REFLEXIONES PARA EL DISEO E IMPLEMENTACIN DE UNA GESTIN

MUNICIPAL ESTRATGICA.
Edwin Cspedes Ormachea

1. PRESENTACIN DEL TEMA

Habiendo transcurrido ya una dcada del siglo XXI, la gerencia moderna ha sufrido cambios que
han ido de la mano de las corrientes de pensamiento empresarial, poltico y social, as como de la
progresin en el avance de la humanidad y sus sociedades. En la primera mitad del siglo XX la
gerencia estuvo dominada por modelos de gestin y de toma de decisiones rgidos, y basados en
los recursos, la productividad y la especializacin de la mano de obra como fuentes de ventaja
competitiva. En la segunda mitad del siglo XX, el foco de atencin se traslad hacia el
entendimiento y la anticipacin de los cambios del entorno, y hacia el diseo de estructuras
adhocrticas para dotar a las organizaciones de alta flexibilidad y adaptabilidad al cambio, como
fuentes de ventaja competitiva y efectividad.
En el siglo XXI, por su parte, se ha visto el surgimiento de tendencias, contextos y sucesos
completamente nuevos; modelados por fuerzas de alcance mundial y por transformaciones
sociales, tecnolgicas, econmicas y geopolticas que condicionan la forma como interactan las
sociedades y los sectores gubernamentales y empresariales. Estas fuerzas estn redibujando el
mbito de la gerencia, obligando a todas las organizaciones a transformarse en sistemas vivos que
aprenden y reaccionan con rapidez para continuar creando valor para los accionistas, en el caso
de Sector Privado y de los ciudadanos y la sociedad, en el mbito de la gestin pblica. En
consecuencia, la institucionalizacin de nuevos modelos de gestin y el desarrollo de
competencias gerenciales en funcionarios y lderes se han constituido en dos de los principales
desafos de la gerencia moderna, particularmente en el mbito de la gestin local.
Frente a la pregunta por qu se justifica escribir sobre enfoques, retos y roles del gestor pblico
local? Observamos que hay una gran diferencia entre lo que preocupaba y hacia un gestor pblico
antes del ao 2003 y los que le debe preocupar o debe hacer un gestor pblico, despus de
iniciados los dos grandes procesos que vienen desarrollndose lentamente: El proceso de
Descentralizacin y el de Modernizacin del Estado. Independientemente de ello, existe la
globalizacin con sus oportunidades y amenazas; as como los diversos niveles de influencia:
social, cultural, poltico, econmico, demogrfico, entre otros que aceleran o dificultan procesos de
cambios y la transicin de una gestin por funciones a una gestin por resultados y de una gestin
operativa centrada en atender el da a da, a una gestin que sin dejar de actuar en el corto plazo,
oriente su atencin en el mediano y largo plazo.
2. CAMBIOS EN EL MARCO CONCEPTUAL Y NORMATIVO DE LA GESTIN MUNICIPAL
DESDE EL INICIO DEL PROCESO DE MODERNIZACIN DEL ESTADO

Sin entrar en detalles, es necesario referir o considerar como marco conceptual, los principios
gerenciales que caracterizan a la gestin para el desarrollo y analizar el marco institucional
municipal a la luz de los aportes de la teora y la praxis relacionados a la conduccin de procesos
orientada a lograr resultados de impacto en la realidad local y en el interno municipal.Asimismo,
pasar revista a un marco conceptual y normativo, demanda explorarlas competencias que deben
poseerlos gestores modernos para vincular losrecursos y capacidades institucionales, conlas
demandas sociales, mejoramiento delos servicios pblicos y la promocin deldesarrollo local. Todo
ello a la luz de lasnuevas competencias y roles que deben asumir progresivamente los Gobiernos
Locales en temas de salud, educacin y las diversas competencias y funciones transferidas desde
el ao 2003 a la fecha.
Consecuentemente, esto demanda:

Analizar la organizacin municipal desde una perspectiva de construccin, gestin y

evaluacin de procesos, y asociar su misin a los objetivos estratgicos de la ciudad.
Evaluar aspectos crticos de la gestin municipal e identificar herramientas y
conocimientos terico-prcticos que sirvan para compatibilizar la gestin operativa con la
gestin estratgica.
Identificar sinergias relacionadas con la capital humana en el interno y el capital social en
el externo municipal, as como la cooperacin pblica privada.
Sealar pautas para el diseo e implementacin de polticas y estrategias que coadyuven
a lograr los objetivos estratgicos de la gestin y al fortalecimiento institucional.

3. RETOS PARA DISEAR E IMPLEMENTAR UNA GESTIN MUNICIPAL ESTRATGICA PARA

EL DESARROLLO
La fase del diseo (parte esttica) demanda tener presente los nuevos enfoques y retos de la
Gestin Pblica Subnacional, lo que demanda reflexionar:

De la Gestin Normativa a la Gestin Estratgica

De la Gestin Operativa a la Gestin Estratgica
De una Gestin por Funciones a una Gestin por Resultados
De la gestin cerrada a una gestin transparente, que se caracteriza por dar cuenta a
travs de mecanismos de rendicin de cuentas.

Tambin deben considerarse o tenerse en cuenta los retos que deben asumir las nuevas gestiones
subnacionales:

Articulacin entre nivel de gobierno y de administracin

Cambio de modelo de gestin
Creatividad e innovacin
Servicios de calidad e incremento de cobertura
Sistemas de monitoreo, evaluacin y control

De otro lado, la informacin clave que debe constituir el men bsico de la nueva gerencia
municipal debe ser analizada y considerada en la etapa de diseo de la reforma, as tenemos entre
otros temas:

El proceso de descentralizacin y modernizacin del Estado

Los objetivos del milenio
La agenda 21 y otros tratados

Polticas de Estado del Acuerdo Nacional

Dimensiones del desarrollo (MMM - Marco Macroeconmico Multianual; Pesem - Planes
Sectoriales Multianuales y los Planes locales e institucionales de la Gestin Municipal)
Gobernanza, participacin y transparencia
El asociativismo y mancomunidades
Competitividad y DEL- Desarrollo Econmico Local
Desarrollar una cultura de proyectos
e-gobierno (Ciudad Digital)
i-gobierno (Lder e innovador)
Modalidades en la prestacin de los servicios y tercerizacin
Concesin (Ley de la Inversin Privada Descentralizada)

En la propuesta Gestin Pblica al Siglo XXI: Anticipando los cambios que vienen el chileno
alemn Reinhard Friedmann seala una sinopsis de Reformas Administrativas realizadas en varios
pases, as como lo referido a 10 modelos de gobierno y 36 estrategias para mejorar la gestin
pblica del libro Reinventemos la Gestin Pblica de Osborne y Gaebler como sigue:

La creencia en el Gobierno. El Gobierno es el mecanismo que empleamos para adoptar

decisiones que afectan a la comunidad.
La sociedad civilizada no puede funcionar eficazmente sin un gobierno eficaz.
El problema no reside en la gente que trabaja en el Gobierno; el problema reside en los
sistemas en los cuales trabajan.
Ni el liberalismo tradicional ni el conservadurismo tradicional tienen mucho que decir
respecto de los problemas con que se enfrentan hoy los Gobiernos.

Sobre Nuevos Estilos de Gobierno, segn Osborne, refiere los siguientes:

Gobierno Catalizador: Mejor llevar el timn que remar.

Gobierno Propiedad de la Comunidad: Mejor facultar que servir directamente.
Gobierno Competitivo: Inyectar competitividad en la prestacin de servicios.
Gobierno inspirado en objetivos: La transformacin de las organizaciones regidas por
reglas.

De otro lado, los retos y roles de los Gestores Pblicos, que tiene que ver con el diseo de un
programa de cambio planificado o un programa de fortalecimiento institucional se sugiere tener en
cuenta, entre factores lo siguiente:

Liderazgo visionario
Compromiso de actores claves con ser agente de cambio
Gestor de consensos - Promotor de sinergias
Mediador: estratega de concertacin
Comunicador eficaz
Promover nuevos liderazgos Capital
Gobierno dirigido a los resultados: Financiar el producto, no los datos.
Gobierno inspirado en el cliente: Satisfacer las necesidades del cliente, no las de la
burocracia.
El Gobierno de Corte Empresarial: Ganar en lugar de gastar.
El Gobierno Previsor: Prevenir los problemas en lugar de administrar soluciones (gobernar
con previsin: anticipar el futuro).
El Gobierno Descentralizado: De la jerarqua a la participacin y el trabajo en equipo.

El Gobierno orientado al mercado. Social en el externo y Capital Humano en el Interno

municipal.

Otra variable a analizar en el diagnstico estratgico, la existencia de buenas prcticas de

gobierno y de gestin, que puedan servir como referente a un Gestor Estratgico:

Escucha sinergtica
Ser Proactivos
Ensayar un pensamiento sistmico, pero tambin estratgico
Ensayar como prctica preventiva, el anlisis de riesgo y de vulnerabilidad
Promover una organizacin flexible, en funcin de programas y proyectos
Ser polifuncional y trabajar en equipo
Promover prcticas sanas de control
Mirada holstica (mirar el rbol y el bosque)
Asumir monitoreo en funcin de indicadores
Lder en negociacin y resolucin de conflictos

El DIM: Diseo Institucional Municipaldebe Considerar entre otras Variales:

Los Modelos de Gobierno

Diversas Estrategias Generales
La Modalidad en la Prestacin de losServicios

El DOM: Desarrollo Organizacional Municipal es un proceso de cambio planificado que comprende

entreotros elementos:

Una Estrategia para vencer la resistencia al cambio.

Un Programa de Mejoramiento Continuo PMC.
La aplicacin de diversas herramientas y estrategias de gestin municipal.
Estilos Gerenciales - Liderazgo Visionario para forjar un nuevo clima y cultura
organizacional.
Clima y cultura organizacional.
Crculos de mejoramiento continuo.
Cmo vencer la resistencia al cambio.

Finalmente, creemos que es importante,de parte del equipo tcnico encargado delprograma de
fortalecimiento institucional,considerar algunos factores, alcances otemas relacionados con
diversas interroganteso temas centrales propios de cadamunicipalidad. Consecuentemente, slode
manera referencial, se consignan lassiguientes preguntas y respuestas, quedeben adecuarse, y
aplicarse, en funcinde los escenarios reales, actores claves yniveles de complejidad de la
corporacinedilicia, as tenemos:
1. Si las autoridades o los gestores pblicos locales, tienen como fuentes de conflicto, las
brechas que se dan entre la prestacin real de los servicios y las percepciones y
satisfaccin real de los usuarios, contribuyentes o vecinos.
Pregunta: Cmo
municipalidad?

se

refleja

esta

situacinen

la

cultura

organizacional

deuna

Esta situacin se refleja en la culturaorganizacional porque las autoridadestienen que

establecer polticas degestin que vayan de acuerdo a lasnecesidades que tenga la
poblacinde su distrito.
Es decir para que los contribuyentescumplan con sus obligaciones tienenque sentirse
satisfechos y que la Municipalidadcubra sus necesidades,no slo con el cobro sincerado
delos tributos, sino con un clima dearmona y trabajo en equipo con elvecino, tanto en nivel
de autoridadesy funcionarios como con los vecinos yel trato que se tenga con ellos,
muchasveces la primera impresin es lo quecuenta y de eso va depender que losvecinos
confen en sus autoridades yse trabaje en equipo.
2. Desde el punto de vista normativo, las municipalidades tienen autonoma econmica,
poltica y administrativa para definir su organizacin y funcionamiento.
Pregunta: Dese el punto de vistaconceptual, es la estructura la quesigue a la estrategia o
la estrategia laque sigue a la estructura? Por qu?
Desde el punto de vista conceptual esla estrategia que sigue a la estructura,porque segn
la estrategia que se formulese tomar las decisiones sobre laestructura que se necesitar
para llevara cabo los objetivos y metas que estndentro de la estrategia.
3. En municipalidades urbanas, de alta complejidad y un escenario de permanente conflicto,
los estilos gerenciales estn en gran medida, influenciados por la cultura organizacional.
Pregunta: De qu manera
resultadosorganizacionales?

influyen

enla

toma

de

decisiones

los

La toma de decisiones influyemucho dentro de una cultura organizacionalporque de ello va

adepender las acciones que se tomenpara decir y tomar la decisin, esmuy importante
evaluar y analizarlos riesgos que podran traer si setoma una determinacin errnea,es por
eso muy importante tomaruna buena decisin de lo contrarioser una prdida de
oportunidad,se debe tratar de minimizar losriegos o evitarlos.
Tambin es importante que la toma dedecisiones vaya ms all de slo cubrirlas
demandas de los contribuyentesque se presenten en el momento sinoavanzar y trabajar en
lo que puedanrequerir ms adelante para obtenerlos resultados ms favorables para
laorganizacin.
4. Cuando se pide identificar los factores claves de xito y factores limitantes o perturbadores
de una gestin municipal, relacionado con la cultura organizacional o la toma de
decisiones pueden presentarse, entre otros factores, lo siguiente:
Factores claves de xito:

Trabajo en equipo y coordinado en todos los niveles

Tener los planes de gestin articulados con objetivos claros para la ejecucin
Trabajo coordinado con la poblacin y las reas de servicio

Factores limitantes o perturbadores:

Falta de integracin entre las autoridades y funcionarios

Resistencia al cambio

Mala prestacin de servicios

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Consecuentemente, es importante enla etapa del diseo tener en cuenta losnuevos enfoques,
roles y retos del gestor,las modalidades en la prestacinde los servicios y la estrategia parahacer
gestin con nuevo enfoque.
En la etapa de implementacin opuesta en marcha el proceso decambio planificado es
sumamenteimportante considerar la variablerelacionada con el factor humanoen el interno y el
capital social en elexterno municipal.
Un programa de fortalecimientoinstitucional debe comprender comoestrategia para su
implementacinun Programa de Fortalecimiento deCapacidades, que adems de
cursos,seminarios, talleres, debe comprenderlneas de asistencia tcnica y el desarrollode
pasantas interinstitucionalesde ida y vuelta, para darle sostenibilidada los cambios planificados.
Para transitar de una gestin por funcionesa una gestin por resultados,es oportuno que los
tcnicos del Ministeriode Economa y Finanzas y elequipo de la Presidencia de Consejode
Ministros coordinen enfoques,programas acciones y cronogramade actividades para coadyuvar
auna reforma consensuada con lasasociaciones representativas de lasgestiones municipales; para
tratarentre otros factores, el tema deconstruccin de indicadores, el alcancede los Programas
Estratgicosdel Presupuesto por Resultados, ascomo los alcances de los PMM Programa de
Modernizacin y el PI Programa de Incentivos, as comolos alcances y aplicacin del
DecretoLegislativo N 1026, el mismo queno ha tenido efectos por falta dereglamentacin.

REFLECTIONS ON THE DESIGN AND IMPLEMENTATION OF MUNICIPAL STRATEGIC

MANAGEMENT.

REFLEXIONES PARA EL DISEO E IMPLEMENTACIN DE UNA GESTIN

MUNICIPAL ESTRATGICA.

Edwin Cspedes Ormachea

1. INTRODUCING THE TOPIC

Having spent a decade of the twentieth one century, modern management has undergone changes
that have gone hand in hand with business schools of thought, political and social as well as the
progress in the advancement of humanity and its societies. In the first half of the twentieth century
was dominated by management and management models of decision making rigid, and based on
resources, productivity and specialization of labor as a source of competitive advantage. In the
second half of the twentieth century, the focus of attention shifted to understanding and anticipating
the changing environment and to the design of structures adhoc organizations to provide high
flexibility and adaptability to change, as sources of advantage competitive and effective.
Habiendo transcurrido ya una dcada del siglo XXI, la gerencia moderna ha sufrido cambios que
han ido de la mano de las corrientes de pensamiento empresarial, poltico y social, as como de la
progresin en el avance de la humanidad y sus sociedades. En la primera mitad del siglo XX la
gerencia estuvo dominada por modelos de gestin y de toma de decisiones rgidos, y basados en
los recursos, la productividad y la especializacin de la mano de obra como fuentes de ventaja
competitiva. En la segunda mitad del siglo XX, el foco de atencin se traslad hacia el
entendimiento y la anticipacin de los cambios del entorno, y hacia el diseo de estructuras
adhocrticas para dotar a las organizaciones de alta flexibilidad y adaptabilidad al cambio, como
fuentes de ventaja competitiva y efectividad.

XXI Century, meanwhile, has seen the emergence of trends, contexts and events entirely new,
shaped by global forces and social, technological, economic and geopolitical influence the way
societies interact and government sectors business. These forces are redrawing the field of
management, forcing all organizations to become living systems that learn and react quickly to
create value for shareholders, in the case of private sector and citizens and society, in the field of
governance. Consequently, the institutionalization of new management models and managerial
skills development officials and leaders have become two of the major challenges of modern
management, particularly in the field of local governance.
Facing the question is justified why write about approaches, challenges and roles of local public
manager? We note that there is a difference between what a manager concerned and to the public

before 2003 and you should be concerned or should a public manager, after the commencement of
two major processes that are evolving slowly: The process of decentralization and Modernization of
the State. Regardless, there is globalization with its opportunities and threats, as well as the various
levels of influence: social, cultural, political, economic, demographic, and other processes that
accelerate or impede change and the transition of management functions to a performance
management and operational management focused on meeting the day to day, to a management
while acting in the short term, direct its attention in the medium and long term.
2. CHANGES IN THE LEGAL CONCEPT AND MUNICIPAL MANAGEMENT FROM THE
BEGINNING OF THE PROCESS OF MODERNIZATION OF THE STATE
Without going into details, it is necessary to refer or consider as a conceptual framework,
management principles that characterize the development management and analysis of municipal
institutional framework in the light of the contributions of theory and practice related to drivingoriented process impact to achieve results in the local and municipal domestic. Also, review
conceptual and policy framework, explore demand skill sets modern managers to link resources
and institutional capacities, with the social demands, improving public services and promoting local
development. All this in light of the new responsibilities and roles that must progressively assume
local governments in health, education and the various powers and functions transferred since
2003 to date.
Consequently, this application:

Analyze the organization from the perspective of municipal construction, management and
evaluation processes, and to associate its mission to the strategic objectives of the city.
Evaluate critical aspects of municipal management and identify tools and theoretical and
practical knowledge that will serve to reconcile the operational management to strategic
management.
Identify synergies relating to human capital in the internal and external social capital in the
municipal and public-private cooperation.
Identify guidelines for designing and implementing policies and strategies that help to
achieve the strategic objectives of management and institutional strengthening.

3. CHALLENGES TO DESIGN AND IMPLEMENT A STRATEGIC MUNICIPAL MANAGEMENT

DEVELOPMENT
The design phase (static part) claims to have new approaches and present the challenges of
Subnational Public Management, which reflect demand:

From Management to Strategic Management Regulations

operational management to Strategic Management
Functions of management by a Managing for Results
The management closed transparent, which is characterized by "accountability" through
accountability mechanisms.

Also to be considered or taken into account the challenges faced new sub-steps:

Coordination between levels of government and administration

Change Management Model
Creativity and innovation
Quality services and increased coverage

Systems for monitoring, evaluation and control

On the other hand, the key information that should be the main menu of the new municipal
management must be analyzed and considered in the design stage of the reform, so we have
among other things:

The process of decentralization and modernization

The Millennium Development Goals
Agenda 21 and other treaties
State Policy of the National Agreement
Size of development (MMM - Multi-annual Macroeconomic Framework, PESEM - Sectoral
Multi-Year Plans and Local Plans and Institutional Municipal Management)
Governance, participation and transparency
The associative and associations
DEL-Competitiveness and Local Economic Development
Develop a project culture
e-government (City Digital)
i-government (leader and innovator)
Modalities for the provision of services and outsourcing
Concession Agreement (Private Investment Act Decentralized)

In the proposed "Public Management at the Twenty-First Century: Anticipating the coming changes"
Reinhard German Chilean Friedmann says a synopsis of Administrative Reforms in several
countries, as well as referring to 10 and 36 models of government strategies to improve public
management book "Rethinking Public Management" by Osborne and Gaebler as follows:

The belief in government. The Government is the mechanism we use to make decisions
affecting the community.
Civilized society can not function effectively without effective government.
The problem is not people who work in government, the problem lies in systems in which
they work.
Neither the traditional liberalism and traditional conservatism have much to say about the
problems facing governments today.

About New Styles of Government, as Osborne, Refers to:

Government Catalyst: Better take the helm to paddle.

Government Property in the Community: Best empowered to serve directly.
Competitive Government: Injecting competition in the provision of services.
Government-inspired goals: transforming organizations governed by rules.

On the other hand, challenges and roles of public managers, which has to do with the design of a
planned change program or a program of institutional strengthening is suggested to take into
account, the following factors:

Visionary Leadership
Commitment of key actors to be a change agent
consensus Manager - Promoter synergies
Mediator: strategic consultation
Effective Communicator

Promote new leaders - Capital

outcome-focused government: Financing the product, not the data.
Government inspired by the customer, satisfy customer needs, not bureaucracy.
The Government of Business Court: Win instead of spending.
Government directives: Prevent problems rather than managing solutions (rule with
foresight: anticipating the future.)
Government Decentralization: From hierarchy to participation and teamwork.
The market-oriented government. The external social and human capital in the Inner City.

Another variable to analyze the strategic assessment, the existence of good governance and
management, which may serve as a reference to a Strategic Manager:

Listen synergistic
Be Proactive
Test systems thinking, but also strategic
Test and trial practice, risk analysis and vulnerability
Promote a flexible, depending on programs and projects
Be multi-functional and team
Promote healthy control practices
holistic look (look at the tree and the forest)
Undertake monitoring indicators based on
Leader in negotiation and conflict resolution

DIM: Municipal Institutional Design should consider including varial:

Governance Models
Various General Strategies
The mode in the Delivery of Services

The DOM: Municipal Organizational Development is a planned change process that includes inter
alia:

A strategy to overcome resistance to change.

A Continuous Improvement Program - PMC.
The application of various tools and strategies for municipal management.
Management Styles - visionary leadership to forge a new climate and organizational
culture.
Climate and organizational culture.
Circles of continuous improvement.
How to overcome resistance to change.

Finally, we believe it is important, the technical team responsible for the institutional strengthening
program, consider some factors, scope and topics related to various questions and central themes
of each municipality. Consequently, only referential manner, entered the following questions and
answers, to be adapted, and implemented, based on real scenarios, stakeholders and levels of
complexity of the building industry corporation, as follows:
1. If the authorities or local public managers, are sources of conflict, the gaps that exist
between the actual provision of services and real satisfaction and perceptions of users,
taxpayers and neighbors.

Question: How is this situation reflected in the organizational culture of a municipality?

This is reflected in the organizational culture because the authorities need to establish
management policies that suit the needs people have in their district.
That is for taxpayers to meet their obligations must be satisfied and that the municipality
meets your needs, not only with the honest collection of taxes, but with an atmosphere of
harmony and teamwork with the neighbor, both in level authorities and officials and with
neighbors and the treatment you have with them, often the first impression is what counts
and that will depend on which neighbors trust their authorities and a team approach.
2. From a policy perspective, municipalities are autonomous economic, political and
administrative authority to define its organization and operation.
Question: Take the conceptual point of view, is the structure that follows the strategy or the
strategy that follows the structure? Why?
From a conceptual point of view is the strategy that follows the structure, because
according to the strategy that will make the decisions on the structure will be needed to
carry out the objectives and goals that are within the strategy.
3. In urban municipalities, high complexity and constant scene of conflict management styles
are greatly influenced by organizational culture.
Question: How does influence the decision-making and organizational performance?
Decision-making strongly influences within an organizational culture because it will depend
on actions taken to say and make a decision, it is important to assess and analyze risks
that could bring if a determination is erroneous, that is why very important to make a good
decision or it will be a loss of opportunity, try to minimize or avoid risks.
It is also important that decisions go beyond just meeting the demands for taxpayers to be
submitted at the time but move forward and work on what may be required later to achieve
the most favorable results for the organization.
4. When asked to identify key success factors and limiting factors or disruptive of municipal
management, related to organizational culture and decision making can arise, inter alia,
that:
Key success factors:

Teamwork and coordinated at all levels

Having articulated management plans with clear targets for implementation
Coordinated work with the public and service areas

Limiting or disturbing factors:

Lack of integration between the authorities and officials

Resistance to change
Poor service delivery

4. CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS

 Consequently, it is important in the design stage to take account of new approaches, roles and
challenges of managing the arrangements in the provision of services and management strategy for
new approaches.
In the implementation phase, or implementation of planned change process is extremely important
to consider the variable related to the human factor in the internal and external social capital in the
city.
A capacity building program should include a strategy for implementing a Capacity Building
Programme, in addition to courses, seminars, workshops, should include lines of technical
assistance and development agency internship return to give sustainability planned changes.
To move from one management functions to manage for results, it is appropriate experts from the
Ministry of Economy and Finance and the team of the Presidency of the Council of Ministers to
coordinate approaches, programs, actions and calendar of activities to contribute to a reform
consensus with representative associations of municipal administrations, to discuss among other
things, the issue of construction of indicators, the scope of the Strategic Programme Budget for
Results, and the scope of the PMM - Program for the Modernization and PI - Program incentives,
as well as the scope and application of Legislative Decree No. 1026, the same has not affected by
lack of regulation.