Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA
ASIGNATURA
: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN
DEPARTAMENTO
: INGENIERIA INDUSTRIAL
PROFESOR
3
Pr oductividad
Pr oductos
Insumos
Niveles
Estratgico:E
Tctico: T
Operacional: O
Alcance de accin
Horizonte
Detalle
Lineamientos
Largo Plazo
Generales
metas, objetivos,
Planes Maestros y Mediano Plazo.
Agregados
Poco
Productivo
Alto
Corto Plazo
Mediano
3. Conceptuales.
4. Diseo.
5
conceptualizacin, de diseo y humanas, mientras que la necesidad de habilidad tcnicas es
relativamente menor.
En la figura 3 se pueden observar los requerimientos de estas habilidades en cada nivel de la
organizacin.
FIGURA 3 : HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Definiremos Tcnica como la manera de hacer las cosas para la obtencin de un resultado.
En administracin son pocas las tcnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos
laborales se cuenta con: presupuestacin, contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y
control en red (PERT, CPM).
1.3 Funcin: Planificar
La funcin planificar es dada a L.P, lo que implica tomar en cuenta la naturaleza del mbito
futuro en que se ejecutarn las acciones planeadas. Se fijan los lineamientos generales de la
empresa como los objetivos, misin, metas y polticas organizacionales y sern por ellas por las
que se debern regir todos los empleados de la empresa (todos los niveles). Requiere de la toma
de decisiones (optar entre distintos cursos de accin), de ste modo los planes constituyen un
mtodo racional para el cumplimiento de objetivos preestablecidos. Se busca minimizar el riesgo
reduciendo la incertidumbre, elevar el nivel de xito organizacional, coordinar esfuerzos y
recursos dentro de la organizacin.
Un administrador debe comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y los
mtodos para alcanzarlos. Para ser eficaz el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento
por parte de las personas de lo que se espera de ellas, sta es la funcin de la planeacin, la
funcin administrativa ms bsica de todas.
Para lograr los objetivos y metas se plantearn los planes productivos los que de acuerdo al nivel
se irn desagregando (entrando en mayor detalles) y a la vez controlando con mayor nfasis.
6
Cabe destacar que planeacin y control son inseparables, todo control sin planes carece de
sentido, as los planes proporcionan las normas de control.
TIPOS DE PLANES
Misin - La misin o el propsito identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o de
cualquier parte de ella. Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones. En
cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica que les asigna la sociedad.
Es la razn de ser de la empresa, por ejemplo una empresa comercial su misin es la produccin
y distribucin de bienes y servicios, el propsito de una universidad es la enseanza, la
investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad.
Objetivos - Los objetivos son los fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin, la integracin de personal, la
direccin y el control.
Metas.- Es la cuantificacin de uno o varios objetivos.
Estrategias Es la adopcin de un curso general de accin y un despliegue de esfuerzos y
recursos para alcanzar objetivos amplios con la asignacin de los recursos necesarios para su
cumplimiento
Polticas - Son enunciados generales que guan o canalizan el pensamiento o la accin en la
toma de decisiones, stas delimitan el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y
aseguran que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Definen un rea dentro de la cual se
va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un objetivo y contribuya al
logro del mismo. Ayudan a decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que
sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes,
con lo que permiten a los gerentes delegar autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus
subordinados.
Procedimientos - Son planes que establecen un mtodo para manejar las actividades. Son
guas para la accin que detallan la forma exacta en que se deben llevar a cabo ciertas
actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las
lneas de los departamentos. Por ejemplo, en una compaa industrial el procedimiento para
manejar los pedidos con seguridad incluir al departamento de ventas, el de finanzas, al
departamento de contabilidad, al departamento de produccin y el departamento de distribucin.
Reglas - Explican con claridad las acciones requeridas o las acciones que no se deben llevar a
cabo. Son el tipo de plan ms sencillo. Las reglas se diferencian de los procedimientos en que
guan la accin sin especificar un orden de tiempo. La esencia de una regla es que refleja una
decisin administrativa que refleja obligatoriedad para llevar a cabo una accin.Ej: no fumar
Es necesario asegurarse de distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es
guiar la toma decisiones al sealar reas en las que los gerentes pueden usar la flexibilidad.Las
reglas, aunque tambin son guas, no permiten flexibilidad en su aplicacin.
Programas - Son un conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones de
tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un
determinado curso de accin; por lo general estn respaldados por presupuestos.
