TRABAJO COLABORATIVO 2

GESTION DE PRODUCCION

LUZ MARINA BARERA GONZALEZ

CODIGO 1.116.547.787

TUTOR
GERSON ORLANDO GARCIA

GRUPO
256597_104

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS, TECNOLOGIA E INGENIERIA ECBTI
2015

Cul es la importancia de la administracin de las Restricciones?

La Teora de las Restricciones invita a los administradores de empresas a
concentrar sus esfuerzos en las actividades que tienen incidencia directa sobre la
eficacia de la empresa como un todo, es decir, sobre los resultados globales. Para
que el sistema empresarial funcione adecuadamente las operaciones deben ser
estabilizadas, para ello es necesario identificar y alterar las polticas
contraproducentes. Entonces, se hace conveniente crear un "patrn o modelo que
incluya no apenas conceptos, sino principios orientadores y prescripciones, con
sus respectivas herramientas y aplicaciones"
El objetivo principal debe ser que ninguna decisin de un rea local pueda
repercutir negativamente en una limitacin global del sistema. Segn TOC,
cualquier empresa que desee lograr un proceso de mejora continua en la
bsqueda de su meta, debera seguir los siguientes cinco pasos:
1-Identificar las restricciones del sistema
Deben localizarse aquellas limitaciones del sistema, es decir, aquellos recursos
que por su escasa disponibilidad limitan el rendimiento global del sistema, para
explotarlos a su mxima capacidad. Su eliminacin inmediata puede ser difcil y
puede conducir a inversiones innecesarias.
2-Decidir cmo explotar las limitaciones
Cuando las limitaciones se encuentran en determinados centros de trabajo (CT),
explotarlas significa obtener el mximo rendimiento de la maquinaria de estos CT.
3-Subordinar todo a las decisiones adoptadas en el paso anterior
Todas la actividades de la compaa deben dirigirse a explotar al mximo las
limitaciones. Por ejemplo al programar la produccin debe considerarse que un
centro de trabajo que es una limitacin puede ser paralizado si otros centros de
trabajo no le proporcionan los componentes que necesita.
4-Elevar la limitacin
Esto significa aumentar la capacidad de las limitaciones. Sin embargo, puede
suceder que una vez que se ha analizado el trabajo de la limitacin y se explota al
mximo su capacidad (pasos 1 a 3), la limitacin desaparece. Por ello es
recomendable no precipitarse y realizar este pas al final.
5-Si en los pasos anteriores se ha roto una limitacin, hay que regresar al
primer paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una limitacin
al sistema

Una vez realizados los cuatro pasos anteriores es posible que la limitacin haya
desaparecido, debido a la mejora de la utilizacin de su capacidad o al incremento
de su capacidad. Sin embargo, este no es el final del proceso de mejora continua
perseguido, puesto que aparecer una nueva limitacin en alguna otra parte de la
organizacin. En este punto hay que considerar que existen en las compaas
muchas reglas, formales e informales, que de no ser revisadas, aparecen como
nuevas limitaciones con nuevas normas para su explotacin (limitaciones
polticas).
Cul es el Ciclo de Mejora que propone la TOC?
TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de
mejora:

1) Identificar las restricciones.- Este Paso es, en nuestra opinin, el ms difcil

ya que normalmente llamamos "restriccin" a los sntomas de no usar
correctamente nuestro sistema. En general sentimos que tenemos miles de
restricciones: falta de gente, falta de mquinas, falta de materiales, falta de dinero,
falta de espacio, polticas macroeconmicas, ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su
meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar cun complejo o complicado sea.
2) Decidir cmo EXPLOTAR las restricciones.- Las restricciones impiden al
sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a su Meta (Sea sta ganar
dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel cultural de la sociedad,
etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente cmo vamos a utilizarlas,
cmo vamos a explotarlas.

Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos

mtodos para obtener de ellas el mximo provecho.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms
hbiles, se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las
piezas, se debera evitar las paradas para almorzar (rotando a la gente), se
debera evitar que quedara sin trabajar por falta de materiales, se lo debera dotar
de un programa ptimo donde cada minuto se aproveche para cumplir los
compromisos con los clientes, etc.
La restriccin est en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que
todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes.
No hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que
la demanda del mercado.
La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
3) SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.- Este paso consiste en
obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones
del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que
la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2, Es esencial, entonces, tener en cuenta las
interdependencias que existen si se quiere realizar con xito la subordinacin.
La SUBORDINACIN es quizs el paso ms difcil de asimilar para quienes
hemos sido educados en el Pensamiento Cartesiano. Aunque no es tarea sencilla
IDENTIFICAR las restricciones, intuitivamente sabemos que existen.
EXPLOTARLAS significa obtener lo mximo posible de ellas, lo que tampoco se
opone a nuestra forma de pensar tradicional. Pero... SUBORDINAR todo lo
dems al ritmo que marcan las restricciones? Obligar a la mayora de los
recursos a trabajar menos de lo que podran? Eso s que es exactamente opuesto
a nuestro pensamiento tradicional.
4) ELEVAR las restricciones de la empresa.- Para seguir mejorando es
necesario aumentar la capacidad de las restricciones. ste es el significado de
ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas

La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente

son restriccin
La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en
crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3, Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1.- En cuanto se ha elevado una restriccin debemos
preguntarnos si sta sigue siendo una restriccin. Si se rompe la restriccin es
porque ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos, entonces,
volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.
Cul es y en qu consiste el sistema de programacin de la produccin
propuesta por TOC?

El sistema de programacin y control de la produccin propuesto por Goldratt se

conoce como DBR (Drum=tambor, Buffer=colchn, amortiguador, Rope= cuerda).
El DBR propone que puesto que los recursos CB son los que determinan la
capacidad global del sistema y por lo tanto su facturacin, sean el tambor que
marque el ritmo de la produccin y el flujo de materiales a lo largo de la planta.
Para acompasar la entrada de materiales en el proceso productivo segn las

necesidades del CB, el DBR ata con una cuerda al elemento cuello de botella y
al primer elemento del proceso de produccin. As se logra evitar que los
diferentes CT tengan opcin a procesar ms materiales de los requeridos en cada
momento. El ltimo elemento que conforma el DBR es el colchn o amortiguador
de tiempo, el cual protege la produccin del CB de los retrasos en los CT que se
encuentran delante del CB y que por lo tanto le suministran materiales, as como
la produccin de artculos terminados. Este colchn es el intervalo de tiempo que
se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha que
est programada que lo consuma la limitacin. En el enfoque DBR arrastra la
produccin en las operaciones que no son cuello de botella y amortigua el cuello
de botella y los productos terminados. El concepto bsico es mover los materiales
lo ms rpido posible a travs de los CT que no son cuellos de botella hasta que
alcanzan el CB, ah el trabajo se programa para la mxima eficiencia (mediante el
empleo de lotes grandes). Posteriormente el trabajo se mueve a mxima velocidad
hacia los productos terminados. En cuanto a la dimensin de lote, esto significa
que habrn lotes de transferencia pequeos de y hacia los CB, con un gran lote de
proceso en el CB; de hecho, se emplean condiciones de JIT excepto en los CB.
Los pasos recomendados para realizar una programacin basada en los principios
del DBR se comentan a continuacin. Por complicada que sea la planta, siempre
se seguir el mismo proceso, por lo que, con estas sencillas reglas, se puede
programar cualquier sistema complejo. Evidentemente, debido a la posible
cantidad de datos, ser necesario el empleo de software. 1. Programacin del
cuello de botella Para la programacin del CB slo se debe tener en cuenta su
propia limitacin de capacidad y los datos relevantes de la demanda que tiene que
cubrir. Se debe considerar siempre los pedidos de los clientes como limitaciones
del sistema y protegerse con un buffer de envo, BE. Su misin es proteger la
fecha de entrega a los clientes, para lo cual como regla general el CB deber
comenzar su trabajo con una antelacin igual al BE. El programa generado,
adems de garantizar la plena utilizacin de la capacidad limitada del CB, debe
favorecer un buen cumplimiento de las fechas de entrega. El tamao de los lotes
de procesamiento de los CB no ser el mismo en todos los casos, sino que ser
funcin del propio Programa Maestro a realizar. Se emplearn en el CB grandes
lotes de procesamiento para minimizar el tiempo gastado en preparaciones y lotes
de transferencia pequeos para disminuir el tiempo global de manufactura. 2.
Programacin de los recursos no limitados que siguen en la secuencia de
operaciones al CB, y que, por lo tanto, utilizan componentes ya procesados por l
Los CT limitados que siguen en la secuencia de operaciones al CB trabajarn con
una programacin subordinada a la del CB. Slo se deber considerar la fecha de
terminacin de los componentes por parte del CB y el tiempo de operacin de
cada uno de ellos. Estos centros empezarn a trabajar cuando dispongan de
material para ello. 3. Programacin de los recursos no limitados que anteceden en
la secuencia de operaciones al CB, y que, por lo tanto, le suministran
componentes La programacin de estos recursos se realizar a partir de los datos
obtenidos para el CB, de forma que se asegure su pleno funcionamiento. Para
esto es fundamental que se establezca un buffer de tiempo que proteja al CB de
las perturbaciones que se puedan producir en estos CT. 4. Programacin de los
recursos que, si bien no tienen una conexin directa con el CB, fabrican tems que,

