William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 - 20 de diciembre de 1993)

Estadstico estadounidense y difusor del concepto de calidad total. Su nombre est asociado al
desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial. Su obra principal es Out of
the Crisis (1986).
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la Gerencia, en los
cuales afirma que todo proceso es variable y cuanto menor sea la variabilidad del mismo, mayor ser la
calidad del producto resultante. En cada proceso pueden generarse dos tipos de variaciones o
desviaciones con relacin al objetivo marcado inicialmente: variaciones comunes y variaciones
especiales. Solo efectuando esta distincin es posible alcanzar la calidad. Las variaciones comunes
estn permanentemente presentes en cualquier proceso como consecuencia de su diseo y de sus
condiciones de funcionamiento, generando un patrn homogneo de variabilidad que puede predecirse
y, por tanto, controlarse. Las variaciones asignables o especiales tienen, por su parte, un carcter
espordico y puntual provocando anomalas y defectos en la fabricacin perfectamente definidos, en
cuanto se conoce la causa que origina ese tipo de defecto y por tanto se puede eliminar el mismo
corrigiendo la causa que lo genera. El objetivo principal del control estadstico de procesos es detectar
las causas asignables de variabilidad de manera que la nica fuente de variabilidad del proceso sea
debido a causas comunes o no asignables, es decir, puramente aleatorias.
Segn se tiene entendido que Edwards Deming naci en Sioux City, Iowa, su familia mud a Powell,
Wyoming cuando Deming tena siete aos. Deming se fue de Powell con 17 aos hacia Laraman, a la
Universidad de Wyoming, donde termin la carrera en 1921 con un B.S. en ingeniera elctrica, en 1925
obtuvo la maestra en Fsica y Matemticas en la Universidad de Colorado y en 1928 obtuvo el
Doctorado por la Universidad de Yale en Fsica donde fue empleado como profesor.
Posteriormente trabaj para el Departamento de Agricultura en Washington D.C. y como consejero
estadstico para la Oficina de Censo de los Estados Unidos, durante este periodo Deming descubri el
trabajo sobre control estadstico de los procesos creado por Walter A. Shewhart que trabajaba en los
Laboratorios Telefnicos Bell (Bell Labs) de la telefnica AT&T, que fueron la base de sus ideas, ideas
que pasaron desapercibidas en Estados Unidos.
En EEUU se le encomend la tarea de mejorar la calidad de las fbricas de armamento durante la
Segunda Guerra Mundial. En aquellos momentos la mano de obra de la que se dispona era
exclusivamente mujeres, pues los hombres se haba alistado, la mayora de las cuales nunca haba
trabajado. Deming consigui que el armamento y material blico fuera de la mejor calidad posible en
aquella poca, muy por encima de la de los Alemanes.
En Japn estaban prestando mucha atencin a las tcnicas de Shewhart, cosa que no se hacia en
Estados Unidos y como la parte de los esfuerzos de reconstruccin de Japn buscaron a un experto
para ensear el control estadstico. En 1950 la Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE) invit
a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadstico de procesos (un hombre que conoca
Japn). Entre junio y agosto de 1950 Deming forma a cientos de ingenieros, directivos y estudiantes en
el control estadstico de los procesos (SPC) y los conceptos de calidad. Sus conferencias fueron
copiadas, editadas e impresas en japons, se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron
pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechaz la oferta proponindoles emplear el dinero
en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de
calidad. Las compaas japonesas aadieron fondos y hoy el Premio Deming se considera como el
nmero uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de
la tercera revolucin industrial". Dicho renombre es justo ya que les demostr que cuando la calidad se
persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo
en contra de las teoras econmicas clsicas segn las cuales las polticas econmicas adoptadas por
Japn eran un error.
El Dr. Deming ha recibido muchas otras recompensas, incluyendo la Medalla Shewhart de la Sociedad
Americana para el Control de Calidad en 1956, y el premio Samuel S. Wilks de la Asociacin Americana
de Estadstica en 1983. La seccin Metropolitana de la Asociacin Americana de Estadstica estableci
en 1980 el premio anual Deming para la mejora de la calidad y la productividad. W. Edwards Deming
fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniera, y se le han concedido los
doctorados honoris causa en Derecho y en Ciencias por la Universidad de Wyoming, Rivier College,
Universidad Estatal de Ohio, Universidad de Maryland, el Clarkson College de Tecnologa y la
Universidad George Washington.
La mayor contribucin de Deming a los procesos de calidad en Japn es el control estadstico de
proceso, que es un lenguaje matemtico con el cual los administradores y operadores pueden entender
"lo que las mquinas dicen". Las variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad
prometida. Con la aplicacin de este proceso observaron que los resultados fueron alentadores,
indicando que efectivamente la productividad progresa al reducir la variacin. A partir de estos
resultados, la siguiente reaccin en cadena qued grabada en Japn como un estilo de vida y lleg a

estar en todas las pizarras de todas las reuniones con los directivos japoneses desde 1950 en adelante:
La mejora de la calidad llevaba a una reduccin de los costes debido a que hay menos reprocesos,
errores y retrasos; se usa mejor el tiempo-mquina y los materiales. Esto lleva a una mejora de la
productividad a travs de la conquista del mercado con una mejor calidad y un precio menor lo que
permite mantener el negocio y la creacin de ms trabajo.
Una vez adoptada esta reacin en cadena, todos los directivos de Japn tenan un objetivo comn: la
calidad. Al no existir presin para conseguir dividendos, la bsqueda de la calidad se convirti en un
estrecho enlace entre la direccin y los operarios.
Deming present el ciclo PDCA, planear, hacer, verificar, actuar en los aos 50 en Japn, aunque seal
que el creador de este concepto fue W.A.Shewart, quien lo hizo pblico en 1939, por lo que tambin se
le denomina Ciclo de Shewart o Ciclo de Deming indistintamente. En Japn el ciclo PDCA ha sido
utilizado desde su inicio como una metodologa de mejora continua y se aplica a todo tipo de
situaciones. Posteriormente, los estadounidenses, ante el empuje de la industria japonesa, recuperan
estos conceptos que les haban pasado desapercibidos en la figura del propio Deming y su ms
aventajado condiscpulo, Malcolm Baldrige.
Los 14 puntos de Deming[editar]
Los 14 puntos de Deming fueron la base para la modificacin de la industria americana. La adopcin y
actuacin sobre los 14 puntos es una seal de que la direccin tiene la intencin de permanecer en el
negocio y apunta a proteger a los inversores y los puestos de trabajo. Sirven en cualquier parte, tanto
en las pequeas compaas como en las ms grandes, en las empresas de servicios y en las dedicadas
a la fabricacin.
Los puntos se presentaron por primera vez en su libro Out of the Crisis (Salir de la Crisis).
Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de ser competitivo y
mantenerse en el negocio, adems proporcionar puestos de trabajo.
Adoptar una nueva filosofa de cooperacin en la cual todos se benefician, y ponerla en prctica
ensendola a los empleados, clientes y proveedores.
Desistir de la dependencia en la inspeccin en masa para lograr calidad. En lugar de esto, mejorar el
proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
Terminar con la prctica de comprar a los ms bajos precios. En lugar de esto, minimizar el costo total
en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada tem, basndose en una relacin de largo
plazo de lealtad y confianza.
Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de produccin, servicio y planeamiento de
cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitacin).
Establecer lderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y aspiraciones. El objetivo de
la supervisin debera ser ayudar a la gente, mquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrn trabajar ms eficientemente.
Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competicin y construir un sistema de
cooperacin basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organizacin.
Eliminar eslganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o nuevos niveles de productividad.
Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja
productividad reside en el sistema y este va ms all del poder de la fuerza de trabajo.
Eliminar cuotas numricas y la gestin por objetivos.
Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que privan a la gente de la alegra en
su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el sistema de mritos que da rangos a la
gente y crean competicin y conflictos.
Instituir un programa vigoroso de educacin y auto mejora.
Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es
trabajo de todos.
Las 7 enfermedades mortales de la gerencia[editar]
Los 14 puntos de Deming suponen una transformacin en las organizaciones, sin embargo, junto con
esta transformacin aparecen las llamadas 7 enfermedades mortales de la gerencia que se oponen al
cambio. Existen enfermedades y obstculos, la diferencia entre ambos se debe a la dificultad de
erradicacin, y la gravedad del dao infringido.
Falta de constancia en los propsitos. Las empresas se suelen centrar en los dividendos trimestrales en
lugar de la mejora continua de los procesos, productos y servicios.
nfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos. Cuando se centran en los beneficios
a corto plazo se lleva al fracaso de la constancia en el logro del propsito y crecimiento a largo plazo.

Evaluacin por rendimiento, clasificacin de mritos o revisin anual de resultados. La evaluacin del
comportamiento a travs de la calificacin por mritos est centrada en el producto final y no sobre el
liderazgo para ayudar a la gente. Se destruye el trabajo en equipo y aumenta la rivalidad.
Movilidad de los ejecutivos. El cambio de la direccin hacia otras compaas hace que los directivos no
se comprometan con la calidad y productividad. Esta movilidad lleva a crear una mala supervisin y
gestin.
Gerencia de la compaa basndose solamente en las cifras visibles. Compaas que se centran
nicamente en las cifras o datos numricos, dejando de lado otros aspectos importantes a tener en
cuenta.
Costos mdicos excesivos. Costes adicionales que ha de enfrentar las compaas por aspectos
relacionados con la salud y atencin, como los das de baja. El incremento de enfermedades y
accidentes pueden desembocar en mayores gastos para las organizaciones.
Costo excesivo de garantas. Costes excesivos de responsabilidad, hinchados por los abogados que
trabajan por minuta.
Adems de estas enfermedades, encontramos una categora menor de obstculos que incluye:
Descuidar la planificacin a largo plazo. Buscar resultados inmediatos, es decir, considerar que la
mejora de la calidad y la productividad se logra instantneamente por medio de un acto de fe.
Confiar solamente en la tecnologa para resolver problemas. La suposicin de que resolviendo los
problemas, la automatizacin y nueva maquinaria, transformar la industria.
Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. La mejora de la calidad se puede
trasladar a diferentes problemas y circunstancias, sin embargo ningn ejemplo con buenos o malos
resultados en relacin con la calidad y productividad podr asegurar el xito en su compaa.
Excusas tal como nuestros problemas son diferentes. La direccin de la empresa se excusa indicando
que sus propios problemas son diferentes a los de otras compaas.
Una escuela obsoleta que crea que la habilidad de gestin se puede ensear en la clase1 Considerar
que los estudiantes que recin salen de escuelas empresariales estn preparados para ocupar puestos
de responsabilidad, que pueden ser ya gestores de una organizacin.
Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes
de compras y trabajadores. Considerar que el departamento de control de calidad es quin debe
hacerse cargo de todos los problemas de la calidad sin tener en cuenta la importancia que supone la
participacin de los directores, supervisores, jefes de compra y trabajadores.
Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema
deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Creer que no
existiran problemas en la produccin si los trabajadores nicamente se centraran en hacer su trabajo
de la manera en que se les especific que deban hacerla.
Confiar en la inspeccin de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto. Centrarse nicamente
en la mejora de los procesos e inspeccin de la calidad en lugar de mejorar tambin constantemente el
diseo y calidad de los productos.
El premio Deming es el ms prestigioso premio que una empresa japonesa puede obtener. Se entrega,
una vez al ao, a la empresa que haya realizado el mayor avance en calidad, sobre la base de
estndares tan exigentes que sobrepasan ampliamente el ISO 9000 o cualquier otro estndar en este.
Joseph Moses Juran
(Braila, Rumania, 24 de diciembre de 1904 - New York, 28 de febrero de 2008) fue un consultor de
gestin del siglo 20 que es principalmente recordado como un experto de la calidad y la gestin de la
calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas.1 l era el hermano del ganador del
Oscar Nathan H. Juran.
Juran naci en una familia juda en 1904 en Braila, Rumania, y ms tarde vivi en Gura Humorului.2 En
1912, emigr a Estados Unidos con su familia, establecindose en Minneapolis, Minnesota. Juran
sobresali en la escuela, especialmente en matemticas. Fue un campen de ajedrez a una edad
temprana, y dominaba en el ajedrez en Western Electric.
En 1924, con una licenciatura en ingeniera elctrica de la Universidad de Minnesota, Juran se uni a la
Western Electric en Hawthorne Works. Su primer trabajo fue en la solucin de problemas del
Departamento.3
En 1925, Bell Labs propone que el personal capacitado de Hawthorne Works trabaje en su recin
desarrollado programa de muestreo estadstico y las tcnicas de grfica de control. Juran fue
seleccionado para unirse a la inspeccin del Departamento de Estadstica, pequeo grupo de
ingenieros encargados de la aplicacin y difusin de innovaciones en el control de calidad estadstica.
Esta alta posicin de Juran impulsa el rpido ascenso en la organizacin y el curso de su carrera ms
tarde.4

En 1926 se cas con Sadie Shapiro, matrimonio que dur ms de 81 aos hasta que falleci en 2008.
Tuvieron cuatro hijos: Robert, Sylvia, Carlos y Donald.
Juran fue ascendido a jefe de departamento en 1928, y al ao siguiente se convirti en un jefe de
divisin. l public su primer artculo relacionado en calidad de Ingeniera electrolitica de fagor en
1935. En 1937, se traslad a Western Electric /AT&T en la sede de la Ciudad de Nueva York.
Contribuciones[editar]
Principio de Pareto[editar]
Juran descubri en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando ampli la aplicacin del
llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo, el 80% de un problema es producido
por el 20% de las causas). Esto tambin se conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en
los ltimos aos ha preferido "los pocos vitales y los muchos tiles" para indicar que el 80% restante de
las causas no deben ser totalmente ignoradas.
Teora de la gestin de calidad[editar]
Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920 el principal foco en la gestin de la calidad era la
calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la Campana de la aceptacin
del sistema de muestreo, planes de inspeccin, y las grficas de control. Las ideas de Frederick Winslow
Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adicin de la dimensin humana de la gestin de la calidad. l
impuls la educacin y la formacin de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los problemas
para aislar. La resistencia al cambio, en sus trminos, la resistencia cultural la causa fundamental de las
cuestiones de calidad.5 l escribi Avance de gestin, que fue publicado en 1964, destacando la
cuestin.
La visin ampliada de Juran de la gestin de la calidad y fuera de los muros de la fbrica se extienden
tambin a los que no son procesos de fabricacin, especialmente los que podran ser considerados
como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,6 observ:
Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los que se
enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos jefes de ventas dicen que se enfrentan a
problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de error",
mientras paralelamente quieren saber, "Cmo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son
diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros campos. La aplicacin
sistemtica de mtodos de mejora son idnticos. ... No debera haber ninguna razn nuestros familiares
los principios de calidad e ingeniera de procesos que no funcionen en el proceso de venta
.Triloga de Juran[editar]
Tambin desarroll la "triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de tres procesos de
gestin: la planificacin, Control de calidad y la mejora de la calidad.
Juran propus 10 medidas para la mejora de la calidad:
Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
Establezca metas para la mejora
Crear planes para alcanzar los objetivos
Proporcionar capacitacin
Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
Informe sobre el progreso
Dar un reconocimiento para el xito
Comunicar los resultados
Llevar la cuenta
Mantener el impulso de mejora
Transferencia de la calidad del conocimiento entre Oriente y Occidente[editar]
1966 Durante su visita a Japn, se enter del concepto japons de Crculo de Calidad que evangeliz
con entusiasmo en Occidente.7 [10]. Juran tambin actu como un casamentero entre EE.UU. y las
compaas japonesas en busca de las introducciones a cada uno en el otro.8
Muerte[editar]
Juran muri de un infarto en Rye, Nueva York.

Philip Bayard "Phil" Crosby

Philip Bayard "Phil" Crosby naci en Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926 y falleci en Winter
Park del ao 2001, fue un empresario estadounidense, autor que contribuy a la teora gerencial y a las
prcticas de la gestin de la calidad.Se enrolo en la Marina de Estados Unidos en la Segunda Guerra
Mundial y en la Guerra de corea. Se gradu en Ohmio Collage of Podiatra Medicine. Trabajo para MartinMarietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundo su despacho de consultora
y hasta su muerte , en 2001, se dedico a la calidad.
Crosby inici el Programa "Cero Errores" en una planta de Compaa Martin en Orlando, Florida. Como
gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing, Crosby se acredit con un 25 por ciento
de reduccin en tasa de retorno y un 30 por ciento de reduccin de costos.
En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby cre su compaa de consultora Philip Crosby
Association, Inc. Esta compaa de consultora organiza cursos educativos sobre gestin de la calidad
tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. Tambin en ese ao
Crosby public su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sera muy
popular dada la crisis de la calidad en Norte Amrica. Hacia finales de los 1970s y entrados los 1980s
los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido
a la superioridad de estos ltimos.
La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera
vez" ("doing it right the first time" DIRFT). Tambin incluy sus cuatro principios bsicos:
la definicin de calidad est de acuerdo a las necesidades
un manejo estndar equivale a cero errores
la medida de la calidad es el precio de la inconformidad
De los cuales se deprenden sus catorce principios:
Compromiso de la direccin, la cual tiene que definir y comprometerse con una poltica de mejora de
calidad.
Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento encargados de cada equipo.
Medidas de calidad, reunir datos y estadsticas para analizar tendencias y problemas de la
organizacin.
El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera.
Tener conciencia de la calidad, ensear a la organizacin el coste de la no calidad para de esta manera
evitarlo.
Accin correctiva, se emprendern acciones correctivas sobre posibles desviaciones.
Planificacin de cero defectos, definir un programa de actuacin para la prevencin de errores que
puedan llegar a suceder.
Capacitacin del supervisor, la direccin recibir la preparacin sobre como elaborar y como se llevar
a cabo el programa de
mejora.
Da de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de la organizacin.
Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
Eliminacin de las causas error, eliminar barreras que impidan el cumplimiento ptimo del programa de
cero defectos.
Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a cumplir las metas.
Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con comunicacin.
Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja de tener un cambio
continuo.
La receta de Crosby para el impulso de la calidad considera un programa de 14 pasos. Su creencia era
que si una compaa estableca un programa de gestin de la calidad tendra ms ahorros que lo que
pagara por los costos de dicho programa ("quality is free").
Administracion de Calidad Total
La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia
de gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las
prcticas promovidas por el experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en
Japn de los crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como crculos de Deming,1 y Joseph
Juran.2 La TQM est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha
sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y
las industrias de servicios. Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa
globalmente considerada y a las personas que trabajan en ella.
Tras un anlisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue
ampliamente adoptada por empresas estadounidenses.

Composicin de la gestin de calidad total[editar]

La gestin de calidad total est compuesta por dos paradigmas:
Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que se
conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
Total: organizacin amplia.
Relacin con los proveedores[editar]
La calidad es un factor estratgico de gran importancia, que constituye el mejor argumento para
competir en el mercado y que representa una garanta para su continuidad y su futuro. Iniciar un
programa de calidad total significa para las organizaciones abrirse camino a travs del cual mejorarn
la comunicacin, los conocimientos, la participacin e integracin y relaciones de su capital humano.
Todo ello mejorando en consecuencia su funcionamiento en general, disminuyendo costes y, por tanto,
aumentando la productividad y as, su objetivo, el beneficio. Este modelo puede ir enfocado a
cualquiera de los stake holders de la empresa. Desde los clientes, hasta el propio personal que trabaje
en ella, hasta grupos de inters como son los proveedores. Un crculo de calidad centrado en los
proveedores nos aportar resultados positivos. Y el xito con este grupo concreto de inters, ser clave
para la organizacin.
Ejemplo para este tipo de gestin de la calidad, es el llamado sistema Sispro llevado a cabo por la
empresa Repsol.
El SISTEMA SISPRO es un Modelo de Gestin de la Calidad Total, nico a nivel mundial e implantado en
todos los pases y reas de negocio de la compaa Repsol. Este Modelo de GCT comprende los
procesos de planificacin, calificacin, evaluacin de desempeo y desarrollo de proveedores.
A travs de este modelo de gestin de proveedores las empresas pueden obtener bienes y servicios de
acuerdo con los requisitos ticos, sociales, ambientales y de calidad establecidos por la compaa. Les
permite evaluar sistemticamente el comportamiento de stos, identificando las situaciones de riesgo,
pudiendo evitar verse afectados por sus malas prcticas y acciones.
1 MODELO DE GESTIN RESPONSABLE DE PROVEEDORES Este modelo pretende asegurar que los
contratistas y proveedores mantienen unos estndares acordes con los compromisos de la compaa
(ticos, medio ambientales y sociales -incluyendo laborales y de seguridad-)
2 CALIFICACIN DE CONTRATISTAS Y PROVEEDORES.
Se establecen unos procesos de Calificacin obligatorios para los proveedores y contratistas antes de
iniciar una relacin laboral con la compaa, de acuerdo a la criticidad (Alta, media, baja o muy baja)
del bien o servicio que vayan a suministrar. A travs de unos cuestionarios se analiza informacin y
documentacin tcnica, societaria, financiera y de gestin de calidad, seguridad y medio ambiente, as
como las prcticas laborales y desempeo tico y social del proveedor en cuestin.
En los ltimos aos se han incluido los siguientes ASPECTOS:
Cuestionario de calificacin: donde se pregunta a los proveedores acerca de su posicin respecto a
una serie de declaraciones relativas a derechos humanos, prcticas laborales, prevencin de la
discriminacin, fraude, corrupcin y soborno, que son valorados al igual que otros conceptos como el
econmico, sistemas de gestin, tcnico o las referencias, entre otros, dentro del proceso.
Gua de auditoria: donde se verifica, en las propias instalaciones del proveedor, las declaraciones
incluidas en el cuestionario de calificacin.
Auditorias de calificacin: incluyendo entrevistas al personal de la empresa auditada, dentro del
alcance de la visita. Son objeto de estas entrevistas los representantes de los trabajadores y, en
especial, aquellas personas pertenecientes a colectivos identificados como vulnerables. En ningn caso
estarn incluidos trabajadores pertenecientes a la Gerencia de la empresa.
Concepto de percepcin de la calidad[editar]
El concepto de calidad total est relacionado con otro: el de la "percepcin de la calidad". ste es por
un lado, la percepcin que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cmo ven las personas una
empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicacin en proyectos
sociales o con el medio ambiente...).
Ejemplo de percepcin de la calidad[editar]

La percepcin de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas gastan
mucho dinero en el diseo del vehculo para que sea llamativo, atractivo y diferente de los dems;
aunque a nivel prctico lo importante es la mecnica y la seguridad, es indudable que la parte
emocional del cliente tiene mucho peso.5
Satisfaccin global[editar]
La satisfaccin global, como su nombre indica, no slo atae a los clientes de cada empresa, sino a
todo el "universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden
sus productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).
Ejemplos de satisfaccin global[editar]
Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca de coches que nos venda un vehculo, pero que
para una simple reparacin o avera tenga que mandarlo a otro pas o estar varias semanas en el taller,
no cumplira con la calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garanta no es ni siquiera
aceptable.
Asimismo una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atencin al cliente a costa de
contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que los propios
empleados o suministradores no estarn contentos, porque la empresa les trata mal y tienen baja
calidad de vida.
Resultados de un Sistema de Calidad[editar]
La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales
como:
Aumento en la satisfaccin del cliente.
Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est organizada.