Caminoalaexcelencia Adopciónyadaptacióndelkaizenenchile

Camino a la Excelencia
Adopcin y adaptacin del Kaizen en Chile
Gua introductoria,
conceptual y prctica
Jos Miguel Santana V., Vctor Hernndez P.,

Marcela Figueroa P., Felipe Rojas P.
Publicado en Santiago de Chile

Abril 2011
Todos los derechos reservados Comunidad Kaizen Chile.
NDICE
Agradecimientos ............................................................................................................................. 2
Prlogo ............................................................................................................................................ 3
Introduccin..................................................................................................................................... 5
Captulo 1
Kaizen: Una filosofa, estrategia de empresa y un conjunto de

tcnicas, para el camino a la Excelencia .............................................................. 7
Captulo 2
Productividad: Concepto y aplicacin. Procesos y sus indicadores

claves (KPIs). ...................................................................................................... 13
Captulo3
Sesgos culturales. Caractersticas y realidades de nuestra fuerza de

trabajo y el aporte de nuestra cultura ancestral aborigen al Kaizen .................. 18
Captulo 4
Adoptar: Proyecto Kaizen en Chile, sumando adeptos y generando

redes ................................................................................................................... 26
Captulo 5
Registro grfico de las actividades 2010 2011. Proyecto Kaizen en

Chile .................................................................................................................... 31
Captulo 6
Adaptar: Modelo base para la aplicacin de tcnicas del Kaizen en

Chile .................................................................................................................... 37
Captulo 7
Tcnicas y herramientas bases de Kaizen para una implementacin

en Chile ............................................................................................................... 41
Captulo 8
Gua prctica de auto evaluacin y auditora base de 5-S................................. 49
Captulo 9
Desarrollo y especializacin de consultores Kaizen para Chile ......................... 57
De los Autores, Colaboradores e Inspiradores ............................................................................ 63
Todos los derechos reservados Comunidad Kaizen Chile. Copyright 202 604
Agradecimientos
A Daniela, Jos Miguel, Alexis y Vernica, centros de mi vida, por su paciencia,

comprensin y apoyo, quienes me han regalado su tiempo para dedicarlo con entusiasmo
a este trabajo y actividad, permitindome participar por ms de dos aos al desarrollo de
este proyecto de difusin del Kaizen en Chile y la concrecin de este libro.
(J.M. Santana)
A mis padres, Herman y Silvia, que siempre me inculcaron el valor del respeto hacia las
personas y al mundo que me rodea. A mis hermanos, Herman, Pablo, Carola y Victoria,
con quienes he compartido innumerables noches de conversaciones acerca de la vida
y las potencialidades infinitas del ser humano, de la cosmovisin de nuestros ancestros
Mapuche, su tremenda sabidura, su valor y amor por su tierra. A mis hijos Vctor,
Ignacio y Felipe quienes con su amor me acompaan donde me encuentre y me dan la
fuerza para vivir. Este libro es parte de ellos y de todos quienes creen que nuestro
mundo merece ser mejor cada da, que nadie est dems y que todos pueden y tienen
algo que aportar para el engrandecimiento de nuestra patria.
(V. Hernndez)
Quiero dedicar toda la energa puesta en este trabajo a mis amigos japoneses por el
difcil momento que estn viviendo desde el 11 de marzo del 2011. Agradecer a todos
quienes hacen posible que pueda estar en este proyecto. A Antonio por su paciencia y
entrega, a mi pap Luis Orlando por su apoyo incondicional, a mi hijo Benjamn por su
amor y al equipo completo por la paciencia, el apoyo y la energa que nos mueve para
la realizacin de este proyecto.
(M. Figueroa)
Quiero agradecer a mi abuela que me ha acompaado vaya donde vaya, a mi familia
que me ha apoyado en todo momento y a mis compaeros y amigos de comunidad
Kaizen que siempre han estado all para compartir este sueo.
(F. Rojas)
A nuestros amigos y profesores japoneses, Kimura san, Miyamoto san, Junji san y
Shingo san, de quienes hemos aprendido y comprendido el concepto de Kaizen; por
todos los conocimientos y toda la sabidura entregada con tanta generosidad.
A la Comunidad Kaizen de Chile, empresarios, profesionales y docentes, que han
credo y se han entusiasmado, colaborando activamente en esta iniciativa, dejndonos
muchos desafos para la continuidad.
A los amigos, colaboradores e Instituciones, que desinteresadamente se han sumado a
esta iniciativa y han contribuido con su tiempo, profesionalismo y conocimiento para
hacer realidad lo que hoy entregamos.
Nuestro especial agradecimiento a la Agencia Internacional de Cooperacin del Japn
oficina en Chile JICA - y a cada uno de sus colaboradores, que pudo hacer posible la
concrecin y realizacin de este importante proyecto para nuestro pas, cuyo nombre
original es: Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora
incremental sostenida de la productividad y competitividad en las pymes
(Ex Becarios JICA)
Prlogo
La actual brecha de competitividad que presentan las medianas y pequeas empresas
en Chile, dice relacin, entre otros factores relevantes, con la existencia de una baja
productividad individual y global, a nivel organizacional, de procesos y de personas.
Existen numerosos y variados estudios y diagnsticos, que consecuentemente
plantean esta conclusin, donde las cifras econmicas reflejan un estancamiento de los
niveles de crecimiento y desarrollo de nuestra industria, con la consiguiente baja
creacin de empleo en determinados sectores productivos por falta de competitividad
de nuestras empresas. La productividad de nuestro pas que ha decrecido
consistentemente los ltimos 15 aos, los costos de produccin que se han
incrementado y sumado a ello la globalizacin y apertura a los mercados
internacionales, hace imprescindible que las empresas nacionales y en especial la
PYME chilena logre mejorar sostenidamente su productividad, bajar sus costos
internos, mejorar los procesos productivos, mejorar la calidad y diseo de sus
productos, mejorar sus servicios y sus tiempos de respuesta al mercado, para poder
subsistir y competir adecuadamente.
A nivel de polticas pblicas se ha promovido y apoyado los ltimos 15 aos, con un
visible xito, el incentivo para que las empresas y particularmente las PYME puedan
desarrollar, adoptar y aplicar, diversos modelos de gestin organizativa que
contemplan, la obtencin de certificaciones en normativas c omo ISO 9000 - 14000,
PYME (Nch. 2909 y 2708), HACCP, medio ambiente, BPA, entre otras. Adicionalmente
se han creado variados incentivos, como instrumentos de cofinanciamiento para dichas
certificaciones y para la innovacin, desarrollo y comercializacin de las PYME;
tambin, se han creado iniciativas e incentivos para adoptar modelos de gestin de
excelencia con la creacin del Premio PYME y Premio Nacional de la Calidad, basado
en el Sistema Escalonado de Mejora Continua respaldado por un Modelo Chileno de
Gestin de Excelencia, donde Chile Calidad, ha sido un motor exitoso en este mbito a
nivel nacional. Sin embargo, la PYME chilena an est lejos de distinguirse, por sus
productos y servicios calidad y elevado nivel de competitividad en el mundo. En su
mayora las PYME que hoy debe enfrentarse a los mercados ms competitivos,
globalizados y exigentes a nivel mundial adolecen de ndices de productividad y
eficiencia de clase mundial.
En la prctica, se ha observado que las PYME en Chile no han logrado transferir con
efectividad el modelo de gestin de calidad adoptado a la operacin del da a da de la
organizacin, donde todos los integrantes de la empresa hagan suyo el modelo y
acten en consecuencia, para generar una cultura centrada en la excelencia y la
mejora permanente y sostenida de sus procesos productivos y operativos, con foco en
la mejora de la productividad, calidad y seguridad, creando as la deseada mejora de la
competitividad. A pesar de que el modelo de gestin adoptado ha permitido ordenar las
prcticas internas de administracin y gestin, generalmente se observa una ausencia
en la aplicacin de mtodos y herramientas prcticas, que permita generar una mejora
incremental y sostenida en sus factores relevantes de la operacin.
Por otro lado, podemos apreciar en el informe ejecutivo del Consejo Asesor de
Gobierno sobre Trabajo, Salario, Competitividad y Equidad Social, de mayo de 2008,
en que se plantea la necesidad de hacer un cambio en el modelo empresarial y de
produccin, lo que se denomin como pasar del Fordismo al Toyotismo, como un
cambio vital en la actitud y comportamiento de la gestin empresarial, lo cual dara las
fortalezas necesarias para la insercin en el mundo de hoy y de paso, adquirir la
capacidad de tener un mayor grado de competitividad para enfrentar diferentes
mercados. Es esencial lograr esta flexibilidad, lo que permite acomodarse a los
cambios en las preferencias de los consumidores y las innovaciones tecnolgicas, esto
requerira sin duda que los trabajadores posean mltiples habilidades.
5
Es fundamental en este mbito, que se fortalezca el esfuerzo y apoyo del sector pblico
al sector privado en particular a la gestin productiva de la PYME, con la promocin e
impulso de iniciativas de transferencia de tcnicas y mtodos que apoyen e incentiven
el desarrollo concreto de su productividad, eficiencia de los procesos, calidad de
productos y servicios y promuevan el desarrollo de redes institucionales de apoyo y
transferencia de conocimientos, prcticas y experiencias.
Por otro lado, se observan variadas iniciativas privadas y pblicas, con objetivos
visiblemente comunes, pero que se desarrollan de formas ms bien aisladas e
independientes, en lo referente a los problemas y soluciones sobre el incremento y
mejora de la productividad y calidad en las empresas.
Es sabido que junto a los otros factores que contribuyen al desarrollo de la economa,
como el capital y el trabajo, la productividad es el gran aporte al crecimiento de los
pases, por ello es pertinente y necesario desarrollar diversas iniciativas, como las que
se plantean y describen en este libro, producto del desarrollo de un proyecto privado
con el apoyo del gobierno japons y co-ejecutado por un equipo de consultores
especializados en materias de productividad y Kaizen, ex becarios de JICA, la empresa
consultora Tiempo Cero S.A. y la misma JICA (Japan International Cooperation
Agency) denominado: Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para
la mejora incremental sostenida de la productividad y competitividad en las
PYME.
Introduccin
Este material es el producto del arduo y laborioso trabajo de dos aos de experiencia
adquiridos en tres mbitos de accin, el primero de ellos, la creacin de espacios de
participacin voluntaria de empresas privadas y profesionales que comparten sus
experiencias y conocimientos, con una visin de largo plazo y foco en el mejoramiento
continuo; el segundo, la creacin y formacin de redes institucionales, creando una
base de operacin y accin colaborativa, planteando objetivos comunes y
complementarios de contribucin para el desarrollo y creacin de iniciativas pas y
sectorial en el mbito del mejoramiento continuo y la excelencia operacional de las
organizaciones; el tercer mbito de accin y fundamento del trabajo, es la aplicacin e
implementacin de algunas tcnicas bsicas del Kaizen en tres compaas chilenas,
para desarrollar experiencias y casos prcticos, que han tenido como objetivo el crear y
desarrollar equipos de operarios y mandos medios autnomos, que Adoptan y Adaptan
diversas tcnicas y mtodos, cambiando la forma de pensar y actuar, para crear una
micro cultura basada en el mejoramiento continuo, incremental y sostenido.
Esta micro cultura basada en los valores del respeto, reconocimiento y accin
participativa de sus integrantes, considera los logros y los fracasos del equipo, estando
presentes en todo momento el orgullo y la vergenza por los resultados de las propias
acciones emprendidas.
Esta micro cultura permite, junto a la aplicacin de diversas tcnicas y modelos de
gestin organizativa, generar el mejoramiento continuo de los procesos de la
organizacin, focalizados a la mejora de la calidad (Q), disminucin de los costos (C),
disminucin en los tiempos de respuesta y entrega (D) y en la mejora del servicio
asociados al producto o servicio de entrega final (S).
La creacin y desarrollo de equipos autnomos (QCC), que construyen da a da una
cultura del trabajo bien hecho, identificando y resolviendo los problemas de diversos
mbitos del quehacer laboral, contribuye a la disminucin de las prdidas o mermas(7
mudas), presentes en cada proceso (administrativo, operativo y productivo) de la
organizacin y mejorar los estndares existentes con la aplicacin de las tcnicas
aprendidas, que al cabo de un tiempo, dichos equipos autnomos manejan con
destreza y efectividad.
El trabajo de implementacin e intervencin considera una metodologa de enseanza
aprendizaje a ser desarrollada en el mediano plazo (de seis a ocho meses), con un
acompaamiento distribuido en forma homognea y constante, para poder provocar el
aprendizaje con sentido, consciente y as lograr el desarrollo de la habilidad, que
asegura la adopcin y la adquisicin de los hbitos de trabajo y de las buenas prcticas
laborales.
Los logros obtenidos y los objetivos alcanzados en cada una de estas intervenciones
organizacionales, han motivado a los propios lderes de reas de estas compaas a
continuar avanzando en etapas sucesivas y de mayores desafos; primero a transferir
al resto de la organizacin la cultura deseada bajo el foco de la mejora continua,
sumado a ello la implementacin de sistemas de gestin que permitan la mantencin y
mejoramiento permanente. Paralelamente y con esta base desarrollada, implementar
diversos planes de mejora, focalizados en los objetivos propios que cada compaa o
rea de trabajo desea lograr.
As, este material desarrollado por los consultores especializados en Kaizen, en
Kitakyushu International Techno-cooperative Association, KITA y ex becarios de la
Japan International Cooperation Agency, JICA, pretende mostrar e ilustrar las
7
experiencias de aplicacin del Kaizen en la cultura laboral y organizacional chilena, con

el fin de facilitar la aplicacin de los conceptos bsicos del Kaizen y la aplicacin de
algunas tcnicas que generan, en su correcta aplicacin, el mejoramiento continuo
incremental y sostenido, de las variables relevantes internas de cada organizacin,
como su calidad, sus costos, sus tiempos de respuesta y su nivel de servicio post
venta.
Por lo anterior, este libro pretende ilustrar a empresas medianas y pequeas de nuestro
pas, para que dispongan de una gua prctica en la gestin de la produccin y sirva a
los niveles estratgicos y tcticos de estas compaas, comprender y aplicar conceptos
y tcnicas del Kaizen, que permiten mejorar la productividad y competitividad de ellas.
Camino a la Excelencia. Adopcin y Adaptacin del Kaizen en Chile
Captulo 1
Captulo 1
Kaizen: Una Filosofa, estrategia de empresa y un conjunto de tcnicas, para el camino
a la Excelencia. Por Jos Miguel Santana
KAIZEN COMO FILOSOFA
: KAI (cambio o intercambio)

