Universidad Nororiental privada Gran Mariscal de Ayacucho.

Escuela de ingeniera.
Ncleo Anaco, estado Anzotegui.

Sndrom
es
adminis
trati vos
.

alumno:
Jess
Daz C.I:20.917.190

Sndromes administrativos.
Sndrome de Ant.

El robo de ideas dentro de las organizaciones, de alguna manera, lo que logra es

alterar el clima laboral, este tipo de actividad se le conoce en el mbito laboral como el
Sndrome de Ant.

Expertos la conceptan como La conducta deliberada de un individuo o grupo de

ellos en apropiarse de las ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa generada por
terceros, para presentarlas como propias ante superiores, seguidores o en escenarios
ideales.

El trmino Ant proviene por la abreviatura del nombre de la persona que motiv el
estudio. Es importante destacar que aunque se dice que este sndrome ataca la conducta
del supervisor, no queda exento de que los subordinados, tambin se adueen de algunas
ideas de sus compaeros de igual nivel jerrquico, para poder calar puestos dentro de la
misma organizacin.

Para ayudar al lector a identificar personas dentro de sus organizaciones con esta
patologa, vamos a enunciar varios aspectos:

1.- Caractersticas:

Conducta vinculada a personas oportunistas.

Carencia de valores ticos.

Frecuente en personas con poder.

Comn en organizaciones cuya lnea de mando es vertical.

Surge en empresas o instituciones donde se desestime el talento del personal y se

atribuya el xito a los lderes.

2.- Consecuencias:

Detrimento de las Relaciones Interpersonales.

Desconfianza en el recurso humano.

Temor a exponer las ideas con fines de evitar el plagio.

Disminucin de la iniciativa individual.

Visualizacin del trabajo como algo rutinario.

3.- Prevencin:

Establecer una cultura donde predominen los valores ticos y se desapruebe la

usurpacin de ideas ajenas.

Establecer canales de comunicacin.

Incentivar los logros en equipos.

Valorar los aportes realizados por todos.

En Conclusin el Sndrome de Ant es una conducta que atenta contra la innovacin,

el buen desempeo laboral, la comunicacin, el trabajo en equipo y el reconocimiento al
mrito, elementos bsicos de la gerencia actual del capital humano, ya que ellos en
condiciones ideales, facilitan la identificacin, los altos estndares de calidad, el
reconocimiento y por ende la autorrealizacin de individuo.

Por todo lo anteriormente expuesto, podemos afirmar que la conducta orientada a

ganar prestigio con ideas ajenas, en cualquier cargo o nivel de conocimiento que se

presente, es una enfermedad organizacional que debe ser identificada, combatida y

erradicada en aquellas reas u organizaciones donde se encuentre.
Sndrome de Burnout.
El Sndrome de Burnout (tambin llamado simplemente "Burnout" o "sndrome
del trabajador quemado") es un tipo de estrs laboral conocido como crnico (Vea qu
es el estrs?).
Esta patologa, fue descrita por primera vez en 1969 y al principio se denomin
"staff burnout", para referirse al extrao comportamiento que presentaban algunos
oficiales de polica de aquella poca. Posteriormente, en la dcada de los 70, se acu el
trmino que conocemos hoy en da. En 1986, las psiclogas norteamericanas C.
Maslach y S. Jackson definieron el Sndrome de Burnout como "un sndrome de
cansancio emocional, despersonalizacin, y una menor realizacin personal, que se da
en aquellos individuos que trabajan en contacto con clientes y usuarios".
El sndrome de Burnout (del ingls "burn-out": consumirse o agotarse) se
caracteriza por un progresivo agotamiento fsico y mental, una falta de motivacin
absoluta por las tareas realizadas, y en especial, por importantes cambios de
comportamiento en quienes lo padecen. ste cambio de actitud, relacionado
generalmente con "malos modales" hacia los dems o con un trato desagradable, es una
de las caractersticas clave para identificar un caso de Burnout.
Este sndrome suele darse con mayor frecuencia en aquellos puestos de trabajo
relacionados con atencin a terceros, como docentes, personal sanitario o personas que
trabajan en atencin al cliente y puede llegar a ser motivo de baja laboral, ya que llega
un momento en que el empleado se encuentra fsica y mentalmente incapacitado para
desarrollar su trabajo.