Presupuestos - Es una declaracin de los resultados esperados a futuro, expresados en
trminos numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El presupuesto
se puede expresar en trminos financieros o en trminos de horas de trabajo, unidades de
producto, horas-mquina, o cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es
7
necesario para el control pero no puede servir como estndar de control sensible a menos que
refleje los planes. Por lo general un presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser
en s mismo un programa.
La preparacin de un presupuesto depende de la planeacin, el presupuesto es el instrumento
de planeacin fundamental de muchas compaas y las obliga a realizar por anticipado una
recopilacin numrica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos de capital, utilizacin
del trabajo o de horas mquina esperado. Una de las principales ventajas de la elaboracin de
presupuestos es que obliga a los directivos a planear.
Pasos del proceso de planeacin: El proceso de planeacin incluye algunos pasos principales
1) definicin de los objetivos organizacionales; 2) determinar donde se est en relacin a los
objetivos; 3) desarrollar premisas considerando situaciones futuras; 4) identificar y escoger entre
cursos alternativos de accin; 5)formulacin de planes de apoyo 6) conversin de planes en
cifras mediante presupuestos 7) evaluacin de resultados
1.4.- Funcin: Organizar
Definiremos organizacin como un conjunto de personas lideradas por una gerencia o direccin
para la persecucin de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por
ello, el propsito bsico de la funcin administrativa es disear y sostener estos sistemas de
funciones.
Para que una organizacin sea slida debe contar de:
1. objetivos verificables.
2. una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas.
3. un rea de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada
sepa qu hacer y cundo actuar para el cumplimiento de las metas.
Para el eficaz desempeo de una funcin se debe tomar en cuenta el suministro de la
informacin necesaria (que vara de acuerdo al nivel E.T.O.).
La organizacin consiste en:
1. identificacin y clasificacin de las actividades requeridas.
2. agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
3. asignacin a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad
necesaria para supervisar.
4. estipulacin de coordinacin horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinacin
vertical (entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura
organizacional.
Una estructura organizacional debe disearse para determinar quin realizar cuales tareas y
quin ser responsable de qu resultados, para eliminar los obstculos al desempeo que
resultan de la confusin e incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y para tender
redes de toma de decisiones y comunicacin que respondan y sirvan de apoyo a los objetivos
empresariales.
Para la mayora de los administradores en ejercicio el trmino organizacin implica una
estructura de funciones o puestos intencionales y formalizados.
Es la organizacin que la empresa se da para cumplir sus objetivos y desarrollar sus estrategias,
es por lo tanto una herramienta a travs de la cul se desarrollan estrategias y se cumplen
metas.
Tipos de estructuras organizacionales:
Formal
Estructuras
organizacionales
funcional o centralizada.
departamentalizacin por territorio.
departamentalizacin por proceso.
departamentalizacin por proyecto.
matricial.
Informal
la descripcin del cargo.- Establecer las actividades que realizar la persona indicada
que ejerce el cargo (diarias, semanales anuales y eventuales).
Anlisis del cargo.- condiciones que debe cumplir la persona para desempear el cargo
para realizarlo con xito, por ejemplo: factores fsicos, condiciones intelectuales,
condiciones de responsabilidad, factores de seguridad y riesgo.
-reas de mando:
Con respecto a las reas de mando, adems de establecer el anlisis y descripcin del cargo, se
debe dejar en claro las lneas de mando, es decir, a quin se le debe informar y responder por
acciones, funciones y deberes, como tambin sobre quin se tiene poder de accin (autoridad).
Se definen jefes y subordinados para cada funcin.
Tipos de autoridad:
1. De lnea: accin directa sobre un subordinado.
2. De staff: tipo asesora, especialista en un tema especfico, quien la ejerce tiene un nivel
de especializacin sobre un tema en particular brindando apoyo en la organizacin con
l, en la empresa generalmente ejerce la funcin de recomendar profesionalmente, pero
no tiene incidencia directa en la toma de decisiones o mando.
3. Funcional: autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una
funcin en particular, puede ser permanente o temporal.
Permanente: cuando un cargo depende en lnea de una jefatura y
funcionalmente de otra.
Temporal: por una razn particular ejerce el cargo por un perodo de tiempo.
Bloques bsicos de formacin de estructuras formales:
1. Diferenciacin: asigna el personal y los recursos a las tareas organizacionales con el fin
de crear valor, existen dos alternativas de diferenciacin:
2. Integracin: es el medio por el cual una compaa busca coordinar a las personas y a
las funciones con el fin de cumplir sus tareas organizacionales.