: ZEN (bueno o beneficioso)
Las palabras KAIZEN de origen japons o GAI- SHAN de origen chino o TRAFKINTUN, de origen
mapuche, tienen un significado, interpretacin y trascendencia conceptual y prctica de similar
concepcin, que podemos interpretar como un cambio bueno, intercambio beneficiosos, un
buen acuerdo, un cambio a un estado mejor, que como precepto fundamental y condicin bsica
es que este beneficio o nuevo estado bueno, sea en plenitud reconocido, valorado y afecte
positivamente con el beneficio a todas y cada una de las partes involucradas.
Pensado grupalmente, este beneficio debe ser comunitario, evitando sobre todas las cosas el
beneficio individual en desmedro de los otros. De la misma forma, si se piensa en forma personal,
se puede aplicar Kaizen sobre nosotros mismos, es decir debemos hacer un buen acuerdo,
consciente y beneficioso para las partes, esto es un compromiso, conviccin y accin planificada
para provocar nuestro propio cambio, en el mbito elegido. Esto conlleva a que el mejoramiento y
cambio beneficioso es para la propia persona, despus de haber acordado con sigo mismo y con
conviccin que dicho cambio generar un paso a un estado mejor para s.
As es como deberamos interpretar occidentalmente el Kaizen, ms bien en un nivel de
pensamiento filosfico, como el camino a la excelencia, donde responsablemente y en forma
consciente, debemos superarnos cada da, durante todos los das de nuestras vidas y en todos
nuestros mbitos del ser.
Un Mundo de Personas, Una Persona un Mundo
Comprender que las organizaciones responden a la
accin y desempeo del conjunto de personas que
estn contratadas, las que deben brindar sus
servicios y trabajos, motivo por el cual han sido
seleccionados como empleados o colaboradores, es
algo bsico, pero tambin debe existir la conciencia y
claridad, que este conjunto de personas son las que
dan forman, accin y caracterizan a la Cultura
Organizacional. Las personas son las que crean,
practican y modifican la forma de Hacer y Ser, de
relacionarse, de comprender y actuar, de comunicarse
y vincularse al interior de las organizaciones. Kaizen,
concibe como base y centro a las personas, al trabajo
mancomunado del equipo y al aporte voluntario de la
creatividad y participacin individual y grupal, en pos
de los objetivos definidos.
Captulo 1
Sin ser especialistas, ni profesionales del rea en el mbito del estudio de la persona y de su
comportamiento, que tampoco pretendemos serlo, an corriendo el riesgo de ser catalogados como
poco doctos e ignorantes en este mbito del saber; tan slo contando con la calidad y clasificacin
de persona humana que somos y basados en nuestra propia experiencia de vida, podemos
entender y comprender que la persona humana, es un mundo en s misma, quien posee muy
diversos mbitos de accin, experiencia, aprendizaje y desarrollo, que lo hacen ser un ser nico,
irrepetible y potenciable al infinito; en cada uno de esos mundos (social, familiar, espiritual, laboral,
profesional, entre otros), los que forman el conjunto de las diversas actividades que realizamos
cotidianamente en interdependencia con otras personas, con las que nos relacionamos y les
destinamos el tiempo de nuestras vidas. Distribuimos las 24 horas del da en estos mbitos de
accin, entregamos nuestras virtudes y defectos, nuestras habilidades, cualidades, aciertos y
errores, construyendo ms y ms experiencias y aprendizajes, en un ciclo permanente y muchas
veces inconsciente del propio aprendizaje adquirido y de sus efectos, tanto para bien o para mal.
Cada uno de estos mundos vivenciales y experienciales, son los que nos van formando las
estructuras mentales de aprendizaje e interpretacin, que por medio de nuestros sentidos, como 5
interfaces con el mundo exterior, desarrollamos el conocimiento adquirido, comprendemos,
sentimos y formamos nuestras propias creencias y paradigmas, formando y modificando nuestra
conducta, comportamiento y actitudes, los que nos permiten valorar los principios que abrazamos,
creemos y practicamos, formando nuestra base de conducta consecuentemente a ellos. Todo esto
sumado a nuestros sentimientos y sensaciones, que en su conjunto nos permiten apreciar,
comprender e interpretar el mundo que nos rodea y del que somos partcipe y actores, bajo la
mirada particular, el juicio personal junto con el rescate de las experiencias aprendidas, que nos
predisponen en nuestra accin, conducta y desempeo futuro.
De esta forma y focalizndonos en el mbito laboral y organizacional, el Kaizen en un nivel ms
bien filosfico, nos propone que tenemos que llegar a lo central y fundamental, el Ser. Aqu,
debemos diferenciar el Ser-Individuo de cada persona que pertenece a la organizacin como ente
individual y que aporta su valor a sta, y el SerOrganizacin, que tiene un patrn de conducta y
caractersticas propias e irrepetibles que conforman la forma de ser y del hacer, dado por el
conjunto de personas que la componen y de sus interrelaciones.
As podemos entender que Kaizen, es un camino para el mejoramiento continuo permanente,
sostenido, beneficioso, consciente, racional y necesario para el desarrollo del Ser, ya sea
Individual u Organizacional.
El Sr. Masaaki Imai, quien es conocido en el mundo como el padre de la filosofa Kaizen, nacido en
Tokio, Japn en 1930, escritor de varios tratados sobre el Kaizen, expresa en su libro KAIZEN
(1998): Kaizen: significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, incluyendo tanto a
gerentes como a trabajadores. La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida sea
nuestra vida de trabajo, vida social o familiar merece ser mejorada de manera constante.
Existe una frase asociada al Kaizen que nos ha hecho mucho sentido y, por ello, la hemos aplicado
como un lema inspirador fundamental, para cualquier implementacin organizacional del tipo
Kaizen, esta es: Kaizen de todos, por todos y para todos.
Como uno de los valores fundamentales del Kaizen es el RESPETO, debemos tener una mediana
comprensin, que las organizaciones estn compuestas y conformadas por personas y que sus
desempeos, conductas y valores acordados y mancomunados, dan respuesta al desempeo
resultante del todo, es decir de la organizacin, por ello el primer respeto es a las personas en todos
y cada uno de sus mundos. Esto permitir partir con una base slida, para la construccin y
aplicacin de cualquier estrategia y tcnica considerada en el Kaizen.
KAIZEN COMO ESTRATEGIA
Una de las aplicaciones organizacionales del Kaizen, a nivel del management, es que este concepto
y modelo de gestin es una estrategia competitiva por s misma.
La organizacin que se plantea con una estrategia competitiva basada en el Kaizen, donde sus
costos deben permanentemente ser mejorados (reducidos); la calidad de sus productos y servicios
sean constantemente superadas por s misma; donde los tiempos de respuesta, de transformacin,
10
Captulo 1
de aplicacin y de entrega son optimizados y los servicios que estn asociados a la entrega del
servicio o del producto son de plena satisfaccin de sus clientes, hacen y crean en esta
organizacin un nivel de competitividad de clase mundial. Entendiendo que estos resultados son
producto del desempeo de la organizacin y ste da cuenta del conjunto de prcticas de las
personas que la conforman, con una clara focalizacin a la deteccin, anlisis crtico-racional y
resolucin propositiva y participativa de los problemas cotidianos, ordinarios y extraordinarios.
Las empresas japonesas que utilizan el Kaizen como una estrategia competitiva, preparan a su
administracin y nivel ms bien directivo (nivel estratgico) en un enfoque Sistmico y de
Colaboracin para la resolucin de problemas. El inventar, crear y pensar problemas futuros, como
los que podran enfrentar en los prximos 3, 6, 12 o 18 meses les permite estar en una Alerta
Permanente o Sentido de Crisis Permanente, Miyamoto san dice: Conciencia o Mentalidad de
Crisis en Equipo Gerencial, esto es un proceso sistemtico del trabajo a nivel estratgico, el que
debe ser traspasado en forma natural a los niveles Tctico y Operativo; realizar luego el proceso de
anlisis situacional y la definicin de los escenarios posibles, hacen de estas compaas
poseedoras de una competencia organizacional estratgica de liderazgo resolutivo y planificado de
las acciones futuras, que les permite fijar y cambiar rumbos, entregando las pautas a seguir en los
mercados que participan.
Estas organizaciones, crean y desarrollan estructuras de participacin y comunicacin permanente
entre las reas funcionales y los niveles jerrquicos, eliminando permanente y cotidianamente las
barreras interdepartamentales existentes y que tienden a florecer constantemente debido a
objetivos gerenciales particulares, individuales y muchas veces contrarios con los propios objetivos
globales de la organizacin.
La estrategia basada en el Kaizen hace que las organizaciones tengan plena conciencia de sus
problemas tanto visibles como invisibles y de la contribucin en la deteccin y solucin de ellos que
cada integrante de la compaa hace desde su posicin y nivel jerrquico.
En general, el nivel estratgico de estas compaas dedica y pone atencin un 50% de su tiempo a
Kaizen.
Los niveles estratgicos de la organizacin deben estar permanentemente estableciendo Nuevos
Estndares, tanto para los actuales como para los nuevos productos o servicios. Estos estndares
deben ser aplicados, enseados, dirigidos, controlados y asegurados de cumplimiento por los
niveles tcticos, de manera que, una vez alcanzados, se mejoren permanentemente.
En diciembre del 2008 en Kyushu, Japn, estando con nuestro sensei Miyamoto, visitamos la planta
de Toyota donde tuvimos la oportunidad de reunirnos con su Presidente y conversando sobre el
SPT (Sistema de Produccin Toyota), cono mundial del sistema de mejoramiento continuo y
Kaizen, su Presidente comentaba que, a noviembre de ese ao, a nivel mundial Toyota haba
detectado en todas sus plantas ms de 15 millones de problemas y que ya haban resuelto ms del
90%, y agregaba: hoy somos un 90% mejor, que simpleza, que transparencia y que eficiencia en
la gestin denotan estas palabras. Ah es donde surgieron las preguntas: Este es un indicador que
maneja a flor de piel el presidente de la Toyota?, Los ejecutivos y directores de empresas en
occidente y especialmente en nuestro pas, manejan este tipo de indicadores?, y los tienen en sus
mentes para su anlisis y toma de decisiones?, as fuimos comprendiendo poco a poco (ippo ippo)
la estrategia de Kaizen.
Slo a modo de comparacin, sin emitir juicio alguno, para que cada lector saque sus propias
conclusiones, se puede hacer un paralelo simple de los modelos de gestin y estrategia empresarial
de Occidente y Oriente, basado en sus caractersticas ms bsicas, principales y diferenciadoras,
queramos reconocerlo o no, estos son nuestros paradigmas y si escuchan con atencin, los podrn
detectar y ver en las conversaciones habituales de negocios y de gestin empresarial de los
ejecutivos y directivos de las compaas:
11
Orientacin
Impacto
Expectativas
Forma
Evaluacin del
desempeo
Gestin
Forma Natural de
trabajo
Captulo 1
Occidente (USA)
Oriente (Japn)
Al resultado
Alto y focalizado
Inmediato
Corto plazo
Innovacin (Kaku-shin)
Basado en el resultado
Al proceso
Pequeo, muchos, diversos y transversal
Permanente
Largo Plazo
Mejora Continua (Kai-Zen)
Basado en el reconocimiento por el
esfuerzo de superacin
Comunitaria / Participativa
Equipos
Individualista
Individual/Grupos
Continuando con la conversacin y aprendizaje con Miyamoto san y el Presidente de Toyota, nos
comentaba que lo fundamental del sistema SPT, bsicamente su Filosofa y Estrategia, para que
pudiera ser aplicada se requera de realizar esfuerzos inusuales y tener una fe absoluta en la
potencialidad infinita del ser humano. Con esto y el resto de la conversacin se puede
esquematizar la estrategia como se ilustra en la figura de la siguiente pgina.
As podemos visualizar que Kaizen proporciona diferentes caractersticas y condiciones que una
empresa debe poseer, para que conscientemente lo defina como una estrategia competitiva,
adoptndola y adaptndola a su propia cultura, de manera de crear una micro cultura participativa
focalizada en el mejoramiento continuo, sostenido e incremental.
Desafo: No conformarse con

la situacin actual
Inteligencia, sabidura y Kaizen
Kaizen: Mejora continua de

persona, equipo y empresa
Genjitsu: Situacin real

Genbutsu: Objeto real
Genba: Sitio real
TPS
Filosofa
empresarial de
Toyota
Respeto a la personalidad de
cada uno, los seres humanos
no son ruedas dentadas
Respeto a la persona
Accin participativa: Espritu
de trabajo en equipo
Dos caractersticas claves del modelo japons
12
Captulo 1
KAIZEN COMO CONJUNTO DE TCNICAS

Uno de los factores que llama tremendamente la atencin y que ha sido decidor para la apreciacin
y motivacin por hacer nuestro el Kaizen, es que a los ya ricos, inspiradores, enriquecedores,
efectivos y entretenidos niveles del conocimiento filosfico y estratgico que contiene este
concepto, agrega un conjunto de prcticas, tcnicas, metodologas y herramientas de base
ingenieril y un conjunto de tcnicas y metodologas del comportamiento y desarrollo humano que se
entrelazan, interrelacionan y se potencian al momento de ponerlas en prctica. Es esta amalgama
la que en definitiva permite en forma prctica y simple, desarrollar el mejoramiento continuo y
permanente de las organizaciones y personas. Se podra decir que esto es el cable a tierra del
Kaizen, pero que sin considerar la filosofa y estrategia, no son nada. Nuestro sensei Miki, dice con
mucha sabidura: Cada tcnica o herramienta tiene su propio objetivo y sirve para lo que fue
diseada y modelada, pero no es el fin.
En definitiva, las tcnicas de mejoramiento continuo, pueden mejorarse, aparecer nuevas o ser
remplazadas por otras ms eficientes y efectivas, es decir estn sujetas al cambio y avance de las
organizaciones, pero cada una de ellas tiene un sentido de ser, sin ser el fin ltimo, por ello siempre
Kaizen, plantea que cada organizacin debe desarrollar su propio modelo de gestin de
mejoramiento continuo, adoptado y adaptado a su propia micro cultura. Es por ello que el SPT,
es el Sistema de Produccin Toyota o Toyota Way, como lo expresara su Presidente, por otro
lado est el sistema de la Nissan (donde tuvimos la oportunidad de trabajar en su planta de Kyushu)
o Nissan Way denominado: Doki Seisan (Produccin Sincronizada) y as con tantas otras
compaas. Las herramientas y tcnicas se pueden tomar y adaptar, se pueden hacer propias
(adoptar) e implementar para cumplir su objetivo y fin, relacionado con la mejora continua de la
productividad, de su calidad, mejoramiento de las eficiencia y procesos, disminucin de defectos,
resolucin de problemas, desarrollo de habilidades y competencias de los trabajadores,
aseguramiento de la calidad, disminucin de sus costos entre tantos otros factores y variables que
se deben considerar para, en definitiva, aumentar y mejorar la competitividad.
Masaaki Imai, el ao 1989 lo expresa claramente en su libro Kaizen, como Kaizen es el concepto
de una sombrilla que cubre las prcticas exclusivamente japonesas que hace poco alcanzaron fama
mundial.
Podemos enumerar y listar, muchas de estas herramientas y tcnicas, que hoy pudiendo ser de
origen japons u otro, estn disponibles, para que en la prctica y adecuada implementacin, dejen
de ser una moda del management del momento y cumplan su objetivo y sentido, a favor de la
construccin del propio modelo que cada organizacin decide construir del mejoramiento continuo o
camino a la excelencia, y que pueden ponerle el apellido que deseen, como excelencia operacional,
aseguramiento de la calidad, mejoramiento continuo o cualquier otro que les haga sentido a esa
compaa en particular.
Es as que dentro de esta lista de tcnicas y herramientas y slo a modo de informacin, se puede
nombrar en el concepto de paraguas acuado y declarado por Imai san:
Orientacin al cliente
TQC (control total de la
calidad)
Robtica
Crculos de QC
Sistemas de sugerencias
Automatizacin
Autonomizacin
Disciplina en el lugar de
trabajo
TPM (mantenimiento total
productivo)
Sistemas de tres reuniones
(3R)
13
TPS: Toyota Production

System
7 Herramientas de QCC
Nuevas 7 Herramientas de
QCC
Resolucin de problemas en
el lugar de trabajo
4M (Hombre- Mquina
Material Mtodo)
Doki Seisan: Sistemas de
produccin sincronizada
Kanban
Mejoramiento de la Calidad
JIT (justo a tiempo)
Cero defectos
Actividades en pequeos
grupos
Relaciones cooperativas
trabajadores-administracin
Mejoramiento de la
productividad
Desarrollo de nuevos
productos
Metodologa de 5S
3G: Genba Genjitsu Genbutsu
Q-C-D-S (Calidad-CostoDespacho-Servicio)
Poka Yoke
SMED
NPS : Nissan Production
System
7 MUDAS
Modelo de entrenamiento y
capacitacin
Modelo de gestin de
RR.HH.
Seis sigmas
Manufactura esbelta
Produccin sin perdidas
Mtodo Taguchi
Muestreo del tiempo
Captulo 1
Anlisis de operaciones o
mtodos
Procesos bajo control
estadstico
Etc
En definitiva, no se pretende hacer un tratado tcnico y docto del Kaizen, slo se pretende transferir
la comprensin y conocimiento del l, bajo la experiencia, la mirada y el conjunto de todos los
paradigmas y las estructuras de interpretacin occidental, acompaado de sus virtudes y defectos,
de manera tal que cada uno de ustedes pueda, con esta informacin y muchas otras que existen al
respecto, construir su propia interpretacin y adopcin del l, as como lo hiciera un operario
chileno, tal vez representativo de la fuerza laboral chilena, bajo su propia experiencia y que en la
simpleza de su interpretacin y comprensin, recoge lo ms profundo, trascendente y filosfico del
Kaizen.
Luis Bravo, siendo operario-maestro del rea de matricera en la empresa Ancortecmin, vio como 12
de sus compaeros iniciaron un plan de entrenamiento y aplicacin de Kaizen, basado en la
conformacin de dos equipos pilotos de QCC, entrenados en las metodologas de 5S y las 7
Clsicas herramientas de control de calidad (7HQCC) para la resolucin de problemas, formando
dos equipos autnomos de desempeo y estructurndose en una actividad de grupos participativos.
l no particip de este entrenamiento, solo vio desde su posicin operativa lo que iniciaron y
desarrollaron por ms de ocho meses sus compaeros de trabajo. Luis, por voluntad propia, se fue
uniendo a las iniciativas de sus compaeros y como un espectador externo, plasma en una hoja de
cuaderno su experiencia observada de lo acontecido en los equipos de QCC y de los
comportamientos de sus compaeros en la aplicacin de ste. As comprende el concepto de
Kaizen y lo expresa.
Kaizen: es un proyecto de superacin, aseo, orden y
entusiasmo laboral, en el cual un grupo de
trabajadores se especializa en superar (mejorar)
espacios y sistemas ms acordes a su entorno, en el
que se est progresando.
A medida que se han ido agilizando sus cursos de
Kaizen ya se ha estado viendo, progresivamente,
resultados favorables tanto hacia la empresa y a sus
trabajadores y necesariamente hacia nuestros
hogares.
Disciplina la cual es un compromiso hacia uno mismo
y un gesto de muy buena voluntad laboral,
empresarial y personal.
Todo esto es un conjunto de necesidades (tareas)
diarias, junto a nuestros profesores, jefes y distintas
partes administrativas, (donde) todas ellas van de
comn acuerdo.. LUIS BRAVO SOZA, operario y
maestro de la empresa Ancortecmin, 13 de octubre de
2009.
14
Captulo 2
Captulo 2
Productividad: Concepto y aplicacin. Procesos y sus indicadores claves
(KPI). Por Alberto Ureta lamos - Jos Miguel Santana
PRODUCTIVIDAD
Nuestra experiencia prctica en las diversas intervenciones realizadas, nos da cuenta que, en
general en los diferentes niveles organizativos, el concepto de productividad est ms bien
asociado, al volumen, cantidad o nivel de produccin, es decir a la cantidad producida, no siendo
asociado en forma directa su relacin con los esfuerzos necesarios para obtener ese nivel de
produccin, refirindonos como esfuerzos necesarios a todos y cada uno de los factores y
recursos que son utilizados para provocar el volumen de produccin deseado. Lo observado,
lamentablemente no est presente en la conciencia de los usuarios y responsables de la propia
productividad, jefaturas, supervisores y operarios. Es bsico y clave entender con mayor claridad y
precisin este concepto de PRODUCTIVIDAD, su gnesis, uso y aplicacin. Por ello dedicaremos
este espacio a esbozar la base conceptual y su aplicacin prctica.
En este captulo presentaremos algunas definiciones bsicas que nos permitirn avanzar en el
desarrollo de los temas tratados en este libro.
As entendemos por:
Produccin: como la cantidad de productos o servicios generados o realizados por

una unidad productiva (una mquina, empresa o pas). Es el volumen de produccin
generado, cuantificado en unidades fsicas o en valor monetario.
Recursos o insumos: como el conjunto de elementos y factores disponibles para

resolver una necesidad, son la cantidad de esfuerzos que deben ser utilizados para
producir el volumen de produccin deseado, estos esfuerzos son medidos en cantidad
de elementos, unidades o en el valor monetario equivalente.
Con estas dos definiciones, podemos decir que entendemos por:
Tanto el numerador como el denominador deben estar expresados en igual unidad ya que la
productividad es un nmero adimensional, de lo contrario se conoce como rendimiento.
Si tenemos en cuenta la definicin de Productividad que hemos presentado, podemos ver que sta
se puede incrementar si actuamos sobre el numerador o el denominador de la ecuacin anterior,
como se presenta en los siguientes ejemplos:
15
Caso
Modificacin del
Componente
Numerador
Denominador
Numerador y
Denominador
Comentario
Esto ocurre cuando se producen ms unidades pero se
mantiene constante la cantidad de recursos necesarios
para producirlas
En esta situacin, hemos logrado reducir la cantidad de
recursos necesarios para producir el mismo nmero de
unidades.
Hemos logrado incrementar el nmero de unidades
producidas disminuyendo al mismo tiempo los recursos
empleados
Captulo 2
Y entendemos por
Eficiencia: como el inverso de productividad, es decir la cantidad de recursos para

producir una unidad de produccin o servicio. Este concepto nos sirve para ver el valor
incremental unitario de la produccin.
Al hablar de Productividad es necesario distinguir si estamos hablando de:
Productividad total (Pt): Es la relacin entre todos los productos o servicios

generados (volumen de produccin) y todos los recursos utilizados (suma de los
esfuerzos) en producirlos.
Productividad parcial (Pp): Es la relacin entre los productos o servicios generados

(volumen de produccin) y un recurso en particular (esfuerzo de un recurso especfico
utilizado).
Intensidad (Ip): Porcentaje del costo total de los recursos que representa un cierto
recurso, es decir, es el peso especfico que posee el recurso en particular sobre el
total de los recursos utilizados.
La relacin entre Productividad Total y Parcial est dada por la siguiente expresin:
As, la Productividad, tanto en forma conceptual, estratgica y prctica, puede ser observada
(medida), intervenida y mejorada, de las siguientes formas.
Estrategia de Reduccin de Costos (disminucin de los recursos necesarios para

producir, por precios, disminucin de prdidas, aumentos en las eficiencias, etc.)
Estrategia de Aumento de la Produccin (aumento de capacidades, disminucin de

tiempos estndares y medios, eliminacin de actividades que no agregan valor, etc.)
Ambas mejoras de manera simultnea, es producir ms con menos (aplicacin de

mejoras innovadoras, incorporacin de tecnologa, nuevos o mejorados mtodos de
trabajo, asociados al desarrollo de competencias laborales y aplicacin de
mejoramiento continuo, etc.)
Estrategia de Crecimiento: Se incurre en gastos o inversin aumentando los recursos,

pero el efecto en aumento de produccin es mucho mayor (sinrgico) (inversin en
innovacin y cambio tecnolgico, presenta un salto en la produccin).
Estrategia de Downsizing: Se eliminan las partes menos eficientes de la compaa, si

bien el nivel de produccin disminuye, la proporcin en la disminucin de los recursos
es an mayor. Esta es la utilizada particularmente en crisis, donde la organizacin
sigue siendo eficiente y mejora, pero se reduce.
Estos conceptos deben ser transferidos, conocidos y aplicados por todos los niveles de la
organizacin, por ello la simpleza explicativa debe primar, de manera de ser comprendido por cada
integrante y desde su posicin organizacional, saber y ser consciente del aporte e impacto de las
acciones y desempeo que cada uno hace.
16
Captulo 2
PRINCIPALES RECURSOS
Para poder gestionar la productividad, dado que sta es el resultado final del conjunto de procesos,
es bsico conocer los recursos o esfuerzos que se utilizan para generar los niveles de produccin
deseados.
Para lo anterior resulta fundamental la gestin sobre las 4M, denominados as los elementos
bsicos que componen todo proceso productivo o de operaciones:
Mtodos
Materiales
Mano de Obra
(Personas)
Sistema
Bsico de
Control de
Fbrica
para la
PRODUCTIVI
DAD
Maquinarias
En todo proceso productivo o de operacin generalmente se encuentran estos cuatro factores que
afectan a la productividad y que dependen directamente de la gestin interna: Mano de Obra o
Personas (Men), Maquinarias y Equipos (Machines), Materiales (Materials) y Mtodos (Methods),
cada uno de ellos es inversin, capital o costos dependiendo de cmo se gestionen. Se debe saber
planificar, utilizar, medir, controlar, coordinar y gestionar adecuadamente para lograr tener la mejor
productividad, esto es lo que se llama el Sistema Bsico de Control de Gestin para la
Productividad.
En el cuadro que a continuacin se presenta se muestran las caractersticas ms importantes de
cada uno de ellos:
Recurso
Caracterstica
Mano de
Obra o
Personas
Es el nico recurso potenciable, si se desarrolla su entrenamiento, conocimiento,

incentivo, motivacin y el reconocimiento recompensado a sus aportes en forma
adecuada. Se respeta su condicin humana y de ser inteligente, de forma tal de
desarrollar y aplicar su inteligencia en su posicin en la organizacin.
Maquinarias
y Equipos
Como mximo operan segn las condiciones establecidas en sus manuales de

operaciones a las solicitaciones sealadas (capacidad nominal). Si
sobrepasamos las solicitaciones para la cual fueron construidas, se agotan,
presentando defectos en la operacin afectando la produccin. Estas son
operadas por las personas.
Materiales
Son para lo que fueron producidos, de acuerdo a lo establecido en sus

especificaciones tcnicas. Cuando se ocupan en forma diferentes colapsan.
Estos son manejados y aplicados por las personas.
Mtodos
Estas son las formas, estndares, secuencias de actividades y especifican el

cmo se hacen las cosas, diseadas y/o ejecutadas por las personas.
Tambin podemos agregar a esta definicin el Capital que se define como:

Capital
Es el que permite poner una base comn de medicin, el valor econmico de los
recursos y factores, que es necesario para contratar personas, comprar
Maquinarias, Equipos y Materiales.
As podramos no tan slo hablar, sino que medir, cuantificar y gestionar cada factor (recurso)
productivo, por medio de su productividad.
Productividad de los Materiales

17
Captulo 2
Productividad de la Manos de Obra

Productividad de la Maquinaria y Equipos
Productividad de los Contratistas o subcontratistas
Productividad de los Proveedores
Una mxima conceptualizada en el mbito de la productividad, es que el Trabajo bien hecho, a la

primera, en forma segura e inteligente, es lo fundamental para aumentar la Productividad.
Para poder cumplir con este precepto, tenemos que tener presente y ser consciente de la siguiente
triloga, bsica y simple, pero fundamental: SABER-QUERER-PODER, as nuevamente nos
centramos en las personas, sus desempeos, competencias y valores.
Concepto
Bsico
Saber
Poder
Querer
Caracterstica
Es el conjunto de los aprendizajes, experiencias, vivencias,
conocimientos, habilidades y destrezas que poseen y usan las
personas. Tanto la persona como la organizacin deben hacerse cargo
de este desarrollo, diseando y aplicando las estrategias necesarias
para ello.
Es el conjunto de condiciones, situaciones, recursos, mtodos y
capacidades disponibles y accesibles, que permiten que se produzcan
los hechos, acciones y acontecimientos programados y planificados.
Es el conjunto de escenarios, motivaciones, estados de nimos,
condiciones fsicas, sicolgicas y de seguridad, comunicaciones,
estructuras y estrategias de reconocimiento e incentivos que provocan
los niveles deseados de motivacin y participacin en las personas.
Son el motor de la conducta, del cuidado y desarrollo de los valores,
de la aplicacin de la voluntad y de la satisfaccin por el trabajo.
INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO (KPI)

Entenderemos por INDICADORES CLAVES DE DESEMPEO a:
Todos aquellos Indicadores que son consistentes y coherentes con la
estrategia, los que forman un sistema de control de gestin, que proporcionan
informacin peridica, vers, confiable y oportuna para conocer que est
sucediendo en el negocio.
Los requisitos para que una variable de proceso sea un indicador son:
Tener informacin de los procesos productivos en que se est involucrado. Entendemos por
proceso el conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin
artificial para obtener algo (resultado).
Es fundamental tener informacin de lo que est ocurriendo, puesto que es imposible tomar
medidas que mejoren la productividad si no se posee informacin. De aqu sale la expresin
comn si no se mide, no existe, por lo que no se puede mejorar.
Es importante que esta informacin sea fcil de acceder y fcil de comprender, ya que no se
lograr producir ninguna mejora si la informacin disponible no es atingente al proceso que se
est analizando, si no est adecuadamente diseada su captura, ordenada en su
almacenamiento en un lugar previamente definido.
Se debe establecer momentos en los que se realizarn estas mediciones, como son horas,
das; con el fin de poder inicialmente analizar lo que est ocurriendo para unidades similares
de medicin y tomar decisiones informadas sobre las mejoras que se van a introducir.
Es importante que estas mediciones sean confiables, por lo que deben estar muy bien
definidas las personas e instrumentos que las realizarn, los momentos en que esta medicin
ocurrir, como las unidades de medicin que se ocuparn y los formatos que se ocuparn
para almacenarlas.
Estas mediciones deben corresponder a cantidades producidas, por lo que se expresarn en

nmero de unidades producidas para una determinada unidad de medida, comnmente una
determinada unidad de tiempo.
18
Captulo 2
Finalmente debemos recordar que:
Es necesario que las unidades medidas sean consistentes en el tiempo.
Todo indicador debe tener asociado un valor meta sobre el que se mide su
desempeo.
La diferencia entre un indicador de desempeo y un indicador clave de desempeo radica en que el
xito o fracaso en el logro de la meta definida, haga la diferencia entre el xito y el fracaso de la
organizacin.
Para obtener una primera mirada de la informacin requerida y as definir y disear los KPIs, puede
aplicar la siguiente matriz de los 5W y 2H para procesos, operaciones, unidades de trabajo,
unidades de negocio o cualquier otro elemento de estudio y medicin.
MATRIZ 5W-2H
ORGANIZACIN DE ACTIVIDADES
WHAT
WHY
WHEN
WHO
WHERE
HOW
HOW MUCH
(QU
CONTROLAMOS)
(POR QU LO
CONTROLAMOS)
(CUNDO LO
CONTROLAMOS)
(QUIN LO
CONTROLA)
(DNDE LO
CONTROLA)
(CMO LO
CONTROLA)
(CUNTO
CUESTA
CONTROLARLO)
$
19
Captulo 3
Captulo 3
Sesgos culturales. Caractersticas y realidades de nuestra fuerza de trabajo y
el aporte de nuestra cultura ancestral aborigen al Kaizen. Por Alberto Ureta Vctor
Hernndez
3.1 Caractersticas y realidades de nuestra Fuerza de Trabajo

En este captulo, se muestran algunas caractersticas objetivas que presenta la fuerza de trabajo en
Chile y que al momento de la Adopcin y Adaptacin de modelos de gestin y mtodos de trabajo
con el Kaizen y sus tcnicas, pueden ser relevantes para la comprensin de los resultados
observados en el desempeo laboral. Estas caractersticas observadas y medidas en la poblacin
chilena y fuerza laboral, son producto de dos investigaciones realizadas, una a nivel pas y otra a
nivel sectorial productivo; de las que slo se expone la parte central de ellas, para tener una
comprensin de algunos paradigmas y realidades que afectan negativamente la transferencia del
conocimiento, adquisicin de habilidades y destrezas necesarias para el desempeo esperado por
dichos modelos.
Tambin se abordarn, con una mirada particular, los sesgos culturales que presentan nuestras
culturas ancestrales y, comparativamente con la actual, poder abordar los valores culturales de
nuestros ancestros y los que hoy por hoy nuestra cultura aprecia y posee, prevaleciendo una visin
crtica, que lleve a la reflexin y accin, para as tener la posibilidad de generar los cambios en las
microculturas organizacionales. Descubrir el aporte que los pueblos aborgenes chilenos poseen en
su cultura sobre el mejoramiento continuo y el concepto de Kaizen, es un aspecto que no deja de
ser relevante y trascendente para valorar lo que hoy no se aprecia, con lo que se pretende
nuevamente, provocar un proceso de reflexin que nos lleve a un encantamiento, a una curiosidad
por conocer y rescatar de nuestra cultura milenaria.
Hay muchos mitos sobre nuestra Fuerza de Trabajo, que caracterizan una forma de hacer las
cosas, es decir de la cultura laboral: equipos chilenos fueron los nicos que soportaron el esfuerzo,
el calor y jornada de trabajo durante la construccin del Canal de Panam; somos capaces de
aprender rpidamente y operar mquinas y equipos sin leernos los manuales, la viveza de nuestra
gente, nos hace ms hbiles que otros trabajadores y nos muestra el camino corto y rpido,
somos los reyes de la improvisacin y la valoramos como una caracterstica positiva, etc.
Si se mira desde el punto de vista de la Productividad, la realidad es algo distinta ya que
investigaciones realizadas demuestran que la cantidad de horas anuales dedicadas a trabajar en
Chile es un 41% ms que en Alemania, un 39% ms que en Italia, un 28% ms que en Suiza e
Inglaterra.
A qu se puede atribuir este mal uso del tiempo de trabajo? En una investigacin internacional
desarrollada en 1998 y publicada en 2001, conocida como SIAL (Second International Adult Literacy
Survey), en la poblacin adulta de 16 a 65 aos de 23 pases fundamentalmente de la OECD y
Chile, por Statistics Canada (Canad) y Educational Testing Service (EE.UU.); en aquellas cosas
que tienen que ver con la habilidad para entender y emplear en actividades diarias
informacin impresa en la casa, el trabajo y en la comunidad, en tres reas:
Prosa: entendindose por esto, el conocimiento y habilidades para entender y usar

informacin contenidas en textos, incluyendo editoriales de peridicos, noticias, poemas y
ficcin.
Documentos: el conocimiento y habilidades para ubicar y usar informacin contenida en
diferentes formatos, incluyendo formularios para buscar trabajo, formularios de sueldos,
horario de micros, mapas, tablas y planos.
Aplicacin de operaciones aritmticas: el conocimiento y habilidades requeridas para
aplicar operaciones aritmticas, solas o secuenciales, con nmeros contenidos en impresos,
como cuentas de distintas empresas, completar formularios de compras, etc.
Donde, para el desarrollo de la investigacin IALS, se utiliza la Teora tem-Respuesta, tanto para
evaluar el nivel de dificultad de las preguntas como para asignar puntajes a los individuos
entrevistados. Estos puntajes se asignan separadamente para los tres dominios y fluctan entre 0
(menor capacidad) y 500 (mxima capacidad). As mismo, se han definido 5 niveles para las tres
escalas:
20
Captulo 3
Nivel
Valor mnimo
Valor mximo
225
226
275
276
235
326
375
376
500
Nivel 1: indica que las personas tienen habilidades muy pobres, donde el individuo puede, por
ejemplo, determinar la cantidad correcta de medicamento que debe darle a un nio de la
informacin impresa en el envase.
Nivel 2: los encuestados slo pueden ocuparse de materias que son simples, claramente
establecidas, y participar en tareas que no son demasiado complejas. Se denota un bajo nivel de
habilidad, pero ms que el nivel 1. Ellos pueden haber desarrollado habilidades que les permite
copiar para manejar las demandas cotidianas de alfabetizacin, pero su bajo nivel de competencia
hace que sea difcil para ellos hacer frente a nuevas demandas, tales como el aprendizaje de
nuevas habilidades de trabajo.
Niveles 3, 4 y 5 requiere la capacidad de integrar varias fuentes de informacin y resolver
problemas ms complejos.
Segn los parmetros internacionales, globalmente aceptados, para vivir y desarrollarse en una
sociedad tecnologizada como la nuestra, el mayor porcentaje de la poblacin debe estar en los
niveles 4 y 5.
A partir de los resultados obtenidos de la investigacin anterior, el libro Competencias bsicas en la
poblacin adulta (U. de Chile, 2001), los investigadores seores David Bravo y Dante Contreras
plantean que en Chile:
En particular, destaca el hecho que entre el 50 y el 57% de la poblacin adulta se clasifica en

el nivel 1, lo cual prcticamente apunta a evidenciar que, para efectos prcticos y ejemplos de
la vida cotidiana, ms de la mitad de la poblacin no entiende lo que lee y no es capaz de
hacer ms que inferencias muy bsicas sobre el material impreso. Si el nivel de competencias
as definido es una caracterstica cada vez ms importante en la sociedad de la informacin
en la que Chile est inmerso, esta encuesta ha servido para identificar una gran traba que
tarde o temprano nuestro pas deber enfrentar.
En general se encuentra que un mayor nivel de escolaridad incrementa las competencias,
an cuando en la mayor parte de los casos el aumento va siendo menor a medida que se
tiene ms educacin. Un ao adicional de educacin incrementa el puntaje en el Test IALS en
aproximadamente 10 puntos en cualquiera de los tres dominios.
Sin embargo, tambin se encuentra que, para cualquier nivel educacional, Chile presenta
peores puntajes que los pases desarrollados. Esto puede ser explicado al menos en parte por
diferencias en la calidad de la educacin (tanto en la educacin formal como aquella dentro
del hogar).
Esto lo podemos visualizar con mayor detalle en la figura que a continuacin se entrega, donde
adems se muestra la realidad de Chile en comparacin con los otros pases participantes de la
investigacin.
21
Captulo 3
INFOGRAFIA: competencia de alfabetizacin de la poblacin adulta
Informacin tomada del estudio Encuesta Internacional sobre Alfabetizacin de Adultos Enero de 2001, realizado por Albert Tuijnman, Universidad de Estocolmo.
En el grfico que a continuacin se muestra, se encontrar la comparacin de la distribucin de la

poblacin laboral en cuanto a su capacidad de comprender textos escritos.
Holanda
R.Checa
Canad
Australia
Nivel 1
N.Zelandia
Nivel 2
Nivel 3
Blgica (Fl)
Nivel 4/5
EEUU
Hungra
Eslovenia
Chile
Chile: gerentes
profesionales
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si se observa el grfico presentado, en su ltima lnea se encuentra la distribucin de gerentes y

profesionales chilenos para la comprensin de textos escritos. Como resultado se puede observar
que un 58% de ellos se ubic en Nivel 1 y Nivel 2 y slo un 10% se ubic en nivel 4 o 5.
De la investigacin del SIALS se obtienen las siguientes infografas para cada una de las
habilidades examinadas: Prosa, Documentos y Aplicacin de Operaciones:
22
Captulo 3
Prosa:
Para esta habilidad, de comprensin en prosa, la fuerza laboral chilena presenta las siguientes
caractersticas:
Nivel
1
2
3
4y5
% de la muestra
54
35
11
4
Documentos:
23
Captulo 3
De aqu se puede deducir que los niveles de comprensin en todo lo referente a la documentacin,
la poblacin adulta chilena alcanza:
Nivel
1
2
3
4y5
% de la muestra
48
34
14
4
y para Aplicacin de Operaciones Aritmticas:
Se deduce que la comprensin de la documentacin cuantitativa, nuestra fuerza laboral presenta la

siguiente distribucin y clasificacin:
Nivel
% de la muestra
54
2
3
4y5
28
15
3
En resumen:
Mientras EE.UU. tiene un 21% de sus trabajadores en el nivel 1, nivel en el cual los trabajadores no
entienden lo que leen y no son capaces de hacer ms que inferencias muy bsicas sobre el material
impreso; en la CEU incluyendo a Portugal que es muy parecido a Chile tienen como promedio al
16% en ese mismo nivel.
En Chile este valor llega hasta el 57%; esto nos demuestra que tenemos menos del 50% de las
competencias bsicas de los EE.UU., y menos del 30% de la competencia de los trabajadores de la
CEU.
Esta investigacin debe hacer reflexionar sobre las variables que estn presentes en la educacin,
formacin y transferencia de conocimiento y prcticas a nuestra fuerza laboral, variables que
debemos tener muy presentes en el momento de adoptar y adaptar un modelo de gestin
organizacional y la observacin de sus resultados en el desempeo de las personas. Cabe
preguntarse: Hay relacin directa del impacto entre el diseo de modelos de gestin
implementados en las organizaciones y los desempeos observados en la fuerza laboral?, es decir,
24
Captulo 3
el comportamiento grupal se condice con el diseo de polticas, estructuras y objetivos esperados

por el modelo implementado?
Tener una comprensin simple de cmo se forma una cultura organizacional, es bsico para
realizar trabajos de aplicacin e implementacin de modelos, tcnicas y mtodos, por ello es
importante hacer las distinciones que un acto repetitivo consciente lleva desarrollar el hbito,
cuando ste es realizado en forma inconsciente ya es un hbito adquirido. El conjunto de hbitos,
desarrollados por un grupo de personas conforma la forma de hacer las cosas, as se construye
en definitiva la cultura organizacional.
Pues bien, si deseamos construir una cultura basada en la mejora continua, necesitamos que el
conjunto de hbitos de un grupo de personas sean basados en conductas en lnea con dicha
cultura, para ello se deben generar metodolgicamente los actos repetitivos buenos y de
mejoramiento permanente, es decir desarrollar las buenas prcticas laborales, ello se expresa en la
siguiente figura.
Adicionalmente a la investigacin del SIALS, durante los aos 1997 al 2000, la Corporacin de
Capacitacin de la Construccin y la Universidad de Via del Mar, con recursos del FONDEF
realizaron un trabajo de investigacin en empresas de la V Regin, sobre las competencias bsicas
de los trabajadores de esas empresas.
En trminos generales en toda empresa se encuentran presentes tres niveles de responsabilidad:
Nivel Estratgico, Nivel Tctico y un Nivel Operativo. Cada uno de estos niveles debe desarrollar
sus actividades de tal forma que los integrantes del Nivel Estratgico tengan una cantidad de tiempo
mayoritariamente dedicada a actividades estratgicas es decir visualizar el futuro de la empresa y el
mercado en el que se encuentran; el Nivel Tctico debe ser capaz de tomar decisiones que
permitan a la empresa desarrollarse en los escenarios futuros que el Nivel Estratgico ha definido y
el Nivel Operativo tiene que estar preparado para resolver los problemas que se le vayan
presentando en el desarrollo de sus actividades.
Al realizar la investigacin se encontr que el Nivel Operativo no resuelve problemas, slo ejecuta a
la espera que el nivel superior, el Nivel Tctico, lo haga. Esto ha llevado que el Nivel Tctico
dedique la mayor parte de su tiempo a resolver problemas del Nivel Operativo y no a tomar
decisiones que es su tarea fundamental, por lo que el Nivel Estratgico tiene que dedicar casi todo
su tiempo a tomar decisiones del Nivel Tctico y no le queda tiempo suficiente para un pensamiento
estratgico.
Esto significa, que en general los niveles de responsabilidad superior, estn mayoritariamente
realizando tareas del nivel inmediatamente inferior, con la prdida de capacidades y tiempo que
esto conlleva. Esta es una demostracin de la inadecuada preparacin para el trabajo que tiene
nuestra fuerza laboral a nivel operativo, y que aunque la cobertura de la educacin de nivel bsico y
medio ha alcanzado niveles mayores del 95%, su calidad an no es la adecuada por un lado y por
25
Captulo 3
otro, todava no se ha alcanzado adecuados niveles de educacin de nivel Tcnico Profesional

orientada al trabajo.
Nivel
Organizacional
Estratgico
Tctico
Operativo
Tipo de Actividad Esperada

(Mayor % de tiempo dedicado)
Estrategia: visualizar el futuro de la
empresa y el mercado en el que se
est desarrollando
Tipo de Actividad Observada