Sntomas de Burnout.
Los sntomas del Sndrome de Burnout son muy similares a los sntomas

asociados al estrs laboral de modo general, sin embargo, en el caso del Burnout pueden

aumentar de intensidad, especialmente en lo relacionado con cambios de

comportamiento o de carcter. Entre ellos, podemos encontrar:
Sntomas a nivel emocional
- Cambios en el estado de nimo: Se trata de uno de los sntomas principales del
Sndrome de Burnout. Es frecuente que el trabajador se encuentre irritable y de mal
humor. En muchas ocasiones los buenos modales desaparecen y se generan conflictos
innecesarios con clientes y usuarios. La suspicacia o "estar a la defensiva" y el sarcasmo
suelen ser habituales. En algunas ocasiones este cambio de actitud se produce en un
sentido totalmente diferente, en el que el trabajador simplemente muestra indiferencia
hacia los clientes o usuarios, e incluso hacia los compaeros.
- Desmotivacin: El trabajador pierde toda ilusin por trabajar. Las metas y objetivos
dejan paso a la desilusin y al pensamiento de tener que soportar da tras da situaciones
estresantes que superan sus capacidades y cada jornada laboral se hace larga e
interminable.
- Agotamiento mental: El desgaste gradual que produce el Burnout en el trabajador,
hace que su resistencia al estrs sea cada vez menor, por lo que al organismo le cuesta
cada vez ms trabajo hacer frente a los factores que generan ese estrs.
- Falta de energa y menor rendimiento: Se trata de una consecuencia lgica del punto
anterior; como el organismo gestiona de modo deficiente los recursos de que dispone, su
capacidad de produccin disminuye y el rendimiento por tanto baja. Adems, toda
situacin de estrs laboral prolongada en el tiempo, produce a medio y largo plazo un
deterioro cognitivo, lo que puede provocar prdidas de memoria, falta de concentracin
y mayor dificultad para aprender tareas o habilidades nuevas.
Sntomas a nivel fsico
Pero el Sndrome de Burnout no nos afecta slo a nivel psquico, entre los sntomas a
nivel fsico que produce, podemos encontrar:

- Afecciones del sistema locomotor: Es frecuente la aparicin de dolores musculares y

articulares, que se dan como resultado de la tensin generada por el estrs laboral y que
por lo general estn provocadas por contracturas musculares.
-

Otras

alteraciones

psicosomticas:

como

problemas

gastrointestinales,

cardiovasculares, afecciones de la piel, dolores de cabeza o cefaleas, mareos,

alteraciones del apetito sexual y mayor riesgo de obesidad entre otros.

Consecuencias del sndrome de burnout.

Adems de todos los sntomas vistos anteriormente, el Sndrome de Burnout puede

tener consecuencias como las siguientes:
- Aumento del riesgo de alcoholismo o consumo de drogas: Se ha demostrado que el
estrs laboral aumenta el riesgo de conductas perjudiciales, como el consumo alcohol,
tabaco u otras drogas. En aquellos empleados en que el consumo ya estaba presente, la
tendencia es a incrementar el consumo.
- Alteraciones del sueo: Al igual que otros tipos de estrs laboral, el "sndrome de
burnout", puede producir dificultades a la hora de conciliar el sueo (insomnio),
adems, es frecuente que la persona tienda a despertarse repentinamente en varias
ocasiones a lo largo de la noche, con el trastorno que ello ocasiona a quien lo sufre.
- Bajada de las defensas: El "sndrome del trabajador quemado" repercute
negativamente sobre nuestro sistema inmunolgico, haciendo que seamos ms
propensos a sufrir enfermedades infecciosas provenientes del exterior. Adems un
sistema inmune ms dbil prolongar la duracin de las mismas una vez que las
hallamos contrado e incluso puede provocar situaciones ms graves.
Adems, las consecuencias del "Burnout" se extienden ms all del propio empleado y
llegan a afectar a su familia, amigos y pareja e incluso pueden ocasionar importantes
prdidas econmicas a las empresas.

Causas del sndrome de burnout.

