Doctrinas Final

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
Universidad Decana de Amrica
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIN
DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACIN EN LA

ADMINISTRACIN
CURSO: Doctrinas Administrativas

DOCENTE: Jos Vsquez Collado
CICLO: I
AULA: 201-T
INTEGRANTES:
Arias Paucar, Gustavo Vicente

Astoray Cceres, Jeampol
Montaez Toribio, Armin Gino
Ocampo Oviedo, Javier Alexander
Vegas Blas, Clara Isabel
Vilchez Oscanoa, Paolo Csar
Lima, 2015
DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

UNMSM
Tabla de contenido
INTRODUCCION.......................................................................................3
DOCTRINAS DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN EN.................................5
TEORA DEL CAOS...................................................................................9
CAMBIOS EN LA FILOSOFA GERENCIAL............................................10
LA TOMA DE DECISIONES.....................................................................13
LIDERAZGO.............................................................................................17
EL GERENTE, LDER Y EMPRESARIO..................................................22
LA CULTURA ORGANIZACIONAL..........................................................25
TOM PETERS..........................................................................................30
EL CRCULO DE LA INNOVACIN.........................................................30
GESTIN DE PROYECTOS....................................................................33
LA REINGENIERA DE PROCESOS.......................................................36
LAS 7 CIBERTENDENCIAS DEL SIGLO XXI..........................................47
MINIATURIZACIN..................................................................................51
INTERNET DE LAS COSAS....................................................................53
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................................55
REFERENCIAS........................................................................................56
Pgina 2

UNMSM
INTRODUCCION
La moderna cultura de los negocios en el mundo globalizado es una constante
ola de cambios que da a da va introduciendo en las modernas corporaciones
sendos progresos y retrocesos. La filosofa gerencial se desarrolla
rutinariamente, siendo la cultura organizacional una de las principales
herramientas en el arte de la administracin actual.
La cultura organizacional transformo nuestra forma de interactuar y pensar en
los grupos humanos. Fue una nueva manera de redimensionar la visin que
tenamos del mundo de hoy para proyectarlo hacia el futuro.
En un contexto de cambios continuos, de alta competitividad e incertidumbre en
la gerencia, era necesario un cambio en la forma de pensar y actuar de los
directivos y gerentes al frente de las organizaciones. Es por eso que se plantea
transformaciones en la direccin de organizaciones. Con los cambios
inesperados, el crecimiento de empresas, introduccin de nuevas tecnologas,
etc. el estilo burcrata y jerarquizado quedo atrs. Se busca una administracin
con participacin de todos los niveles, la dispersin del poder y un sentido
cooperativo de parte de los trabajadores.
La toma de decisiones influye crucialmente en una empresa, de una decisin
depende tal vez su supervivencia o su cada. Existen pasos que se deben
seguir, pero no es algo esttico: los problemas son muy distintos y la habilidad
de solucin administrativa ya es un aspecto personal. As como gestionar un
proyecto, en este caso el lder del proyecto cumple una funcin fundamental
para encaminarse a un objetivo.
La teora administrativa se enriquece con el aporte de los estudiosos y hombres
de empresas que hallaron en el cambio de ideas y la prctica del marketing
como sntoma y causa de sus problemas un desafo que deban sortear con
xito.
La reingeniera de procesos, como parte de estas teoras, se inicia primero en
las empresas norteamericanas en los aos ochenta, cuando estas hacen un
cambio radical en sus negocios por medio del diseo de sus procesos. Estas
empresas se enfrentan a un entorno abierto, por tanto hay mucha competencia;
efectundose un rediseo de los procesos, dan grandes saltos en la calidad,
grandes reducciones de costos, aparejado de grandes niveles de productividad.
Otras ciencias tambin han prestado a la ciencia administrativa, enriqueciendo
su acervo y el bagaje de sus conocimientos. Campos tan lejanos como la fsica.
La teora del caos presenta las bases para la explicacin del desorden que
origina la necesidad de explicar y predecir los fenmenos de la naturaleza. La
administracin toma en cuenta estas reflexiones con el fin de brindar un marco
de apoyo para la elaboracin de una doctrina que permita un enfoque ms
global de la ciencia administrativa en nuestros das.
Pgina 3

UNMSM
Dado que un profesional de las ciencias administrativas debe estar involucrado
en el manejo de tecnologas cuyos beneficios cada vez ms alcanzan mbitos
mayores en la organizacin contempornea en el captulo de miniaturizacin:
ofrece informacin para aquellos que requieran de una vista rpida a los
cambios que se viene dando este campo.
Las cualidades de los lderes del futuro exigen de ellos un cambio en los
paradigmas de la tcnica gerencial. Las viejas ideas de una posicin dura y
agresiva pasaron de moda. Un estilo horizontal basado en la comunicacin y el
aprendizaje mutuos, arraigado en una convivencia de trabajo en equipo,
mayormente de naturaleza multidisciplinaria, son los ejes sobre los que
descansan el management actual.
Pgina 4

UNMSM
DOCTRINAS DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN EN LA

ADMINISTRACIN
Objetivos de Aprendizaje:
Razones por las cuales las personas se resisten al cambio.

Mtodos para reducir la resistencia al cambio.
Aspectos de las organizaciones que los gerentes pueden modificar.
Las cualidades de un lder en un medio cambiante.
Factores situacionales que facilitan el cambio cultural.
Relacin entre la reingeniera y el cambio.
Explicar de qu manera pueden las organizaciones estimular la
innovacin.
1. Qu es el cambio?
-
Alteracin que se registra en las personas, las estructuras o la

tecnologa.
Es una realidad de la vida para todas las organizaciones (compaas
grandes, negocios pequeos, escuelas, gobierno, militares, etc.) en el
acelerado y competitivo ambiente de nuestros das.
Fuerzas a favor del cambio:

FUERZAS EXTERNAS:
- El mercado
- Los cambios econmicos
- Leyes y reglamentos del Gobierno
- Tecnologa
- Los mercados de mano de obra
FUERZAS INTERNAS:
- Modificacin de la estrategia
- La fuerza de trabajo
- El sistema de remuneraciones y prestaciones
- El equipo nuevo
- Las actitudes de los empleados
Agentes de cambio
Son personas que actan como promotores y dirigen los procesos de cambio.
El Gerente como agente de cambio
El Empresario como agente de cambio.
El rol del Gerente como agente de cambio
Pgina 5

UNMSM
Generalmente es quien inicia y desarrolla el cambio aunque a veces se
contrate a un consultor externo.
- Ofrece una perspectiva objetiva
- No conocen a fondo la organizacin
- Aplican modificaciones drsticas
- Reflexivo
- Cauteloso porque tendr que vivir con las consecuencias de su decisin
El rol del Empresario como agente de cambio
Es la primera persona que reconoce la necesidad del cambio
Es un catalizador del cambio: debe estar alerta para detectar signos de
necesidad de cambio.
Es el animador y entrenador durante la implementacin del cambio.
Acta como consultor principal para el cambio.
Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio
La metfora de las aguas mansas
La metfora de los rpidos de aguas blancas
La metfora de las aguas mansas
El cambio es ocasional y regresa a la tranquilidad.
Se sabe exactamente cul es el destino porque ya se ha hecho antes.
El cambio es permanente.
En la opinin de Lewin el proceso de cambio se describe en la siguiente figura.
La metfora de los rpidos de aguas blancas
El cambio es una condicin natural.
La administracin del cambio representa un proceso continuo.
No existe la estabilidad y previsibilidad.
Resistencia al cambio.
Es probable que un individuo se oponga al cambio por tres razones.
- La incertidumbre.
- El temor a perder algo que actualmente se posee.
- La creencia de que el cambio no es benfico para la organizacin.
Tcnicas para reducir la resistencia:
EDUCACION Y COMUNICACIN: La resistencia puede reducirse

comunicndose con los empleados (la desinformacin es una fuente de
resistencia).
PARTICIPACION: Es difcil que los individuos se resistan al cambio si ellos
han sido participes de la misma.
Gestora Y SOPORTE: Asesora y terapia para el personal; Capacitacin en
nuevas habilidades; licencia con goce de sueldo.
NEGOCIACION: Ofrecer algo valioso a cambio que dicha resistencia
disminuya.
Pgina 6

UNMSM
MANIPULACION: Alteracin de los hechos para hacerlos atractivos

ocultando informacin perjudicial y esparcir falsos rumores.
COOPTACION: Se intenta comprar a los lderes de un grupo de resistencia
ofrecindoles un rol clave en el proceso del cambio.
COERCION: Uso de amenazas directas contra quienes se resistan al
cambio.
Tcnicas para administrar el cambio- categoras
PERSONAS Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento
TECNOLOGIA Procesos de trabajo, mtodos y equipo.
ESTRUCTURA Especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena
de mando, amplitud de control, centralizacin, formalizacin, rediseo de
puestos de trabajo.
Desarrollo organizacional (OD):
Tcnicas de desarrollo organizacional.
Capacitacin de la sensibilidad: Mtodo para la modificacin del
comportamiento por medio de la interaccin de grupo no estructurada.
Retroalimentacin mediante encuestas:
Tcnica para evaluar actitudes y percepciones, detectar las discrepancias y
resolver las diferencias, utilizando la informacin obtenida en encuestas
mediante grupos de retroalimentacin.
Tcnicas de desarrollo organizacional
Consultora de procesos:
Ayuda que presta un consultor externo a un gerente a fin de que perciba,
entienda y acte de acuerdo con los eventos que se presentan durante los
procesos.
Formacin del equipo
Interaccin entre los miembros de
equipos de trabajo para enterarse
de cmo piensa y trabaja cada
uno de sus compaeros.
Desarrollo entre grupos
Modificacin de las actitudes,
estereotipos y percepciones que
tienen los grupos de trabajo unos
de otros.
Cuestiones contemporneas en la Administracin del Cambio
Qu pueden hacer los gerentes para cambiar una cultura organizacional
cuando dicha cultura ya no brinda ningn apoyo a la misin de la
organizacin?
Cmo implementan los gerentes la TQM?
Pgina 7

UNMSM
Qu implicaciones para la estructura cambiante, la tecnologa y la gente

estn asociadas a la reingeniera y la reduccin del tamao?
Qu pueden hacer los gerentes para ayudar a los empleados a lidiar con
el estrs?
Creatividad versus innovacin

Creatividad: Capacidad de combinar ideas en una forma nica o de
encontrar vnculos inusuales entre varias ideas.
Innovacin: Proceso de tomar una idea creativa y transformarla en un
producto, servicio o mtodo de operacin til.
Fomento de la innovacin
La innovacin desde el punto de vista de sistemas.
Insumos Transformacin Productos Grupos, organizaciones e individuos
creativos Proceso creativo situacin creativa
Variables de la innovacin:
Variables estructurales
Estructuras orgnicas
Recursos abundantes
Intensa comunicacin
Variables culturales
Aceptacin a la ambigedad
Tolerancia a lo imprctico
Pocos procesos internos
Tolerancia hacia el riesgo
Tolerancia hacia el conflicto
Enfoque centrado en fines
Enfoque de sistema abierto
Variables de recursos humanos
Intenso compromiso con capacitacin y desarrollo
Alta seguridad en el trabajo.
Personas creativas Estimulan la innovacin
Pgina 8

UNMSM
TEORA DEL CAOS

En la dcada de 1960, Edgard Lorentz del Instituto de Tecnologa de
Massachusetts (MIT), desarrollo un modelo que simulaba en la computadora la
evolucin de las condiciones climticas. Dados los valores iniciales de vientos y
temperaturas, la computadora hacia una
simulacin de previsin del tiempo.
Lorenz imaginaba que pequeas
modificaciones en las condiciones
iniciales provocaran alteraciones de
igual magnitud en la evolucin del
cuadro como un todo. La sorpresa:
cambios infinitesimales en las entradas
pueden ocasionar alteraciones drsticas
en las condiciones futuras del tiempo. La
constatacin de que cambios diminutos
pueden acarrear desviaciones radicales
en el comportamiento de un sistema
reforz la nueva visin probabilstica de
la Fsica. El comportamiento de los
sistemas fsicos, inclusive los relativamente simples, es imprevisible. Sin
embargo, mediante el anlisis de sucesos con una frecuencia mayor que otros
el cientfico puede prever el estado ms probable, pero no precisamente
cuando va a ocurrir.
Tradicionalmente, la palabra caos ha sido relacionada con desorden. En
la mitologa y las cosmogonas antiguas el caos era un vaco oscuro e infinito
que preceda a la creacin del mundo. Desde tiempos inmemoriales, el ser
humano se confronta con lo desconocido y lo percibe como catico y
atemorizante. A partir de Descartes, la lgica y la racionalidad de la ciencia
emprendieron una lucha permanente contra el caos, para explicar el mundo y
reducir la incertidumbre.
En la naturaleza todo cambia y evoluciona continuamente. En el
universo, pasivo o estable. La nocin de equilibrio (tan importante para la teora
de sistemas) representa un caso particular y poco frecuente. En realidad, no
existen cambios en el universo, lo que existe es el cambio. El estado de
equilibrio. El determinismo y la causalidad lineal son casos singulares en un
universo primordialmente evolutivo, donde todo es flujo, transformacin y
cambio. En el trascurso del siglo XX, gracias al enfoque sistmico, la ciencia
paso de una visin clsica de una realidad en permanente estado de equilibrio
a la visin de una realidad sujeta a perturbaciones y ruidos, pero que de forma
natural tenda a regresar al equilibrio.
Para la teora del caos, el desorden, la inestabilidad y el azar en el
campo cientfico son la norma, la regla, la ley. La influencia de esas ideas en la
teora administrativa es contundente. A fin de cuentas, seguimos buscando el
orden uy la certidumbre en un mundo lleno de incertidumbre e inestabilidad.
Los modelos basados en la vieja visin de equilibrio y el orden han caducado.
Pgina 9

UNMSM
El sistema procura interactuar con el entorno, siempre sujeto a una lgica
propia y singular1.
CAMBIOS EN LA FILOSOFA GERENCIAL

Segn Alfred Sloan, quien fue presidente de la General Motors por ms de 30
aos, el desarrollo organizacional se hace indispensable en nuestras
instituciones contemporneas y del futuro, por la lucha que tienen que llevar a
cabo para sobrevivir en las condiciones del medio que corresponden a un
cambio crnico en todas las organizaciones humanas.
Factores que intervienen en el proceso de transformacin de las
organizaciones:
1. Cambio Rpido e Inesperado:
La burocracia fue eficaz para tratar lo que era rutinario y previsible pero hoy en
da con los cambios vertiginosos ya no es un sistema viable. La tecnologa
aplicada en la Administracin cambia radicalmente la gestin en ella.
Estos cambios, son ahora en extremo dramticos, determinando nuevas y
desconocidas condiciones para la vida de la empresa.
2. Aumento de Tamao
Mientras la empresa va alcanzando mayor tamao su complejidad tambin
aumenta. La empresa contempornea se ha burocratizado continuamente, esto
ha obligado continuamente a incrementar su capacidad instalada de planta y a
buscar nuevos mercados, constituyndose as las grandes corporaciones con
presencia en casi todos los pases del mundo.
3. Complejidad de la Tecnologa Moderna
Las actividades actuales requieren personas con capacidades muy diversas y
con alto grado de generalismo. Lo cual es una refutacin al punto de vista
burocrtico que propicia la alta especializacin.
Se hace crtico entonces el tradicional dilema de generalismo versus
especialidad. Por generalismo se entiende amplio dominio de todos los
sectores fundamentales de una disciplina. En el campo de la Administracin y
las Ciencias Administrativas se exige esta condicin.
En las empresas de presente y futuro se exige tener una amplia capacidad de
conocimientos para poder resolver de manera eficaz los problemas distintos en
la organizacin.
4. Cambio en el Comportamiento de los gerentes:
Un nuevo concepto de la autoridad basado en la colaboracin y la razn que
reemplaza a un modelo de autoridad basado en la coercin y la amenaza. Un
1 Chiavenato, pg., 420- 421
Pgina 10

UNMSM
nuevo concepto de los valores organizacionales, basado en ideales
humanstico-democrticos, que reemplaza al sistema de valores de la
burocracia, despersonalizada y mecanicista. Un nuevo concepto del poder,
basado en la interrelacin de los factores de la produccin que reemplaza a
una fijacin de los estatus vigentes.
Sin embargo de la trascendencia de los diversos aspectos antes aludidos, tal
vez lo ms importante de todo tenga que ver con el cambio en la filosofa de los
gerentes, lo que en definitiva orienta su comportamiento.
Lippit: Una frmula para la Gerencia Pos-industrial

Gordon Lippit estudi los efectos que la llamada Sociedad Pos-industrial tendr
en la teora y en la prctica. Y predice mudanzas muy considerables:
Sociedad Industrial
Sociedad Pos-industrial
1.
Espritu
de
emulacin
y 1. Relaciones cooperativas.
competencia.
Para las organizaciones clsicas, la emulacin (imitacin) y la competencia
son pilares para el progreso. Sin embargo, ahora la organizacin se ve como
un todo, en la que prima el espritu de colaboracin y del sentido de grupo.
Modelos de organizaciones exitosas han demostrado que lo ms importante
es la cohesin y la relacin cooperativa entre los miembros de la
organizacin.g
2. Supresin de conflictos
2. Tolerancia de conflictos.
Los conflictos se producen de manera inmanente en toda organizacin, por
eso resulta imposible suprimirlo. Entre comunicaciones exitosas y conflicto se
resuelven los problemas de organizacin, por lo que no se puede suprimir el
conflicto, sino tan solo administrarlo y asumir una poltica de tolerancia,
evitando, mediante su control, que desborde la organizacin y la vaya a
destruir.
3. Lealtad en la Organizacin.
3. Lealtad hacia uno mismo.
Las formas clsicas de una lealtad reverencial hacia la organizacin han
cambiado con la prctica. La verdadera lealtad es que uno sea leal en
principio hacia s mismo. Sin embargo la lealtad haca s, debe entenderse
como verdaderamente vlida.
4. Concentracin del poder.
4. Dispersin del poder.
La concentracin del poder es inconveniente por cuestiones de tica y
porque ha trascendido y porque se considera mejor mtodo una aplicacin
de poder disperso. Esto es as en todas las organizaciones, sea que se trate
de micro empresas o de grandes corporaciones.
5. Exigencias jerrquicas.
5. Exigencias de la tarea.
Pgina 11

UNMSM
Las desmesuradas exigencias jerrquicas son parte caracterstica de
organizaciones obsoletas. Es evidente observar que el poder tiene ahora que
ver con cuestiones tales como la Administracin Participativa y con la
Administracin por Objetivos, que hace que el grupo humano se halle ms
involucrado con el quehacer institucional.
6. Respuesta a la crisis.
6. Anticipacin a la crisis.
La respuesta a la crisis, una vez que sta se ha producido, refleja falta de
sentido estratgico de la planificacin. El sentido de la Planificacin
Estratgica contrasta con ello, y requiere accin para prever los desajustes
que hagan improductiva la labor.
7. Accin por coercin.
7. Accin concertada.
Los nuevos conceptos del Desarrollo Organizacional, acerca de la autoridad
estn basados en la colaboracin y la razn que reemplazan a un modelo de
autoridad basado en la coercin y la amenaza.
8.
Formas
mecnicas
de 8. Formas orgnicas de organizacin.
organizacin.
Hay un cambio cualitativo muy significativo, en las formas de organizacin, al
pasar de formas simplemente mecnicas y burocrticas, a nuevas formas, de
naturaleza orgnica, que marcan la diferencia sealando la importancia de la
interrelacin entre los diversos elementos de un sistema empresarial.
Importancia a las relaciones dentro

del grupo y de ste con otros
grupos.
Relaciones de confianza mutua.
Interdependencia
responsabilidad compartida.
Estricta divisin del trabajo

y supervisin jerarquizada.
Pertenencia a muchos grupos y las

consiguientes responsabilidades.
Centralizacin de la toma
de decisiones.
Responsabilidad
y
control
ampliamente compartidos.
Solucin de conflictos por

medio de la represin, el
arbitramiento o la lucha, o
las dos cosas a la vez.
Solucin de conflictos por medio

de la negociacin o el proceso de
solucin de problemas.
Solo importancia
individual.
lo
Relaciones de AutoridadObediencia.
Aceptacin
de
la
responsabilidad delegada y
dividida.
Estos puntos en las empresas post-industriales muestran un trabajo con

participacin de todos, tanto directivo como tcnico; se hace una obra conjunta,
se piensa globalmente, se trazan objetivos con plazos definidos, etc. Con esto
Pgina 12

UNMSM
se logra una mejor administracin y es la nueva manera de gestionar la
empresa del futuro.
Pgina 13

UNMSM
LA TOMA DE DECISIONES
Es cotidiano que las personas debemos elegir entre varias opciones, segn su
criterio la que sea ms apropiada. O sea, estamos continuamente tomando
decisiones.
Trasladando este tema en el mbito empresarial, la toma de decisiones abarca
a las cuatros funciones administrativas, as los administradores cuando
planean, organizan, dirigen y controlan, son los que toman las decisiones en
una organizacin.
Entonces, qu se entiende por decidir? Existen varias definiciones:
Shackle2 define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Shackle
piensa que la decisin es eleccin, pero eleccin entre qu, no entre
experiencias reales sino entre hechos imaginarios, pero hay grados de
imaginacin y esta debe ser lo ms congruente con la realidad.
Otros autores definen la decisin como la eleccin entre varias alternativas
posibles.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita informacin sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo.
La definicin de decisin propuesta por Forrester, entendiendo por esta "el
proceso de transformacin de la informacin en accin". La informacin es la
materia prima de la decisin y una ve transformada en decisin se empezar
una accin. La realizacin de la accin elegida genera nueva informacin que
se integrar a la informacin existente para servir de base a una nueva
decisin, origen de una nueva accin y as sucesivamente. Todo ello debido a
una de las caractersticas de los sistemas cibernticos que es la
retroalimentacin o Feed-back.
Menguzzato y Renau, (1991; pg. 44)
2 Shackle, Decision, Order and Time, Cambridge (1961)
Pgina 14

UNMSM
Pgina 15

UNMSM
LA TOMA DE DECISIONES DE LA EMPRESA
Lo primero que debe detectarse es la existencia de algn problema, pero
cundo existe un problema? Existir un problema cuando hay diferencia entre
la situacin real y la situacin esperada Entonces la toma de decisiones se
puede definir como los esfuerzos que se realizan para que ambas situaciones
sean semejantes.
Etapas en el proceso de toma de decisiones: Este proceso se puede

aplicar tanto a sus decisiones personales como a una accin de una
empresa, as como en individuales y grupales. El siguiente esquema
muestra los 8 pasos que se deben seguir para tomar una decisin.
Robbins, S.P. (1994; pg. 157)

Paso 1.- La identificacin de un problema
El proceso de toma de decisiones comienza con un problema, es decir, la
discrepancia entre un estado actual de cosas y un estado que se desea.
Necesariamente debe someterse a una presin porque si no esta decisin
puede posponerse. As, para iniciar este proceso, el problema debe ejercer
algn tipo de presin sobre el administrador para que ste acte. Esta presin
puede incluir polticas de la organizacin, fechas lmites, crisis financieras, una
prxima evaluacin del desempeo, etc.
Paso 2.- La identificacin de los criterios para la toma de decisiones
Una vez que se conoce la existencia del problema, se deben identificar los
criterios de decisin que sern relevantes para la resolucin del problema.
Cada persona que toma decisiones suele tener unos criterios que los guan en
su decisin.
Paso 3.- La asignacin de ponderaciones a los criterios.
Pgina 16

UNMSM
Los criterios seleccionados en la fase anterior no todos tienen la misma
importancia, por tanto, es necesario ponderar las variables que se incluyen en
esta lista, a fin de darles la prioridad correcta en la decisin
.
Paso 4.- El desarrollo de alternativas.
Este paso consiste en la obtencin de todas las alternativas que puedan dar
solucin al problema.
Paso 5.- Anlisis de las alternativas.
Una vez que se han desarrollado las alternativas el tomador de decisiones
debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven
evidentes. Se evala cada alternativa.
Paso 6.- Seleccin de una alternativa.
Este paso consiste en seleccionar la mejor alternativa de todas las valoradas.
Paso 7.- La implantacin de la alternativa.
.Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisin a las personas afectadas y lograr que se comprometan con la misma.
Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin
y direccin efectivas.
Paso 8.- La evaluacin de la efectividad de la decisin.
Este ltimo paso juzga el proceso el resultado de la toma de decisiones para
verse si ha corregido el problema. Si como resultado de esta evaluacin se
encuentra que todava existe el problema tendr que hacer el estudio de lo que
se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a
uno de los primeros pasos e inclusive al primer paso.
Como se muestra entendemos que la toma de decisiones es un proceso
cclico, ya que si la decisin tomada no fue la adecuada debemos de comenzar
de nuevo, detectando los problemas y si la decisin fue la correcta se
presentarn nuevos problemas que debemos solucionar siguiendo estos pasos.
Tipos de decisiones
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias.

Existen varias propuestas para su clasificacin:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin):
Son decisiones adoptadas por decisores situados en lo ms alto de la pirmide
jerrquica o altos directivos. Estas decisiones se refieren principalmente a las
relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de
una gran transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que
Pgina 17

UNMSM
afectan a la totalidad de la organizacin; los errores en este tipo de decisiones
pueden comprometer el desarrollo de la empresa y en determinados casos su
supervivencia, por lo que requieren un alto grado de reflexin y juicio.
b) Decisiones tcticas o de pilotaje:
Son decisiones tomadas por directivos intermedios. Se asignan los recursos.
Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo. Los
errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se vayan acumulando.
c) Decisiones operativas:
Adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel ms inferior. Son las
relacionadas con las actividades corrientes de la empresa.
Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que afecta es a
corto y las sanciones son mnimas.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de
responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos tipos de
decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
Koontz y Weihrich3, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel administrativo
dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que se enfrentan y el
tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle frente. Los directivos de
alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto que son
problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua
organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y
por tanto, ms programadas resultarn las decisiones.
La toma de decisiones resulta ms sencilla cuanto mayor es la informacin de
la que se dispone.
3 Harold Koontz y Heinz Weihrich, Elementos de la Administracin, Mxico (2004)
Pgina 18

UNMSM
LIDERAZGO
Liderazgo es un trmino que se lo ha manejado desde hace mucho tiempo
atrs pero que ha tomado mucha fuerza hoy en da. La evolucin del mundo
empresarial es galopante y no es exagerado decir que el liderazgo ha
cambiado, porque tanto las personas como las empresas vienen atravesando
un proceso de profunda transformacin. Ante este antecedente me pregunto:
Es posible que los lderes actuales ya no cuentan con las caractersticas y
habilidades necesarias que exige el mundo actual? Acaso los bueno lderes
son una especie en peligro de extincin?
No creo que podamos asegurar que los bueno lderes dejarn de existir o que
ya no son capaces de asumir la direccin de organizaciones, al contrario,
considero que los nuevos directivos deben tomar muy en cuenta el trmino
de innovacin, donde la direccin empresarial vaya ms all de manejar
equipos humanos y su realidad. Estamos ante un escenario transformador y
renovador, lleno de creatividad que marcar la pauta y donde deber enfocarse
el lder del futuro.
10 Cualidades del lder del futuro

Puede usted imaginar el gran crecimiento de Facebook, Wikipedia o Twitter
en una cultura dominada por los alfas? Esto nunca pasara. Esto demuestra
que las empresas del futuro que deseen ser exitosas en el futuro tendrn que
adoptar las siguientes caractersticas beta y alinearse con el nuevo modelo de
liderazgo:
1.-Deshazte de los modelos arcaicos de control
Las startups
ganadoras de la
actualidad tienen un esquema
horizontal, no jerrquico. Todos los
que trabajan en una organizacin se
sienten parte de algo y piensan que
la siguiente gran cosa. Siempre
quieren estar a la vanguardia y usar
mejor de la tecnologa.
es
lo
2.- Practica el control del ego

Debes estar consciente de tus propias debilidades y enfocarte tanto en el
presente como en el futuro. Necesitas manejar los egos de tu equipo
recompensando el comportamiento colaborativo. Siempre habr necesidad del
liderazgo de decisiones, particularmente en las crisis, as que fomntalo pero
Pgina 19

UNMSM
permite que todos sean parte de los procesos y de su ejecucin.
3.- Impulsa la innovacin
Los betas piensan que los miembros del
equipo necesitan tener la oportunidad de
hacer una diferencia de tener voz en las
decisiones clave y de comunicar sus
descubrimientos, ideas y aprendizajes con el
resto del equipo. Motiva a los miembros de tu
empresa a jugar con sus propias habilidades,
de manera que toda la empresa sea competitiva.
4.-Pon nfasis en la colaboracin y trabajo en equipo
Este tipo de empresas innovadoras surgen
construyendo una comunidad exitosa que
comparte los mismos valores. As, los
empleados se sentirn empoderados y
motivados a expresarse a s mismos. Los
mejores equipos se contratan teniendo en
mente la colaboracin y la idea de que el todo
es mucho ms grande que la suma de los resultados individuales.
5.- Crea una cultura compartida
El liderazgo debe ser fluido y flexible. La
integridad y el carcter importan mucho. Todos
deben conocer la cultura. Todos deben estar
suscritos a ellos. Todos deben reconocer la
pasin. As, el resultado parecer ms una
orquesta sinfnica que un ejrcito de avanzada.
6.- Preprate para que los cargos y responsabilidades cambien todo el tiempo
Uno de los grandes errores que cometen los
emprendedores es que no actan lo suficientemente
rpido. Los mercados y las necesidades cambian
todo el tiempo. En los sistemas jerrquicos es muy
difcil ajustar puestos o redefinir roles. En la cultura
beta simplemente se hace.
7.- Demuestra confianza, pero tambin compasin
Pgina 20

UNMSM
Tener un conocimiento de ti mismo, de tu equipo y de
todos los involucrados en una empresa es una de las
principales caractersticas de las empresas exitosas.
Si alguien no se ajusta a la cultura empresarial o no
est cumpliendo con su trabajo, haz el cambio
rpidamente pero con sensibilidad.
8.- Invita a los empleados a contribuir
Conforme ms cerca estn todos en la empresa de
alcanzar su potencial individual, mayor xito habr
en el negocio. Las culturas exitosas motivan a sus
empleados a refrescar sus conocimientos y a
mantenerse flexibles y creativos.
9.-Favorece la diversidad
Los emprendedores construyen equipos, no cubren
vacantes. Los candidatos provenientes de universidades de
renombre no siempre son la mejor opcin para tu startup y
podran no ser ideales para ese puesto. As que no esperes
a la persona perfecta l o ella pudiera no existir. Al
contratar hazlo por su potencial y pasin. Recuerda que los
equipos ms creativos estn conformados por personas que
piensan distinto.
10.-No todos necesitan ser superestrellas
Las superestrellas muchas veces no pasan el baln, simplemente tiran. No
todos quieren subir en una empresa; a veces es mejor
moverse a travs de ella. Convirtete en el patrocinador
de tus empleados y dales la capacitacin y
entrenamiento que necesitan para realizar su mejor
desempeo. Usa tu tiempo para escucharlos y despus
brndales lo que requieren para triunfar.
Los emprendedores y managers sabios en el mundo han
descubierto que es mucho ms efectivo liderar a travs de la influencia y la
colaboracin, en lugar de depender del miedo, la autoridad y la competencia.
ste se est convirtiendo cada da ms en el nuevo paradigma para alcanzar el
xito en el retador mercado actual. Cmo se ajusta tu startup a este modelo?
Una persona con capacidad para liderar en un contexto de crecimiento,
cambio e innovacin:
Pgina 21

UNMSM
Un cambio organizacional consiste en llevar una organizacin de una situacin
actual a una situacin futura, la cual solo existe en la visin de los directivos.
Por lo tanto, el lder que se requiere para dirigirlo no es el tradicional sino aquel
que sepa afrontar dichos cambios.
En ese sentido autores como Bass y Avolio proponen que el nuevo tipo de
liderazgo adaptativo que se requiere es del tipo "transformacional", en
contraposicin con el estilo tradicional, el cual denominaron "transaccional".
Estos lderes son capaces de despertar sentimientos de compromiso, unin,
potencia y alta performance en sus colaboradores, gracias a su estilo de
comunicar su visin, de desenvolverse en sus interrelaciones con humildad,
respeto y apertura.
Este lder debe tener cuatro caractersticas principales los cuales son:
Ejercen una influencia idealizada.
Son admirados, respetados e inspiran confianza en sus seguidores quienes
quieren emularlos. Contribuye a esa influencia el percibir que el lder antepone
las necesidades de los dems a las suyas propias y que su conducta est
regida por la tica, los principios y los valores.
Motivan en forma inspiradora.
Elevan el espritu de su gente logrando que saquen su lado positivo, humano,
entusiasta y optimista. Crean un futuro deseable para todos y motivan a querer
alcanzarlo porque hablan sobre ello con conviccin y dan el ejemplo.
Estimulan el intelecto de su gente.
Les ensean a ser responsables de su propia labor, estimulando el esfuerzo, la
innovacin y la creatividad. Utilizan tcnicas de cuestionamiento, replanteo de
problemas, los ayudan a ver nuevas perspectivas, nunca los ridiculizan ni los
critican en pblico.
Muestran consideracin individual.
Prestan atencin a la necesidad individual de crecimiento de cada persona que
trabaja con ellos, ofrecen consejo, coaching o mentoring, generan
oportunidades de crecimiento.
Otras consideraciones sobre el lder:
Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
Pgina 22

UNMSM
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su
impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios

organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la

institucin o empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener

una mayor apertura al enfoque del "empowerment" (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo

y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su
contribucin a su institucin o empresa pblica.
Pgina 23

UNMSM
SER LIDER
VENTAJAS
DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se

tiene
humanas con el grupo.
responsabilidades.
demasiadas
-Se est actualizando en los temas -Quita mucho tiempo personal.

de inters.
-Ser responsable cuando un miembro
-Es la cabeza y responsable frente a comete un error.
otros directrices
-No es fcil, se tiene que mantener
-Se da sentido humano a la un aprendizaje continuo y rpido.
administracin.
-Se pierde confianza de grupo, cuando
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de el lder tiene un fracaso en
las personas.
un proyecto.
-La persona lder construye el ser -Se
est
a
la
zozobra
persona.
del ambiente externo, creando esteres
y preocupaciones.
Pgina 24

UNMSM
EL GERENTE, LDER Y EMPRESARIO

DEFINICIONES:
Gerente.
El trmino gerente denomina a quin est a cargo de la direccin de alguna
organizacin, institucin o empresa o parte de ella.
El papel del gerente es utilizar tan eficientemente como sea posible los
recursos a su disposicin a fin de obtener el mximo posible de beneficio de los
mismos. En otras palabras, maximizar la utilidad productiva de su organizacin,
o rea asignada.
En la prctica moderna, el gerente es generalmente un empleado, remunerado
parte por un salario y -a veces- parte a travs ya sea de bonos de produccin u
otorgacin de acciones de la organizacin para la cual trabaja.
Las tareas de gerencia son una parte importante de las funciones de un
empresario. Sin embargo, ese es un trmino utilizado en general para designar
a quien est a cargo de una empresa, siendo, en ese sentido, un trmino ms
restringido: mientras los empresarios son gerentes, no todo gerente es
empresario.
Empresario
Es aquella persona que de forma individual o colegiada, fija los objetivos y
toman las decisiones estratgicas acerca de las metas, los medios, la
administracin y el control de las empresas y asumen responsabilidad tanto
comercial como legal frente al exterior.
En la economa actual, el concepto de empresario aparece ntimamente unido
al concepto de empresa, concebida sta como realidad socioeconmica. El
empresario personaliza la actuacin de la empresa, y es la figura
representativa que, segn sus
motivaciones,
persigue
objetivos coherentes con los
fines a conseguir por la
empresa en un intervalo
temporal. En definitiva, el
empresario se constituye como
el rgano individual o colectivo
encargado
de
administrar
(establecer
los
objetivos
empresariales y la toma de
decisiones oportunas para alcanzarlos).
Pgina 25

UNMSM
Empresario es la persona que dispone de derechos de la empresa como dueo
de sta.
Lder
El trmino Lder proviene del ingls leader, y hace referencia a conducir, guiar,
dirigir, dirigente o jefe. Un lder es el
individuo de un grupo que ejerce una
mayor influencia en los dems, se le
considera jefe u orientador, ste presenta
la habilidad de convencer a otros de que
trabajen con entusiasmo para lograr los
objetivos definidos.
En la mayor parte de los grupos (partido
poltico,
religioso,
sociedad,
club
deportivo, etc.) existe un lder, que se
caracteriza por ocupar la posicin ms
elevada dentro del grupo.
Aunque las funciones que ejerce un lder son de distinto tipo, destacan entre
ellas las funciones ejecutivas y de direccin. Asimismo, el lder planifica las
actividades del grupo, representa a ste de cara al exterior, media en los
conflictos y, cuando es necesario, estipula premios y castigos.
Se ocupa tambin de introducir nuevas ideas en el grupo con el fin de
mantenerlo vivo, busca nuevas perspectivas y es quien elabora los balances y
sntesis del grupo. Por lo general, el lder no asume todas estas funciones, sino
que delega algunas de ellas en otras personas cercanas a l.
Caractersticas del lder segn Peter Drucker
Hay escasez de lderes en nuestro pas. Hay lderes que nacen, pero estos son
tan pocos, que se requiere que los lderes, se hagan. Por lo cual el liderazgo
debe y pude aprenderse.
Desgraciadamente no hay una Escuela para forjar lderes, por lo que es
responsabilidad que el estudiante en administracin forje su propio desarrollo
de lder, a la par que lo hace de gerente.
De otro lado tampoco hay una "personalidad para el liderazgo" ni el "estilo de
liderazgo" ni los "rasgos del liderazgo". El lder puede ser alguien que se
encierra en su opinin o alguien que es extrovertido y psicastnico.
Es necesario precisar cmo se caracteriza el lder por el hecho de que tiene
que desarrollar cuatro roles sencillos, al decir de Peter Drucker:
Pgina 26

UNMSM
1. El lder tiene seguidores. Puede ser un pensador o un profeta y ambos
papeles son importantes y muy necesarios. Pero si no se tiene seguidores, no
se es lder.
2. El lder eficaz no es alguien a quien slo se le quiera o admire. Es alguien
cuyos seguidores hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los
resultados s lo son.
3. Los lderes son muy visibles y por consiguiente "estn en vitrina" y con
mayor razn si son gerentes. Son ejemplos que ms dicen con su vida, que
con sus palabras y presunciones.
4. El liderazgo no es rango, privilegio o dinero: es responsabilidad. El lder no
se sirve de la institucin, sino sirve a la misma.
Por lo tanto: se necesitan lderes: no caudillos, ni cabecillas, que son
distorsiones grotescas de lo que es un lder verdadero.
Pgina 27

UNMSM
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos,
actitudes, hbitos, creencias, valores, tradiciones y formas de intercomunicarse
entre las personas de distintas caractersticas en las organizaciones, sean
pequeas o grandes.
En este conjunto de conceptos estn representadas las normas informales y no
escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la
organizacin, comportamientos que pueden o no estar alineados con los
objetivos de la organizacin.
La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a

finales de la dcada de 1970 y principios de la dcada de 1980, aunque a
partir de 1930 la Escuela de las Relaciones Humanas dedicaba un alto
porcentaje de su atencin al estudio del aspecto humano de la empresa y se la
considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.
Se puede considerar como elementos bsicos de la definicin de cultura
organizativa:
1. CONJUNTO DE CREENCIAS Y VALORES ESENCIALES.
Los valores son afirmaciones acerca de lo que est bien o mal de una
organizacin. Creencia es la percepcin de las personas entre una accin y sus
consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo
papel es especificar el comportamiento esperado.
Pgina 28

UNMSM
Pgina 29

UNMSM
2. LA CULTURA COMPARTIDA.
No es suficiente con que existan valores y creencias a ttulo individual, deben
ser valores y creencias sostenidos por una mayora de los miembros de la
organizacin.
3. IMAGEN INTEGRADA.
Es la configuracin de la identidad de la empresa. La identidad proporciona
continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad
frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.
4. FENMENO PERSISTENTE.
Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto
positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona
constantemente.
Existen ciertas caractersticas clave de acuerdo con las cuales las culturas se
diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
A. INICIATIVA INDIVIDUAL.
El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los
individuos.
Pgina 30

UNMSM
B. TOLERANCIA DEL RIESGO.

El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores
y a asumir riesgos.
C. CONTROL.
Nmero de reglas y cantidad de supervisin directa que se usa para controlar
el comportamiento de los empleados.
D. IDENTIDAD E INTEGRACION.
Grado en que los miembros se identifican con la organizacin como un todo
ms que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional
y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una
manera coordinada.
E. SISTEMA DE INCENTIVOS.
El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se
basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la
antigedad, el favoritismo, etc.
F. SOLUCION DE CONFLICTOS.
El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las
crticas de forma abierta.
Pgina 31

UNMSM
G. MODELO DE COMUNICACIN
El grado en el que las comunicaciones organizativas estn restringidas a la

jerarqua formal de autoridad.
Diversos autores a lo largo del tiempo han definido el concepto de Cultura
Organizacional de diversos modos:
1. OUCHI, dice que la cultura organizacional consta de una serie de
smbolos, ceremonias y mitos que comunican al personal de la empresa
los valores y las creencias ms arraigadas entro de la organizacin.
Estos rituales concretaran estas ideas vagas y abstractas, haciendo que
cobren vida y significado.
2. SCHEIN, se refiere a cultura organizacional como un modelo de
presunciones bsicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un
grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptacin interna y externa, que hayan ejercido la suficiente influencia
para ser consideradas validas; y poder ser transmitidas a las
corporaciones.
Pgina 32

UNMSM
3. HOFSTEDE, nos menciona que la cultura organizacional debe tratarse
como un programa mental colectivo que distingue a los miembros de un
grupo de otro.
4. ALLAIRE Y FIRSIROTU, nos dan una idea ms esquematizada de lo

que es la cultura organizacional, que esta compuestas de diversas
variables endgenas y exgenas:
-
Un sistema socio estructural compuesto de relaciones entre las

estructuras, las estrategias, las polticas y otros procesos formales de
gerencia.
Un sistema cultural que agrupa los aspectos expresivos y afectivos

de la organizacin en un sistema colectivo de smbolos significativos.
Los empleados como individuos, con su talento, su experiencia y su

personalidad; creadores, formadores y unificadores de importancia,
que elaboran activamente una realidad organizacional coherente de
acuerdo a lo que existe en el medio.
5. MIRON, que resalta que la cultura organizacional es un conjunto de

valores y creencias compartidos por los miembros de una misma
organizacin, que a su vez influye en sus conductas.
Pgina 33

UNMSM
TOM PETERS
Tom Peters naci en Baltimore, Maryland. Estudi en la Universidad de
Cornell, negocios en Stanford Business School.
Ha servido en la marina de los Estados Unidos entre 1966-1970. Ha trabajado
en la Casa Blanca entre 1973-1974 durante la administracin de Nixon.
De 1974 a 1981, Peters trabaj como consultor de gestin en McKinsey &
Company, convirtindose en un lder de la prctica. En 1981, dej McKinsey
para convertirse en un consultor independiente.
En 2004, recibi un doctorado honorario de la Universidad Estatal de
Gestin en Mosc.
Es un gur del management de los negocios desde los aos 70 hasta hoy.
Salt a la fama tras la publicacin de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un
libro en el que incitaba a los dirigentes a enfocar los negocios de un modo
radicalmente distinto.
Desde el momento de su consolidacin como genio empresarial, Peters se
convirti en un consultor y escritor siempre a la vanguardia de la gerencia,
defendiendo una actitud de permanente predisposicin al cambio. Provocador,
heterodoxo, coloquial y directo, sus obras rompen esquemas y son fuente de
innumerables "pensamientos empresariales" de gran calado.
EL CRCULO DE LA INNOVACIN
Libro de Tom Peters publicado en el ao 1998. El libro est dirigido
especialmente a grandes jefes, directores, jefes de departamento o dueos de
pequeos negocios, pero de l puede aprender cualquiera que est dispuesto a
que su trabajo tenga excelentes resultados. Incluso puede ser de gran utilidad
para aquellos emprendedores que estn pensando en abrir su propio negocio.
Comprende de los siguientes captulos:
1. Las distancias se han acabado: menciona que una llamada de Londres a
New York cuesta lo mismo que como si llamaras a la casa de al lado, las
distancias se redujeron, todo est intercomunicado.
El nuevo rgimen de riqueza no se basa en la optimizacin si no en la
innovacin, esta es la nica ventaja competitiva que tiene una
organizacin.
Pgina 34

UNMSM
2. La destruccin es sensacional: considera a la destruccin un medio
para comenzar a hacer lo que queremos y nos gusta, destruir lo no
deseable y desechar las cosas que no son rentables.
Se refiere tambin que es mucho ms fcil matar una organizacin que
cambiarla o mejorarla, todos los das nacen y mueren empresas.
La adquisicin de ms empresas no garantiza su buen funcionamiento,
la adquisicin de talento es lo que importa.
3. No se puede vivir sin una goma de borrar: el mayor problema no radica
en tener nuevas ideas, sino en borrar las ideas obsoletas y en desuso
que tenemos grabadas en la mente. Debemos olvidar tcnicas
anteriores, porque lo que sirvi en el pasado no servir en el futuro.
No se debe esperar que otras empresas vuelvan obsoletos mis
productos, hacerlo nosotros mismos ya que las necesidades cambian,
olvidar los fracasos, las reglas, el profesionalismo
4. Todos somos como Miguel ngel: Dentro de todas las personas hay un
artista, un pequeo genio y el jefe debe reconocer esto dejando que
cada persona, que cada departamento funcione como una empresa
dentro de la gran empresa. Cada uno debe hacer de su lugar de trabajo
el mejor lugar de trabajo. Cada uno es una marca personal.
La base de las nuevas relaciones comerciales es la confianza, el trato
del personal al cliente es relevante.
5. Bienvenido a la revolucin de la corbata: Si usted no puede decir por
qu hace que su empresa sea un lugar mejor pues est desubicado. Se
debe hacer una evaluacin de su marca personal.
6. Todo el valor viene de los servicios profesionales: Hacer de los
departamentos de servicios "centros vitales de acumulacin de capital
intelectual", no fuente principal de obstculos burocrticos.
7. El intermediario est condenado: plantea la desintermediacin, propone
de posibilitadores de informacin y decisin a los clientes y empleados
facultados. Las tareas que lleva a cabo su empresa las hacen mejor
(con ms calidad, rapidez e imaginacin) unos cuantos especialistas
superrpidos que viven, comen, duermen, respiran con la tarea
reducida.
8. El sistema es la solucin: se refiere a la tecnologa de la informacin.
Los sistemas son el pegamento de las "organizaciones" efmeras.
9. Crear oleadas de deseo: el principal error es pensar que la calidad lo
resuelve todo cuando no es as, se debe crear deseos, reinventar, crear
marcas y superar el posible primer rechazo.
Pgina 35

UNMSM
10. Tommy Hilfiger lo sabe: En un mercado muy concurrido las marcas son
ms importantes que nunca. Es la era de la marca. Todo puede tener
marca. Las marcas sirven tanto para las empresas pequeas como para
Levi's o Nike o Starbucks o Intel.
11. Hgase un entendido en talentos: Contrate diversidad! Contrate locos!
Haga de la renovacin revolucionaria el trabajo nmero uno de todo el
mundo.
12. Es un mundo de mujeres: Son ellas las que realizan una mayor cantidad
de compras y parece en ningn negocio se tenga eso en cuenta. Quiz
sea necesario estudiar el volumen de compras de las mujeres y si
necesitar la empresa contratar a mujeres que entiendan cmo piensan
las mujeres.
13. Las cosas pequeas son las nicas: el diseo es con frecuencia el
mejor "instrumento" en los servicios y en la industria para procurarse una
diferenciacin sostenible. Hecho lamentable: la mayora de las empresas
no estn obsesionadas con el diseo
14. Amar a todos, servir a todos: incluso hoy en da un nmero
ridculamente pequeo de empresas de un tamao considerable buscan
una ventaja competitiva sostenible en un servicio esmerado, al estilo de
Disney o Caterpillar.
15. Estamos aqu para vivir la vida en alta voz: Los lderes transformadores
renunciarn a "no intervenir". Concentrarn mucho su atencin, dirn la
verdad y vivirn la vida al borde del lunatismo. Es decir, en pocas de
revolucin se necesitan lderes.
Pgina 36

UNMSM
GESTIN DE PROYECTOS
Los proyectos son un conjunto de acciones que tienen las siguientes
caractersticas:
-
nicos: pues elabora resultados singulares y el proyecto es nico

Temporales: ya que tienen un comienzo y un fin ya establecido, todo
proyecto tiene una duracin limitada.
Organizados: se ejecutan pasos y tcnicas sistematizadas
Sujetos al cambio: todo proyecto se crea para originar un cambio en la
organizacin como tambin operan en estas. condiciones
La gestin de proyectos es una rama de la Administracin, la cual consiste en

planificar, organizar y controlar tareas y recursos para lograr un determinado
objetivo en el proyecto.
Anteponiendo a cualquier fase lo primero que se debe hacer es identificar al
Project manager quien es el responsable de la gestin del proyecto, el gerente
de proyecto debe poseer una conjunto de habilidades como gran capacidad de
intuicin y de resolver conflictos interpersonales. Una de sus tareas ms
importantes es el reconocimiento de los riesgos que pueden afectar las
probabilidades de xito del proyecto, y la constante medicin de dicho riesgo a
lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Fases de la gestin de proyectos:
1. Anlisis de la viabilidad del proyecto e Iniciacin:
Es la primera fase y tiene por objetivo decidir si la empresa tiene oportunidades
para poder comenzar la gestin de un nuevo proyecto, pues en ciertas
Pgina 37

UNMSM
ocasiones la empresa puede tener ms problemas que beneficios a la hora de
realizar un proyecto.
Se deben incluir las siguientes actividades:
Creacin del registro de seguimiento de gestin de la empresa.

Anlisis previo del alcance del proyecto: es el objetivo, lo que se quiere
conseguir.
Anlisis de los riesgos de ejecucin del proyecto: deben ser detectados
y mantenidos en un seguimiento continuo.
Anlisis de plazos, costos y viabilidad: definicin de corto, mediano o
largo plazo, revisin de costos y examinar si iniciar con el proyecto es
conveniente o no.
Si este anlisis resulta positivo, es decir, no existen motivos para no abordar el

proyecto, se puede comenzar la segunda fase de la gestin.
2. Planificacin detallada
Se entiende por planificacin el hecho de prever un comportamiento futuro y
tomar las medidas necesarias en algn caso, es una herramienta en la gestin
y en la toma de decisiones. Esta fase consiste en realizar la planeacin lo ms
minuciosa posible de las tareas que realizaremos en el proyecto. Se realiza la
EDT (estructura de descomposicin de trabajo), indicando las dependencias
entre todas las actividades por realizar. Su objetivo es el control sobre cada
tarea, si una actividad es tercerizada no sera necesario est divisin ya que de
eso se encargara el subcontratista.
Las actividades clave en esta etapa son:
Realizacin de estimaciones de esfuerzo, costos y recursos.

Definicin del plan de proyecto.
Negociacin del contrato.
Tener una planificacin en la comunicacin del proyecto a todos los implicados,

ya que el desconocimiento de los participantes es una de las razones por las
cuales el proyecto fracasa.
Un error en esta etapa perjudicara y sera totalmente daino para la ejecucin
del proyecto en la empresa.
3. Ejecucin del proyecto
Es el despliegue de todo conocimiento de la empresa en el desarrollo del
proyecto.
Incorporar los recursos del equipo de trabajo, contactar con proveedores para
el equipamiento e insumos que se utilizarn, establecer un sistema del control
de calidad de nuestro proyecto. Las variables en la gestin de un proyecto son:
alcance, tiempo y costo quienes son interdependientes.
Pgina 38

UNMSM
Las actividades principales de esta etapa son:
Establecimiento del entorno de trabajo.
Asignacin de las tareas.
Ejecucin de las tareas planificadas.
Gestin de las peticiones de cambio.
Establecer un cronograma inicial, organizar las actividades, sincronizar a los
equipos en cada tarea, verificar quienes son interdependientes y conseguir su
conjunta participacin si esto no se da de manera clara y organizada ser muy
difcil obtener resultados propuestos.
4. Seguimiento y control del trabajo
Es un proceso primordial. Consiste en tener un control permanente, poder
comparar lo planeado con lo realizado hasta el momento, si los costos son lo
presupuestado, si gastamos ms o menos, si nuestro objetivo es el mismo o ha
cambiado, etc.
Tiene como objetivo fundamental la vigilancia de todas las actividades de
desarrollo del sistema. Es una de las labores ms importantes en todo
desarrollo de sistemas, ya que un adecuado control hace posible evitar
desviaciones en costos y plazos, o al menos detectarlas cuanto antes.
En un proyecto siempre existen cambios, por eso esta tarea es muy importante
para poder comunicar estos cambios e incluirlos nuevamente en lo planificado.
En esta fase se realizan esencialmente 4 tipos de actividades:
Seguimiento de tareas y actividades planificadas.

Gestin de incidencias.
Generacin de informes de seguimiento.
5. Cierre del proyecto
Al cierre del proyecto, el director del proyecto revisar toda la informacin

anterior procedente de los cierres de las fases previas para asegurarse de que
todo el trabajo del proyecto est completo y que el proyecto ha alcanzado sus
objetivos.
Esta fase suele ejecutarse a travs de un checklist o lista de control.
Las tareas clsicas a realizar dentro de esta fase son:
Cierre formal del proyecto por parte de todos los actores involucrados
Anlisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales.
Actualizacin de la base de conocimiento con todo lo aprendido.
El cierre de proyectos ha sido y sigue siendo uno de los captulos ms
abandonados de la gerencia de proyectos, sin embargo es una fase bastante
importante. Debe ser documentado as se pueden ver las falencias y fortalezas
que obtuvo el gestionar el proyecto.
Pgina 39

UNMSM
Pgina 40

UNMSM
LA REINGENIERA DE PROCESOS
La reingeniera de procesos es la reconcepcin fundamental de los procesos
de negocios para lograr mejoras dramticas en medidas como en
costos, calidad, servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las
capacidades de gestin del nivel operativo y complementario de las apuestas
estratgicas y polticas de una organizacin. Es un modo planificado de
establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los procesos
administrativos con el objetivo de elevar la eficiencia, la eficacia,
la productividad y la efectividad de la red de produccin de la organizacin.
Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso que se trate e implica una
visin integral de la organizacin en la cual se desarrolla. Preguntas como:
por qu hacemos lo que hacemos? y por qu lo hacemos como lo
hacemos?, llevan a cuestionarnos sobre los fundamentos ms bsicos de los
procesos de trabajo. La reingeniera de procesos es radical de cierta manera,
ya que busca llegar a la raz de las cosas, no se trata solamente de mejorar los
procesos, sino y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear
ventajas competitivas osadas e innovar en las maneras de hacer las cosas.
Una confusin usual es equiparar la reingeniera de procesos al rediseo o
diseo organizacional, no hay que confundir, son los procesos y no las
organizaciones los sujetos a reingeniera.
Definiciones de reingeniera de procesos
Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre

organizaciones (T.H. Davenport).
Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de
negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones
externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar).
La definicin de los padres del concepto de Reingeniera de Procesos, Hammer

y Champy:
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Profundizando en esta definicin observamos que contiene cuatro
conceptos claves:
1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la Reingeniera en un
negocio, el individuo debe hacerse las preguntas ms bsicas sobre su
empresa y su funcionamiento. Por qu hacemos las cosas de esta manera?,
No hay una forma mejor de hacerlas? Estas preguntas obligan al empresario
a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los que se asienta su negocio.
Se lleva a cabo una revisin de todas las normas preestablecidas, que hasta el
momento eran incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe hacerlo. Un error
muy frecuente se da cuando los responsables de implantar la BPR se centran
exclusivamente en el cmo hacer las cosas, sin considerar en ningn momento
Pgina 41

UNMSM
la posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a realizar actividades
completamente nuevas. La BPR se concentra en lo que una empresa debe
ser y no en lo que es.
2. Radical: El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de la
palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de hacer
cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado, sino que se
debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las estructuras y
procedimientos existentes para llegar a maneras absolutamente distintas de
realizar el trabajo. Estamos ante un proceso de reinvencin completa del
negocio y no ante un intento de mejorarlo o modificarlo ligeramente.
3. Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras que
implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no marginales
o incrementales (propias de procesos de mejora o modificacin leve). Debemos
asociar el concepto de BPR a saltos gigantescos en el rendimiento. Una
compaa analizando sus resultados habituales puede llegar a intuir, al menos,
si necesita o no emprender la Reingeniera de Procesos.
4. Procesos: El ltimo de los conceptos clave de la definicin de Hammer y
Champy es procesos. Sin duda alguna, esta es la palabra ms importante de
la definicin y, por lo tanto, la que ms reflexin merece por parte de los
encargados de sacar adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del
concepto de Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor
parte de las empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.
La clasificacin de las empresas Hammer y Champy resaltan que una buena
forma de distinguir los principales rasgos de cada uno de los tres tipos de
compaas, en funcin de cmo afrontan la Reingeniera de Procesos es la
siguiente: las de la primera categora son aquellas que se encuentran en
situacin desesperada, han chocado con una muralla y estn heridas en el
suelo. Las de la segunda categora siguen corriendo a alta velocidad pero la luz
de sus faros les permite ver un obstculo que se les viene encima de manera
inminente. An estn a tiempo de distinguir qu tipo de obstculo se interpone
en su camino y as tratar de esquivarlo a tiempo. Por ltimo las compaas de
la tercera categora salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningn
obstculo a la vista y decidieron que haca un da perfecto para levantar una
muralla que impidiera el paso a los dems que intentasen seguir sus pasos.
Beneficios o ventajas de la reingeniera de procesos
Procesos sencillos, fciles de administrar y controlar.
Menores costos por reduccin o eliminacin de duplicidad de funciones,
trabajos que no agregan valor, retrabajos y errores, reduccin del ciclo
de los procesos
Mayor satisfaccin de los clientes, como resultado de un mejor
desempeo en las reas crticas y estratgicas del negocio
Mejor imagen de la empresa ante el mercado
Oportunidades de aumentar ventas
Pgina 42

UNMSM
Mejor clima organizacional, como resultado de la mayor responsabilidad
y autoridad de los empleados, del desarrollo de su potencial y
habilidades.
Mejorar los flujos de informacin.
Reducir tiempos de operacin.
Mantener los procesos focalizados en el ciudadano-cliente.
Mejorar la calidad del servicio.
Herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos
Para realizar en forma correcta el diagnstico y la evaluacin de los procesos
es necesario utilizar las herramientas y tcnicas especficas.
Herramientas usuales recomendadas:
Brainstorming
Diagrama de afinidades
Diagrama de interrelaciones
Matriz de actividades con problemas
Diagrama de causa y efecto
Grfico de control
Diagrama de Pareto
Histograma
Benchmarking
Brainstorming (tormenta de ideas)
Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar, comprender y
dimensionar problemas, como para determinar sus causas o las soluciones a
los mismos.
Contempla dos etapas, la primera es el desarrollo de ideas y la segunda es el
mejoramiento de las mismas, utilizando reglas como: eliminar las ideas
dominantes, no realizar crticas, darle la bienvenida a toda idea, incorporar una
idea por vez pero generando muchas. La idea es potenciar el pensamiento
divergente.
Diagrama de afinidades
Es una herramienta que permite representar grfica y visualmente la realidad,
cuya meta es organizar mejor la informacin y encontrar afinidades en las ideas
expuestas.
Pgina 43

UNMSM
Agrupar ideas, hechos comentarios, opiniones o problemas surgidos

del brainstorming.
Detectar afinidades segn sector, problema, producto que los origina,

puede ser una gua.
Esta informacin luego es contenida en conjuntos con nombres

especficos, ej.: conjunto "x".
Aquellos elementos que no encuentren afinidad con otros se sitan en el

conjunto "mixto" para un anlisis posterior.
Diagrama de interrelaciones
Se utiliza para comprender problemas que tienen un vnculo de causa-efecto.
El objetivo de esta herramienta es encontrar la raz de uno o ms problemas. El
aspecto que recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave), necesita ser
rpidamente atacado porque puede ser un cuello de botella.
Matriz de actividades con problemas
Medio para vocalizar el anlisis de problemas que el equipo de trabajo haya
logrado establecer. Permite adems, enfocar el mejoramiento de reas
especficas del proceso con valor agregado. Es un instrumento adecuado para
ser utilizado una vez obtenidos los resultados del brainstorming, el diagrama de
procesos y otras herramientas y tcnicas (entrevistas, encuestas, etc.). Una
recomendacin es que sea lo ms simple posible.
Diagrama de Ishikawa o de causa y efecto
La originalidad y particularidad de este diagrama es que circunscribe las
causas probables de los problemas en categoras bien definidas y
diferenciadas, aplicables a todo tipo de procesos. Las categoras usuales,
mano de obra, mquinas, mtodo, materia prima y medio ambiente- pueden ser
sustituidas por cualquier otro conjunto de categoras en funcin de las
caractersticas del proceso analizado.
El fin ltimo de esta herramienta es ordenar el trabajo mediante una
segmentacin de reas de trabajo a mejorar y cambiar.
Grfico de control
Se utiliza en el anlisis de procesos con el fin de detectar de manera rpida,
cuales son los desajustes o deficiencias producidas e investigar sus causas.
El grfico est acotado por:
1. un lmite de calidad superior (LCS) y
Pgina 44

UNMSM
2. un lmite de calidad inferior (LCI),
Entre los cuales se fija un lmite de calidad (LC) definido por la
organizacin. Lo importante ser observar que desajustes (problemas/errores),
se posicionan por debajo o por encima del lmite de calidad (LC), segn sea el
caso y establecer sus causas.
Diagrama de Pareto
Vilfredo Pareto demostr que gran parte de los efectos, surgen de pocas
causas. As a pesar de que la proporcin no se cumpla en forma precisa, este
mtodo ha demostrado que, en general, el 20 % de las causas, produce el 80%
de los efectos. El objetivo principal de este diagrama es detectar frecuencias de
errores o problemas, determinar su importancia relativa en relacin al resto de
los problemas encontrados en el mismo proceso. En este diagrama se
muestran los problemas por incidencia, en orden decreciente y al mismo tiempo
se indica la participacin porcentual individual y acumulada. Este tipo de
anlisis, adems de resultar gil y prctico, requiere poco esfuerzo, permite
concentrar esfuerzos en pocas causas fundamentales, dejando las causas de
poca importancia para ser atacadas posteriormente.
Histograma
Define acciones requeridas para su control y seguimiento. Su uso ms habitual
es determinar los desvos o variaciones de los datos o informacin que fluye
por los procesos en relacin a las especificaciones y tolerancias determinadas
para los mismos. El histograma se representa mediante un grfico conformado
por rectngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la
frecuencia a la que hace referencia. Pasos para elaborar un histograma:
Se determinan los intervalos de clase, para definir la estructura y

parmetros (barras) a incluir en el grfico.
Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que fueron

recolectados y que deben servir de base para la confeccin del histograma.
Se elabora el histograma donde cada barra o rectngulo vertical asumir

la altura en proporcin al nmero de observaciones incluidas en cada
intervalo.
La esencia de esta herramienta es detectar patrones comportamentales

difciles de percibir en tablas o listados.
Benchmarking
Se trata de explorar como se realizan actividades iguales o similares a la que
estamos analizando, en otras reas o sectores de la propia organizacin o de
una organizacin ajena. Es de utilidad para comparar y evaluar, adoptando
aquellos elementos (tecnologas, tipos especficos de hacer) que permitan
mejorar nuestro proceso. El benchmarkinges un excelente mtodo estructurado
para medir procesos y productos de manera comparativa buscando la
excelencia de las mejores prcticas, teniendo como punto de partida al usuario.
Pgina 45

UNMSM
Esta herramienta constituye una gua poderosa hacia las prcticas que
deberan adoptarse, a las ideas que pueden adaptarse y a las necesidades
particulares que las organizaciones necesitan satisfacer para cumplir sus
objetivos. En este sentido el benchmarking debera aportar una agenda para el
cambio sustentada en experiencias reales de las mejores prcticas.
Anlisis y evaluacin de procesos
Revisin de la misin y los objetivos de la organizacin
Seleccin de los procesos que deben ser analizados
Tareas
Clasificar los procesos principales.
Establecer los lmites de los procesos.
Evaluar la importancia estratgica de cada proceso.
Obtener puntos de vista de personas de alto nivel jerrquico.
Determinar la cultura y la poltica de cada proceso.
Descripcin y anlisis de los pasos implicados en la reingeniera de

procesos
1. Encontrar al propietario del proceso: El dueo es aquel funcionario u
organismo que tiene la responsabilidad principal del mismo. Es el
responsable operativo, aquel cuyo accionar permite el xito o el fracaso
del proceso a su cargo.
2. Determinar el objetivo del proceso: Describir lo que se quiere lograr con
la actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados.
3. Planteamiento del proceso actual: El diagrama muestra grficamente el
punto inicial y final del proceso y las entradas y salidas de todos los
subprocesos, posibilitando una mejor comprensin del funcionamiento
integral del proceso. Uno de los objetivos buscados con el diagrama es
conocer los lmites de cada proceso.
4. Realizar el Macrodiagrama del proceso: Es un esquema (similar a una
infografa) que esboza todos los subprocesos y proveedores y
destinatarios (internos y/o externos) lo que permite definir claramente
los lmites del proceso, facilitar su anlisis y seleccionar las prioridades
de mejora.
5. Determinar los Factores Crticos del proceso: Se trata de determinar los
puntos del proceso donde los resultados favorables son necesarios
Pgina 46

UNMSM
indefectiblemente para el cumplimiento con xito de su objetivo. Son los
subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en forma
correcta, eficiente y coherente, ya que de no ser as todo el proceso
falla.
6. Determinar los puntos ms importantes del proceso: Se trata de
identificar los momentos y lugares donde se toman decisiones que
afectan a todo el proceso en conjunto (los if-else), son los nodos de
decisin.
7. Definir la visin del cliente: Determinar y analizar la visin del
destinatario final en relacin a las variables cuantitativas, ej.: tiempo de
entrega de un bien o servicio y cualitativas, ej.: trato personal.; es
fundamental para comprender las necesidades y expectativas en torno
a un proceso particular. Los requerimientos son lo que el ciudadano
necesita y/o espera del producto. Sirve para establecer parmetro de
mejora y eficiencia.
Diagnstico y evaluacin del proceso en s
Una vez finalizada la descripcin y anlisis del proceso, es necesario realizar el
diagnstico y evaluacin de su funcionamiento y de los estados obtenidos.
Basado en este diagnstico y evaluacin, se deber realizar una calificacin del
proceso con la finalidad de establecer la necesidad de su mejora y las
prioridades y planificacin del trabajo a desarrollar.
1. Identificacin del problema: En este paso analizamos el flujograma para
realizar una deteccin temprana de problemas, definiendo aquellas
actividades con y sin valor agregado, identificando duplicaciones, faltas
de control, actividades innecesarias, destinatarios inadvertidos haciendo
foco en la posibilidad de establecer oportunidades para el mejoramiento
o el cambio integral operativo.
2. Medicin del proceso: medir es el nico medio por el cual se puede
diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas
principales, en relacin con los requerimientos del ciudadano-cliente. Es
indispensable conocer los requerimientos del usuario como base para
establecer qu medidas usar para el proceso.
3. Calificacin del proceso: las variables definitorias para la clasificacin de
un proceso son:
1. La satisfaccin del usuario.
2. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.
3. La operatividad y la aplicacin del recurso. Lo importante es que
la calificacin est acompaada de una adecuada
fundamentacin y/o especificacin de los problemas
encontrados.
Pgina 47

UNMSM
Problemas usuales que se identifican en el funcionamiento de un proceso

Procesos con tecnologa obsoleta.
Recursos ociosos o faltantes.
Deficiente calidad de los recursos.
Consumo excesivo de recursos.
Tareas sobrantes y/o duplicadas.
Tareas y recursos faltantes.
Gastos injustificables.
Demoras/atrasos (tiempos excesivos).
Cuellos de botellas.
Excesiva documentacin.
Deficientes sistema de informacin.
Etapas de la reingeniera de procesos
Los procedimientos de la reingeniera de procesos se puede aplicar para
dar respuesta a diferentes situaciones: Correccin de deficiencias en el
proceso, reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas
demandas y/o necesidades de los usuarios, reformas administrativas, etc.),
para estructurar un proceso enteramente nuevo.
En general la tarea de reingeniera implica tres etapas, las cuales son:
Plan estratgico.
Anlisis de los procesos y propuestas.
Implementacin.
Plan estratgico
Es un aspecto clave la verificacin de la estrategia de la organizacin
analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener
como resultado del rediseo. Se deben definir a partir de los objetivos y metas
fijadas en la organizacin, cules sern los procesos cuyo rediseo es
prioritario.
Pgina 48

UNMSM
Anlisis de los procesos y propuestas

El rediseo o reingeniera del proceso solo tiene sentido si es coherente con la
estrategia de la organizacin. El rediseo es imposible si no se enfoca el
esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos especficos previamente
establecidos. Esta etapa incluye la descripcin y anlisis de los procesos, la
elaboracin de propuestas de mejoras y la planificacin de los cambios que se
deberan realizar.
Implementacin
La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos
est relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o
responsables, la situacin estructural y cultural de la organizacin y la
predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un
decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir
de la implementacin que se obtendrn los objetivos propuestos en el rediseo
o reingeniera, de modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la ms
conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas brillantes
que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en
cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias
imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se
produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a
realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de
sus resultados.
Las tres etapas sealadas implican el desarrollo de los siguientes pasos:
1. Identificacin del objetivo primordial de rediseo o reingeniera.
2. Seleccin de los procesos fundamentales.
3. Seleccin del lder y de los miembros del equipo.
4. Formacin y entrenamiento del equipo.
5. Elaboracin del mapa de procesos (diagrama).
6. Identificacin de los problemas.
7. Anlisis de los problemas.
8. Propuesta de rediseo o reingeniera.
9. Elaboracin del diagrama del nuevo proceso.
10. Definicin de las formas de medicin.
Pgina 49

UNMSM
11. Presentacin de las propuestas de rediseo o reingeniera,
recomendaciones y planificacin de los cambios propuestos.
12. Implementacin de los cambios propuestos.
1. Identificacin del objetivo primordial del rediseo o reingeniera

La mejora de cualquier proceso se inicia, en general, cuando los responsables
del organismo identifican un problema crtico, una oportunidad potencial o real
de cambio o una nueva manera de prestar el servicio que posee un gran
impacto sobre la estrategia general de la organizacin y, particularmente, sobre
el ciudadano. Los objetivos del rediseo o reingeniera de un proceso deben
incluir la definicin de la meta global por obtenerse, tipos especficos de
mejoramiento deseados, plazos en los que deberan obtenerse y, en lo posible,
una cuantificacin de los costos y de las economas esperadas. Todos los
objetivos definidos para un proyecto de rediseo o reingeniera de procesos
deben derivar, necesariamente, del plan estratgico
2. Seleccin de los procesos fundamentales
Una vez definido el punto anterior, es necesario identificar los procesos
interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con
el objetivo primordial de rediseo o reingeniera.
3. Seleccin del lder y de los miembros del equipo
Es muy comn que para realizar el rediseo o reingeniera de procesos se
asigne el liderazgo y la conformacin de los equipos a especialistas en
management y en ciencias de la administracin. Sin embargo, en muchos
casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es
necesario asegurar la participacin de representantes de cada una de las reas
involucradas en los procesos seleccionados.
4. Formacin y entrenamiento del equipo de rediseo de procesos
Este paso se deber llevar a cabo mediante la accin de un capacitador
externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el anlisis y
mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas.
Las herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos en las que ser
formado el equipo son, bsicamente, las desarrolladas anteriormente.
5. Elaboracin del diagrama de procesos (mapa)
Es aqu donde verdaderamente comienza el proceso de rediseo o
reingeniera. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y
luego prepara el diagrama del proceso (flujograma). Es decir, se describe
grficamente el flujo de actividades tal cual se est desarrollando en el
momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensin y anlisis
por parte de los integrantes del equipo.
6. Identificacin de los problemas
Mientras se realiza la actividad de representar grficamente el proceso, el
grupo de trabajo deber concentrarse en detectar las deficiencias directamente
Pgina 50

UNMSM
relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseo o
reingeniera. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseo apunta a la
reduccin del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deber
concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen
prdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de
procesamiento de informacin, etc.
7. Anlisis de los problemas
En este paso, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a travs de
reuniones coordinadas por el lder, debern identificar las causas de los
problemas. Para esta etapa pueden utilizarse las herramientas de diagnstico.
8. Propuesta de reingeniera
El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de
trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o
ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los
procesos como resultado del rediseo o reingeniera. Estas propuestas de
cambios o modificaciones deben tambin plasmarse en un plan de accin
concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestin, etc., el
cual se presentar de acuerdo a lo requerido por el organismo para este tipo de
informes o presentaciones oficiales. Es de suma importancia para la
elaboracin definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al
proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la
cuestin normativa y tecnologas de la informacin y la comunicacin.
9. Elaboracin del nuevo diagrama de procesos (como debera ser)
Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de
cambio, se debe sacar una "nueva fotografa simulada" de cmo quedara el
proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente
cules fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los
nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante
tambin, acompaar este nuevo diagrama con una descripcin de los posibles
resultados de este rediseo en trminos de mejora (tiempos, pasos reducidos,
cantidad de puntos de control, etc.).
10. Definicin de las formas de medicin
La medicin se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de
rediseo o reingeniera y debe cubrir dos fases:
Durante la implementacin de los cambios.
Una vez estandarizado el proceso.
Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar

si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas
fundamentales de los problemas identificados y si se estn cumpliendo los
objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de
rediseo o reingeniera. Los indicadores para medir en forma continua el
proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestin del proceso e
Pgina 51

UNMSM
indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y
satisfaccin del ciudadano).
11. Presentacin de la propuesta de reingeniera, recomendaciones y
planificacin de los cambios
Una vez elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber
presentar las mismas al responsable del proceso y a las autoridades del
organismo. Como estructura de la carpeta de propuesta de rediseo o
reingeniera del proceso se sugiere que contenga:
Diagnstico
Donde se caractericen los problemas y/o elementos principales que
configuren el proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser
conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la
visualizacin de las cuestiones que se desean destacar.
Propuesta
Este apartado de la propuesta debe describir detalladamente:
1. Los aspectos fundamentales del cambio propuesto.
2. Las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el
proceso existente.
Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o
cursogramas el funcionamiento del proceso con la mejora propuesta.
Recomendaciones y planificacin de los cambios
Se hace referencia a las recomendaciones en torno a la implementacin
de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las
operaciones del proceso o solo algunas, etc.) y los requerimientos y
formas de instrumentacin para asegurar la provisin de los recursos
humanos, materiales y de informacin necesarios para la
implementacin de la propuesta de rediseo o reingeniera.
12. Implementacin de los cambios propuestos
Este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de modificaciones
propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables
en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la
implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para
adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Los pasos a desarrollar
son los siguientes:
Movilizar
Integracin del equipo.
Elaboracin del programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.).
Comunicar
Pgina 52

UNMSM
Ubicacin de los cambios en el contexto.
Difusin del flujo de trabajo de la implementacin.
Exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias.
Realizar
Ejecucin de tareas.
Controlar la ejecucin de acuerdo con el plan.
Difundir informes de avance.
Evaluar
Medir ejecucin en relacin con especificaciones. Seguimiento
Administracin del cambio.
Control de actividades clave.
Verificacin de actividades clave
Pgina 53

UNMSM
LAS 7 CIBERTENDENCIAS DEL SIGLO XXI

Esta pequea apreciacin se basa en el libro de Chuck Martin, Las 7
cibertendencias del siglo XXI, que fue publicada en 1999. Este libro tuvo un
auge en lectura a inicios de la presente dcada, tiene importancia hasta
nuestros das pues leerlo es requisito para alguien que quiere manejar gerencia
de productos.
EL WWW, siglas para identificar World Wide Web (red mundial), es global,
interactivo, dinmico y presenta informacin de manera grfica-hipertexto a
travs del internet.
Se dice que el www fue desarrollado en 1990 y soporta hyperlinks (enlaces)
que con plataformas de archivos electrnicos y documentos hace que la
informacin sea presentada de forma atractiva y rpida a los usuarios. La red
ha desarrollado lo que comnmente se conoce como e-commerce, que no es
ms que la compra y venta de bienes y servicios a travs del internet. Un sitio
de e-commerce posee un catlogo y todos los detalles de lo que se necesita
(incluyendo informacin de los productos, como precio, comparacin y
descripcin) accesible a los usuarios. Debemos entender que en un entorno
cambiante el internet es la mejor estrategia que podemos utilizar. La red del
futuro no solo se basa en vender productos o extender los negocios que ya
existen; toda esta tecnologa y desarrollo del conocimiento es una revolucin
en marcha. Los negocios cada vez van ms all de transmitir una imagen, se
trata de conquistar mentes y corazones de los consumidores, reorganizar
mecanismos de distribucin, redefinir los precios, cambiar la cultura y
autoridades corporativas, integrar la vida personal y laboral, etc.
Las Siete Ciber Tendencias del siglo XXI no son ms que formas particulares
en lo que se encamina la red del futuro (frase preferida por el Sr. Chuck
Martn).
Son muchos los factores para lograr el xito en la red, bsicamente debemos
comprender el entorno, alinear la organizacin para que pueda conectarse
con los dems, que las cosas se centren en el cliente, etc. Hay que tener en
cuenta que las oportunidades estn surgiendo debido a estas tendencias
cibernticas que generan el potencial para que la compaa tenga una ventaja
competitiva. Un esquema general de internet nos explica cmo funciona
tcnicamente la red:
1. La Cibereconoma:
El internet logr 50 millones de usuarios en 4 aos. Porqu va en buen camino
Ha de considerarse que el mercado es bastante amplio y que se cuenta con
gran cantidad de usuarios, que existe una sincronizacin y
comportamiento/consumo corporativo que ha hecho posible el desprendimiento
de la informacin.
Pgina 54

UNMSM
Los productos en lnea poseen un valor diferente al de su fsico en el local.
Qu est pasando Las empresas en cierto modo disminuyen sus costos de
inventario y la distribucin. Se encuentran rebajas en lnea y productos de poco
volumen, existe abundante informacin y por consiguiente crece el mercado de
vendedores. El objetivo de la cibereconoma es adaptar el negocio electrnico
al tradicional.
2. La Fuerza Laboral en Lnea se fortalece:
El empowerment juega un papel muy importante. Las compaas debido a este
crean comunidades que desarrollaran tareas o eventos especficos. En la red
del futuro las relaciones laborales se basan menos en la interaccin cara a
cara, se mantiene la credibilidad, se revisa el contenido, todo se marca en un
contexto para informacin y servicios, se est en pleno contacto con la
audiencia, se mantiene la calidad y siempre hay algo para todos. Qu es lo
importante Los empleados no tendrn que sentarse en un cubculo o una
oficina y someterse a turnos establecidos. Las organizaciones se orientaran a
la responsabilidad del trabajo en equipo.
Existen otros proyectos como el de reservaciones de American Airlines en la
ciudad de Tucson, Arizona y uno, que por varios aos existe es el de la lnea de
comestibles de Procter & Gamble (especficamente el caf Folger), cuyos
ejecutivos de ventas tienen sus oficinas en sus hogares y todo es realizado va
internet, telfono y sobre todo email.
3. Surge la Corporacin Libro Abierto:
Esta terminologa se refiere a como los clientes conducirn los negocios con el
proveedor. La difusin del conocimiento es la parte importante en este aspecto,
ya que ah est el poder.
Las compaas tendrn que revisar sus prcticas de negocios a fin de
conectarse ellas mismas, de manera ms estrecha, con los clientes y
proveedores. Con el libro abierto se apoya la bsqueda de nuevos e
innovadores mtodos de conducir el negocio a fin de conseguir nuevos
ingresos y disminuir los costos.
El Internet es la herramienta principal para encontrar nuevas fuentes de
ingresos. La extranet para reducir los costos al racionalizar el funcionamiento
interno. Cul es su caracterstica principal pues que las personas realizan todo
el trabajo, con el e-commerce colocan sus pedidos. Las compaas se
enfrentan a mltiples proveedores, cada uno con un sistema de pedidos y
tecnologa diferentes.
Un ejemplo claro de este tipo de tendencia es el internet banking de
Bncredito; actualmente el cliente, con un cdigo de acceso puede no slo
consultar sus cuentas y realizar transacciones bancarias, sino realizar cualquier
operacin relacionada con el Grupo Financiero Nacional (consulta/pago
telfono de Tricom, Segna, etc).
La extranet puede crear una cadena completa de integracin operacional. Las
compaas publican comunicados de prensa, vacantes de trabajo,
Pgina 55

UNMSM
informacin/evolucin historia etc. (comn en la mayora de pginas de
compaas dominicanas, ej.: Grupo Ramos).
En el futuro los proveedores debern integrarse a un sistema de adquisicin de
libro abierto.
4. Los Productos se convierten en Mercancas:
Cualquier persona podr comprar cualquier producto a cualquier compaa,
esto afecta no solo los precios sino el valor de los productos entre s.
La conversin de algunos productos en mercancas es la extensin lgica de la
cibereconoma. Ahora entre los factores que afectan el precio es preciso aadir
el cliente electrnico. Se mantendr y tendr ms auge la comercializacin a
travs de los sites de los negocios, como por ejemplo: compra de tickets o todo
tipo de arreglo para viajes (www.travelocity.com, www.travelhero.com). Las
cotizaciones de acciones no son solo para corredores sino que tambin son
distribuidas gratuitamente, ejemplo: infospace.
Debido a toda esta tecnologa la demanda puede pronosticarse en base a
ventas pasadas y esto hace que se acelere el cumplimiento del pedido. El
consumidor posee una seleccin infinita de bienes y lugares donde adquirirlos.
En la red del futuro todo se realiza en tiempo real, se crearn nuevas
compaas tan pronto se identifiquen las necesidades del mercado (un ejemplo
actual de eso es el envo de comida y/o vinos a travs de servicios de courier
como FEDEX y UPS). Los fabricantes distribuirn sus productos a tiempo real.
5. El Cliente se convierte en Datos:
Las compaas rastrearan el comportamiento de los ciber clientes. Actualmente
se envan las conocidas cookies que se alojan en las pcs a fin de rastrear la
informacin solicitada. La retroalimentacin permitir predecir el
comportamiento de compra de un cliente, estos datos entre otros orientaran las
ventas del futuro. La verificacin de los datos se har en menos tiempo, ser
efectuada por personas que conoce el negocio y proporcionar una visin
permanente del cliente. Las tcnicas de marketing estarn dirigidas a motivar el
inters en los productos, ser necesaria la interaccin instantnea entre el
cliente y la compaa. Un ejemplo es la accin (click) que el cliente realizar al
solicitar alguna informacin, todo este plan es realizado basado en el
comportamiento del cliente. La filtracin de la informacin ser til en la
administracin de conocimiento dentro de la organizacin.
6. Surgen Comunidades de Experiencia.
El bajo costo es lo que ha permitido la accesibilidad a la comunicacin global.
Las comunidades de experiencia en lnea aadirn una dimensin ms al
permitir agregar en tiempo real la experiencia colectiva. Las comunidades de
experiencia pueden basarse en intereses personales o de negocios y,
asimismo, involucrar personas y negocios. El chat es el instrumento ms
comnmente utilizado no solo para charla sino para tomar sus datos de
socios y crear base de datos para futuros negocios.
Pgina 56

UNMSM
Existen comunidades de negocios: colega-colega, compaero-compaero,
supervisor-asociado, etc. en todas la informacin es permanente y ayuda a que
la compaa defina sus operaciones y productos futuros. Tambin se resalta la
comunidad personal: amigos-amigos en la que el incremento y facilidad de
conexin dan origen a una industria de comunidades. Los sites para atraer
comunidades ofrecen inters en contenido y comercio en internet.
7. El Aprendizaje se lleva a cabo en Tiempo Real.
La educacin en lnea se ha convertido en la forma ms popular de educacin.
En el internet es donde surgirn y est sucediendo ahora, nuevos mtodos de
aprendizaje debido a la tendencia de interaccin con los dems.
Las aulas virtuales incluyen conferencias, materiales, reas de charlas para
debates, etc. un ejemplo muy conocido es la universidad de la librera Barnes
and Noble, esta ofrece cursos a distancia por internet en el que uno, con el
libro y hasta sin l, puede capacitarse totalmente sobre un tema especfico.
Las organizaciones utilizan el entrenamiento a distancia as reducen el que
fsicamente sus empleados tengan que asistir a sesiones de entrenamiento y
pueden abaratar costos.
Para este moderno aprendizaje, debo decir, que el estudiante necesita
automotivarse para aprender, ya que lo har lo cuando quiera como quiera. La
naturaleza de esta enseanza ser que cada uno establezca sus propias
rutinas y organice el tiempo de modo efectivo. Los profesores desarrollaran
material para ser consultado en lnea.
La red del futuro brindar oportunidades a las universidades para ampliar su
base geogrfica, y ofrecern la capacidad de colaborar con ms efectividad. Se
podr combinar las clases presenciales con clases online.
Sabiendo todo esto, comprendemos que el Sr. Martn sostiene que la empresa
y los clientes estn online, que a fin de cuentas se est pensando de un modo
diferente y que cuanta ms informacin se comparta mayor ser el retorno
sobre esa informacin.
El contenido de todo lo que se encuentra en la red es importante, ms el
contexto y el valor es lo que se percibe como bueno y vlido a la hora de
utilizar estos servicios.
CONCLUSIN
Las 7 Ciber Tendencias son maneras de crear estructuras para un proceso
amplio y desarrollado. Es importante mantenerse informado. Chuck Martn
muestra una mirada clara, aguda y detallada a la nueva economa, explica
cmo funciona el internet y su utilidad para los administradores de negocios.
Este libro podra considerarse como un manual rpido para supervivencia en
cuestiones cibernticas. Se destaca que el poder de los clientes es absoluto,
donde las oportunidades de negocios sern casi absolutas para quienes estn
bien preparados y donde quienes no lo estn tendrn el fracaso asegurado. En
conclusin el grado de participacin que tengamos nos har definir si somos o
Pgina 57

UNMSM
no promotores del constante cambio en el entorno y si estamos dispuestos a
reflexionar estratgicamente sobre las ciber tendencias que pasan.
Pgina 58

UNMSM
MINIATURIZACIN
La tecnologa
est evolucionando a pasos
claramente rpidos especficamente porque el
tamao de ciertos dispositivos ha ido variando en
medida que se descubren materiales que ocupan
menos espacio y presentan calidad similar o
mayor que sus predecesores. Un ejemplo de lo
que algunos expertos denominan el proceso de
miniaturizacin es el celular pues contiene ms
herramientas tecnolgicas e informticas de las
que llevo la misin Apollo XI a completar su misin
en 1969.
La miniaturizacin permite que las empresas
ahorren en costos, transporten varios aparatos a
la vez (movilidad) adems se alcanza la necesaria rapidez y funcionalidad que
demanda el mundo globalizado. Sin embargo mientras se obtiene dichos
beneficios la durabilidad de la tecnologa deber ser cuidada para no repetir los
casos de problemas relacionados con el consumo excesivo de energa en las
fuentes de poder o bateras e incluso posterior desgaste de la mquina.
La mquina Colossus fue el secreto mejor guardado por los ingleses durante la
Segunda Guerra Mundial. Se la considera una de las primeras computadoras
electrnica, aunque ms que una
computadora
era
una
"supercalculadora" con un fin muy especfico:
descifrar los mensajes de los alemanes
codificados por Enigma.
Su influencia alcanza diversos equipos
electrnicos
que
se
encuentran
integrados en autos, refrigeradoras pero
hoy adems abarca mbitos como la
medicina. Algunos se instalan chips para
el monitoreo de sus funciones vitales, analizan sus datos en el celular y pueden
prevenir enfermedades. El control mdico bsico podra estar hecho por uno
mismo.
Un equipo de investigacin britnico est desarrollando un proyecto llamado
Proteus, consistente en unas ciber-pastillas con microprocesadores
incorporados capaces de enviar mensajes a los mdicos directamente desde el
interior del cuerpo.
Pgina 59

