formalidad se puede
reducir a medida que nos acerquemos a una forma de relacin que se haga ms frecuente y regular
/ natural.
La entrevista tambin se utiliza para generar colaboracin y apoyo del superior a su evaluado y
viceversa. En esta relacin mutua, se va creando una comunidad de inters por el
perfeccionamiento, el desarrollo de los cambios, la preparacin de planes para mejorar, y la mejor
forma de ir agregando valor a la empresa.
Como medio de comunicacin, la entrevista es el principal vehculo, y las reuniones intermedias o
parciales que operan en forma no muy diferente a sta- permiten conducir el proceso de
mejoramiento del desempeo.
Una entrevista puede ser de varios tipos, asumir diversas formas y estar compuesta por diversos
elementos. En todos ellos se produce una comunicacin, en la que se aborda el anlisis del ejercicio
pasado, as como se restablecen las metas y condiciones de trabajo del prximo y se preparan las
planes de mejoramiento buscado. Es en s un instrumento potente de motivacin del personal.
El rol del entrevistador o conductor de la entrevista puede adquirir suma importancia, ya que as
pasa a ser el centro focal del proceso de mejoramiento. Tambin el evaluado aporta
significativamente al proceso, ya que si el conductor es abierto a las opiniones, debiera tener muy
en cuenta las series de situaciones crticas y retroalimentacin sobre su conduccin que respecto a
ellas recibe de parte del evaluado.

Los Errores mas comunes en una EVD

A continuacin describiremos los errores ms frecuentes cometidos por los evaluadores,


especialmente en los mtodos basados en escalas grficas o punteadoras. Generalmente,
stos son atribuibles a distorsiones de percepcin y otros elementos que interfieren en las
personas que deben emitir juicios sobre otras personas.
Claridad de Criterios de Evaluacin: Los criterios de evaluacin, sean factores o
caractersticas consistentes en rasgos o dimensiones conductuales poco claros, son un serio
problema para la evaluacin. Incluso los objetivos y metas mal definidas o formuladas. Por lo
tanto, hay que evitar escalas demasiado abiertas a interpretacin. El recurrir a frases
descriptivas para definir bien factores, dimensiones, conductas y/o metas es, junto a la
experiencia de quienes construyen los instrumentos, nica solucin.
En Efecto Halo y/o Cuerno: Este efecto o distorsin perceptual se refiere a la tenciencia a
evaluar en las dems caractersticas de la misma forma que se ha hecho en una que
sobresale en la percepcin del evaluador. La tendencia a una evaluacin positiva se conoce
como efecto 'halo' y la tendencia a una negativa, como efecto de
'cuerno'. Por ejemplo, si es 'respetuoso con su jefatura' tambin tiene una alta calificacin
en 'Calidad de Trabajo' etc...Especialmente afecta esta distorsin a los empleados muy
amistosos' o 'poco amistosos' con sus jefes.

Los Errores mas comunes en una EVD


Parcialidad Sistemtica: Son las tendencias que tienen los evaluadores a
ser sistemticamente severos o condescendientes (duros o blandos) en las
evaluaciones de todos sus subordinados. Este error se da especialmente
en los mtodos de escalas grficas o de puntuacin. Tambin se dan
personas que sistemticamente califican al centro de la escala o en un
punto neutro de ella a sus subordinados. Estos errores como ya vimos se
corrigen con el mtodo de distribucin forzada.
Influencia de Hecho: Recientes Otro error comn en las evaluaciones es la
influencia que ejerce en el evaluador la ocurrencia reciente de un hecho o
incidente relevante (positivo o negativo), especialmente cuando los
perodos de evaluacin son muy largos (anual).
Preferencias o Evaluaciones Polticas y Prejuicios: Estos errores, a
diferencia de los anteriores, los comete el evaluador concientemente y no
se deben a distorsiones perceptuales comunes al ser humano. Los juicios
aqu tienden a estar dominados por prejuicios en favor de afinidades o
preferencias de sexo, raza, edad, color poltico y otras.

BIBLIOGRAFIA
Martha Alles DESEMPEO POR COMPETENCIAS, 2da Edicion, Buenos
Aires, Granica 2008
G. Dessler "Administracin de Personal" 6 Edicin, Prentice Hall, 1996.
W.B Werther Jr., H.Davis "Administracin de Personal y Recursos
Humanos,