En la medida que las empresas sean ms complejas necesitan mayor nivel de organizacin,
existe mayor costo por burocracia y dificultad en el flujo de la informacin, por esto se tiende a
organizaciones ms simples, siendo la tendencia a una estructura ms plana, an cuando aqu
se aprecia el problema de rea de mando y es mucha la coordinacin que se requiere.
1.4.2.- Estructura Funcional
El que posee el manejo general o total es el gerente general. Es la estructura ms usada, se
divide a la empresa por funciones o reas.
Ventajas:
1. mtodo lgico.
2. se mantiene el poder y prestigio de las actividades bsicas defendidas por los gerentes
de alta direccin.
3. se sigue el principio de especializacin ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del
personal).
10
4. simplifica la capacitacin.
5. mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados
finales).
Desventajas:
1. el personal clave se sobre especializa (produccin, vendedores, etc.), pero les es difcil
ver el negocio en su totalidad.
2. difcil lograr la coordinacin entre departamentos funcionales.
3. la responsabilidad de las utilidades recaen slo en la alta gerencia y en compaas
grandes la carga es complicada para una sola persona.
4. lenta adaptacin a nuevas condiciones (cambios de ambiente).
La departamentalizacin funcional es la base ms usada para organizar actividades y est
presente en casi cualquier empresa en algn nivel de la estructura de la organizacin.
ESTRUCTURA FUNCIONAL.
Gerente General
Gerente de
Produccin
Gerente de
Finanzas
Gerente de
Marketing
Planificacin
De Productos
Planificacin
Financiera
Investigacin
de Mercado
Ingeniera
Industrial
Presupuestos
Planeacin
Comercial
Ingeniera de
Produccin
Contabilidad
General
Publicidad
y Promocin
Gerente de
RRHH
11
2. se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de
servicios como personal y compras en el nivel regional.
3. se complica el problema de control por parte de la alta gerencia.
Departamentalizacin Geogrfica
12
Presidente
Comercializaci
n
Ingeniera
Galvanos
Produccin
Troqueles
Personal
Soldadura
Finanza
s
Esmerilado
13
2. se mantiene la identificacin profesional.
3. se precisa la responsabilidad por producto.
Desventajas:
1. se dan conflictos en la autoridad organizacional.
2. posibilidad de fragmentacin del mando.
3. se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas.
Gerente de Ingeniera
Gerente de Proy. A
Gerente de Proy. B
Gerente de Personal
Gerente de Comercial
Ing. de Proy. A
Jefe Personal. A
Jefe Comercial. A
Ing. de Proy. B
Jefe Personal. B
Jefe Comercial. B
factor humano.
la motivacin.
el liderazgo.
la comunicacin.
14
No existe la persona promedio: Todas las personas son diferentes, no obstante en las
empresas se parte de la suposicin que existe una persona promedio desarrollando reglas,
procedimientos, horarios de trabajo, estndares de seguridad, descripciones de puestos
bajo este supuesto; esto es necesario en gran medida en los esfuerzos organizados, pero
tambin es importante reconocer que los individuos son nicos con distintas necesidades,
ambiciones, actitudes, deseos de responsabilidad, niveles de conocimiento, habilidades y
potencialidades. Los gerentes deben comprender la complejidad e individualidad de las
personas para aplicar correctamente la motivacin, liderazgo y comunicacin, estos
principios y conceptos deben adecuarse a la situacin especfica en la medida que sea
posible intentando aprovechar sinergias.
El uso de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
los individuos ejercen autocontrol y auto direccin para cumplir con los objetivos
organizacionales con los cuales estaban comprometidos.
mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello est en relacin con las
recompensas esperadas.
15
Auto Realizacin
Estima
Afiliacin o
Aceptacin
Seguridad
Fisiolgicas
16
Maslow dice que las personas en su escala de satisfaccin de necesidades van primero las de
orden fisiolgico, seguridad, afiliacin, autoestima y autorrealizacin. Primero se satisface una
necesidad para subir en la escala, cuando se logra la ltima deja de ser un ente motivante.
c. Liderazgo:
Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena
disposicin y entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro que el
ser jefe no significa ser lder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando),
en cambio, el lder lo hace espontneamente, sin que la gente sienta la presin a hacerlo. Lo
ideal es que el jefe sea lder, pero existe una situacin que ocurre muchas veces, y es que los
jefes usan a los lderes para mover masas y conseguir los propsitos empresariales o grupales.
El principio fundamental del liderazgo es cmo las personas tienden a seguir a aquellas que en
su opinin les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto ms entiendan los
gerentes qu cosas motivan a sus subordinados y cmo operan estas motivaciones, y cuanto
ms reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores
probabilidades habr de que sean eficaces como lderes.