Cualquiera de las siguientes causas puede desencadenar una situacin de

"Burnout", especialmente cuando se dan por largos periodos de tiempo y de modo

continuado:
- Puestos relacionados con atencin al pblico, clientes o usuarios: Se da en aquellos
puestos de trabajo en los que el empleado se ve sometido a un contacto continuo con
clientes o usuarios, y por consiguiente, a un gran nmero de quejas, reclamaciones o
peticiones por parte de los mismos. sto puede generar grandes niveles de estrs en el
trabajador y a la larga puede terminar por afectar a su conducta. En la mayora de
ocasiones, un cliente insatisfecho o descontento con el servicio prestado no suele ser
demasiado agradable y sto puede acabar "contagiando" la conducta del trabajador.
- Elevado nivel de responsabilidad: Algunos puestos de trabajo exigen un gran nivel de
atencin y concentracin sobre la tarea realizada. El ms mnimo error puede tener
consecuencias desastrosas. Un ejemplo sera el del personal mdico, de cuyas manos
muchas veces depende la vida de un paciente. Se trata de profesiones sometidas a altos
grados de estrs y por tanto propicias para sufrir el Sndrome de Burnout.
- Jornadas laborales o "turnos" demasiado largos: Otra de las causas del "Burnout" son
las jornadas demasiado largas. Trabajos en los que el empleado debe mantenerse en su
puesto por 10, 12 e incluso 16 horas, pueden aumentar drsticamente la posibilidad de
padecer este sndrome.
- Trabajos muy montonos: Paradjicamente, los puestos laborales aburridos,
repetitivos o carentes de incentivos tambin pueden ser causa del Sndrome de Burnout.
El trabajador no encuentra ninguna motivacin en lo que hace y sto le causa frustracin
y estrs. A nadie le gusta pasar cientos de horas al mes realizando una actividad que no
le motiva en absoluto y con la que no se siente cmodo.
El estrs laboral y el Sndrome de Burnout, comparten la gran mayora de sus causas, si
desea ms informacin

Tratamiento del sndrome de Burnout.

La clave para un tratamiento eficaz del Sndrome de Burnout es detectarlo en sus

primeras fases, por lo que cuanto antes trabajemos en el problema tras identificarlo,
antes seremos capaces de mantenerlo bajo control.
Por supuesto, la iniciativa en cuanto a su tratamiento puede provenir tanto del
propio trabajador como de la empresa o institucin para la que trabaja, por lo que es
importante que haya una buena comunicacin entre ambas partes y que se establezcan
los mecanismos necesarios para detectar este tipo de casos en una etapa temprana, ya
sea mediante la realizacin de cuestionarios o la medicin de los niveles de cortisol del
empleado.
En primer lugar, las tcnicas de relajacin como la meditacin o la escucha de
msica relajante han demostrado ampliamente su eficacia para reducir la ansiedad y
mejorar el modo en que los trabajadores se enfrentan al sndrome de burnout. De hecho
est demostrado que ste tipo de prcticas aumentan la actividad de aquellas zonas del
cerebro encargadas de las emociones positivas, por lo que su prctica regular har que el
trabajador encare los problemas de un modo mucho ms productivo. (ver el estrs y la
depresin reducen el tamao del cerebro).
En segundo lugar, no debemos olvidar la parte fsica del problema. El estrs y el
burnout tienden a generar tensin muscular en determinadas zonas del cuerpo, como los
hombros o el cuello, lo que a medio y largo plazo puede suponer la aparicin de
contracturas musculares, hernias discales y otro tipo de lesiones, agravando la situacin.
Por ello es importante realizar determinados estiramientos y ejercicios antiestrs como
parte de la rutina diaria (e incluso como parte de la rutina laboral si es posible).
En tercer lugar, la prctica habitual de algn deporte (siempre adaptado a la
condicin fsica del trabajador) ha demostrado reducir notablemente los efectos del
estrs en el organismo, como podemos ver en esta noticia. El deporte nos mantiene
activos, mejorando la salud de nuestro corazn, msculos y huesos, adems de ayudar a
desconectar de nuestros problemas mientras se practica.
En cuarto lugar, no podemos olvidar los enormes beneficios que la ayuda de un
profesional puede ofrecernos. De este modo, la terapia psicolgica, ya sea individual o

grupal, puede hacer que el trabajador desarrolle mecanismos eficaces para afrontar
aquellas situaciones que le producen estrs y ansiedad.
Por ltimo, llevar un estilo de vida saludable, evitando el tabaco y el alcohol o
dormir las horas suficientes son slo algunos de los consejos que pueden ayudar a
combatir el estrs y el Sndrome de Burnout.

El Sndrome de Bergerac:
Hector Savinien Cyrano de Bergerac fue un personaje real que naci en Pars en
1619, fue un escritor francs que se dedic a la carrera militar hasta que una herida
sufrida en el sitio de Arrs en 1641 le oblig a renunciar a ella, cuando regres a su
ciudad natal se entreg a una vida de excesos e inhibiciones que generalmente superaba
sus ingresos por lo que termin buscando la proteccin del duque de Arpajon, quien le
retir su confianza tras el estreno de su primera pieza teatral la cual contena una buena
dosis antirreligiosa.
Pero no es el contenido histrico de la vida de Cyrano de Bergerec lo que motiva
su estudio y tipificacin como un sndrome administrativo, sino la caracterizacin hecha
unos doscientos aos despus de su muerte por Edmond Rostand (1897) quien lo
describe como un personaje romntico y aventurero en la tragicomedia que lleva su
nombre. En esa obra Cyrano est enamorado de su prima Roxane, pero se considera
incapaz de ganar su amor por autodefinirse como poco apuesto (debido a su enorme
apndice nazal) y decide obsequiar sus prosas y versos al joven Christian para que ste
conquistara el corazn de su amada, realizando as un sacrificio absurdo alimentado por
una casi inexistente autoestima; o por lo menos as lo expone Rostand en su obra.
Cyrano fue un hombre visionario con dotes de filsofo, fsico y astrnomo, de
hecho se dice que fue el primero en sugerir que el hombre poda llegar a la luna

montado en un cohete, pero su imagen est asociada ms a un espadachn de verbo

potico y conducta alocada.
Es esta conexin: persona visionaria e inteligente combinada con la baja
autoestima y poca fe en el xito personal es lo que permite asociar el nombre de
Bergerac con un sndrome administrativo.
El Sndrome de Bergerac es lo opuesto al Sndrome de Ant, pues en este caso es
la falta de confianza y la escasa o distorsionada auto-imagen que posee el subordinado
quien lo motiva a ceder su ingenio a terceros ya que considera que slo por esa va ser
posible la materializacin de sus ideas o propuestas, pues de lo contrario pasaran
desapercibidas.
Este tipo de conducta es observada en subordinados de cualquier nivel cuyo
inters por hacer destacada la labor de sus supervisores esconde una profunda
desconfianza en s mismos y poca auto-estima, se consideran insignificantes o carentes
de importancia imaginando que su condicin social, experiencia, nivel acadmico,
situacin econmica, posicin jerrquica, e incluso la suma de todas ellas y otras de
similar corte, lo inhabilitan para proponer mejoras o cambios Quines son ellos para
ser escuchados? No obstante, recurren a la autoridad inmediata o a la persona que
consideran que rene mejores caractersticas, las cuales piensa que le son ajenas, para
utilizarlo como medio de transmisin de su mensaje, renunciando de manera total y
consciente al reconocimiento de su creatividad e ingenio.
Suele ocurrir en las organizaciones, y los que la gerencian estn conscientes de
ello, que no todos los supervisores son inagotables fuentes de ideas e innovaciones, en
algunos casos stos se apropian de las propuestas de sus supervisados para quedar bien
ante sus jefes (El sndrome de Ant) pero en otras oportunidades son los subordinados
quienes de manera voluntaria se las ofrecen sin esperar nada a cambio. Tales
circunstancias hicieron que al comienzo del estudio se entendiera el Sndrome de
Bergerac como:
La conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo de ellos orientada a
ceder a terceros sus ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa, para que estos las

presenten como propias ante sus superiores, seguidores o determinado escenario, sin
esperar por ello reconocimiento alguno.
No obstante, al intentar ubicar antecedentes histricos de este hecho apareci un
singular ejemplo que transform la visin del sndrome y con ella su conceptualizacin.
Se trata de Benjamn Franklin (1706 1790). De acuerdo al escritor Celso Cruz en su
libro Los Grandes Inventores, este prcer norteamericano trabaj en una imprenta que
era propiedad de uno de sus hermanos mayores quien fund el peridico The New
England Courant, el autor escribe refirindose al joven Franklin de 21 aos: Aunque se
senta con nimos de escribir, temi que se burlaran de l si lo intentaba. En una ocasin
escribi un artculo y lo ech por debajo de la puerta. Lo encontraron al da siguiente y
fue ledo y comentado por los redactores del peridico y mereci grandes elogios que el
chico escucho con alegra, pero en silencio (pg. 51). Benjamn Franklin repiti varias
veces tal ejercicio hasta que al final fue reconocido y recibi los honores
correspondientes.
En este ejemplo la poca confianza en s mismo y la baja autoestima estn
nuevamente de manifiesto, pero la cesin del conocimiento no se da a un tercero en
particular sino a un medio donde no existe la subordinacin, por lo tanto vale decirse
que el Sndrome de Bergerac posee una concepcin adicional a la ya expresada, pues
puede entenderse tambin como:
La conducta deliberada y consciente de un individuo o grupo de ellos orientada a
ceder a terceros sus ideas, sugerencias o cualquier tipo de iniciativa, para que las
promocionen, ejecuten, convaliden o comprueben, sin esperar por ello reconocimiento
alguno de manera inmediata, pero s en el mediano o largo plazo.
Ahora bien, el Sndrome de Bergerac tiene una peculiaridad distinta a los dems
Sndromes expuestos hasta ahora, como los son el Sndrome de Cronos, Ganmedes y
Ant; no es consecuencia de la aplicacin de un estilo gerencial particular ni surge de la
imposicin de una lnea de pensamiento, pero s es alimentado y mantenido por ambas
expresiones administrativas.
Resulta poco tico alcanzar el reconocimiento y la buena pro de quienes
supervisan por la exposicin o ejecucin de una idea de procedencia ajena an cuando