(Mayor % de tiempo dedicado)
Tctica: toma de decisiones
correspondientes al nivel Tctico
Tctica: toma de decisiones que

permitan a la empresa desarrollarse
en los escenarios de corto y mediano
plazo.
Operacional: resuelve problemas

correspondientes al nivel operativo
Operacional: resolucin de problemas

que se van presentando en el
desarrollo de las actividades, solo con
escenarios de corto plazo.
Tan slo recibe y ejecuta instrucciones,

ausencia de aportes en el anlisis y
propuestas de mejoras y resolucin de
problemas.
Esta informacin y conocimientos vertidos en este captulo, ha permitido que en las

implementaciones realizadas, se tenga muy presente que el Modelo de Enseanza Aprendizaje,
utilizado y diseado para la Adopcin, en un primer lugar de la tcnica o mtodo y la Adaptacin en
un segundo lugar, sea de prctica y aprendizaje con sentido para los participantes en los programas
de entrenamiento, sumando muchas horas de desarrollo de las destrezas y la habilidad mental,
requeridas para el nivel propio de entrenamiento y el sentido de la tcnica o herramienta de Kaizen
y con mayor razn para la implementacin de Kaizen como estrategia, es aqu donde el nivel
filosfico del Kaizen ayuda y facilita la transferencia de este conocimiento conceptual en un principio
y el desarrollo de la habilidad y destreza en su segunda etapa, logrando de esta manera generar los
cambios culturales.
3.2 Las Culturas milenarias y su aporte al desarrollo y progreso
KAIZEN = TRAFKINTUN
Desde tiempos inmemoriales las culturas originarias del mundo entero han estado ligadas
profundamente a conceptos de vida que la sociedad moderna no ha logrado entender, tampoco
asimilar y armonizar en su quehacer diario, nuestra sociedad no ha sido la excepcin. Los aportes
de nuestros originarios no han sido tomados como algo que apunte hacia el desarrollo tan deseado
en diferentes mbitos y reas de la vida moderna. En general, la mayora de los conceptos que
provienen de las culturas originarias han sido, y son en la actualidad, objeto de una falta de anlisis
y estudio, ya que siguen siendo interpretados como contrarios al desarrollo y progreso que necesita
desesperadamente nuestra sociedad para alcanzar elevados estndares econmicos y sociales.
Pero por otro lado, lo que se ha definido como desarrollo y prosperidad de nuestras naciones, se ha
vuelto en contra de nosotros y nos vemos tratando de subsistir cada da, no teniendo tiempo para
nuestras familias, para nuestros propios trabajos y en fin para todo aquello que propusimos como
polo de xito y desarrollo social. Los conceptos de respeto, orden, convivencia y honor, entre otros,
ya no tienen el valor que antao posean, ya sea en el mundo privado, estatal, incluso en el
personal.
Se sigue desechando las antiguas enseanzas de vida como estructura y regla de permanencia
vital que nos proponen valores, hbitos y comportamientos que nos ayudarn si queremos seguir
existiendo sobre nuestro planeta. Las empresas luchan constantemente por alcanzar competitividad
y mxima eficiencia en la gestin de sus procesos, pero por lo general con costos no despreciables
hacia nuestro medioambiente y hacia quienes laboran al interior de estas organizaciones.
El viaje al Japn realizado por los autores de este documento les permiti refrescar y recordar lo
valioso e importante de los conceptos bsicos de convivencia que mueven y protegen al ser
humano, como la mejor armadura: respeto hacia todas las personas, la comunidad en todos sus
niveles como fuente de educacin (en el hogar, en la escuela, en la universidad, en la empresa,
etc.), el desarrollo tecnolgico como herramienta para lograr el bienestar comunitario, los
resultados como frutos de un proceso, etc.
26
Captulo 3
El pueblo japons ha demostrado que es posible hacer que convivan las ms arraigadas y antiguas
tradiciones junto al desarrollo tecnolgico de la modernidad, que se puede aprender de todos
quienes deseen ensearles, pero que ellos tambin tienen algo que aportar (wakon yosai). Japn
comenz, desde hace ya algunos aos, con la aplicacin del concepto definido como Kaizen (parte,
eje y motor), el cual es usado como una filosofa para enfrentar la vida, tambin como una
estrategia para la competitividad y permanencia de la empresa y por ltimo como una tcnica que
posee variadas herramientas que les permiten llevar a sus empresas por el camino del
mejoramiento continuo, la calidad y la excelencia operacional. Este sistema de gestin se
fundamenta en un concepto de origen Chino y ellas son Gai Shan que, adoptado y adaptado pasa
hacia el Japn como Kai Zen. Este concepto tan acariciado hoy tambin tiene su smil en nuestros
originarios (milenarios, tanto como el pueblo japons), s como lo lee, proviene del Mapudungun y
se lee como Trafkin, aunque y en esto nos diferenciamos con el vocablo japons Kaizen, hace
explcita la visin de futuro que la accin tiene cuando le agregamos el trmino Kintun, de ah que
se la conozca tambin como Trafkintun.
El Trafkintun indica la accin de intercambio entre los individuos de una comunidad. El cambio se
basa en que los participantes que realizan la accin de intercambiar establecen un acuerdo que les
dejar satisfecho a ambos, pues lo que yo necesito lo tiene el otro y el otro necesita lo que yo
tengo. No es tan relevante lo que yo considero que es el valor del objeto que poseo, sino que es
ms importante la necesidad que tengo por aquello que no poseo y que otro tiene, por lo tanto el
intercambio no tiene relacin alguna con el valor monetario. As ambos cumplen con la regla bsica
de un buen acuerdo y ello hace que los involucrados terminan satisfechos con el resultado de la
accin.
Hoy da algunas empresas, realizan implementaciones buscando resultados de corto plazo, donde
lo que prime sea la tcnica y las herramientas. A veces se olvidan que los resultados son producto
de un proceso que requiere el involucramiento de todos, desde la gerencia hasta el ltimo obrero
(no solo la decisin y la autorizacin de gerencia) y, por sobre todo, requiere de la formacin de
hbitos que agreguen valor en cada una de las tareas que realizan las personas en nuestras
empresas. Para que esto suceda entonces debemos lograr la secuencia lgica y razonable del
principio ancestral que rige el trmino Kaizen (no debemos olvidar que lo bueno o beneficioso,
dentro de las culturas ancestrales es todo aquello que es comunitario y no obedece a intereses
personales que vayan en detrimento y menoscabo de otros). Bajo este mismo principio es que
nuestra ancestralidad ha llevado una gestin eficiente, ms all de lo que la modernidad considera
exitoso, ellos han mostrado siempre este camino de realizar empresa, sin descuidar sus
comunidades ni sus integrantes, sin depredar su medio natural y con el mximo de respeto hacia
quien les provee de todos los medios de existencia, su Mapu (la tierra). Por lo anterior y
considerando que como nacin debemos propender al desarrollo comn, es que resulta de gran
inters lograr revitalizar aquellos conceptos que tenemos abandonados y que hoy son el distintivo
de aquellas naciones que lideran los mercados mundiales con sus productos y servicios. No
debemos olvidar que la tecnologa como herramienta por s sola no hace la diferencia entre una
empresa y otra, sino que muy por el contrario la diferencia la hacen las personas cuando son bien
estimuladas, reconocidas y recompensadas.
27
Captulo 4
Captulo 4
Adoptar: Proyecto Kaizen en Chile, sumando adeptos y generando redes.
Por
Jos Miguel Santana
El equipo de ex becarios de JICA, especializados en Kaizen y autores de este libro, en enero del
ao 2010 y tras una experiencia de un ao en la aplicacin de algunas tcnicas del Kaizen en
empresas chilenas, plantean a JICA-Chile, la realizacin del proyecto de difusin y generacin de
redes profesionales e institucionales, que permitan poner sobre la mesa de discusin estas tcnicas
y estrategias empresariales, para el apoyo al mejoramiento de la competitividad de las Pymes en
Chile.
Se toma como concepto fundamental las dos palabras que sern lneas conductoras de toda
difusin y aplicacin del Kaizen en Chile, estas son ADOPTAR y ADAPTAR.
PRESENTACIN DEL PROYECTO
El estudio realizado por Tiempo Cero en el mbito de la productividad en empresas chilenas,
presentado en febrero 2009 en JICA Kitakyushu, Japn, es la base de informacin para la
realizacin de los Action Plans (diseo de un plan de accin que se presenta en Japn, al final del
entrenamiento y da cuenta de la aplicacin de todo lo aprendido en un programa de actividades
coherentes con objetivos y metas claras que aportan al desarrollo del pas de origen; cada
exbecario debe desarrollarlo su Action Plan al regreso a su pas), que muestran los principales
problemas que afectan la competitividad de las medianas y pequeas empresas en Chile, y dice
relacin con la falta de conocimiento terico-prctico en la aplicacin y gestin de metodologas y
tcnicas de produccin y operaciones eficientes en los niveles estratgicos, tcticos y operativos de
las empresas.
Un resumen de las conclusiones de este estudio se muestra en la figura de la siguiente pgina.
Por su parte la experiencia en Chile del experto consultor internacional japons, Sr. Koichi Kimura,
voluntario JICA 2007-2009, quien trabaj en este tiempo en Asexma Chile A.G. asesorando a
empresas, concluye que a pesar de ser las empresas generadoras de negocios muy eficientes,
ellas no tienen un control bsico de gestin de fbrica sobre los principales elementos presentes
en todos los procesos productivos, las 5-M:
1.
2.
3.
4.
5.
Mano de Obra (Men),

Maquinarias y Equipos (Machine),
Materiales e Insumos (Materials),
Mtodos y Procesos (Method),
Costos de produccin (Money)
Accin fundamental para la existencia y vigencia de las empresas en los mercados. Concluye que,
al parecer, las empresas chilenas no le han dado la debida importancia y dedicacin, manejando
indicadores de procesos productivos y de gestin, que pasan a ser ms bien una recoleccin de
datos histricos que no agrega valor a la cadena productiva y no son parte de un sistema de gestin
y planificacin de los factores bsicos de la productividad.
Kimura san, trabaja durante este tiempo con ms de 40 empresas, donde la mayora no haca
ninguna utilizacin de los indicadores bsicos de gestin que le proporcionaran valor a los procesos
y, por otro lado, aquellas empresas que s lo hacan (las menos), el nivel de datos y la utilizacin de
ellos no les proporcionaban informacin real de la gestin en los procesos productivos. Las
empresas visitadas, fueron empresas medianas y pequeas del rubro de manufactura y alimentos.
Con esta experiencia, el experto japons afirma que, si bien es cierto que no tenemos control sobre
las variables econmicas del mundo, al menos podemos intervenir en aquellas que son de nuestra
responsabilidad y dependencia; como lo es el Control Bsico de Fbrica lo que nos permite
conocer con certeza, como va evolucionando la gestin productiva en los sitios directos de trabajo y
nos permite adems, tomar las medidas necesarias para solucionar los problemas y as mejorar la
eficiencia y la productividad y con ello la competitividad.
28
Captulo 4
El nulo o mal manejo del Control Bsico de Fbrica es la causa fundamental que genera una baja
en la productividad individual y global de la empresa, provocando prdidas, fallas y defectos en los
procesos productivos y operacionales, altos ndices de productos defectuosos, aumento de costos
de produccin, casi nula flexibilidad en los procesos productivos, demora en tiempos de entrega,
entre otros.
As, se debe crear, disear y desarrollar diferentes herramientas de apoyo e incentivos, tanto
privados como pblicos, que permitan ensear, educar, asesorar, asistir, acompaar y co-financiar
a la pequea y mediana empresa, para que adopte y adapte modelos, que permitan la mejora
incremental y sostenida de su competitividad.
Los modelos y herramientas de gestin, que los pases ms desarrollados estn utilizando como
una solucin de mediano y largo plazo, consideran como base fundamental el desarrollo de una
cultura organizacional basada en la mejora continua y sostenida, logrando en el da a da cambiar a
un estado ms beneficioso para todos, en forma comunitaria y a escala humana de los sitios de
trabajo, como modelo referente mundial, es el considerado por la filosofa y estrategia Kaizen.
Difundir y transferir el conocimiento y prcticas de Kaizen, por medio de consultoras,
entrenamiento, capacitacin, formacin, mesas de discusin de especialistas, de empresarios y de
instituciones, fue la base para disear y ejecutar el proyecto: Camino del Kaizen en Chile.
Construyendo las bases para la mejora incremental sostenida de la productividad y
competitividad en las pymes.
Se suma a los estudios anteriores el informe del estudio Resultados e impactos de la aplicacin de
mtodos Kaizen en empresas, vinculadas a voluntarios JICA y a consultores especializados Kaizen,
exbecarios, realizado por JICA y encargada su ejecucin al Sr. Juan Carlos Scapini, docente de la
Universidad Central, cuyas conclusiones refuerzan la necesidad de contar con el desarrollo de
proyectos de difusin, generacin de redes ampliadas e incluyentes, la aplicacin de esta filosofa
Kaizen, la aplicacin prctica de herramientas y mtodos en empresas chilenas y la presencia,
formacin y especializacin permanente de consultores especialistas en Kaizen, que acompaen
a la Pyme en sus implementaciones, proceso de Adopcin y Adaptacin de estos mtodos y
estrategias. El estudio concluye textualmente:
1.
29
En general se destaca entusiasmo por las distintas empresas que impulsan el mtodo japons
de las mejoras continuas. No obstante lo anterior, es relevante la necesidad de implementar
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Captulo 4
desde el inicio un sistema de indicadores que permita generar evaluaciones peridicas en la

empresa.
El mtodo japons ciertamente promueve la racionalizacin de los recursos en la empresa. Al
respecto, cabe sealar que Kaizen es mucho ms que un instrumento para racionalizar
recursos, permitiendo un desarrollo de mejoras continuas incrementales que permiten dar
competitividad a la unidad productiva y con ello mayor estabilidad en el empleo y relaciones
laborales ms justas y participativas.
Los incentivos hasta ahora utilizados han sido del tipo no pecuniario. Sera importante tambin
poder generar premios pecuniarios en base a los resultados alcanzados, de manera de
generar un mayor bienestar en el equipo que logra las metas de productividad en la
organizacin.
Un requisito imprescindible para avanzar en la senda del Kaizen, es contar con el respaldo de
la gerencia general y de la gerencia de produccin. Estos apoyos se aseguran incorporando al
nivel del Plan estratgico de la empresa las actividades relacionadas con el mtodo japons.
La implementacin del mtodo japons requiere del acompaamiento de conductores
expertos en la materia. Para tales efectos es muy importante seguir contando en el futuro con
la participacin de voluntarios senior japoneses, de los becarios chilenos que realizan
pasantas en Japn (JICA) y de los consultores que se han formado en la metodologa Kaizen.
El desarrollo de los Crculos de Empresas Kaizen son importantes para promover mejores
prcticas relacionadas con la implementacin y difusin de herramientas del Kaizen en las
empresas participantes.
Hasta este momento se detecta una presencia insuficiente de instrumentos pblicos para
apoyar el desarrollo de Kaizen en la empresa, de parte de la Corfo y/o Sence.
Los voluntarios senior japoneses han sido un importante factor para difundir el mtodo
Kaizen en Chile. Este apoyo debe ser complementado con un seguimiento mayor de todos los
actores involucrados. El impulso generado por estos voluntarios debera maximizarse,
acompaando estas visitas con una institucionalidad pblico privada que permita dar una
mayor viabilidad y masividad al proyecto.
Este proyecto Camino del Kaizen en Chile. Construyendo las bases para la mejora incremental
sostenida de la productividad y competitividad en las pymes, en su enfoque y visin, pretende
plasmar en la accin, actividades que propendan a la consecucin de los objetivos de difusin y
transferencia, a travs de seminarios, educacin, enseanza y aplicacin de herramientas en
empresas pilotos, acercamiento y generacin de redes de empresas, instituciones y personas que
desean conocer estos modelos de gestin productiva con enfoque en el Kaizen; compartir
experiencias de xitos y fracasos con empresas que estn en vas de implementaciones bajo el
modelo japons; y la generacin de redes de consultores que puedan no slo implementar estas
metodologas y herramientas, sino que hacer suya la filosofa Kaizen y diseminar sus conceptos en
las empresas chilenas de manera que se internalicen, a travs de la adopcin y la adaptacin de
ellos, sin perder la fuente y el sentido de estos.
Junto a ello se pretende acercar, a travs de mesas de dilogo y discusin, las problemticas y
soluciones que ellas han encontrado y conocer de qu manera se han enfrentado a estas
situaciones y discutir su aplicabilidad, apoyo gubernamental y formacin al respecto. Existe el
convencimiento que bajo una estructura organizada y sistematizada de quienes participan de estas
metodologas y filosofa de gestin, se podr lograr sentar las bases para la mejora incremental,
continua y con la calidad que se requiere.
Para lograr una mejor coordinacin y sinergia entre el sector pblico-privado, este proyecto de
follow-up cuenta con el apoyo y patrocinio del Centro Nacional de Productividad y Calidad (Chile
Calidad), cuyo directorio est compuesto por representantes de entidades pblicas, privadas y de
trabajadores.
A continuacin se entrega una descripcin de las actividades que estn contenidas en este proyecto
y los resultados esperados de cada una de ellas.
30
Captulo 4
Actividad
Descripcin
Resultados esperados
GENERACION DE
REDES
Reuniones de empresas
e instituciones
-Mesa de trabajo de carcter permanente y

de funcionamiento mensual, con estructura
de direccin y secretara ejecutiva.
-Convocatoria a empresarios, profesionales
con experiencia y a quienes quieran adquirir
conocimiento sobre el tema Kaizen.
-Presentacin de temas y de experiencia en
la temtica de Kaizen.
-Transferencia de conocimientos en el tema
de mejoramiento continuo incremental y
sostenido de la productividad.
Reuniones de
Consultores
-Mesa de trabajo de carcter permanente y

de direccin y secretara ejecutiva.
-Se invita a participar consultores con
experiencia en el tema de inters.
-Generadora de acuerdos y de trabajos para
la estandarizacin de mtodos.
-Coordinacin para el diseo y aplicacin de
una gua de autoevaluacin y diseo de un
taller para consultores.
Reuniones mesa de
dilogo
-Mesa de discusin de carcter ampliado y

de direccin y secretara ejecutiva
-Se invita a participar a empresarios,
personas de gobierno, docentes y
consultores especialistas, con inters y/o
experiencia en el tema.
DIFUSIN
Dos seminarios de inicio
programa (RM + VIII
regin)
-Modelo Japons de Gestin de fbrica.

-Camino para la implementacin de Kaizen.
Filosofa y estrategia del Kaizen
Anlisis de casos e implementaciones

en Chile
Aplicacin de 7 Herramientas de QCC
Conformacin de QCC
Implementacin de 5S
Beneficios e impacto de aplicaciones
Plan de Contingencia: el permanente

sentido de crisis.
Plan de accin para la implementacin:

Adopcin y Adaptacin
Cultura como base para la Adopcin.

-Seminario N 2 RM.
En este seminario de cierre se presentarn
los casos de avance de implementacin en
las empresas piloto, que han aplicado
herramientas de gestin productivas a la
fecha, producto del programa de
implementacin y de los acuerdos y
resultados del trabajo de las mesas.
-Generar redes entre empresas

-Asegurar la participacin de
empresas en la implementacin del
modelo de gestin de fbrica japons
y en actividades del programa.
-Obtener experiencia de empresa
modelo, para exponer en seminarios.
-Generar y mantener la motivacin
por una participacin activa durante
todo el proyecto.
-Contar con un equipo de
empresarios para la realizacin de
actividades del programa y futuras
acciones.
-Estandarizar experiencias prcticas
de empresas.
-Desarrollo de consultores
especialistas en Kaizen,
desarrollando una visin comn.
-Formacin de un equipo
especializado para la realizacin de
actividades y acciones futuras en el
tema.
-Estandarizar experiencias prcticas
profesionales.
-Desarrollo de las bases para el
registro de consultores Kaizen.
-Conocer la opinin del gobierno
respecto de las polticas de
desarrollo, incentivo y apoyo al
mejoramiento incremental sostenido
de la productividad para las PYMES.
-Acuerdos o estrategias comunes
para el desarrollo del modelo Kaizen
y el uso y aplicacin de las
herramientas de gestin de fbrica
utilizadas en las empresas
japonesas, con adopcin y
adaptacin a nuestra realidad.
-Difundir en forma masiva las
herramientas de gestin
consideradas en el modelo Kaizen.
-Presentar casos concretos de xito y
fracasos en la aplicacin.
-Generar inters en las empresas la
adopcin y adaptacin del modelo.
Un Seminario de cierre
(RM)
31
Captulo 4
Actividad
Descripcin
Resultados esperados
Creacin de comunidad
virtual de Kaizen en Chile
-Diseo, desarrollo, confeccin y

administracin de sitio tecnolgico de
Comunidad KAIZEN (pgina Web, con foro y
almacenamiento de papers, presentaciones,
programa de trabajo, calendario de eventos,
resultados, convocatorias y consultas).
120 horas c/u durante 6 meses.
Implementacin 1: 5S, Conformacin de
equipo de 5S y QCC. 7 Herramientas de
QCC
Implementacin 2: TPM compacto
-Funcionamiento y operacin de
Comunidad Virtual de Kaizen.
IMPLEMENTACIN
Dos implementaciones
pilotos en PYMES.
32
-Ensear las herramientas bsicas de

gestin de fbrica utilizadas en las
empresas japonesas.
-Generar la adopcin y adaptacin
piloto, mediante casos prcticos en
las empresas participantes.
Captulo 5
Captulo 5
Registro grfico de actividades 2010 2011.
Proyecto Kaizen en Chile. Por Vctor Hernndez
El siguiente informe es un resumen fotogrfico de las actividades realizadas por el grupo de ex
becarios JICA agrupados en la Comunidad Kaizen - Chile, durante el ao 2010, en pro de la
difusin del mejoramiento continuo para el desarrollo de la calidad y competitividad como estrategia
a incorporar en la gestin de empresas nacionales, a travs del Kaizen.
Eventos para la difusin de Kaizen
Charla de Difusin de Kaizen en Chile
Mayo 2010. Instituto de Educacin Valle central. Concepcin Chile
Expositor:
Sr. Vctor Hernndez. Equipo Kaizen Chile
Inauguracin Comunidad Kaizen Bo Bo