En teora las personas deben sentirse alentadas a:
- Desarrollar buena disposicin para trabajar
- Deseo de trabajar con firmeza e intensidad en la ejecucin del trabajo.
- Deseo de trabajar con confianza la que refleja experiencia y habilidad
tcnica.
Componentes del liderazgo:
- La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera
responsable.
- La habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes
fuerzas de motivacin segn las ocasiones y las situaciones.
- La habilidad de inspirar
- La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que
conduzca a responder a las motivaciones y producirlas.
Liderazgo basado en la autoridad:
1. lder autocrtico: ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y dirige firme
mediante recompensa o castigo.
2. lder democrtico: consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones
propuestas, existe un cierto nivel de participacin.
3. rienda suelta: usa muy poco poder y concede un alto grado de independencia en sus
operaciones. Juega un papel de apoyo a las operaciones y acta como contacto externo.
d. La comunicacin:
Comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre y cuando
ste ltimo la entienda.
Emisor del mensaje: La comunicacin se inicia con el emisor que tiene una idea o
pensamiento, luego se codifica para ser entendido por l y el receptor, generalmente se piensa
en codificar el mensaje en el idioma comn, pero existen otras maneras de codificar como
traducir la idea a un lenguaje de computadora.
17
Uso de un canal para transmitir el mensaje: La informacin se transmite a travs de un canal
que vincula al emisor con el receptor, el mensaje podra ser oral o escrito y es posible que se
transmita por un memorndum, computadora, telfono, telegrama, televisin.
Receptor del mensaje: El receptor debe estar preparado para el mensaje, para que ste pueda
decodificarse en el pensamiento y convertirse en idea.
La comunicacin precisa puede producirse slo cuando tanto el emisor como el receptor asignan
significados iguales o similares a los smbolos que integran el mensaje.
Ruido y retroalimentacin en la comunicacin: La comunicacin se ve afectada por el ruido,
que es cualquier cosa (en el emisor, la transmisin o el receptor), que impide la comunicacin,
por ejemplo: un ruido o un medio confinado podra bloquear el desarrollo de una idea clara, la
codificacin podra ser defectuosa por el uso de smbolos ambiguos, la transmisin podra
interrumpirse por esttica en el canal como puede suceder en una mala conexin telefnica, los
prejuicios `pueden obstruir el entendimiento, etc.
Para verificar la eficacia de la comunicacin es elemental la retroalimentacin. Nunca se puede
estar seguro si un mensaje ha sido eficazmente codificado, transmitido, decodificado, y
entendido hasta que se confirme mediante la retroalimentacin. En el mismo sentido, la
retroalimentacin indica si se ha producido al cambio individual u organizacional como resultado
de la comunicacin.
La comunicacin relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar
informacin con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales,
etc.
PROCESO DE COMUNICACIN
Retroalimentacin
Oral, escrito, visual
Recepcin decodif. entend.
Idea
codificacin
Canal de transmisin
Emisor
Ruido
Receptor
18
1.6.- Funcin: Controlar
Controlar es la medicin y correccin del desempeo a fin de asegurarse de que se cumpla con
los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. El control es una funcin de
todo nivel, es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios.
Proceso bsico de control:
1. establecimientos de estndares.
2. medicin del desempeo frente a los estndares.
3. correccin de las variaciones con relacin a los estndares y planes.
A.- Establecimiento de los estndares:
Estndares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si
se estn cumpliendo las metas, adems es una forma de medir el desempeo.
Los estndares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan
mediciones de desempeo para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar
cada paso en la ejecucin de los planes.
B.- Medicin del desempeo:
La medicin del desempeo frente a los estndares debe hacerse con base al futuro para
detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas.
En la medicin de los estndares y su posterior evaluacin se ve si se est bajo o sobre el
estndar, si estamos sobre el estndar es una buena medida y seal de eficiencia, buena
estructuracin organizacional, buena formulacin de planes, programas, etc, en cambio si
estamos por bajo el estndar es seal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala
estructuracin y formulacin de planes y/o programas , polticas, por lo que hay que analizar en
detalle y tomar las medidas correctivas para subsanar lo errneo.
Si se elaboran con cuidado los estndares y se dispone de los medios para determinar con
exactitud qu estn haciendo los subordinados, la evaluacin del desempeo real o esperado es
relativamente sencilla, sin embargo hay muchas actividades difciles de medir; en la medida en
que los puestos salen del esquema de la lnea de montaje, el taller o la mquina sumadora, su
control se torna ms complejo y con frecuencia ms importante an.
