Cours entreprise - CAS GDS

M. Baron,
Notre quipe a analys les diffrentes composantes de votre entreprise. Le but tant
dtablir un diagnostic de la situation actuelle, afin de mettre en avant les quilibres mais
aussi et surtout les dsquilibres de GDS pour ainsi envisager des solutions et amliorer
votre situation. Vous trouverez donc ci-aprs un compte rendu de notre tude stendant de
1982 aujourdhui.

Afin davoir une analyse globale de votre entreprise, il est ncessaire de revenir sur
SPI, une des entreprises lorigine de GDS. Cre en 1982, SPI tait une entreprise de
gardiennage qui a su se positionner sur un march colossal et forte croissance. En effet,
les banques ont besoin de transmettre rgulirement des documents officiels leurs clients.
Ces derniers sont prconus et doivent tre imprims. Lexternalisation de la gestion du
matriel dimpression permet la scurisation des envois, des dlais plus courts et une
diminution des cots pour les banques. Ayant saisi cette opportunit, SPI proposait aux
banques la sous-traitance des tches dimpression la nuit et les week-ends. Le but tant de
continuer les impressions pendant les heures de fermeture des banques. La socit offrait
des prestations dimpression, de mise sous plis et daffranchissement des relevs bancaires.
Les tches raliser tant relativement simples, SPI pouvait se permettre dengager un
personnel peu qualifi et peu coteux, tout en tant souple et ddi lentreprise.
SPI a donc su allier un matriel facile dutilisation avec des employs peu qualifis.
De plus, SPI profite du manque de flexibilit du systme bancaire (notamment cause de
leurs conventions collectives) pour s'immiscer sur ce march. Pourtant, certains
dsquilibres ressortent. Certes, la socit se dveloppe et est rentable, mais il ny a pas de
contrle de gestion et aucune prvision long terme, ce qui la rend vulnrable face au
changement. En 1986, le groupe Lagarde rachte SPI et cr la socit GDS.
En 1992, GDS est devenu leader sur le march de ldition mais la crise de
limmobilier fragilise srieusement le Crdit National, son principal client, en quasi faillite. La
modification de leur contrat avec le Crdit National et larrive des concurrents Lasertop et
Dotpost remet en cause la place de GDS sur le march. Par ailleurs, les clients deviennent
plus exigeants et pressants. GDS multipliait les achats de centres ddition et de machines,
la rentabilit ntait cependant pas la hauteur des investissements. Dun point de vue
organisationnel, sadapter aux clients, notamment en termes de dlais, tait ncessaire pour
le bon fonctionnement du modle conomique de GDS. Mais la socit assistait une
certaine incomprhension et une rsistance de la part de ses employs sy adapter. Puis,
le changement de directeur, des mthodes de travail et sa politique oeuvrant remplacer le
personnel insuffisamment sensible aux demandes des clients ont influ sur lambiance
gnrale de travail dans lentreprise.
Au moment de sa cration, GDS a su compter sur un march de ldition en forte
croissance qui a conduit au rachat de Mikrotech. Le changement de PDG a t une raction
quilibre face au constat de la faible rentabilit. Pour palier ce mme problme, vous
avez engag la baisse des cots de prestation grce au haut dbit, ce qui a permis
dattnuer limpact de larrive de concurrents sur GDS. La quasi faillite du Crdit National a
conduit un allgement des effectifs humains. GDS a donc su tre ractive et sadapter face
aux pertes de parts de march en 1999. La varit de la demande sur le march ddition
appelle diversifier les appareils. Malgr le dveloppement de la socit, GDS namortit pas
ses investissements en matriel. La mauvaise rpartition des demandes dans le temps ne
rentabilise pas le grand nombre de machines qui ont t achetes. Voir annexes 2,3 et 4.

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Depuis, GDS a perdu de la flexibilit qui faisait sa force par le pass. De plus, ses
investissements sont de plus en plus timides ce qui peut compromettre les perspectives
davenir. Pourtant, pour renouer avec le profit, GDS dcide de centraliser au maximum son
pouvoir excutif mais cela se fait au dpend de lindpendance des directeurs dunits et
cre par l mme des conflits. En effet, ces derniers sont de plus en plus soumis aux
dcisions du sige social. En outre, mme si cette homognisation au sein de lentreprise
semble ncessaire, elle est mal vcue par les directeurs dunits et engendre une perte de
motivation ce qui nuit la productivit et donc sa rentabilit. Tout ceci contribue crer une
mauvaise ambiance de travail au sein des quipes locales de productions. Ainsi sinstalle
une mauvaise dynamique et une incomprhension entre patronat et syndicat. Limage de
lentreprise ptit de ce constat et elle perd de sa crdibilit (grves, etc.). Voir annexes 5,6, 7
et 8.
Suite cette analyse, plusieurs possibilits soffrent vous pour amliorer votre
situation interne. En effet, GDS subit depuis son rachat deux problmes majeurs : ses
employs ne se sentent plus investis, voluent dans une mauvaise ambiance de travail et la
rentabilit nest pas assez importante. Ces deux facteurs sont corrls, cest pourquoi nous
avons
choisi
de
les
traiter
ensemble.
Les solutions que nous envisageons sinscrivent sur le long terme. Les rsultats ne
seront pas forcment visibles immdiatement, mais nous pensons que, aprs un temps
dadaptation, les rsultats seront concluants. Lide est que, si les employs se sentent plus
couts, et sont plus motivs, la rentabilit augmentera car les employs se sentiront
investis. Concrtement, cela passe selon nous par laugmentation du plafond annuel du
compte pargne temps. GDS pourrait aussi crer des runions mensuelles avec les
directeurs dunit de lentreprise et le comit de direction, o chacun pourrait prendre part
la gestion du budget, mettre en avant les points amliorer de lentreprise et proposer des
variantes dans le mode de fonctionnement de lentreprise. Le but est de rcrer la cohsion
et le dialogue qui taient prsents au sein de lentreprise avant le rachat de GDS. Pour rester
comptitive, lentreprise doit investir dans la nouvelle gnration dimprimantes au risque de
se faire rattraper par ses concurrents. Cet investissement qui doit saccompagner dune
remise niveau de ses employs pour mieux apprcier cette nouvelle technologie.
Par dessus tout, lentreprise doit mieux grer son planning de production pour
pouvoir recentraliser ses ples ddition tout en gardant la mme cadence de production et
ainsi amortir le cot de ses machines sans pour autant avoir investir dans de nouvelles
imprimantes chaque fois que de nouvelles commandes arrivent. En effet, certaines
impressions sont prvisibles, et peuvent tre ralises quelques jours plus tt afin dtaler
dans le temps les impressions des diverses entreprises. Certes, un coup de stockage est
prvoir, mais le cot sera srement moins important que lachat de nouvelles imprimantes.
Lautre solution, plus rentable pour vous, est que le stockage de ces documents se fasse au
sein des entreprises demandeuses, et non dans les locaux de GDS.

En esprant vous avoir guid dans lamlioration de votre stratgie interne, nous
restons votre disposition pour dventuelles prcisions.