Junio 2010. Sede San Andrs DUOC UC. Concepcin Chile
Participantes:
Sr. Jos Miguel Santana. Equipo Kaizen - Chile
Sr. Vctor Hernndez. Equipo Kaizen - Chile
Empresas:
o
ENAP
o
CAP
o
Asociacin de industriales metalrgicos de la regin del Bio Bio
o
DUOC-UC
o
SODIMAC S.A.
o
INDURA S.A.
33
Captulo 5
Charla de Difusin de Kaizen en Chile

Noviembre 2010. Cmara Chilena de la Construccin. Santiago Chile
Expositor:
Sr. Jos Miguel Santana. Equipo Kaizen Chile
Primer Seminario de Kaizen en Chile

Noviembre 2010. Sede Central DUOC UC. Santiago Chile
Expositores:
Sra. Toshimi Kobayashi Representante de JICA Chile
Sr. Tsukamoto. Voluntario, JICA Chile
Sr. Bartolom Rodillo. Presidente rea Industrial, Colegio de Ingenieros de Chile AG
Sr. Andrs Jara. Director, Chile Calidad
Primer Encuentro Crculos Control de Calidad (QCC)

Noviembre 2010. Sede Antonio Varas DUOC UC. Santiago Chile
Expositores:
Grupo Empresa AncorTecmin. Chile
Grupo Empresa Via Santa Carolina. Chile
Grupo Empresa Somela. Chile
Grupo Empresa Indura. Chile
34
Captulo 5
Primer Seminario de Kaizen en Chile

Diciembre 2010. Sede San Andrs DUOC UC. Concepcin Chile
Expositores:
Sr. Tsukamoto. Voluntario, JICA Chile
Sr. Amado Daz. Representante del Colegio de Ingenieros de Chile A.G., sede Concepcin
Sr. Andrs Jara. Director, Chile Calidad
Sr. Pedro Troncoso. Director, DUOC UC, Concepcin
Sr. Jaime Magaa. Gerente de Gases Comprimidos, Indura
Cobertura de prensa:
35
Captulo 5
Visita Sensei Junji Konishi. Doctor en Diseo Industrial

Enero 2011. Santiago Chile
Participantes:
Sr. Jos Miguel Santana. Equipo Kaizen - Chile
Sensei Junji Konishi
Sra. Marcela Figueroa. Equipo Kaizen - Chile
Sr. Vctor Hernndez. Equipo Kaizen - Chile
Coloquio sobre Lean Manufacturing

Enero 2011. Universidad del Desarrollo. Santiago Chile
Expositor:
Charla de Difusin Kaizen

Enero 2010. Universidad del Bo Bo. Concepcin Chile
Expositor:
36
Captulo 5
Encuentro de Consultores
Enero Marzo 2011. Colegio de Ingenieros de Chile AG. Santiago Chile
Intervenciones en empresas
Seminario Kaizen
Mayo 2010. Empresa Indura S.A. Planta Cerrillos. Santiago Chile
Taller 5-S
Junio 2010. Empresa Somela S.A. Santiago Chile
Clausura Taller 5-S. Da de la limpieza

Junio 2010. Empresa Indura S.A. Santiago Chile
Visita Tecnolgica personal de CMPC Concepcin

Julio 2010. Empresa Indura. Concepcin Chile
37
Captulo 5
Seminario Kaizen
Julio 2010. Empresa Indura S.A Zona Sur. Concepcin Chile
Presentacin Planes de Accin por rea

Diciembre 2010. Empresa Ancortecmin. Santiago Chile
Formacin de Instructores
Enero Marzo 2011. Empresa CTI. Santiago Chile
Primer Seminario Internacional de Kaizen en Chile

25 Marzo 2011. Participan expertos de Japn Brasil Argentina -Chile
Colegio de Ingenieros de Chile; Agencia Internacional de Cooperacin del Japn JICA; Chile Calidad; Tiempo Cero
S.A.; Comunidad Kaizen; Instituto de Productividad y Calidad del Brasil IBQP; Instituto Nacional Tecnolgico
Industrial INTI; Federacin de Industrias del Estado de Paran FIEP; Empresas Chilenas.
38
Captulo 6
Captulo 6
Adoptar: Modelo base para la aplicacin de tcnicas del Kaizen en Chile.
Por:
Marcela Figueroa Peailillo
Antes de comenzar con un modelo para implementacin de

Kaizen, es importante recordar que todo modelo de
implementacin est directamente relacionado con las
personas, por lo tanto con la filosofa de vida al interior de la
organizacin. El propsito, la visin y los valores de la
gerencia son su filosofa y esto es un factor relevante para la
organizacin dado que la mayora de las veces esto influye
fuertemente en los valores que se generan al interior de la
cultura organizacional. Podemos decir que los valores son la
esencia donde se mueven las personas, y a veces se
convierten en el motor de sus acciones, no se pueden ver,
simplemente se viven. Para nuestros efectos denominaremos
a estos elementos como energas o valores. Por un lado
estn los que tienen relacin con el poder, miedo,
manipulacin, egosmo, competitividad y control y por
otro lado estn los elementos que dicen relacin con el
respeto,
tolerancia,
compromiso,
lealtad
y
generosidad, con esto no queremos decir que las organizaciones se mueven cien por ciento bajo
un esquema u otro, sin embargo coexisten mezclndose da a da entre las personas y eso es la
base donde se desarrolla el clima organizacional.
Para conseguir una base slida en un modelo de mejoramiento continuo creemos que es
necesario educar y difundir, incorporando elementos valricos que sern herramientas de apoyo en
su desarrollo como ser humano, crecimiento cognitivo, laboral y personal.
La calidad la hacen las personas y cuando una persona descubre sus propios valores y se acepta,
reconoce y respeta, puede generar esta energa de aceptacin, reconocimiento y respeto en su
entorno.
Buscamos generar un sistema organizacional basado en las personas para que el concepto de
calidad se impregne en ellas, atraviese a la organizacin y se quede en forma permanente,
logrando as cambios profundos que mejoren a las organizaciones y a la sociedad en que vivimos.
Formar una cultura organizacional basada en el desarrollo de las personas en un ambiente de
respeto y al mismo tiempo bajo una estructura participativa es un gran desafo y requiere de un
proceso de largo plazo. El desarrollo de habilidades, los cambios de hbitos, el grado de
compromiso, los desafos, la autoexigencia no son elementos que se adquieran de un da para otro,
por el contrario son adquiridos durante el proceso, por esa razn este tipo de implementacin
requiere ser desarrollada en el largo plazo, de manera que los procesos maduren en las acciones y
sean adquiridos e internalizados por todos los integrantes de la organizacin.
La informacin en esta era est disponible y todo el mundo tiene acceso a ella, las herramientas de
mejoramiento continuo no son de conocimiento reservado para una elite, son de libre acceso, todos
podemos leer y conocer lo que son, cmo y cundo se usan, sin embargo para lograr la
consolidacin de una cultura organizacional se recomienda educar formalmente a todas las
personas que integran una organizacin. Es as como la metodologa que hemos desarrollado,
tomando a un grupo de personas en un plan piloto, ha tenido resultados positivos trabajando en el
largo plazo, en un ambiente de trabajo centrado en la persona, entregando espacio para hacer,
respetando el sello personal de cada individuo en el desarrollo de las cosas y de acuerdo a sus
propias iniciativas, reconociendo sus logros y expresando el desacuerdo con honestidad y respeto.
Con respecto a los obstculos, podemos decir que son elementos importantes dentro de la
implementacin, nos enfrentamos a ellos en todas las organizaciones, por lo tanto podemos decir
que para nuestros efectos sern considerados como desafos y la forma de salir adelante es
ensear e incorporar al obstculo como elemento didctico, lo escribimos, lo describimos, todos
participan en el anlisis, se identifica la causa utilizando herramientas adecuadas para resolver, se
generan ideas, estrategias y acciones para la resolucin del problema y/o la superacin del
obstculo.
39
Captulo 6
6.1 Metodologa de Implementacin en Chile

La metodologa es la forma en que se desarrollarn las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos deseados de una implementacin bajo el modelo de filosofa Kaizen. El modelo general es
una gua de accin que se adapta de acuerdo a la realidad de cada empresa transformndose de
ese modo en una herramienta para la formulacin de una estrategia personalizada y nica para
cada organizacin.
El desarrollo del modelo individual de implementacin se basa en un estudio preliminar de aspectos
como sus sistemas de gestin de direccin, la cultura organizacional, infraestructura, distribucin de
maquinarias y equipo, costumbres, formas de desarrollo de los procesos, hbitos de trabajo,
seguridad, equipamiento, calidad: concepto, definicin y sistemas de control, entre otros.
La gerencia de la empresa selecciona, de acuerdo a sus prioridades, un rea para comenzar y un
grupo reducido de personas que se denominarn para estos efectos como grupo piloto de
implementacin de metodologas de mejoramiento continuo o Kaizen, este grupo ser el ejecutor y
motor de las actividades de Kaizen en la organizacin.
6.2 Etapas del Modelo de Implementacin
6.2.1. Diagnstico
El Objetivo de la etapa de Diagnstico es obtener la informacin necesaria para disear una
estrategia de implementacin adecuada a las necesidades especficas de la organizacin,
entendiendo que los factores claves estn directamente alineados con los objetivos y metas de la
gerencia.
40
Captulo 6
Reuniones con la gerencia de la empresa: Es el momento donde se recoge informacin de carcter

cualitativo, se revisan prioridades y se identifica el rea estratgica objetivo para el desarrollo del
plan.
Inspeccin Visual: Para esto se visita la planta o el lugar donde se ejecuta el proceso a intervenir,
se genera un registro fotogrfico y reuniones con supervisores, jefes de lnea y trabajadores en
turno.
6.2.2. Introduccin a la Filosofa-Sensibilizacin
En el contexto de difusin de la filosofa Kaizen se realizan actividades de formacin general como
seminarios y reuniones talleres con gerencias, jefaturas y supervisores con la finalidad de
sensibilizar y crear conciencia de la necesidad de mejorar y a modo informativo se comunica lo que
se desarrollar, cundo, cmo, dnde y porqu, de esta forma las personas que no son parte del
grupo objetivo se enteran y en el momento de inicio de la implementacin todos quedan en
conocimiento de lo que est sucediendo al interior de la compaa.
6.2.3. Capacitacin, Teora y Prctica
Capacitacin Terica: Esta etapa es el comienzo del proceso de formacin de los trabajadores, la
primera parte incorpora elementos de carcter filosfico, valrico y cultural, en el contexto del
desarrollo del ser humano como un ente espiritual que convive en un entorno complejo, rodeado de
una diversidad de opinin, formacin, religin y creencias, todas respetables e igualmente validas.
Posteriormente se desarrollan mdulos de capacitacin tericos sobre metodologas y herramientas
que se utilizarn para la implementacin de Kaizen para el mejoramiento continuo, beneficios, usos
y aplicabilidad.
Capacitacin Prctica: Para el desarrollo de una cultura de buenas prcticas laborales es necesario
crear una base, mencionamos tres herramientas bsicas que nos han sido de gran utilidad para
generar hbitos, mejorar el entorno, trabajar en equipo y generar estructuras de participacin bajo la
filosofa Kaizen; estas herramientas son:
5-S
Crculos de Control de Calidad (QCC)
7 Herramientas de Control de Calidad (HCC).

Equipos de Trabajo: Se forman y son guiados para que sean los participantes los que construyan
los pilares de su sistema de desarrollo, es decir ellos fijan las normas bajo las cuales se regirn,
construirn, disearn y desarrollarn sus propios elementos para el desarrollo del aprendizaje,
tomarn algunas decisiones y poco a poco irn avanzando en este camino de crecimiento, definen
la misin, visin, valores y metas futuras para alcanzar. Los equipos se identifican poniendo un
nombre, se designan cargos y definen responsabilidades.
Difusin y Material Visual de las Actividades del Equipo: Para la cultura de Kaizen es de suma
importancia que los equipos posean un diario mural, esto es de ayuda para la canalizacin de la
informacin sobre las actividades que se realizan y su avance, all adicionalmente se adjuntan
fotografas y se realizan publicaciones.
Eleccin de un Padrino: Cada equipo elige un padrino, que es normalmente un gerente (y puede
pertenecer a otra rea). El padrino mantiene contacto cercano con el equipo, de alguna manera se
involucra con ellos, es invitado a las reuniones, visita los lugares donde se han hecho mejoras y les
entrega su apoyo cuando ellos se lo solicitan. Este es un elemento que ha significado un importante
logro en las actividades de los equipos de trabajo ya que los padrinos se involucran con los grupos,
celebran sus logros, mejoran las comunicaciones y relaciones entre los distintos niveles
jerrquicos.
6.2.4. Realizacin de Actividad Da de la Limpieza
Esta actividad tiene por objetivo difundir, dar una seal
al resto de la compaa de la direccin que est
tomando la empresa. Todos deben estar involucrados,
la limpieza de nuestro entorno es nuestra
responsabilidad es uno de los mensajes que deja este
da.
Es recomendable que en ella participen todos los
gerentes y personas de todos los niveles jerrquicos,
41
Captulo 6
se planifica y programa con antelacin, hay un trabajo de difusin con material visual como letreros,
carteles, ropa y materiales especialmente diseados para esta actividad.
El da de la limpieza es un evento muy importante dentro de la metodologa de implementacin, ese
da todas las personas ven a los gerentes limpiando junto a los operarios, supervisores y jefes, se
empieza a formar un nuevo espritu de trabajo, de comunicacin y entrega de esfuerzos. Todas las
personas se ven y se sienten unidas por el mismo objetivo, Limpiar nuestra empresa, Embellecer
nuestro entorno.
Pero ms all de la accin de limpiar, pintar y hacer cosas unidos, ese da quedar guardado en la
mente de todos, porque no todos los das es posible ver a los gerentes en las plantas limpiando,
barriendo y pintando zonas y pisos, eso es un impacto visual para todos y una seal de una nueva
actitud.
6.2.5. Eleccin de Lderes
Al trmino de la actividad Da de la limpieza" se definen las personas que participarn en el curso
de liderazgo que considera la metodologa. Tambin son invitadas personas que no participaron en
la implementacin del plan piloto de mejoramiento continuo pero que son identificados como
personas claves para difundir el Kaizen en la organizacin.
Las personas que no son seleccionadas como lderes terminan la primera de etapa de
implementacin y quedan preparadas para enfrentar nuevos desafos manteniendo las actividades
de Kaizen con las reuniones de los crculos de control de calidad y analizando problemticas
laborales una vez a la semana como una forma de mantener vivo el Kaizen hasta que comience un
nuevo paso de evolucin en el camino a la excelencia a travs de la mejora continua.
42
Captulo 7
Captulo 7
Tcnicas y herramientas bases de Kaizen para una implementacin en Chile.
Por: Marcela Figueroa Peailillo
El mejoramiento continuo basado en el Kaizen funciona, como todos los sistemas de mejora
continua, con una estructura que posee mltiples herramientas utilizadas para medir variables,
identificar comportamientos irregulares, analizar procesos, identificar la causa raz de un problema,
buscar alternativas de solucin a una situacin, visualizar comportamientos en forma grfica, medir,
controlar, mejorar, etc. La mayora de las herramientas de mejora continua son de tipo estadstico y
las que no lo son se complementan con ellas y son muy efectivas cuando se aplican de acuerdo a
los objetivos para los que han sido desarrolladas.
En este captulo se describen las herramientas que han mostrado ser las ms eficientes, tiles y
fciles de adoptar para generar las condiciones bsicas en el desarrollo y funcionamiento de
equipos de trabajo bajo la filosofa Kaizen. Algunas de las bondades que estas herramientas le
otorgan al modelo son:
Apoyan la accin participativa.
Estructuran la forma de hacer las cosas.
Se pueden adaptar para ser utilizadas en una diversidad de escenarios.
Mejoran las comunicaciones al interior de la organizacin.
Facilitan el camino del aprendizaje de Kaizen.
Sirven para crear una base en cuanto conocimiento, metodologa y son un apoyo para
generar hbitos en el funcionamiento del sistema de mejoramiento continuo.
Para implementar Kaizen al interior de una organizacin es de vital importancia educar a las
personas, cuando las personas han adquirido el conocimiento terico de las herramientas de
mejoramiento continuo adems de prcticas de uso en sus reas de trabajo, sern capaces de
identificar en qu situacin podra aplicar una determinada herramienta.
Se debe tener presente que un buen diagnstico y el conocimiento adecuado, permite la eleccin
correcta de una tcnica o herramienta a utilizar, pero ello no necesariamente asegura el xito de la
implementacin global. Esta intervencin debe ser consistente con la estrategia corporativa,
alineada con la misin, visin y valores, realista y sustentable. Es relevante considerar que cada
tcnica y herramienta son simples medios que poseen un propsito determinado, para contribuir a
la obtencin de ciertos objetivos, pero que por s mismas su aplicacin no constituyen el fin de la
implementacin.
La organizacin que decide emprender el
camino de la mejora continua y adoptar el
Kaizen como estrategia corporativa, debe ser
consciente que ste se construye paso a paso
(ippo ippo), en forma incremental y sostenida,
desarrollando una visin de largo plazo y un
sentido de crisis permanente.
El grado de evolucin que puede tener el
Kaizen o el camino de la mejora continua es
ilimitado, siempre se pueden hacer mejor las
cosas, es una actitud permanente y las
herramientas son un medio para el desarrollo
de la creatividad, crecimiento y desarrollo de
los hbitos de las personas.
Del conjunto de herramientas y tcnicas
utilizadas en Kaizen, en este captulo se
describirn 3: las 5-S, los Crculos de Control
de Calidad QCC y las 7 Herramientas de
Control de Calidad.
43
Captulo 7
7.1 Qu son las 5-S?

5-S es una tcnica que permite formar y desarrollar
hbitos de buenas prcticas en las personas. Esta
tcnica adems ayuda a reforzar algunos aspectos de
trabajo en equipo, comunicacin, toma de decisiones,
resolucin de problemas.
El origen de las 5-S es japons y en general el
resultado de aplicacin de esta tcnica, es un equipo
de trabajo con hbitos que generan un entorno ms
limpio, ordenado, seguro y eficiente Permite el
desarrollo del Principio de Mieru-ka (visibilidad o
transparencia).
Las 5-S corresponden a las siguientes palabras de
origen japons cuyo significado es:
Seiri (S1): Seleccionar, desechar lo innecesario.

Seiton (S2): Organizar, mejorar el diseo del lugar de trabajo.
Seiso (S3): Limpiar.
Seiketsu (S4): Estandarizar, mantener la sanidad en el lugar de trabajo.
Shitsuke (S5): Disciplina y adquisicin de hbitos, asegurando el cumplimiento de estndares.
Luego de aplicar las 5S, es ms fcil detectar problemas y anomalas del entorno y del proceso,
permitido por el principio de Mieru-ka (visibilidad y transparencia)
7.2 Implementacin de las 5-S
Cada equipo elige su rea de trabajo para implementar 5-S: Luego de la eleccin se realiza un
registro fotogrfico de la condicin de inicio del lugar, es decir ANTES, de preferencia se sugiere
conservar la fecha y recordar el punto donde se tomo la fotografa para luego desde la misma
ubicacin tomar la fotografa del DESPUES.
S1 Seiri: Seleccionar, desechar lo innecesario
El primer paso es seleccionar objetos
de la zona para clasificarlos.
Los objetos de la zona se clasifican en
objetos necesarios y objetos
innecesarios,
los
trabajadores
disean tarjetas de identificacin para
estos objetos, rojas para los
elementos innecesarios. Aplican su
criterio y la experiencia prctica para
evaluar y determinar si un objeto se
debe clasificar como necesario o
innecesario (rojo), a continuacin se
adjunta un diagrama visual con las
alternativas de decisin para la
evaluacin de los objetos:
S2 Seiton: Organizar, mejorar el diseo del lugar de trabajo

El segundo paso es organizar los elementos que efectivamente deben permanecer en la zona, es
decir, los elementos necesarios. Las personas clasifican los elementos y determinan un lugar nico
y exclusivo para cada uno, de tal forma que se pueda encontrar, tomar y devolver rpida y
fcilmente lo que se necesita.
44
Captulo 7
Al aplicar la S2 se lograr obtener los siguientes beneficios:
Economizar tiempo y material.