posteriormente, se unirn a otros procesados por ste para componer un producto

de ensamble Para proteger la produccin y sus fechas previstas de entrega hay
que procurar que en ningn momento, falten tems que han tenido que pasar por
el CB, ya que esta disponibilidad es la que determinar cundo pueden
despacharse los productos. Sin embargo, tambin hay que procurar que en ningn
momento falten tems procedentes de recursos NCB, porque eso perturbara el
programa de montaje. Para conseguir este objetivo, se crear otro buffer de
tiempo que ensamblar piezas ya procesadas por el CB. Para conseguir la
proteccin deseada, se debe realizar la programacin de la primera actividad de
esta cadena con una antelacin igual al buffer de tiempo estimado.

Sistema Kanban
El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la
fabricacin de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en
cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como
entre distintas empresas.
El Kanban se considera un subsistema del JIT.
Funcionamiento
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la
seal, viaja hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se
produzca un nuevo producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por
la demanda y que el kanban es la seal que el cliente indica para que un nuevo
producto deba ser fabricado o montado para rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el
producto), el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que
entregar, suficientemente grande para permitir la produccin, y no demasiado
pequeo como para reducir las existencias.

Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban

histricamente usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo,
otros dispositivos como marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de
transporte tambin pueden ser usados para provocar el movimiento, la produccin,
o el suministro de una unidad en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de
mejoras por la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al
sistema de produccin en total. Adems, demostr ser una forma excelente para
promover mejoras, porque al restringir el nmero de Kanban en circulacin se
destacan las reas con problemas.
Tipos de tarjetas Kanban
Se establecen principalmente dos tipos de tarjetas:
Tarjetas de transporte
Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la
estacin sucesora. La informacin que contienen es la siguiente:

tem transportado
Nmero de piezas por contenedor
Nmero de orden de la tarjeta
Nmero de rdenes por pedido

Tarjetas de fabricacin
Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la
misma. La informacin que contienen es la siguiente:

Centro de trabajo
tem a fabricar
Nmero de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios

Pero existen otros tres tipos:

1. Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente.
2. Kanban de emergencia: Cuando a causa de componentes defectuosos,
averas en las mquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin
de semana se producen circunstancias inslitas.
3. Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un trmino
importante a tener en cuenta.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Microsoft Internet Information Server. Teora de las Restricciones. Tomado el 07 de
Octubre de 2015. http://cdiserver.mbasil.edu.pe/mbapage/BoletinesElectronicos/Medio
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Wikipedia. Kanban. Tomado el 07 de Octubre de 2015.
https://es.wikipedia.org/wiki/Kanban
Universidad Icesi. Un enfoque gerencial de la teora de las restricciones. Tomado
el 07 de Octubre de 2015.
http://www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/230/ht
ml
MediaWiki. La Meta. Tomado el 07 de Octubre de 2015.
http://ipgo.webs.upv.es/mediawiki/index.php?title=La_Meta
Wikipedia. Mtodo justo a tiempo. Tomado el 07 de Octubre de 2015.
https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo