VENTAJAS DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN LAS EMPRESAS

Objetivo:
Optimizar los procesos de la cadena de suministros bajo la utilizacin de las
mejores prcticas del mercado y elementos de innovacin, con el fin de aumentar la
satisfaccin de los actores que interactan en ella.
Objetivos Especficos:

Aumentar la capacidad productiva y efectividad de la cadena de

suministros.
Desarrollar y ajustar los procesos de la cadena de suministros para generar
una plataforma innovadora adaptable a todos sus actores.
Mejorar los indicadores de gestin interna del proceso.
Desarrollar la adecuacin organizacional necesaria para la creacin de la
plataforma base que permita apalancar las mejoras e innovaciones a
implementar en la cadena de suministro.
Compartir informacin entre los actores con el fin de retroalimentarse con
los resultados obtenidos en la implantacin de los cambios.
Incrementar el bienestar del Recurso Humano de la cadena de suministros.

Beneficios:
Entre los principales beneficios que proporcionar el proyecto a la comunidad, al
pas y actores de la cadena de suministros, encontramos:

Incremento en los indicadores de satisfaccin del cliente.

Disponibilidad de informacin y conocimiento de los procesos para lograr el
completo cumplimiento del marco legal vigente.
Incrementar la participacin y comunicacin de todos los actores de la
cadena de suministros con lo entes gubernamentales, logrando la creacin
de una red de trabajo interactiva.
Optimizacin de los procesos de la cadena de suministros.
Disponibilidad de la informacin de todas las actividades y gestiones
involucradas en la cadena de suministros.
Mejora en los flujos de informacin de los actores de la cadena de
suministros.
Transformacin del conocimiento en el proceso de la cadena de suministros
como un activo tangible de la empresa.
Incremento del rendimiento y satisfaccin de los miembros de la cadena de
suministro.
Redefinicin de los esquemas de interrelacin entre los actores de la cadena
de suministros.
Mejores ambientes y herramientas de trabajo para el talento que se
desempea en los distintos actores de la cadena de suministro.
Desarrollo de talento humano venezolano en las mejores prcticas y
soluciones de la cadena de suministros.

Disponibilidad de la solucin que se adapta a las distintas necesidades

actuales de la cadena de suministro, ej. Sector Farmacutico, Comercios,
Mercal, etc

http://www.indigodss.com/secundarios/3.2.1.html
En cadenas de suministro integradas formadas por muchas organizaciones,
resulta de especial importancia disponer de indicadores que permitan medir de
forma homognea el funcionamiento de los distintos eslabones de la cadena y
disponer a tiempo de informacin para dar respuesta a los distintos problemas
de gestin que pudieran presentarse. En el presente artculo se apuntan los
aspectos generales a tener en cuenta para definir indicadores que permitan
medir el rendimiento de la cadena de suministro.
La medicin de parmetros es importante por dos motivos. Por una parte afecta
a la toma de decisiones que influyen directamente sobre el funcionamiento de
la cadena de suministro. Por otra parte proporciona los criterios necesarios
para determinar si las medidas adoptadas han permitido lograr las mejoras
esperadas.
Al tratar de establecer un sistema para medir el rendimiento de la cadena de
suministro la primera cuestin a la que se debe dar respuesta es qu
indicadores se van a considerar? Los indicadores que se seleccionen deben
cumplir dos requisitos. En primer lugar han de estar alineados con los objetivos
estratgicos de la empresa. En segundo lugar deben tener en cuenta el nivel
de desarrollo de la empresa, es decir, si se persigue la optimizacin de los
procesos bien dentro de cada departamento, bien a nivel interdepartamental o
bien en relacin con otras empresas. Las empresas implicadas en sentido
estricto en la gestin de cadena de suministro sern las que busquen la
excelencia en este ltimo nivel de desarrollo.
Uno de los problemas ms comunes encontrados en varios sistemas de
medicin es que estn fuertemente orientados a la actividad funcional por lo
cual cada departamento posee sus propios indicadores de medida que evalan
su funcionamiento de forma aislada y segn sus parmetros propios. En este
entorno, es frecuente que la persecucin de la mejora de los indicadores
propios de un departamento se oponga a la mejora de los indicadores con los
que se mide el funcionamiento de otro departamento diferente. Resulta
necesaria la introduccin de otro tipo de indicadores de ms alto nivel que s
sea capaz de evaluar y medir de forma adecuada el funcionamiento global de
la cadena de suministro. Los indicadores individuales anteriormente descritos
pasan a ser herramientas y parmetros de otros de mayor entidad.
Como ejemplo podra citarse el siguiente. Un indicador de alto nivel podra ser
el porcentaje de pedidos de clientes perfectamente satisfechos. Este indicador
medira la efectividad del proceso de cumplimiento de un pedido a travs de los
diferentes departamentos de una empresa. Indicadores individuales que
podran verse involucrados en el buen resultado final de este indicador general
podran ser la disponibilidad del producto, la precisin en la entrada del pedido,
el correcto picking, la precisin en la produccin, la distribucin ajustada a

plazos de entrega, la entrega de producto ajustada a plazo, la calidad del

producto.
En la actualidad existe una cantidad importante de procesos que tienen lugar
fuera de la empresa pero que le afectan de manera directa. As, por ejemplo, se
pueden obtener niveles deficientes de servicio al cliente por el mal
funcionamiento de algunos proveedores. Por ello, para tener un control directo
y global de toda la cadena de suministro, el anlisis y la medida del
funcionamiento debe abarcar a todos los participantes de la misma, sean
elementos internos o externos.
Asimismo, es conveniente no incluir demasiados indicadores para medir el
funcionamiento de la cadena de suministro. El nmero de indicadores debe ser
tal que sea sencillo de administrar y, sobre todo, que apunte de forma clara los
defectos clave del funcionamiento global y permita establecer los parmetros
de actuacin con efectos inmediatos para corregir los errores producidos en la
gestin o las tendencias equivocadas.
Indicar finalmente que para que una empresa pueda utilizar las medidas para
chequear la situacin de su cadena de suministro es preciso que se plantee las
siguientes cuestiones: Ha mejorado la medida respecto a la ultima que se
realiz? Cunto ha mejorado? Qu diferencia existe entre el valor medido y
el valor objetivo?. Con respecto a esta ltima cuestin resulta fundamental
establecer objetivos claros para cada uno de los indicadores utilizando para ello
el mtodo que se mejor se ajuste a la realidad de la empresa (por ejemplo,
objetivos basados en datos histricos, en benchmarking externo, en
benchmarking interno o en objetivos tericos).
En definitiva, si bien la medicin del rendimiento de la cadena de suministro
puede resultar una tarea compleja que exige contemplar todos los eslabones
de dicha cadena, resulta imprescindible para orientar la gestin de la empresa
hacia la excelencia.
Fuente:http://www.navactiva.com/web/es/alog/doc/articulos/2006/07/38964.jsp
MODELO PARA REALIZAR UNA REVISIN A LA CADENA DE
SUMINISTROS.
[Fuente: Equipo de trabajo Accin 2000 en el Reino Unido.]
Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e
identifique aqullas que son ms crticas para su propio futuro. stas se han de
atender primero. Tal vez no sean las ms grandes, pero sern aqullas de las que
usted depender ms a fin de operar, o aqullas que usted no podr reemplazar
con facilidad.
Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos
en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla,
o en un archivo manual. Comparta la informacin con ellos. Utilice el archivo
para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el

mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto,

la colaboracin es ms provechosa que la confrontacin o el litigio.
Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de
grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a
fin de publicar el estado de su grado de preparacin. Existen esquemas similares
en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en
lugar de que estn repitiendo el mismo proceso de revisin. Si usted pertenece a
alguna asociacin industrial o gremial, solicteles informacin acerca de
cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando.
Si usted no pertenece a alguna asociacin, considere la posibilidad de conformar
su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la informacin.
Qu necesito revisar?
No les enve a las compaas en su cadena de suministros un cuestionario o una
carta circular. Propicie un verdadero dilogo a fin de que ambos puedan
asegurar los niveles de servicio existentes, o an mejores, en el futuro. La
exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de
algunas compaas para que se les proporcionen declaraciones contractuales o
de hacer amenazas en el sentido de que emprendern acciones legales.
Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e
internacionales, al igual que su grado de dependencia de stas.
Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontacin y para
promover los beneficios mutuos.
Su personal de ventas y de compras puede enterarse de informacin sobre el
estado a travs de sus contactos usuales con clientes y proveedores.
Asegrese de que toda esta informacin se registre en los archivos que usted
haya establecido sobre el estado de las empresas.
Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna
empresa, somtalos a la prueba, haciendo preguntas ms detalladas sobre la
organizacin de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas.
Constate lo anterior cara a cara.
Est preparado para compartir su propia experiencia.
Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector especfico de
negocios, la cual podra tal vez estar siendo liderada por una de las principales
empresas.

Outsourcing

Outsourcing es una megatendencia que se est imponiendo en la comunidad

empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa
de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la
razn de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio
para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha
demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para nuestro

negocio, a un proveedor ms especializado que nosotros para conseguir una
mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las
necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.
Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a
travs de un enfoque que combina infraestructura, tecnolgica y fsica, recursos
humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo
El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la
empresa es la reduccin de gastos directos, basados en la subcontratacin
de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.
La subcontratacin tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos
especficos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de
Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegacin de la
administracin de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10
aos; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan
actividades no esenciales y repetitivas, pero tambin pueden llegar a ser una
asociacin donde se comparte el riego y utilidades.
La compaa contratante lograr en trminos generales, una "Funcionalidad
mayor" a la que tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayora de los
casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas con su
contratista.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir
los costos directos de una empresa.
Las cinco razones para adoptar Outsourcing
Reducir o controlar el gasto de operacin. En un estudio realizado por el
Outsourcing Institute se encontr que las compaas redujeron costos en un 90
%.
Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener
que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razn de
ser de la compaa.
Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos
del cliente al proveedor.
Manejar ms fcilmente las funciones difciles o que estn fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase
de problema.
Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa enfocarse en asuntos
empresariales ms ampliamente.
Las cinco razones estratgicas ms importantes
Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus
especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniera.

Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos.
El Outsourcing es aplicable a diferentes reas de la organizacin, como por
ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.
Sistemas Outsourcing de Suministros.
El costo de comprar en las empresas flucta l entre un 15% y un 30% del costo
total de las compras y que estn compuestas por los siguientes costos.
Costos del departamento de compras: El proceso de elaboracin de
ordenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y
coordinar el comit de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a
calidad o tiempos de entrega de los productos, eleccin de proveedores.
Costos de distribucin: Recepcin de los requerimientos por rea,
separacin, empaque y distribucin de los artculos, actualizacin de las tarjetas
de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras
tanto a nivel urbano como nacional.
Costos de almacenamiento: Valor del arriendo del rea asignada, el
personal que labora en el almacn y todos los procesos que se tienen que llevar a
cabo para almacenar y despachar la mercanca.
Costo de contabilizacin y pagos: El que se genera en el departamento de
Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas
para cada uno de los proveedores.
Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.
Ventajas
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que exista
antes.
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto
de su negocio.
Atencin especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento
de organizacin y mtodos para mejoramiento o eliminacin de procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de
costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantacin del
EDI, intercambio electrnico gracias a la conexin en red que posee.
Alianzas estratgicas.
Reduccin de espacio.
Beneficios adquiridos

Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que

mantendr un inventario, para realizar suministros de ms de 6000 referencias
para aseo, cafetera equipos y muebles de oficina de las marcas ms preferidas
en el mercado.
Reduccin de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de
comprar entre estos se tienen los siguientes:
Costo de Almacenamiento, costo de distribucin, de contabilizacin y pagos,
as como el costo financiero.
Articulo entrevista a una administradora
Cuales son los alcances de Outsourcing?
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes,
operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.
Que riesgos presenta el Outsourcing?
No negociar el contrato adecuado.
Eleccin del contratista.
Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Incrementa en el costo de la negociacin y monitoreo del contrato.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Proceso de compra
Cuando la compaa anfitriona elabora una orden de compra, inmediatamente
se convierte en un pedido a uno o ms proveedores miembros de la cadena. La
solicitud, a su vez, debe pasar por todo el proceso del sistema de produccin o
abastecimiento y culmina en el despacho de mercanca junto con la emisin de
una factura que, al mismo tiempo, debe convertirse en una cuenta por pagar en
el sistema del cliente. Todo el proceso se lleva a cabo con sistemas de cmputo y
comunicacin.
Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son
cabezas de grandes cadenas de suministro que abren sus puertas a empresas de
mltiples sectores y tamaos que abastecen sus inventarios y centros de venta
con diversos productos.
Algunos de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los
proveedores para que renueven su equipo tecnolgico y puedan incorporarse a
su cadena productiva u optimarla.
Para que una cadena de suministro tenga en sincrona sus operaciones, los
expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a
las necesidades del mercado que atendern.

Para la Asociacin Mexicana de Comercio Electrnico (AMECE), organizacin

que apoya a las pequeas y medianas empresas que operan va internet, la
cadena de suministro exige realizar inversiones en tecnologa e involucrar a toda
la organizacin, adems de obligar a realizar la medicin, en trminos de
resultados, de los cambios que se realicen.
CONCLUSIONES
Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos mas
buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar
por un lado los estndares de calidad y servicio al cliente.
Actualmente no existe legislacin gubernamental especfica que exija
ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de inters para las
empresas que lo hagan para sus accionistas. En razn de que se trata de
autodeclaraciones de funcionamiento eficiente
BIBLIOGRAFIA

http://www.upct.es/~gio/cadena%20de%20suministro.htm
Revista Industria Peruana N741
http://www.soyentrepreneur.com/cadena%20de
%20suministros%201.htm#top
Accin 2000 en el Reino Unido.
http://www.aecoc.es