Mejorar la presentacin del ambiente de trabajo.
Mejorar la condicin del entorno laboral.
Facilitar las comunicaciones.
Optimizar la utilizacin del espacio.
Otorgar mayor rapidez en los movimientos.
Otorgar mayor seguridad a las personas en caso de emergencia y/o accidentes.
Al organizar el rea es recomendable disponer los elementos de manera que queden visibles y
disponibles en cualquier momento, con el objetivo de facilitar su identificacin, localizacin y
disposicin. Es visualmente efectivo el uso de etiquetas con nombre para identificar los elementos
tiles. Para dividir zonas dentro del rea de trabajo es recomendable utilizar pintura para la
demarcacin en muros y pisos, colocar letreros y sealtica. Cualquier persona puede comprender
con una sola mirada lo que sucede en el puesto de trabajo.
Una ayuda para organizar el rea:
Definir la mejor forma de distribuir los objetos en el espacio fsico del rea de trabajo, para
facilitar el flujo de las personas y las actividades
Disponer los tems de acuerdo con la frecuencia de utilizacin
Identificar los objetos y estandarizar los nombres
Guardar objetos semejantes en el mismo lugar
Usar rtulos de colores vivos para identificar los materiales
Marcar visualmente todos los puntos crticos o lugares peligrosos
Identificar con siluetas las herramientas para definir su ubicacin final
Lograr compromiso de todos con el mantenimiento del orden

S3 Seiso: Limpiar
El objetivo fundamental
de la Limpieza S3, es:
identificar los focos de
suciedad, fuentes de
contaminacin
y
lugares
de
difcil
acceso para tomar las
acciones correctivas y
eliminar o disminuir la
suciedad en forma
permanente.
Mantener el rea de
trabajo limpia permite
conservar
los
elementos, materiales,
objetos y equipos que
se utilizan en la mejor
condicin
posible,
alargando su vida til.
Al aplicar la S3 se lograr obtener los siguientes beneficios:
Generar condiciones favorables para el control visual

Mayor control sobre el estado de conservacin de los equipos, mquinas y elementos de
trabajo
Disminuir riesgo de accidentes
Trabajar en un ambiente ms agradable y generar un sentimiento de bienestar
Mejorar la imagen de la empresa transmite un sentido de excelencia a los clientes
Como implementar la S3:
45
Determinar metas de limpieza

Identificar focos de suciedad, fuentes de contaminacin y zonas de difcil acceso.
Captulo 7
Dibujar la zona donde se desarrollar la actividad (layout)

Designar a los responsables de la limpieza
Describir los mtodos que se usaran de acuerdo a las caractersticas del lugar incluyendo el
detalle la frecuencia, responsable y la forma en que se debe realizar
Determinar los materiales y tiles de limpieza.
Recomendaciones para mantener el sistema de la limpieza:
Asignar 5 minutos diarios para que todos limpien su rea y equipos

La limpieza e inspeccin es el primer paso del mantenimiento autnomo
Utilizar listas de verificacin de inspeccin y limpieza
S4 Seiketsu: Estandarizar, mantener la sanidad en el lugar de trabajo.

El objetivo de esta fase es mantener las primeras tres fases (S1, S2, S3: Seleccin, Orden y
Limpieza).
Esta etapa depende exclusivamente de la proactividad de los equipos, se espera lograr que los
procedimientos, prcticas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para
asegurar que la seleccin, organizacin y limpieza son mantenidas en las reas de trabajo.
Para la aplicar S4 se requiere desarrollar una rutina preferentemente diaria, algunas de las acciones
sugeridas para apoyo son:
Integrar las actividades en el trabajo de manera regular
Establecer procedimientos claros y publicarlos por escrito en el lugar
Implementar auditorias de revisin
Utilizar herramientas y mtodos para control visual que ayuden a la gente a no cometer
errores
Desarrollar sealtica para:

o
Incorporar avisos de peligro
o
Indicar dnde deben ubicarse los elementos
o
Recordar acciones para prevenir accidentes o daos
o
Mantenimiento preventivo
S5 Shitsuke: Disciplina de los trabajadores para el logro de la sostenibilidad.
En esta fase se busca la disciplina a la hora de trabajar, ejecutando las acciones segn las normas
que se han establecido.
Para ello es necesario comprobar en forma permanente que las 4 fases anteriores se aplican
adecuadamente. Se puede decir que esta es la unin del mtodo de las 5-S, ya que es en esta
etapa donde se controla si las anteriores estn funcionando correctamente, pero no slo eso, ya
que adems del mantenimiento de las normas tambin se busca la adaptacin y mejora de los
estndares establecidos.
Es necesario observar si se han cumplido los siguientes aspectos:
Los procedimientos correctos se han vuelto un hbito
Todo el personal ha sido entrenado adecuadamente
Todo el personal ha hecho suyo el mtodo y lo aplica
El rea de trabajo est bien ordenada y se cumplen los estndares.
Se busca la mejora continua.

Para lograr el xito es necesario:
46
Estandarizar (sistematizar) el comportamiento

Hacer que todos participen
Hacer que las personas se comprometan y responsabilicen en las actividades
Asegurar que no falle la comunicacin, clarificar las ideas y reconfirmar.
Captulo 7
7.3 Los Crculos de Control de Calidad (QCC) o Actividad en Pequeos Grupos

Qu son los Crculos de Control de Calidad? (QCC o CCC)
Son una herramienta creada en Japn de mejora continua para la resolucin de problemas,
funciona como un sistema participativo, la idea bsica de los QCC consiste en crear conciencia de
calidad y productividad en todos los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo,
el intercambio de experiencias y conocimientos con apoyo recproco.
Se compone de un pequeo grupo de personas que trabajan en un lugar, ellos controlan
continuamente y mejoran la calidad de los productos y servicios.
Se manejan de manera voluntaria y realizan actividades utilizando tcnicas, explorando la
creatividad y retroalimentndose de su propia experiencia y del intercambio de experiencias de
otros.
En los QCC las personas estn capacitadas para identificar, analizar y resolver problemas propios
de su trabajo, buscan por s mismos las soluciones ms viables para su evaluacin y aplicacin.
El argumento base que ha consolidado el principio en el cual se fundamentan los QCC es quien
mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede mejorar. Este principio
est destinado a tener xito slo donde las personas estn involucradas en las decisiones de su
mbito laboral y en entornos donde las capacidades de las personas son considerados como
activos para resolver los problemas en las reas de trabajo.
Los QCC se conforman con trabajadores que hablan el mismo idioma, entienden la naturaleza de
sus problemas y al mismo tiempo pueden realizar con mayor facilidad planteamientos de soluciones
factibles y, como son ellos mismos los encargados de llevarlo a la prctica, asegurarn el xito de
sus ideas y por lo tanto tendrn el orgullo y la satisfaccin de lograr la solucin.
Objetivos de los QCC son:
Reducir los errores y aumentar la calidad
Crearlas condiciones y el ambiente de trabajo que estimula el compromiso hacia la excelencia
Utilizar todo el potencial de las personas para la mejora de la calidad
Generar ms efectividad en los resultados
Promover el involucramiento en el trabajo
Incrementar la motivacin
Crear una actitud para prevenir problemas
Crear la capacidad de resolver problemas
Mejorar la comunicacin
Generar el desarrollo de relaciones ms armoniosas entre jefes y subordinados
Establecer un genuino ambiente de higiene y seguridad
Promover el desarrollo personal

Cmo Funcionan los QCC. Organizacin
Los Crculos de Calidad tienen su organizacin interna que les permite desarrollar sus actividades
con disciplina y eficiencia.
Pueden pertenecer todos los trabajadores de la empresa. Las reuniones deben ser desarrolladas
con disciplina, pueden pertenecer trabajadores que no han sido capacitados en el tema. Deben fijar
la fecha y el lugar adecuado para la realizacin de la reunin (dentro del horario de trabajo). Se
recomienda una frecuencia semanal o en su defecto quincenal. La duracin de las reuniones debe
ser de mximo una hora.
Se sugiere que el equipo posea una organizacin con una estructura creada por ellos mismos.
Cmo Funcionan los QCC. Funciones y Cargo:
Lder: Puede ser un supervisor o jefe inmediato del equipo, pero despus de cierto tiempo otra
persona del equipo puede desempear este cargo. Tiene la funcin de liderar y guiar al equipo para
conseguir los objetivos planteados.
47
Captulo 7
Secretario: Escogido por el grupo para elaborar las actas de las reuniones, tambin colabora con el
lder para organizar el orden del da y recordar las tareas y compromisos del grupo.
Administrador: Escogido por el equipo, se encarga de organizar el sitio de la reunin, asegurndose
que est limpio y se disponga de los elementos necesarios para el desarrollo de la actividad,
ejemplo: papelgrafo, marcadores, lpices, libretas u otros elementos.
Padrino: Es escogido por el grupo, generalmente es un Gerente o una persona del nivel jerrquico
superior, se relaciona con los miembros del equipo en el mbito de los trabajos de mejoramiento
continuo que se desarrollan, aparece junto a ellos en las actividades de difusin y les entrega su
asistencia y apoyo cuando ellos lo solicitan.
Sugerencias de temas
Reunin trabajo: Podrn hacer un resumen de la semana anterior sobre los problemas que hubo en
el trabajo y las acciones que se tomaron, adicionalmente pueden revisar los temas sugeridos de
accin de mejoramiento continuo.
Organizacin del rea: Identificacin de cosas tiles, orden, limpieza, seguridad, higiene y bienestar
social, autodisciplina y manejo de utensilios de trabajo. (Utilizacin de las 5-S).
Defectos de los productos: Fallas en las entregas, errores en instrucciones de trabajo, errores en
reportes, desperdicios, reprocesos, etc.
Pasos que se pueden simplificar en el proceso: Diseo de herramientas para un mejor trabajo,
reduccin de mantenimiento, reduccin del tiempo perdido, aumento de la seguridad.
Para crculos con mayor grado de conocimiento por su formacin y aos de experiencia: Podrn
trabajar en temas (propuestos por los gerentes) que ayuden a mejorar sus indicadores de gestin.
7.4 Las 7 herramientas del control de calidad o las 7 clsicas Herramientas.

Existe un sin nmero de herramientas estadsticas para el control de los proceso, dentro de las
disponible se seleccionaron un conjunto de 7, que se llamaron las 7 herramientas de control de
calidad o las tambin llamadas las 7 clsicas. Las Siete Herramientas de Control de Calidad son
elegidas muchas veces por su metodologa didctica ya que son fciles de comprender y se pueden
aplicar de manera simple. Estas herramientas sirven para organizar y resumir informacin,
identificar y analizar problemas, formular conclusiones y resultados basados en evidencias reales y
objetivas.
Los objetivos de las 7 HQCC son:
Organizar datos numricos
Facilitar la planeacin a travs de herramientas efectivas.
Mejorar el proceso de toma de decisiones.

A continuacin se muestra una breve explicacin de cada una de las 7 Herramientas de Control de
Calidad
1. Planilla de Verificacin o Chequeo

La hoja de verificacin o chequeo o
check list es un mtodo para registrar
la frecuencia de ocurrencias de
eventos (con signos |, X, *, etc.), en el
momento en que estn ocurriendo los
hechos. Los datos se pueden registrar
de una manera sencilla y directa en
una tabla o grfico.
Se pueden clasificar de acuerdo a su
uso como: Registro e Investigacin de
variables de dispersin, factores defectuosos, ubicacin de defectos, distribucin del proceso,
confirmacin de la verificacin.
48
Captulo 7
2. Histograma
Un histograma es la forma de organizar un gran
nmero de datos de una muestra para visualizar el
proceso de manera objetiva.
La variabilidad del proceso se representa por el ancho
del histograma, se mide en desviaciones estndar o
sigmas ().
3. Diagrama de Paretto
Esta herramienta permite identificar el 20% de las
causas que generan el 80% de los problemas en un
proceso, de manera de focalizar el anlisis y
resolucin de los mismos.
4. Diagrama de causa y efecto, Ishikawa Espina de Pescado.

Esta es una metodologa que sirve para identificar las
causas que provocan los efectos en los resultados
observados.
Posee un formato de trabajo donde se agrupan las
causas bajo factores generales definidos por ejemplo:
Mano de Obra, Mtodo, Material, Mquina y en algunos
casos Medio Ambiente.
Las flechas son las espinas del pescado y sirven para
mostrar la relacin entre las causas, las caractersticas
y los factores.
Entrega informacin grfica y visual del problema, facilitando el proceso de anlisis, mostrando
como las causas se interrelacionan entre s.
5. Diagrama de Dispersin.
Se utiliza para analizar la correlacin existente entre dos
variables de un proceso. Se puede encontrar una correlacin
positiva o negativa, correlacin fuerte o dbil o sin
correlacin.
6. Grficos y Diagramas de Control

Esta es una herramienta que sirve para realizar fcilmente la transferencia de informacin, las cifras
se pueden visualizar fcilmente y es til para el anlisis y control.
Es un diagrama que sirve para examinar si un proceso se encuentra en una condicin estable, o
inestable, proporciona un mtodo estadstico adecuado para distinguir entre causas de variacin
49
Captulo 7
comunes o especiales mostradas por los procesos,

deteccin de problemas, monitoreo del proceso,
prevenir defectos y facilitar la mejora.
7. Diagrama de Flujo
Se puede aplicar en la descripcin de un proceso existente,
en el diseo de un nuevo proceso o en la revisin de las
etapas de un proceso.
Es una representacin grfica del flujo que debe seguir un
proceso, las actividades que se desarrollan, sus
dependencias, las decisiones que se deben tomar, los
recursos involucrados, los responsables, etc.
50
Captulo 8
Captulo 8
Gua prctica de auto-evaluacin y auditora base de 5-S. Por Vctor Hernndez
La siguiente gua prctica de evaluacin fue preparada para ser aplicada como lista de chequeo en
las empresas, sin pretender ser exhaustiva ya que estas se ajustan de acuerdo a las realidades de
cada empresa y de los procesos donde se aplicarn. Con ella se podr describir y evaluar la forma
en que se est desarrollando un proceso bsico de gestin que ocurre en el piso de la planta y que
involucra la participacin del nivel operativo, tctico y estratgico.
Los 5 conceptos a evaluar se refieren a las conocidas 5-S (descritas en el Captulo 7). Como
recordatorio a continuacin se hace una breve definicin y descripcin de ellas:
S1: Seiri, clasificacin y descarte (lo que sirve y lo que no sirve)
S2: Seiton, organizacin, distribucin y seguridad (control visual)
S3: Seiso, limpieza y aseo (fuentes de suciedad, focos de suciedad y lugares de difcil
acceso)
S4: Seiketsu, estandarizacin (llevar a formatos todos los procesos)
S5: Shitsuke, disciplina y educacin (vigilar que todo lo aprendido se lleve a cabo, medidas y
contramedidas)
Como se menciona en captulos anteriores, el mtodo de las 5-S debe ser utilizado como una
herramienta que desarrolle hbitos y conductas de todas la personas que estn involucradas con
esta metodologa en la lnea donde se aplique (operarios, jefes de turno, supervisores, gerentes,
etc.). Entendiendo que lo ptimo es comenzar a introducir esta metodologa en reas piloto y no a
nivel de toda la empresa, pues el cambio que se necesita no slo afecta la estructura fsica de la
empresa, sino que se genera un cambio en los hbitos y la cultura en la manera de desarrollar el
trabajo.
La aplicacin de las 5-S permite sentar las bases de una empresa donde el orden y limpieza son
esenciales para detectar los problemas y entender que los buenos hbitos y prcticas operacionales
son un potencial de desarrollo para las organizaciones, que permiten mejorar la calidad y entrar en
un camino donde las empresas saben que las personas son el factor diferenciador y dan valor
agregado a las operaciones y procesos.
Por ltimo, no se debe olvidar que aplicando 5-S se tendr una planta sin elementos que distraigan
las operaciones, una planta ms organizada, limpia y segura, donde todos participan y donde
existen las estructuras dinmicas que lo permitan.
51
Captulo 8
Lista de chequeo S1 - Clasificacin (Seiri)

rea o lnea evaluada
Fecha
Equipo evaluador
:
:
:
tems
Si
No
Pendi
ente
1. Existe un formato de clasificacin de elementos necesarios

e innecesarios en su rea o sitio de trabajo?
2. Existe un formato de tarjeta roja?
3. Existen zonas rojas o zonas en trnsito para elementos
innecesarios en su rea o departamento?
4. Existe layout inicial del sitio de trabajo/ flujograma?
5. Existe layout transitorio del sitio de trabajo/ flujograma?
6. Existe y est instalado el panel de control 5-S?
7. Estn las maquinarias y equipos necesarios?
8. Estn las herramientas de ajuste de maquinas necesarias?
(herramientas de ajuste propias de la maquinaria)
9. Estn las herramientas necesarias para el desarrollo del
proceso?
10.Estn los accesorios necesarios para el proceso? (relojes,
manmetros, etc.)
11.Estn los insumos necesarios para el proceso? (materias
primas)
12.Estn los stocks mnimos determinados para las
operaciones de trabajo y sealados (demarcados)?
13. Estn los stocks mximos determinados para las
operaciones de trabajo y sealados (demarcados)?
14.Contienen los estantes solo los elementos necesarios
dentro de ellos?
15.Hay o existen elementos innecesarios alrededor, sobre, en
o debajo de las maquinarias?
16.Hay o existen elementos innecesarios alrededor, sobre o
debajo de los estantes y/o los escritorios?
17.Existen mquinas o algn otro tipo de elementos
innecesarios an en su sitio o rea de trabajo?
18.Existen polticas de retiro de elementos innecesarios desde
las zonas rojas? (plazos de retiro, responsables, etc.)
19. Estn las reas de trabajo debidamente identificadas?
(letreros)
20.Existe un equipo que realice chequeo de estos tems de
manera programada? (auditorias 5-S)
Observaciones:
52
Captulo 8
Lista de chequeo S2 - Organizacin (Seiton)

rea o lnea evaluada
Fecha
Equipo evaluador
:
:
:
tems
Si
No
Pendi
ente
1. Est su rea o sitio de trabajo divido por sectores?