la misma fue cedida sin haber sido solicitada, pues es responsabilidad de la gerencia
desarrollar y orientar al subordinado que presenta competencias de innovacin e
ingenio. Qu puede esperarse de un supervisor que acepta de manera constante que sus
subordinados les regalen sus ideas?
Aceptar ese tipo de cesin es obviar los avances que en materia de competencias
se han alcanzado en las ltimas dcadas, adems de un aprovechamiento incorrecto del
talento que las genera.
Por lo tanto, es responsabilidad de los supervisores de cada rea, unidad e
incluso de toda la empresa, detectar este tipo de conductas, generar un clima y un medio
propicio para captar las iniciativas de sus empleados independientemente del nivel,
status o condicin que el mismo ostente, pues de no ser as se coadyuva a mantener
personal ingenioso pero de baja autoestima en la plantilla.
Ahora bien cmo puede ser responsable un supervisor de la baja autoestima de
su supervisado? La respuesta se encuentra en la capacidad que posea el superior de
utilizar su experiencia para encaminar a cualquiera de sus supervisados a mejorar su
auto-imagen. Si apoya la conducta es suficientemente responsable de la aparicin del
sndrome como del Sndrome de Bergerac en s, pues al hacerlo convalida el
pensamiento inicial de que la idea no hubiese calado si es su mismo autor quien la
expone. Caso contrario si, haciendo uso de sus habilidades supervisoras, sirve de enlace
entre el creador de la iniciativa y los responsables de considerarla, pues con ello permite
fortalecer la autoconfianza y aumenta la motivacin del autor de la idea.
El Sndrome de Bergerac puede estar presente en cualquier tipo de organizacin,
nivel jerrquico o de conocimiento, sin distingo alguno de raza, credo, edad o sexo. Se
trata de una expresin anmala de genialidad que, aunque puede parecer poco comn,
es ms usual de lo que aparenta y, en algunos casos, es lo que origina la aparicin y
difusin del Sndrome de Ant. No obstante es ms comn en empresas donde se rinde
culto a:

El nombre de la institucin de donde se han cursado estudios y el nivel de estos.

Ubicacin geogrfica de la vivienda, ambiente social o status quo.
Trayectoria laboral, aos de experiencia, nmero de xitos y su reconocimiento.
Una relacin estrecha con los dueos del negocio.

Otros elementos circunstanciales de alto nivel subjetivo.

Pero cuando el Sndrome de Bergerac es adoptado como parte de un plan para

lograr ser reconocido en el mediano o largo plazo, las condiciones antes expuestas
pueden variar de infinitas formas, pues de acuerdo al escenario el portador del sndrome
habr de sortear las experiencias exitosas de sus planteamiento e ir acumulando a la vez
suficiente evidencia para demostrar su autora y creatividad para ser suministrada en el
momento en que la situacin lo amerite, pues no faltar quien se adjudique la autora de
los mismos aunque le sea ajena.
Sea de una forma o de otra, el Sndrome de Bergerec es una afeccin administrativa
que no agrega valor a quien la alimenta, e incluso a quien la padece, pues su existencia
denota la carencia de las competencias propias de un profesional de hoy, donde la
capacidad de innovacin y creatividad son y habrn de ser las principales fuentes de
distincin entre las personas talentosas.