UNMSM
La funcin de estas pldoras sera cosechar y
compartir informacin directamente del interior del
organismo para ayudar a los mdicos a saber si el
paciente toma sus medicamentos correctamente y
si estos producen el efecto deseado.
Existen ferias de tecnologa como en Taipi
a Computex donde se presentan nuevos
productos que desafan estndares de
rendimiento hacindonos plantear nuevas
fronteras en la construccin de mejores
organizaciones equipadas con recursos que agregan valor al producto
y/o servicio dirigido al cliente.
Desde 1981, COMPUTEX TAIPEI progresa al ritmo del crecimiento y
transformacin del mundo de las tecnologas de la comunicacin e
informacin (ICT). Cada ao, elites top de las ICT, innovadores y
emprendedores de cada esquina del mundo se juntan para exhibir los
productos ms avanzadas e innovadores en esta industria, atrayendo ms de
38000 visitantes internacionales.
Con la nanotecnologa avanzada se podrn construir mquinas mil veces ms
potentes y cientos de veces menos costosas que los aparatos actuales. El
potencial de la nanotecnologa desde un punto de vista humanitario es
inmenso, como tambin son masivos los riesgos posibles por un mal uso o una
gestin no responsable.
El estudio de nuevos materiales para la reduccin del tamao de los

dispositivos tiene como objeto central operar la materia a nivel de sus tomos y
molculas adems de disear maquinas avanzadas y ms inteligentes
manifiestas en la denominada tendencia nanotecnolgica.
Samsung ha vuelta a explorar las posibilidades del grafeno. Este material de
nivel molecular se destaca por ser mucho ms durable que el acero y ms
flexible. Se espera que su uso se extienda en la elaboracin de pantallas
flexibles, dispositivos de vestir y electrodomsticos.
Pgina 60

UNMSM
Pgina 61

UNMSM
INTERNET DE LAS COSAS

Se denomina internet de las
cosas al concepto que define la
red global de informacin y
comunicacin en donde todos
los objetos que nos rodean se
encuentran
conectados
permanentemente a Internet,
permitiendo
la
captura,
almacenamiento y gestin de
toda la informacin emitida por
dichos objetos con la finalidad
de automatizar actividades y procesos diarios en nuestra vida cotidiana.
Una refrigeradora que gestiona la fecha de caducidad como el nmero de los
alimentos que consumimos realizando automticamente la orden de compra
online a nuestro supermercado de confianza, un automvil sin conductor
circulando por cualquier carretera del mundo, una cocina inteligente que
prepare los alimentos justo antes de llegar a casa, semforos inteligentes que
regulan el flujo circulatorio de los vehculos eliminando los indeseables atascos,
ventanas inteligentes que se limpian automticamente en funcin de la
prediccin meteorolgica, estas aplicaciones y muchas ms sern realidad
gracias al internet de las cosas.
Sin lugar a dudas internet de las cosas ser la segunda revolucin digital que
cambiar profundamente nuestros estilos de vida.
Historia del Internet de las cosas.
Los orgenes del internet de las cosas datan del ao 1969 cuando la primera
red de conexin informtica ARPANET estableci comunicacin entre las
universidades de Stanford y Ucla, este hito fue la semilla que hizo germinar al
Internet que actualmente conocemos y utilizamos diriamente.
En el ao 1990 Jhon Romkey y Simon Hacket desarrollaron el primer objeto
con conexin a Internet, su tostadora inteligente poda controlarse
remotamente a travs de cualquier ordenador pudiendo encenderla o apagarla
as como determinar el tiempo de tostado.
El concepto de internet de las cosas fue introducido inicialmente por el
ingeniero Bill Joy en el ao 1999 cuando profundizo sobre el potencial de
aplicaciones resultantes de la comunicacin establecida entre dos dispositivos
conectados mediante Internet, pudiendo automatizar y controlar millones de
procesos y actividades que desarrollamos diariamente.
Pero tuvieron que pasar 10 aos hasta que el britnico Kevin Ashton acu por
primera vez el nombre de internet de las cosas gracias al artculo publicado en
el RFID Journal el 12 de julio de 2009.
Pgina 62

UNMSM
En el ao 2008-2009 nace el internet de la cosas segn el estudio publicado en
abril del 2011 por la empresa tecnolgica Cisco, en dicho estudio indican que
durante este periodo de tiempo el nmero de dispositivos electrnicos
conectados a Internet super al nmero de habitantes del planeta tierra.
Las predicciones apuntan que en el ao 2020 cerca de 50.000 millones de
dispositivos electrnicos estarn conectados a Internet, generando un volumen
de negocio de 10 billones de dlares as como cambiando radicalmente
nuestros estilos de vida.
Aplicaciones de Internet de las cosas.
Una de las principales ventajas que presenta esta tecnologa es la capacidad
de poder ser aplicada a numerosos sectores y reas de diferente ndole.
Sectores de todo el planeta se beneficiar de las mltiples ventajas que
presenta el uso del internet de las cosas.
El uso del internet de las cosas en el sector sanitario se apoya en el uso de
pequeos dispositivos conocidos como biosensores as como los sensores
tradicionales los cuales tomarn continuamente datos sobre nuestro estado de
salud como por ejemplo el ritmo cardiaco, la temperatura corporal, la frecuencia
respiratoria, fases del sueo, el nivel de estrs o la cantidad de glucosa
contenida en sangre.
Los gobiernos de las principales ciudades y pases del mundo estn invirtiendo
dinero, tiempo y esfuerzo en la implantacin del internet de las cosas con el
objetivo de mejorar los servicios bsicos que ofrecen a sus ciudadanos,
sistemas de alumbrado inteligentes que se adaptan en funcin del tiempo y la
meteorologa, contenedores de basuras conectados a la red de limpieza que
avisan cuando estn llenos mejorando la tasa de recogida, sistemas de riegos
automticos que mantienen en un estado ptimo los parques y jardines de la
ciudad, sensores ubicados en mltiples puntos de la ciudad recogiendo
informacin sobre parmetros ambientales como la calidad del agua, el ruido,
la concentracin de polen, la contaminacin.
La entrada de internet de las cosas en nuestros hogares cambiar radicalmente
nuestros hbitos y costumbres, las plantas de nuestras casas nos pedirn
cuando
necesitan
ser
regadas, la nevera realizar
la compra de la semana, la
lavadora
determinar
la
duracin y el modo de lavado
en funcin de las prendas
depositadas, en invierno los
radiadores y calefactores se
pondrn en funcionamiento
cuando nuestra casa alcance
cierta temperatura y en
verano los ventiladores y aires acondicionados se conectarn
automticamente, baeras que preparan tu bao de espuma justo antes de
llegar a casa, cazuelas que cocinan los alimentos a la hora que quieras.
Pgina 63

UNMSM
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Despus de la lectura de diferentes fuentes y anlisis de casos reales que nos
ayudaron al entendimiento de las doctrinas del cambio y la innovacin
concluimos lo siguiente:
Hasta nuestros das se aplica la reingeniera porque se deja de lado lo que se
hace y se busca un modo completamente nuevo de hacer los procesos. Por
eso se dice que de reingeniera es radical y espectacular.
Para sobrevivir a la situacin cambiante actual, se tiene que desarrollar una
gran intuicin, un pensamiento veloz y practico, considerar el entorno
empresarial a tus competencias y clientes. Es una nueva concepcin de
empresa y debemos romper esquemas. Las organizaciones ya no son rutina es
por eso que debemos adquirir nuevas capacidades. Las empresas o innovan o
mueren, el mercado se satura de productos repetitivos, la idea es crear e influir
en los dems con calidad y utilidad.
La cultura organizacional se adapta con facilidad a los nuevos tiempos,
expresado en una enorme vorgine de cambios en la forma de gerencia las
corporaciones actuales. Las nuevas tendencias administrativas se sirven
fundamentalmente de los avances tecnolgicos-especialmente en las reas de
la informtica y la mercadotecnia- y, sobre todo, de los ltimos enfoques y
perspectivas con respecto al estudio del comportamiento de las personas, en
cuanto partes esenciales del engranaje de una empresa moderna.
Recomiendo estar pendientes a los cambios es decir en permanente
actualizacin. Porque esto nos brinda perspectivas llenas de informacin del
rea interna y externa de la organizacin a la que pertenecemos. Luego quiero
referirme a la importancia de las TIC por la marcada influencia que registran
desde finales de la dcada pasada. Ellas agilizan procesos y dan mayor
vitalidad a la administracin.
Viviremos en el mundo del futuro, de aqu unos aos ms adelante la
tecnologa invadir nuestro hogar, nuestra rutina ser diferente, lo nico que se
debe hacer es adaptarse, como con todos los cambios ocurridos anteriormente
este ser un cambio ms, que transforma la forma de vivir de las personas, se
crean nuevos empleos y desaparecen muchos, debemos estar con
expectativas de cambios e innovacin continuamente.
Pgina 64

UNMSM
Referencias
http://www.soyentrepreneur.com/25960-10-cualidades-del-lider-delfuturo.html
http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml#import
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v02_n4/c
ultura.htm
Idalberto Chiavenato, Introduccin a la teora general de la administracin,
Octava edicin
https://books.google.com.pe/books?id=x_6GwhFyJEC&pg=PA34&dq=forrester+toma+de+decisiones&hl=es&sa=X&ei=N_5hV
a2WCcqWNpirgOgC&ved=0CCsQ6AEwAQ#v=onepage&q=forrester
%20toma%20de%20decisiones&f=false
Tom Peters, El crculo de la innovacin, ample su camino al xito, editorial
Deusto
http://www.cdi.gob.mx/jovenes/data/gestion_de_proyectos.pdf
http://www.redusers.com/noticias/samsung-apuesta-al-grafeno-para-laspantallas-flexibles/
http://www.euroresidentes.com/futuro/nanotecnologia/nanotecnologia_respo
nsable/nanotecnologia_responsable.htm
https://wwgw.computextaipei.com.tw/en_US/show/info.html?
id=30DFCDF5EE072970D0636733C6861689&sFuncID=30DFCDF5EE0729
70D0636733C6861689
http://www.worrell.com/case-studies/intelligent-pharmacuticals
http://informaticahorizontes.blogspot.com/2013/03/primera-generacion-delcomputador.html
Pgina 65

Doctrinas Final

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Doctrinas Final

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

Universidad Decana de Amrica

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACIN EN LA

CURSO: Doctrinas Administrativas

Arias Paucar, Gustavo Vicente

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

DOCTRINAS DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN EN LA

Razones por las cuales las personas se resisten al cambio.

Alteracin que se registra en las personas, las estructuras o la

Fuerzas a favor del cambio:

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

EDUCACION Y COMUNICACIN: La resistencia puede reducirse

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

MANIPULACION: Alteracin de los hechos para hacerlos atractivos

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

Qu implicaciones para la estructura cambiante, la tecnologa y la gente

Creatividad versus innovacin

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

TEORA DEL CAOS

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

CAMBIOS EN LA FILOSOFA GERENCIAL

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

Lippit: Una frmula para la Gerencia Pos-industrial

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

Importancia a las relaciones dentro

Relaciones de confianza mutua.

Estricta divisin del trabajo

Pertenencia a muchos grupos y las

Solucin de conflictos por

Solucin de conflictos por medio

Estos puntos en las empresas post-industriales muestran un trabajo con

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

Menguzzato y Renau, (1991; pg. 44)

2 Shackle, Decision, Order and Time, Cambridge (1961)

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

Etapas en el proceso de toma de decisiones: Este proceso se puede

Robbins, S.P. (1994; pg. 157)

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias.

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

3 Harold Koontz y Heinz Weihrich, Elementos de la Administracin, Mxico (2004)

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

10 Cualidades del lder del futuro

2.- Practica el control del ego

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

Poseer capacidad para formular estrategias.

Identificar los factores clave para la implementacin de cambios

Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la

Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener

Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION

-Se mantiene excelentes relaciones -Se

-Se est actualizando en los temas -Quita mucho tiempo personal.

DOCTRINAS DEL CAMBIO E INNOVACION