C.- Correccin de las desviaciones:
Los estndares deben reflejar los puestos de una estructura organizacional, si se mide el
desempeo de esta manera es ms fcil corregir las desviaciones ya que se sabe exactamente
por la asignacin de responsabilidades tanto individual o grupales donde se deben aplicar las
medidas correctivas.
La correccin de las desviaciones es el punto en que el control forma parte de todo el sistema de
administracin, por ejemplo se pueden corregir las desviaciones mediante una nueva
elaboracin de sus planes, modificar metas, reasignar o clarificar responsabilidades, despidos,
contrataciones adicionales, mejor seleccin y capacitacin de subordinados, mejorar la direccin.
El control como un sistema de retroalimentacin se debe ejercer siempre en cualquier tipo de
empresa, la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o
parmetros) reales con los estndares y concluye si est por debajo o encima de ellos, lo cual
19
muestra como va el funcionamiento de la empresa y ver las medidas compensatorias (de
fortificacin) o correctivas (mejorar) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los
estndares deben ser en forma clara y transparente, la comunicacin posterior de ellos debe ser
para toda la empresa y as en una especie de foro escuchar dudas y mejoras tentativas.
Puntos y estndares crticos de control
El administrador establece sistemas de control que le permitan conocer el rumbo en todo
momento, es decir, se hace el diseo de mecanismos que aumenten la probabilidad de alcanzar
los estndares de la organizacin y sus metas. (Bartol Pag. 511).
Un gerente debe elegir puntos de atencin especial y luego observarlos para asegurarse que la
operacin avanza segn lo planeado, estos puntos deben ser crticos, en el sentido que son
factores limitantes en la operacin o que indican, mejor que otros factores, si los planes
funcionan, con estos estndares los gerentes pueden manejar un mayor grupo de subordinados
y por tanto aumentar el tramo de control con ahorros en costos y mejoras en la comunicacin.
El principio del control del punto crtico afirma: el control eficaz exige prestar atencin a los
factores crticos para la evaluacin del desempeo con respecto a los planes.
Como cada empresa es distinta cada gerente debe elaborar sus propios controles y estndares
ajustados a sus necesidades individuales.
Preguntas para seleccionar los puntos crticos del control:
-Qu reflejar mejor las metas de mi departamento?
-Qu mostrar mejor cundo no se cumplan esas metas?
-Qu medir mejor las desviaciones crticas?
-Qu me dir quin es el responsable de las fallas?
-Qu estndares costarn menos?
-Con qu estndares la informacin est disponible de manera econmica?
PROCESO DE CONTROL
Desempeo deseado
Aplicacin de las
Correcciones
Desempeo real
Programas de
accin correctiva
Medicin del
Desempeo real
Anlisis de las
causas de las
desviaciones
Comparacin
desempeo real
Con estndares
Identificacin de las
desviaciones
Definicin de control: Recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los planes.
Queda claro que controlar es comparar, comparar lo hecho con lo planeado y en su caso corregir
las desviaciones. Siendo el ltimo paso del proceso administrativo, presupone que hay una
planeacin que define el rumbo de la empresa y con la que comparamos los resultados e
20
identificamos las desviaciones. Se dice que la planeacin y el control son los gemelos del
proceso administrativo ya que no pueden darse el uno sin el otro.
Los controles deben planearse de manera que detecten, que muestren las desviaciones en
cuanto ocurran de modo de estar en posibilidad de proponer acciones correctivas a tiempo, es
decir un adecuado control deber establecerse sobre elementos que midan la tendencia de los
acontecimientos.
Por ejemplo, un avin en despegue va revisando constantemente su velocidad en relacin a la
distancia recorrida en la pista hasta el punto que decide si despega o frena si al final de la pista
decide no despegar. Ya es muy tarde.
La importancia del proceso de control tiene una estrecha relacin con el concepto de delegacin
de autoridad el control se da, entre otras cosas, por la necesidad de saber si los subordinados
estn realizando sus actividades en forma eficaz y eficiente. Vale la pena recordar que si la
autoridad se delega la responsabilidad se comparte y al final el ejecutivo es el responsable de las
acciones de sus subordinados. Por otro lado la nica forma de saber si estamos en el camino
correcto es comparar constantemente donde estamos y a donde vamos.
El control administrativo presupone el establecimiento de estndares que fueron fijados en la
etapa de planeacin es con estos que comparamos el desempeo para establecer las
desviaciones en su caso y desde luego las medidas correctivas. (Extrado de El proceso de
control, Robbins pag. 552)