2. Estn demarcadas las vas y el sentido de flujo de trnsito
(vehicular y peatonal), en su rea?
3. Estn demarcados los accesos y salidas de emergencia, en su
rea de trabajo?
4. Estn los pisos pintados de colores, de acuerdo a la funcin de
cada rea dentro de su sitio de trabajo?
5. Estn demarcadas las posiciones de: basureros, maquinarias,
zonas de descarte, insumos y herramientas, en su rea?
6. La organizacin de su puesto de trabajo ha sido realizada de
acuerdo a los 3 criterios bsicos de organizacin: Seguridad,
calidad y eficiencia?
7. Sus herramientas estn ordenadas bajo el criterio arriba
indicado?
8. Estn y son visibles desde cualquier ngulo los carteles de
seguridad e identificacin de cada proceso en su rea de
trabajo?
9. Estn claramente identificados los sitios de peligro o puntos de
peligros potenciales en su rea?
10. El sistema de almacenamiento de sus herramientas est
diseado bajo la modalidad abierta?
11. Las lneas que indican stock mnimo en su sitio de trabajo, estn
demarcadas y son visibles?
12. Las lneas que indican stock mximo en su sitio de trabajo,
estn demarcadas y son visibles?
13. Estn todas las maquinarias identificadas por un nombre y un n
en su sitio de trabajo?
14. Sus herramientas de uso diario y frecuente estn organizadas
de manera tal que: se puedan ver rpidamente, se puedan sacar
rpidamente y se puedan devolver a su sitio original
rpidamente?
15. La manipulacin de sus maquinarias, estn diseadas para
evitar o suprimir los errores humanos involuntarios (poka yoke)?
16. Los puntos bsicos del almacenamiento: qu almacenar, donde
almacenar y qu cantidad almacenar, se aplica en su sitio de
trabajo?
17. Los letreros (de cualquier tipo) estn redactados de manera que
no dejen lugar a dudas o a interpretaciones?
18. Existen en su layout todas las direcciones necesarias y que
deben ser conocidas por todos, para el desarrollo del proceso?
53
tems
Captulo 8
Si
No
Pendi
ente
19. Existe algn mtodo diseado para detectar y conocer de

manera rpida y efectiva quien est ocupando alguna
herramienta de su tablero de herramientas?
20. Sus herramientas estn dispuestas de manera tal que no le
afecten su posicin fsica y le eviten prdida de tiempo en su
aplicacin?
21. Puede usted saber, con solo una mirada, cuantos productos
terminados hay en su lnea, en el momento que se desee?
22. Lo primero que entra es lo primero que sale en su sistema de
almacenamiento?
23. Los pasillos y pisos de su sitio de trabajo, se encuentran libres
de elementos que no pertenecen a su proceso?
24. Existe ms de un 80% de lneas dibujadas y pintadas en sus
reas de trabajo?
25. Existe una fecha establecida para la verificacin y calibracin de
las herramientas de control?
26. Existe una poltica y una metodologa para lo indicado ms
arriba?
27. Estn las herramientas de medicin y control calibradas y
almacenadas en lugares libres de vibraciones y ambientes
adecuados de temperatura y libres de polvo?
28. Estn las medidas de seguridad necesarias para evitar el dao
a las personas tales como: cortes, quemaduras, intoxicaciones,
etc., en sus sitios de trabajo?
29. Son claramente visibles y estn despejadas las zonas o lugares
de extintores, tableros elctricos, puertas de escape, zonas de
seguridad y redes de agua en su rea de trabajo?
30. Estn los extintores funcionando correctamente, con su carga al
da y el gas apropiado para el tipo de peligro probable en su sitio
de trabajo?
31. Estn las cubiertas de maquinas y herramientas en buen estado
y en su lugar dentro de su sitio de trabajo?
32. Existen barreras que le impidan tener un mayor control visual en
su rea de trabajo, tales como: estantes, armarios, pilares, etc.?
33. Los elementos propios de su proceso se encuentran apilados de
manera tal que no ofrecen ninguna posibilidad de riesgo
(colapso) para usted e incluso para el propio elemento?
34. Los elementos que se encuentran apilados lo hacen bajo un
cierto criterio de peso y altura razonable? Lo conoce?
35. Existen elementos: sobre, en, o debajo de sus maquinarias,
estantes, armarios que no correspondan al lugar de
almacenamiento establecido para ello?
Observaciones:
54
Captulo 8
Lista de chequeo S3 - Limpieza (Seiso)

rea o lnea evaluada
Fecha
Equipo evaluador
:
:
:
tems
Si
No
Pendi
ente
1. Est su sitio de trabajo limpio y despejado?

2. Estn las reas de almacenamiento de insumos limpias?
3. Estn libres de suciedad, polvo y grasa las herramientas de uso
diario?
4. Estn las maquinarias y equipos libres de polvo, suciedad y grasa
en los sitio de trabajo?
5. Estn las ventanas, espejos, baos y paredes limpias?
6. Existe calendario de limpieza en su rea de trabajo?
7. Existe mapa de responsabilidad en su rea de trabajo?
8. Existe un procedimiento de limpieza establecido en su rea de
trabajo?
9. Estn claramente identificadas las fuentes de suciedad en su
rea de trabajo?
10. Estn identificados los puntos de difcil acceso, para la limpieza,
en su rea de trabajo?
11. Estn identificados los puntos de difcil acceso, para la limpieza,
en sus maquinas y equipos de trabajo?
12. Los estantes, muebles y escritorios en su rea de trabajo estn
libres de polvo y suciedad?
13. Los pasillos y corredores en su rea de trabajo se encuentran
limpios, y despejados?
14. Limpia usted diariamente su sector asignado?
15. Existe un horario definido y establecido para el aseo diario de su
sitio de trabajo?
16. Estn establecido los patrullajes de inspeccin de limpieza en
su rea de trabajo?
17. Existen auditorias cruzadas de limpieza en su empresa?
18. Existe el mtodo de los 5 minutos diarios de limpieza en su rea
de trabajo?
19. Estn todos los tiles necesarios para realizar una buena
limpieza en su rea de trabajo?
20. Los tiles de aseo estn ordenados y son visibles?
21. Sabe usted qu limpiar y dnde comenzar la limpieza en su sitio
de trabajo?
22. Existe suciedad sobre o debajo de su maquinaria de trabajo?
23. Las herramientas de uso diario estn libres de polvo y
suciedad?
55
tems
Captulo 8
Si
No
Pendi
ente
24. Las lmparas, tubos fluorescentes y ampolletas estn libres de

polvo y suciedad?
25. Existe una fecha establecida para la limpieza de las
herramientas de calibracin?
26. Estn las herramientas de calibracin libres de polvo y
suciedad?
27. Estn los basureros identificados y son visibles en su rea de
trabajo?
28. Existe un plan para retirar la basura en su rea de trabajo?
29. Estn las maquinarias libres de aceite y grasa en su rea de
trabajo?
30. Existe un plan para limpiar y cambiarlos filtros de sus maquinas
y equipos de trabajo?
31. Se encuentra aceite o grasa en los pisos de su empresa?
32. Existe un plan de limpieza en los sectores inmediatamente
afuera de sus sitios de trabajo?(patios traseros, delanteros y
pasillos o corredores alrededor de su empresa)
33. Hay papeles u otros elementos tirados dentro y fuera de su
empresa, que sean clasificados como basura?
34. Existe suciedad, polvo u otros elementos en los techos y cielos
rasos de su sitio de trabajo?
35. Existen criterios y procedimientos para detectar suciedad en sus
sitios de trabajo y en sus equipos y maquinarias?
36. Existe el da de la limpieza como hito en el quehacer de su
empresa?
37. Estn identificados los focos de suciedad dentro de su rea de
trabajo?
38. Estn identificados los focos de suciedad en sus mquinas de
trabajo?
Observaciones:
56
Captulo 8
Lista de chequeo S4 - Estandarizacin (Seiketsu)

rea o lnea evaluada
Fecha
Equipo evaluador
:
:
:
tems
Si
No
Pendi
ente
1. Existe en su rea de trabajo panel de control 5-S?

2. Existe una fecha clara y definida para la reunin de los equipos
QCC?
3. Se publica el formato de reuniones, est visible y disponible en
su rea de trabajo?
4. Existe en su lnea de trabajo un procedimiento de limpieza de
su rea?
5. Existe en su rea un calendario de limpieza que sea visible por
todos?
6. Existe un mapa de responsabilidad en su rea y que sea visible
por todos?
7. Existe en su lnea de trabajo un procedimiento de limpieza de
su rea o mquina?
8. Existen formatos para el levantamiento de problemas
detectados?
9. Existe algn tipo de formato para el seguimiento de defectos,
reproceso o cualquier otro tipo de problema que no agregue
valor a su proceso?
10. Existe algn tipo de formato de compromiso para las
soluciones de problemas detectados y planteados en su rea
o lnea de trabajo?
Observaciones:
57
Captulo 8
Lista de chequeo S5 - Educacin y Disciplina (Shitsuke)

rea o lnea evaluada
Fecha
Equipo evaluador
:
:
:
tems
Si
No
Pendi
ente
1. Los padrinos visitan en forma sistemtica las lneas de

trabajo?
2. Los padrinos revisan en forma peridica los paneles de
control de 5-S?
3. Existe un calendario de exposicin de problemas
detectados en su rea para presentarlo ante jefaturas y
gerencias?
4. Existe un calendario de exposicin de soluciones de
problemas ante jefaturas y gerencia?
5. Existe algn tipo de reconocimiento en su empresa para los
equipos QCC?
6. Existen sistemas de motivacin y premiacin en su rea o
en su empresa para los equipos QCC?
7. Existe o se aplica alguna contramedida cuando el sistema
no funciona?
8. Los lderes cumplen plenamente su funcin en las
reuniones de QCC?
9. Se revisan en forma peridica los formatos de compromiso
de tareas o soluciones de problemas detectados en su
rea o lnea de trabajo?
10. La gerencia baja peridicamente a la planta para enterarse
de las situaciones que all ocurren?
Observaciones:
58
Captulo 9
Captulo 9
Desarrollo y especializacin de consultores Kaizen para Chile. Por Felipe Rojas
Perucca
El contenido de este captulo es el resultado de una serie de mesas de discusin entre consultores
senior de diversas especialidades y expertos nacionales en Kaizen que, junto con el equipo de la
Comunidad Kaizen, han compartido sus conocimientos, experiencias y sabidura.
9.1 CONSULTORA Y CONSULTORES EN KAIZEN
En este captulo se tratar de abordar la realidad de uno de los actores que afectan a la
productividad en las empresas nacionales, este es la figura del consultor; sin embargo antes de
exponer las conclusiones generales que se han obtenido de las mesas de dilogo se explicarn
algunas de las premisas que han conducido este programa.
Cuando se utiliza el trmino consultora
es ms que probable que quien lo escuche
o quien lo mencione tenga en mente una
actividad profesional en la que cada uno
piense en competencias distintas, pero con
un denominador comn: la imagen de una
actividad actual y moderna.
EMPRESARIOS
ORGANISMOS DE
EDUCACIN
TRABAJADORES
PRODUCTIVIDAD
La popularidad y el prestigio de la palabra

consultor llevan incluso a que su uso se
generalice en sectores tan dispares como
el inmobiliario e inclusive el mdico, donde
la denominacin consultor se asocia
inequvocamente al concepto del asesor
calificado y especializado.
CONSULTORES
ESTADO /
GOBIERNO
Obviamente, existen buenos y malos consultores, empresas oportunistas y compaas serias y

comprometidas con el desarrollo de sus profesionales y con los servicios que prestan a sus clientes.
Pero, como en cualquier tipo de actividad, las pocas empresas o consultores independientes
(autnomos) que puedan actuar al margen de cualquier principio de honestidad, calidad, eficiencia,
competencia leal, pueden llegar a contaminar a la globalidad del sector y en cierto modo esto es lo
que ha ocurrido en el sector de la consultora en los ltimos aos.
Muchas son las especialidades y reas de competencia en consultora, desde las consultoras
generalistas, cuya actividad ha evolucionado en la lnea de la consultora estratgica y de gestin
aplicable a muchos rubros o sectores industriales, hasta consultoras especializadas en un pequeo
abanico de servicios aplicables a diferentes sectores o bien en determinados negocios o rubros
especficos. Pero qu es un consultor Kaizen?
Para poder responder esta pregunta se debe recordar el concepto que hay detrs de la palabra
Kaizen, palabra japonesa cuyo significado es cambio beneficioso. Por dicha razn un asesor o
consultor en Kaizen en primera instancia debe construir una cultura de cambio a un estado mejor
(mejorando continuamente), donde a cada colaborador se le estimula a buscar mejoras en sus
mtodos de trabajo de acuerdo con el espritu del Kaizen (de todos, por todos y para todos).
En las empresas, la obtencin de mejores resultados est ntimamente ligada a la capacidad de
cambiar a un estado mejor de sus trabajadores. A esto se le llama "capacidad para hacer Kaizen.
Para poner Kaizen en prctica hay que gestionar el cambio de una forma estructurada y en una
secuencia determinada, finalmente se trata de cambiar las rutinas y hbitos de los trabajadores (de
todos los trabajadores, independientemente de su posicin en el organigrama) y esto slo se
consigue mejorando sus conocimientos y sus capacidades.
El conocimiento se mejora con la formacin y las capacidades con el entrenamiento en mtodos
especficos, pero es precisamente la mejora de las capacidades el aspecto ms importante.
Dado lo anterior, podra vislumbrarse algunas de las capacidades que un consultor en Kaizen debe
poseer. Sin embargo, antes de exponer los resultados de una mesa de consultores expertos para
59
Captulo 9
definir el perfil general de un consultor se mencionarn otros aspectos relevantes de la realidad

nacional.
Hay que considerar las variables diferenciales de las realidades existentes entre Chile y Japn, las
que son evidentes no tan solo respecto del desarrollo econmico o de sus orgenes culturales, sino
de la productividad de sus empresas y claro est, el sistema de generacin y formacin de
consultores tambin posee sus diferencias.
Chile
Japn
Las empresas son reacias

a compartir informacin,
casos de xito y buenas
prcticas
Empresas participan
en diferentes
instancias de
compartir
conocimiento
No existe un sistema
nacional de registro y
estandarizacin de
competencias para
consultores
Posee un sistema
nacional de registro
de consultores
Existe un sistema de
registro de consultores
donde se evala dominio
de ciertas herramientas
Sistema de
calificacin de
consultores
mediante un sistema
nacional en base a
anlisis de
problemas
Diferencias
Mtodo sistemtico
para compartir
informacin
Cultura de compartir
Sistema de registro y
estandarizacin de
consultores
Lneas de
accin
Creacin de una
plataforma para
compartir
conocimiento
Creacin de una
instancia de
formacin y
certificacin de
consultores
Como se mencion anteriormente, la realidad de las PYME chilenas muestra una productividad
relativa a las grandes empresas muy menor en comparacin con sus pares europeas. Pese a su
nmero y a su nivel de empleo, en conjunto no alcanzan a generar el 20% de las ventas totales del
pas y participan marginalmente en las exportaciones, dejando de manifiesto cierto rezago
productivo y tecnolgico.
Esta realidad debe ser entendida por un consultor y asimilada previamente a iniciar un proceso de
consultora en una organizacin, razn por la cual la experiencia prctica ante ciertas dificultades
existentes en las empresas toma un especial valor en la caracterizacin de un consultor.
9.2 DIFICULTADES EN LA INTERVENCIN EN EMPRESAS CHILENAS
El primer tema tratado en estos encuentros de consultores y expertos fue sobre las dificultades que
han enfrentado durante las intervenciones que han realizados en las empresas en las que realizan
sus consultoras.
Ante esta consulta sobre experiencias obtenidas en intervenciones realizadas por consultores en
empresas se detectan ciertas barreras y dificultades comunes encontradas en diferentes niveles de
las organizaciones.
El Corto Plazo
La orientacin a los resultados inmediatos y la importancia del corto plazo parecen ser una de las
caractersticas de muchas empresas pequeas y medianas, sobrepasadas por las contingencias del
da a da parece ser que no se logra planificar a un horizonte mayor. Esta caracterstica representa
un real desafo para un consultor Kaizen dado que, como se ha mencionado, el pensamiento Kaizen
apunta al cambio de hbitos de las personas y muchas de las herramientas que se han creado bajo
este concepto (5-S, TPM, grupos autnomos, etc.) no generan resultados que impacten los
resultados en el corto plazo, sino ms bien persiguen un cambio beneficioso sostenido y
permanente, que en el mediano plazo generar ventajas significativas producto del aprendizaje en
todos los niveles de la organizacin (de todos, por todos y para todos).
Muchos empresarios desean implementar una normativa ISO o un programa de 5-S en un plazo
muy menor al adecuado y lo que es peor, algunos consultores venden programas esta promesa, sin
60
Captulo 9
embargo si en estas intervenciones no se ha logrado realizar cambio de hbitos o de conductas en

las personas de la organizacin intervenida, todo el programa ser un fracaso, generando un
cuestionamiento sobre toda la metodologa o herramienta.
Compromiso gerencial
El compromiso gerencial o de los equipos directivos de las empresas es otro factor importante que
impacta de manera directa en cualquier intervencin en las organizaciones. La capacidad de
involucrarse directamente y conocer las problemticas que se generan en la lnea (genba) entrega
una potente seal a todos los equipos de la organizacin, razn por la cual no basta la
autorizacin de la gerencia de iniciar un programa de mejoramiento, sino que se requiere de su
real compromiso con la iniciativa.
Diagnstico adecuado
Por otra parte, una dificultad que se observa ante la intervencin en una organizacin es la
capacidad de generar un diagnstico adecuado, esto afecta a todo el proyecto de intervencin
puesto que los resultados obtenidos luego de la intervencin sern producto en gran medida de las
problemticas que se han abordado. Es por ello que el diagnstico representa una etapa crtica en
el proceso de consultora.
Las dificultades con las que se enfrenta un consultor para realizar un adecuado diagnstico son,
entre otras, las dificultades mencionadas anteriormente (corto placismo y compromiso gerencial) a
las que se suman la renuencia a compartir informacin y la delegacin de responsabilidades a
niveles no adecuados de la organizacin.
Desconfianza
Las malas experiencias anteriores de la empresa a intervenir, ya sea por ventas inescrupulosas, la
mala aplicacin, compromisos no cumplidos, resultados no satisfactorios, la capacidad tcnica de
un consultor, han afectado la conciencia colectiva en el prestigio que se tiene de muchas
herramientas de consultora, lo que tambin pueden afectar a aquellas que siguen el Kaizen, en
muchos casos confundindose una herramienta particular con la filosofa que la sustenta.
Como se ha sealado, las dificultades de las intervenciones son diversas e influyen en los
resultados que se obtienen en las organizaciones. Todo lo anterior afecta a la percepcin del
empresario acerca del aporte que una herramienta o que sistema generan en la organizacin, ya
sea en la mejora de los procesos o de sus resultados.
9.3 PERFIL DE UN CONSULTOR
Un segundo tema discutido en estas mesas redondas fue, aunque suene un poco autorreferente,
sobre el perfil que debiera tener un buen consultor, sobre que habilidades y competencias deba
poseer.
El perfil general de un consultor que se presenta en estas lneas no pretende mostrarse como una
tarea acabada, sin embargo desde la experiencia exponiendo las conclusiones que se han obtenido
acerca de algunas de sus caractersticas generales expresadas en las mesas de dilogo, se ha
podido caracterizar algunas reas de
competencia del consultor.
CONOCIMINETOS
DE TCNICAS Y
HERRAMIENTAS
Sin embargo antes de describir las

caractersticas generales propias de los
consultores se entrega una reflexin sobre
el rol de un asesor en las empresas.
Desde hace mucho tiempo se ha
reconocido a la consultora de empresas
como un servicio profesional de utilidad
para los directivos de las organizaciones
para identificar y resolver los principales
problemas
que
afectan
a
sus
organizaciones
para
alcanzar
sus
propsitos fundamentales, sus objetivos
emanados de la misin, analizar las
causas que lo provocan, identificando las
61
EXPERIENCIA EN
EMPRESAS
CONSULTOR
CAPACIDADES
PROPIAS O
INTRNSECAS
CONDUCTA TICA
Captulo 9
causas races y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se implementen. La

labor actual del consultor como "agente de cambio", implica la transferencia de conocimientos,
Know How y la capacitacin del personal de las organizaciones, de forma implcita o explcita.
La accin del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como finalidad apoyar
intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por s mismo,
de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran conocimientos y habilidades que lo
conviertan en un verdadero consultor interno, mediante el aporte de un agente endgeno de cambio
en un proceso de mejora continua de los procesos y sus resultados.
Actualmente la figura del consultor interno ha adquirido un rol relevante ya que existen ventajas
tcnicas y metodologas de la consultora interna que hace que las organizaciones muestren cada
vez mayor inters en utilizarlas. Son accesibles y poseen conocimiento en las prcticas internas, de
la cultura y polticas de la organizacin y sobre todo su fiabilidad, es por ello que las caractersticas
que se mencionan en este captulo hacen referencia indistintamente a consultores internos y
externos.
Experiencia prctica
La consultora debe considerarse como un servicio que proporciona conocimientos y capacidades
para resolver problemas prcticos. Para que esto sea posible, el consultor debe acumular de una
masa considerable de conocimientos y experiencia sobre problemas y situaciones que afectan a las
organizaciones dentro de su mbito de consultora, teniendo el consultor la capacidad necesaria
para identificarlos, hallar la informacin pertinente, analizar y sintetizar, elegir entre posibles
soluciones, etc.
Conocimiento de las herramientas
El conocimiento de las herramientas a aplicar y la forma en que stas se puedan adaptar a la
realidad de cada organizacin son habilidades crticas de todo consultor y an ms para un
consultor de gestin de operaciones basado en Kaizen. La experiencia prctica en organizaciones y
el conocimiento de las diferentes herramientas son un requisito bsico para los consultores, no
basta el conocimiento sino la sabidura obtenida de la experiencia.
Adicionalmente, hay que agregar la capacidad que posea un consultor para adaptar las
herramientas utilizadas (TPM, 7QCC, etc.) pues esta competencia genera un impacto significativo
en cualquier intervencin. La aplicacin de cualquier modelo debe ser, aunque esto suene lgico,
un modelo propio de cada organizacin.
Las herramientas deben ser adoptadas y adaptadas, es decir hacerlas propias e integrarlas al diario
hacer de las personas, en este caso la capacidad de adaptacin que poseen los consultores de las
herramientas representan una caracterstica clave de toso consultor.
La capacidad de sintetizar mucha informacin y extraer resultados diferenciando los componentes
estratgicos, tcticos y operativos y poder entregar un punto de vista amplio a los clientes, la
seleccin de las herramientas idneas para la organizacin y la adaptacin de las mismas ante
diferentes realidades son parte de la sabidura que aporta la experiencia.
Comunicacin efectiva
Las competencias comunicacionales y de transferencia de conocimiento se posicionan dentro de las
competencias ms relevantes en un consultor y por sobre todo para un consultor Kaizen puesto
que, como se ha mencionado, los cambios a un estado mejor originados en el pensamiento Kaizen
se producen ante los cambios de hbitos de las personas dentro de la organizacin.
La capacidad de empatizar, comunicar, ensear etc. son algunas de las caractersticas necesarias
en el perfil de un consultor.
Otras capacidades
Adicionalmente un consultor debe poseer caractersticas relacionadas con la capacidad de
establecer diagnsticos adecuados en las organizaciones, es decir identificar cules son los
factores crticos que influyen en la empresa, la capacidad de descubrir el talento o las personas
claves, generar ideas y propiciar que las ideas generadas sean aceptadas como propias por los
colaboradores de la organizacin.
62
Captulo 9
El consultor debe hacerse transparente con el objetivo de apoyar a la organizacin en las etapas
crticas pero transfiriendo las metodologas y logrando que los hbitos sean asumidos por los
colaboradores. Si el consultor carece de esta capacidad, la compaa quedar invlida, es decir
necesitar continuamente de algn agente externo para realizar una tarea y no se producir el
aprendizaje organizacional necesario.
Desde el punto de vista particular del Kaizen, la adopcin de ste es un camino de aprendizaje
repetido sistemticamente, sin esta base no es posible generar ventajas competitivas. El consultor
se transforma en un gua para ayudar a que la organizacin pase de un estado de conciencia bajo
a una alta conciencia frente a una determinada situacin.
Conducta tica
Finalmente el comportamiento tico de los consultores es algo primordial, esto abarca una seria de
prcticas que desde el ejercicio profesional son requeridas. La generacin de confianza depende en
gran medida de que los consultores sean sinceros ante sus clientes y sepan indicar cuando no son
capaces de resolver una situacin, se cree errneamente que un consultor es un experto en todos
los temas y todas las herramientas.
Ante la gran cantidad de metodologas que se crean continuamente es muy difcil que un consultor
llegue a un nivel de conocimiento y sabidura (experiencia) en todas ellas.
La transgresin de alguna de las normas de conducta que deben conformar la tica del consultor
retrasa el proceso de cambio que se ha pretendido promover e incluso puede traer otras
implicaciones que afectan la imagen del cliente, del consultor u otros efectos.
9.4 FORMACIN DE CONSULTORES
Se ha mencionado la complejidad de la tarea de un consultor, la realidad de las empresas y las
dificultades al momento de intervenir en una organizacin sin embargo la discusin en las mesas de
dilogo plantea un desafo adicional, la tarea de formar consultores.
A la luz de las conclusiones establecidas en relacin a las caractersticas de un consultor se plantea
la necesidad de formar consultores, pero Cmo abordar esta tarea?, qu sistema de medicin se
establecer para evaluar sus competencias?, es necesario dar fe pblica de la acreditacin de
consultores?.
La formacin de consultores requiere especificar el nivel de consultores que se desea, es decir
establecer el perfil ideal de egreso, las temticas especficas que aborda, los niveles de graduacin
o certificacin, etc.
Si bien, en las mesas de discusin se ha abordado la temtica del consultor desde una perspectiva
amplia enumerando algunas caractersticas de los consultores y la necesidad de formarlos, la
discusin no se centrar en los programas o tipo de certificacin de consultores sino ms bien en
las ideas que sustentarn un sistema de formacin.
Un programa de formacin de consultores o asesores en Kaizen debe establecer los perfiles de
ingreso basados en la experiencia como un elemento primordial y en los conocimientos como
elemento diferenciador.
La experiencia es un elemento fundamental pues como se ha descrito es la capacidad de
adaptacin de una herramienta ante la realidad de una organizacin uno de los factores relevantes
ante una intervencin exitosa. La experiencia ayuda a fortalecer las competencias tcnicas y las
competencias intrnsecas o de la persona.
El sistema de formacin de consultores, por tanto, debe integrar en su diseo curricular el elemento
prctico, es decir la aplicacin de los elementos tericos en intervenciones en empresas.
La diferenciacin de niveles de entrenamiento tambin es necesaria para poder diferenciar que tipo
de entrenamiento es requerido para cada consultor y cules son los siguientes desafos que ste
debe abordar respecto de su formacin.
La tarea de formar consultores arroja ms interrogantes que respuestas y como se ha mencionado
en los prrafos anteriores esta es el resumen de las conclusiones de los temas tratados frente a un
grupo de consultores expertos con experiencia a nivel nacional e internacional, sin embargo las
conclusiones obtenidas no pretenden cerrar la discusin, sino al contrario, iniciar un camino de
63
Captulo 9
reflexin y de actividades que propicien la difusin del pensamiento Kaizen, su aplicacin en la

consultora y el incremento de productividad en las organizaciones del pas.
64
Autores
Formacin
Ingeniero Civil
Pontificia
Universidad
Catlica de
Chile.
Jos Miguel
Santana Villagra
Director
Ejecutivo
Tiempo Cero S.A.
Especialista en
Practical
Production
Management,
Japn, en
Kitakyushu
International
TechnoCooperative
Association KITA
JICA.
Ex-Becario JICA
2009
Ingeniero en
Produccin
Universidad del
Bo Bo.
Concepcin
Victor Manuel
Hernandez Pino
Gerente de
Operaciones
Tiempo Cero S.A.
Especialista en
Practical
Production
Management,
Japn, en
Kitakyushu
International
TechnoCooperative
Association KITA
JICA.
Ex-Becario JICA
2009
Ingeniero
Comercial
Universidad
Tecnolgica
Metropolitana
Ins Marcela
Figueroa
Peailillo
Gerente
Comercial
Tiempo Cero S.A.
Especialista en
Practical
Production
Management,
Japn, en
Kitakyushu
International
TechnoCooperative
Association KITA
JICA.
Ex-Becario JICA
2010
65
Experiencia
Luego de una larga trayectoria profesional y docente en
organizaciones en las reas de construccin, produccin, educacin
servicios y comerciales, viaja a Japn a especializarse en materias de
gestin de la produccin y operaciones, donde conoce y aprende del
concepto KAIZEN. Es ah donde logra comprender y dar sentido a
todo su conocimiento y experiencia profesional y personal,
entendiendo el significado ms profundo del Kaizen, comprendiendo
de la filosofa de vida, de la estrategia empresarial y del conjunto ms
nutrido de herramientas ingenieriles, tcnicas y mtodos, que
permiten un mejoramiento continuo sostenido y permanente en las
personas, los equipos de trabajo y de las organizaciones. Este
modelo de gestin organizacional, abierto e incluyente es el que
realmente puede provocar cambios en las microculturas
organizacionales y sociales. Desde su regreso al pas, se ha volcado
con toda su fuerza a la difusin, enseanza y transferencia del
conocimiento y prcticas del Kaizen, a travs del diseo y ejecucin
de talleres, diplomados de especializacin y de las aplicaciones e
implementaciones prcticas en organizaciones y empresas chilenas.
Crea y dirige el primer crculo de Kaizen en chile, consultores Kaizen,
la comunidad Kaizen, lidera el Proyecto Kaizen Chile y el Primer
Seminario Internacional de Kaizen en Chile
Durante toda su vida ha cultivado las prcticas ancestrales

aborgenes del pueblo Mapuche, es profesor de Cultura y Tradiciones
Ancestrales Aborgenes, primera fuente en la expresin y rasgo
prctico aborigen: KOLLELLAULL, as lleg a crear y dirigir la
primera Escuela de Tradiciones Deportivas Originarias.
En su larga trayectoria laboral y profesional, que se inici como
operador de fbrica, hasta su desarrollo como ingeniero de
produccin, adquiri una vasta experiencia como trabajador, jefatura
intermedia y direccin profesional de equipos de trabajo. Se
desempe en reas productivas, educacionales, de servicios y
comerciales.
Viaja a Japn a especializarse en la gestin productiva y eficiencia de
procesos, conociendo all los conceptos ms profundos del Kaizen.
Se dedica a recopilar informacin de la cultura japonesa, aprendiendo
de ella y relacionando las culturas ancestrales aborgenes de Japn y
Chile, como de los actuales comportamientos socio-culturales, tema
que lo denota como uno de los profesionales con ms saber en las
reas temticas de sesgos y rasgos culturales prcticos, con
aplicacin a la adquisicin de conductas y hbitos laborales para la
eficiencia productiva, base fundamental para la adopcin y adaptacin
de modelos fornea, para hacerlos propios culturalmente.
Luego de haber estudiado sus dos carreras y especialidades como

Ingeniero en Comercio Internacional e Ingeniero Comercial, inicia su
vida laboral trabajando en la banca chilena.
Vive en Estados Unidos, para avanzar en el estudio del idioma ingls
en el Santa. Mnica Malibu Unified School.
En el ao 2003 consolida el proyecto de fundacin de la empresa
consultora Macroconsult Chile prestando servicios de asesora y
asistencia a diversas organizaciones nacionales y extranjeras, ese es
el comienzo de su relacin con Japn y es ah donde viaja por
primera vez a Tokio para participar en el programa Social Integration
Through Sports for PWD, JICA Tokyo International Center, Japn.
Durante 2008 comienza a desarrollar un servicio de medicin de
calidad que junto a la informacin estadstica entrega guas de
sugerencias de acciones de mejoras, lo que la llev a conocer a la
comunidad Kaizen. En el ao 2009, emprende su segundo viaje a
Japn para especializarse en la gestin de la produccin y las
materias propias del Kaizen, sumndose al equipo de Tiempocero
S.A. Desde entonces impulsa el proyecto Kaizen Chile con pasin y
profesionalismo siendo un pilar fundamental en la gestin
administrativa.
Felipe Eduardo
Rojas Perucca
Consultor
Tiempo Cero S.A.
Ingeniero en
Alimentos.
Posttulo
Ingeniera de la
Calidad.
Univ. de
Santiago
MBA Executive
Universidad
Diego Portales
Especialista en
Practical
Production
Management,
Japn, en
Kitakyushu
International
TechnoCooperative
Association KITA
JICA.
Ha realizado una carrera profesional y de perfeccionamiento siempre

ligada a la calidad y la aplicacin y adquisicin de las normativas ISO
y modelos de excelencia empresarial. Se ha desempeado en el
mundo privado en la direccin de equipos y reas de calidad,
servicios y su aseguramiento. Siempre ha estado asociado al
desempeo de la actividad de docencia y consultora, en sistemas de
gestin, formacin de consultores SEMC. Es Auditor Lder ISO y
examinador para el premio Nacional de Calidad.
El 2009, por medio del apoyo de Chile Calidad y JICA Chile, viaja a
Japn a especializarse en la gestin de la produccin y las materias
propias del Kaizen, donde como profesor gua responsable del
entrenamiento conoce al Sr. Tadachi Miyamoto, quien en contacto
permanente con el equipo de Tiempo Cero en Chile y habiendo sido
profesor de Jos san y Vctor san, le comenta de las acciones
realizadas en nuestro pas por este grupo de profesionales. Es ah
que, con la comunicacin y coordinacin directa, plantea un Action
Plan a realizar a su regreso, inserto en los avances y proyectos ya
emprendidos por el equipo de Kaizen Chile (Tiempocero).
De esta forma se une al equipo el ao 2010. Desde entonces impulsa
el proyecto Kaizen Chile con gran profesionalismo, siendo
responsable del desarrollo temtico de Consultores Kaizen en Chile.
Ex-Becario JICA
2010
Colaboradores
Formacin
Ingeniero Civil
de Industrias
Pontificia
Universidad
Catlica de
Chile.
Gustavo
Norambuena
Carbonell
Consultor Senior
Director
Tiempo Cero S.A.
Postgraduado en
Marketing.
Pontificia
Universidad
Catlica.
Postgraduado en
Direccin de
Empresas de
Servicios.
Univ. Adolfo
Ibez.
Ingeniero Civil
Pontificia
Universidad
Catlica de
Chile
Alberto Ureta
Alamos
Consultor Senior
Director
Tiempo Cero S.A
66
Experiencia
Su desarrollo profesional y la experiencia adquirida en la direccin y
administracin en empresas nacionales y multinacionales, en las
industrias de consumo masivo, retail y servicios de outsourcing, le han
permitido generar su experiencia en las reas Comercial, Marketing,
Ventas, Operaciones y Servicio al Cliente, diseando estrategias
comerciales y de operaciones, manejando equipos multidisciplinarios,
planificando e implementando acciones comerciales desde el nivel
estratgico hasta el nivel tctico, generando estrategias de
negociacin con clientes y proveedores, innovando en los procesos
de negocios. Complementando su trayectoria como Asesor de
empresas y Mentor en programas de reinsercin laboral.
Se incorpora como Director de Tiempo Cero S.A, responsabilizndose
del desarrollo del rea de mejora continua aplicada a empresas de
servicios, bajo los principios y preceptos del Kaizen que los hace
propios.
Su vasta experiencia laboral, la adquiri en diferentes pases y

sectores productivos y econmicos. En el sector de la construccin y
como director de proyectos, ha sido responsable de la construccin
de importantes obras en Espaa, Argentina y Chile, permitindole
conocer, aprender y adoptar las culturas, mtodos, tecnologas,
estilos de direccin, estrategias y de negocios en cada uno de estos
pases.
Su desarrollo y experiencia en el sector de la Educacin, Capacitacin
y Servicios, le permitieron dirigir y desarrollar una empresa de
asesora en la gestin de personas, lder en su mbito de accin de
entrenamiento, capacitacin y asesoras de apoyo al desarrollo
productivo de las empresas. Creador, director y fundador de la
empresas consultora SPG, dedicada a la mejora productiva. Creador,
director y fundador de la Fundacin Nocedal, creadora de dos
colegios tcnico profesional, para hombres y mujeres de sectores
vulnerables y de extrema pobreza, con resultados educativos
sobresalientes en el pas, dado por el modelo educativo diseado en
la prctica, el desarrollo personal, de conocimiento tcnica y con base
en la formacin valrica inspirado en los pilares cristianos.
Inspiradores y
coresponsables
Tadashi
Miyamoto
Sensei Kaizen
Profesor Lder
Practical
Production
Management,
Japn
Kitakyushu,
International
TechnoCooperative
Association KITA
Formacin
Experiencia
Especializado en
"Poltica Social".
Consultor y
Asesor
Certificado para
PYMEs del
Japn.
En 1963, a los 22 aos de edad, entr la Empresa Yaskawa Electric,

donde desarroll su vida laboral y la experiencia profesional,
ocupando diversos puestos de responsabilidad y aportando desde
ellos a los cambios efectuados por esta organizacin.
En 1966 adquiri la nica calificacin nacional que en esa poca
exista en Japn para la asesora de administracin a empresas y
cuya tasa de aprobacin era del de 5%; Small and Medium Enterprise
Management Consultant.
Desde sus inicios comprendi que Japn y sus empresas no podran
subsistir sin conexin con el mundo, por lo que dese profundizar el
enlace con la Unin Sovitica y China para realizar el comercio del
Este, preparndose con el estudio del idioma ruso.
Se dedic principalmente al desarrollo de productos, negocios y
nuevas empresas, participando en el proceso de planeamiento de
negocio, promocin, coordinacin y sustentabilidad de la empresa
Yaskawa Electric.
Fue responsable de la promocin y desarrollo de la actividad de TQC
en la empresa durante siete aos. En 1984 Yaskawa Electric adquiere
el Premio Nacional Deming de TQC (Total Quality Control).
Trabaj en el desarrollo de productos y del robot industrial en
Yaskawa desde aproximadamente 30 aos, el que hoy en da posee
una participacin de mercado mundial del 20% fabricndose en Asia,
Europa y USA.
El ltimo trabajo en Yaskawa Electric fue el planeamiento y
construccin del "sistema de informacin" y puso el WAN a nivel
mundial en la empresa conectando 4.000 computadoras, lo que
permiti empezar globalmente el ERP y SCM.
A los 60 aos de edad se jubila voluntariamente, para vivir el resto
de la vida para s mismo. Cinco aos despus acept el trabajo en
KITA, como lder de cursos para becarios extranjeros, considerndolo
significativo en su deseo de profundizar y aportar en las relaciones
internacionales.
Ejecutivo y
Directivo de la
Empresa
Yaskawa Electric,
Profesor Lder de
KITA
Ingeniero
Experto en
Kaizen y
Calidad Modelo
de gestin
Japons
Koishi Kimura
Sensei Kaizen
Consultor Senior
Internacional
Voluntario
Experto JICA
67
Es en el grupo de empresas Sumitomo, particularmente en Sumitomo

Electric Industries, Ltd., donde desempea diferentes cargos en el
rea de Produccin e Ingeniera, que por ms de 17 aos le
permitieron aplicar sus conocimientos, tcnicas y prcticas a nivel
mundial, estando en la plantas y divisiones de Canad, Mxico, USA,
Inglaterra, India, Vietnam, China, Malasia.
Es un experto profesional en Kaizen, aseguramiento de calidad y
gestin de la produccin. Conocedor y experto implementador y lder
en la aplicacin de las estrategias y tcnicas del modelo japons en
diversas culturas y pases. Sus 10 aos como consultor internacional,
hacen que su conocimiento y transferencia de tcnicas, hayan sido
adoptadas y adaptadas por cientos de empresas a nivel mundial.
Como experto voluntario de JICA, permanece dos aos en Chile
transfiriendo su profundo conocimiento del Kaizen y de las tcnicas
para el desarrollo de la productividad y competitividad de las
organizaciones chilenas a empresarios, profesionales y consultores.
Fue profesor y gua en Chile de los seores Jos Miguel Santana y
Vctor Hernndez y el responsable que ellos tomasen la decisin de
viajar a Japn para su especializacin.
En reconocimiento al Dr. Junji Konishi, por

su gran aporte a este libro a travs de
innumerables charlas y conversaciones.
Pintura N51: Esperanza para el futuro.
Pintura tradicional japonesa SUMI-E, sobre
papel de arroz, tinta negra, pigmentos
naturales de color de origen chileno, lminas
de oro y plata. Parte de la coleccin de 60
obras creadas en Chile en 2010, donde el
Doctor Konishi, deja plasmado en nuestro
pas su aporte al arte, diseo y plstica.
Junji Konishi (Hokkaido, Japn 1953)
Doctor en Artes, Universidad de RMIT, Australia. Master en Artes
Plsticas, Universidad de RMIT, Australia. Ingeniero Metalrgico,
Universidad Politcnica del Japn. Docente y profesor en el
Departamento de Artes de la Universidad RMIT, Australia. Profesor
Honorario del Programa de Artes Plsticas de la Universidad de
Caldas.
Fue distinguido en 1991 por Mornington Peninsula Craft Event, Metal Craft Award y en
1992, por Buda de Plata, Exhibition Award.
Sus obras ms destacadas forman parte de las colecciones de la Galera de la Universidad
de RMIT, Australia. La galera Nacional de Arte de Australia. Comision for Tow Council del
Centro Cultural de Azigasawa, Amori, Japn.
Este smbolo representa al Meliwitranmapu o los 4 puntos de la

tierra donde las energas del universo estn establecidas y cmo
ellas, a travs del Konunwenu traslada, a todo lo que tiene vida
material e inmaterial, el conocimiento y la sabidura de lo natural y
as establecer el equilibrio y la armona para que la vida
permanezca. Esta imagen es comn encontrarla en el Kultrn
(instrumento Mapuche) cuyo sonido parece recrear el latido del corazn humano,
pero en realidad representa el corazn de la naturaleza que est viva.
Caligrafa japonesa (shodo), sobre papel de arroz, utilizando tinta y
pincel. Los smbolos representan el trmino Kaizen (Kai: cambio, Zen:
para mejor), filosofa y estilo de vida japons, que los ha hecho
reconocidos en el mundo entero y que han llevado a las
organizaciones y empresas a desarrollar el modelo de gestin que en
occidente se le conoce como mejora continua.

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