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)RUPDFLyQSDUDHO0DQGR

0DQXDOGHO3DUWLFLSDQWH
%ORTXH7HPiWLFR,,
0yGXOR

3/$1,),&$&,1

Telefnica , 1999

 
 

 
MDULOS

BLOQUES
TEMTICOS
B.T. I
Compromiso de todos
con Telefnica
B.T.II

1.- Gestin del cambio


2.- La calidad en la empresa
3.- La atencin al cliente
1.- Tcnicas de autodesarrollo
2.- Aprender a pensar
3.- Planificacin

Compromiso con la
Profesin de Mando

4.- Gestin del tiempo


5.- Toma de decisiones y Solucin de
problemas
6.- Comunicacin escrita

B.T. III

1.- Habilidades sociales para el Mando


Intermedio
2.- Habilidades de Mando

Compromiso con la
participacin y el
equipo

3.- Trabajo en equipo


4.- Tcnicas de Presentacin
5.- Direccin y participacin en reuniones
6.- El mando, facilitador del aprendizaje

 
 

 
 

 
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
UNIDAD DIDCTICA N 1. LA PLANIFICACIN EN LA DIRECCIN
Introduccin
Objetivos
1.- La planificacin. Definicin y caractersticas.
2.- Ventajas y limitaciones de la planificacin.
3.- Proceso de planificacin en la empresa.
3.1. Los planes estratgicos.
3.2. Los planes tcticos.

Prctica 1

3.3. Los planes operativos.

Prctica 2

UNIDAD DIDCTICA N 2. ELABORACIN DE PLANES OPERATIVOS


Introduccin
Objetivos
1.- Establecimiento de objetivos operativos.
1.1. Caractersticas de los objetivos operativos.
1.2. Gua para la formulacin de los objetivos operativos.

Prctica 3

2.- Diseo de planes de accin.


2.1. La lista de actividades.

Prctica 4

2.2. Reparto de responsabilidades y tareas.

Prctica 5

2.3. Determinacin de recursos.

Prctica 6

2.4. Elaboracin de calendarios/tiempos.

Prctica 7

2.5. Desarrollo del presupuesto.

Prctica 8

2.6.- Identificacin de posibles problemas.

Prctica 9

 
 

UNIDAD DIDCTICA N 3 CONTROL DE LA GESTIN


Introduccin
Objetivos
1.- Niveles de control de gestin en la empresa.
2.- Herramientas de control de gestin.
3.- El proceso de control de gestin.

Prctica 10

BIBLIOGRAFA

PRUEBA OBJETIVA DE EVALUACIN

 
 

G
.#0+(+%#%+0

Una Organizacin existe para el cumplimiento de uno o varios fines


(rendimiento satisfactorio sobre la inversin, servir a la sociedad, crear
empleo...). La definicin de estos fines es lo que se llama Misin de la
Organizacin.
Las organizaciones tienen un fin econmico y fines sociales, pero se
plantean diferentes objetivos para alcanzar estos fines. Estos diferentes
objetivos son los llamados Objetivos Estratgicos.
Para llevar a cabo los objetivos estratgicos la Organizacin crea una
estructura organizativa dividiendo funciones y responsabilidades por
departamentos, centros o individuos, asignando objetivos ms concretos y
distribuyendo recursos econmicos, humanos y tcnicos.
Surgen as, de forma natural, dos funciones bsicas en una Organizacin:

Planificacin: que consiste en prever y concretar con antelacin los


planes necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la
Organizacin, de cada departamento y de cada unidad dentro de
cada departamento y repartir o asignar los recursos de la empresa.
Control: que consiste en comparar las realizaciones con los objetivos
y planes marcados, con los recursos asignados y empleados.

Desde su puesto de trabajo usted cumple estas dos funciones bsicas en


un rea concreta de Telefnica. En este mdulo usted podr conocer
conceptos, estrategias y tcnicas que podr adaptar a su entorno de trabajo
especfico para cumplir con eficacia estas dos funciones.

 
 

  
Al finalizar este mdulo usted podr:
Aprender a planificar con precisin y evitar as posibles errores.
Utilizar el control como un proceso de aprovechamiento de los
recursos disponibles para la consecucin de los objetivos.
Aplicar algunas herramientas de control de gestin.
Trazar planes para alcanzar los objetivos.
Conocer cules son los facilitadores del control de gestin.

 
 

   E

\
     [

 
La planificacin es una de las funciones ms importantes,
complejas y necesarias de la labor de direccin.

Esta complejidad reside en la capacidad para alejarse del momento


concreto, de la urgencia, de lo inmediato y proyectar el pensamiento hacia el
futuro. Es preciso tambin una continuidad en esa planificacin (de nada
sirven maravillosos planes que se piensan una vez y luego se abandonan) y el
seguimiento de un proceso sistemtico y organizado en pasos.
A veces se confunde el establecimiento de objetivos en el proceso de
planificacin con la realizacin de actividades o tareas. Objetivos como
informar a los colaboradores sobre... no son en realidad objetivos, sino
medios para conseguir un objetivo qu pretendo conseguir informando?
En esta unidad didctica delimitaremos el proceso de planificar y
analizaremos los tipos diferentes de planificacin para que pueda distinguir
claramente esta funcin de otras labores de su trabajo.

 
 

      


Definir el proceso de planificacin.
Conocer sus ventajas e inconvenientes.
Conocer los diferentes tipos de planes, su finalidad y sus
caractersticas.

EN

 
 

ET 
 T
  
  
Podemos definir la planificacin como un proceso mediante el cul

se formulan objetivos y se desarrollan los planes para alcanzarlos.


Para que una planificacin sea efectiva debe cumplir una serie de
caractersticas:

Ser sistemtica y estar proyectada al futuro.


Para intentar obtener resultados se puede actuar de dos maneras:
Hacer aquello que en ese momento nos parece necesario y si se
presentan problemas intentar resolverlos sobre la marcha.
Pensar de antemano qu se va a hacer, cmo se va a hacer y con qu
coste se van a alcanzar los resultados, y analizar los problemas
potenciales para tener previstas las soluciones. De las dos alternativas
sta es la eficaz.
La planificacin es construir metdicamente un puente que nos lleve
desde donde estamos hasta donde queremos ir.

(MHPSOR

6H KD GHFLGLGR FRPR REMHWLYR SDUD HO SUy[LPR DxR UHDOL]DU ODV


LQVWDODFLRQHV GH OD OtQHD 5'6, HQ SOD]RV LQIHULRUHV D  GtDV

Ajustar objetivos y recursos adecuadamente


Al desarrollar las estrategias, usted debe tener en cuenta las limitaciones
que su entorno impone para su rea de trabajo en particular. No hay que
olvidar que rara vez se tendrn todos los recursos deseables en cantidad y
calidad ptima y adems en el momento oportuno. Por ese motivo. Ser
siempre un compromiso entre objetivos y recursos, y a este compromiso se
llega despus de muchos tanteos y concesiones.

(MHPSOR

3DUD FXPSOLU HO REMHWLYR DQWHULRUPHQWH PDUFDGR UHDOL]DU ODV


LQVWDODFLRQHV GH 5'6, HQ SOD]RV LQIHULRUHV D  GtDV WHQHPRV
SHUVRQDO VXILFLHQWH" FXiQWD PDQR GH REUD SURSLD VH QHFHVLWD"
FXiQWD PDQR GH REUD GH FRQWUDWD HV QHFHVDULD" HV SRVLEOH FRQWDU
FRQ HVWRV UHFXUVRV"

 
 

EE

Ser flexible
La planificacin deber ser respetada en la medida de lo posible, pero en
muchos casos surgirn nuevos hechos que pueden modificarla, es una
herramienta para la gestin y la toma de decisiones.

EF

(MHPSOR

7UDV UHYLVDU OD PDQR GH REUD GH FRQWUDWD TXH VH QHFHVLWD \


WHQLHQGR HQ FXHQWD HO SUHVXSXHVWR SDUD HO SUy[LPR DxR YDPRV D
PRGLILFDU HO REMHWLYR \ HVWDEOHFHU HO SOD]R GH LQVWDODFLyQ GH 5'6,
HQ  GtDV

 
 

FT       



 
La planificacin es fundamental en el trabajo pero como decamos
antes, es una labor compleja. Por esa razn las empresas valoran tanto a las
personas con dotes para elaborar planes eficaces. Veamos por qu es
fundamental y qu aspectos de ella la hacen complicada.

Ventajas
Simplifica el control al crear una base desde la cual medir los
resultados.
Reduce al mnimo los costes, porque permite un mayor
aprovechamiento de los recursos (humanos, de equipamiento,
instalaciones, recursos econmicos).
Facilita la delegacin porque establece objetivos, ordena
prioridades y determina fechas.
Crea una estructura para la toma de decisiones, evitando las
decisiones que no se coordinan, que no son sinrgicas con las
dems.

Limitaciones
Planificar es un trabajo duro y a veces frustrante. Necesita una
buena capacidad de anlisis, creatividad y constancia.
Requiere el empleo de mucho tiempo, pero luego ahorra ms
tiempo en las otras funciones del trabajo.
Aunque se disee un plan muy exhaustivo, ste no garantiza que
todo se vaya a desarrollar conforme a lo planificado. Por eso los
planes estn vivos, deben ser adaptados continuamente.

 
 

EG

GT   


    
Se puede hablar de tres diferentes tipos de planes, planes estratgicos,
planes tcticos y planes operativos. Cada uno de ellos cumple una funcin
diferente en una empresa, son realizados por personas distintas y tienen
caractersticas propias.

3.1. Los planes estratgicos


Un plan estratgico podra definirse como: la formulacin de objetivos
estratgicos, estrategias y polticas que permitirn que una
Organizacin cumpla su misin.
Para la elaboracin de un plan estratgico es preciso:

Realizar un diagnstico de la situacin de la empresa. A travs de


informacin externa e informacin interna se realiza un diagnstico
sobre:
Las debilidades y fortalezas de Telefnica (clima laboral que
existe, grado de cualificacin del personal, infraestructura con la
que se cuenta...).
La determinacin de las oportunidades y amenazas externas
(posibilidades de negocio, tendencias actuales y futuras del
negocio, situacin de los competidores, etc.).

Fijar objetivos estratgicos y priorizarlos.


Los objetivos estratgicos son declaraciones concretas sobre

los resultados a alcanzar en un periodo de tiempo


determinado, suponen decisiones sobre cmo se deben de organizar
y utilizar los recursos para lograr los objetivos estratgicos de la empresa.
Los planes estratgicos normalmente se desarrollan a largo plazo, con
una proyeccin temporal de varios aos.
Desarrollar objetivos estratgicos es una tarea que requiere gran
capacidad de anlisis, debido a su globalidad y a la gran cantidad de
variables que se conjugan en ellos. Los objetivos estratgicos pueden
estar dirigidos hacia el mbito interno de Telefnica y/o hacia en el
mbito externo, es decir, el mercado.

EH

 
 

3.2. Los planes tcticos


A travs de ellos se establecen el cmo se van a alcanzar los
resultados esperados en un rea. Los planes tcticos deben ser
coherentes con los planes estratgicos de Telefnica, y los encargados de
desarrollarlos son los mandos superiores.
Los planes tcticos son ms especficos que los planes estratgicos porque
se refieren a un rea de la empresa y se suelen desarrollar a medio plazo, para
periodos de tiempo de un ao o de varios meses.

Vayamos a la prctica!

 
 

EI

  EU     T


1. Elabore una lista de objetivos del Plan Estratgico actual de Telefnica.

Objetivos del Plan Estratgico:


1.-...........................................................................................................................
...............................................................................................................................

2.-...........................................................................................................................
...............................................................................................................................

3.- ..........................................................................................................................
...............................................................................................................................

4.- ..........................................................................................................................
...............................................................................................................................

Seguidamente describa varios objetivos tcticos para este ao del rea al


que usted pertenece, relacionndolos con algn objetivo del Plan
Estratgico de Telefnica:

Objetivos tcticos de mi rea:


1.-...........................................................................................................................
...............................................................................................................................

2.-...........................................................................................................................
...............................................................................................................................

3.- ..........................................................................................................................
...............................................................................................................................

4.- ..........................................................................................................................
...............................................................................................................................

EJ

 
 

3.3. Los planes operativos

Determinan las acciones o actividades necesarias para cumplir


los objetivos de un departamento concreto. Han de plantearse en
consonancia con los planes tcticos del rea y por lo tanto, con el plan
estratgico de la empresa. Los encargados de desarrollarlos son los mandos
intermedios.
Los planes operativos que usted desarrolle en su departamento han de ser
coherentes con el plan estratgico de su empresa y con los planes tcticos de
su rea. Por eso usted debe conocerlos. Adems, de esta manera podr
explicar adecuadamente a sus colaboradores las razones por las cuales el
equipo debe plantearse determinados objetivos y realizar determinadas
acciones y no otras.
Estos planes son como es lgico, mucho ms especficos que los
estratgicos y ms concretos an que los planes tcticos, porque se refieren
exclusivamente al campo de actuacin de un departamento. Suelen
plantearse para periodos cortos de tiempo, meses e incluso semanas.
Esquematizando todo lo dicho en este apartado tenemos el siguiente
diagrama:

Plan Estratgico
de la Organizacin

Plan tctico
rea X

Plan operativo
Departamento A

Plan tctico
rea Y

Plan operativo
Departamento B

Plan tctico
rea Z

Plan operativo
Departamento C

Dado que los planes operativos son el contenido de la planificacin que


deben llevar a cabo los mandos intermedios, nos centraremos en la siguiente
unidad didctica en analizar en detalle cmo se realizan este tipo de planes.

Vayamos a la prctica!

 
 

EK

  FU   X   T


1. Piense en las tres actividades a las que dedica ms tiempo a la semana.
Actividad 1:.................................................................................................................
Actividad 2:.................................................................................................................
Actividad 3:.................................................................................................................
2. Es seguro que forman parte de algn Plan Operativo (aunque sea de
manera implcita). Indique a continuacin qu objetivo operativo persiguen.
Actividad 1: Plan Operativo para lograr...............................................................
.......................................................................................................................................
Actividad 2: Plan Operativo para lograr...............................................................
.......................................................................................................................................
Actividad 3: Plan Operativo para lograr...............................................................
.......................................................................................................................................
3. Por ltimo, seale a qu Plan Tctico y a su vez, a qu Plan Estratgico,
estaran ms directamente vinculados. O si le resulta ms sencillo con qu
Objetivo Tctico y con qu Objetivo Estratgico.
Actividad 1:
Plan u Objetivo Tctico ............................................................................................
.......................................................................................................................................
Plan u Objetivo Estratgico......................................................................................
.......................................................................................................................................

Actividad 2:
Plan u Objetivo Tctico ............................................................................................
.......................................................................................................................................
Plan u Objetivo Estratgico......................................................................................
.......................................................................................................................................

Actividad 3:
Plan u Objetivo Tctico ............................................................................................
.......................................................................................................................................

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EL

 
 

   F

\      [

 
Como hemos apuntado en la introduccin del mdulo, para que la
planificacin sea eficaz debe seguir un proceso sistemtico y unos pasos. En
esta unidad didctica analizaremos las fases del proceso de planificar
centrndonos en los planes operativos.
Por qu es necesario seguir unos pasos a la hora de planificar?
Si tomamos como ejemplo de planificacin la construccin de un chalet,
resulta evidente que primero ser necesario preparar el terreno, a
continuacin hacer la cimentacin, etc. La instalacin de las puertas y
ventanas requerir que otras fases previas hayan finalizado. En ciertas etapas
ser necesario emplear una excavadora o una gra y en otras posteriores
intervendrn los fontaneros y los electricistas.
La consecucin del resultado final depende de la realizacin armnica
del conjunto de fases pertinentes con la ayuda de los medios materiales y
humanos requeridos en cada momento.
Las fases de todo plan operativo son las siguientes:
1.- Establecimiento de objetivos operativos.
2.- Diseo del plan de accin.

 
 

EM

      


Desarrollar planes siguiendo de forma sistemtica las fases
necesarias.
Utilizar una serie de tcnicas para llevar a cabo una planificacin
eficaz.

FN

 
 

ET         


El establecimiento de objetivos operativos es una
tarea clave porque orienta el trabajo posterior.
La direccin por objetivos tiene muchas ventajas:

Posibilitan a los mandos la realizacin de las restantes fases de la


planificacin.
Identifican las reas de ms prioridad e importancia en un periodo
concreto del trabajo.
Ayudan y motivan a los colaboradores y al propio mando.
Son la mejor base para establecer posteriormente un control
efectivo.

1.1. Caractersticas de los objetivos operativos


Los objetivos operativos tienen las siguientes caractersticas:

Son estimaciones de futuro: se refieren a situaciones que se deben


alcanzar en un futuro concreto.
Son consecuentes con los valores, polticas y las prcticas de
Telefnica: es decir, con el estilo concreto de la empresa en la que
trabajamos.
Forman una jerarqua: unos interesarn ms que otros y por eso
sern ms prioritarios.
Suponen un desafo, incitan al esfuerzo: se orientan a la
consecucin de resultados concretos y medibles.
Son realistas y alcanzables: han de ser consecuentes con los
recursos disponibles o previstos y tienen que tener el suficiente grado
de dificultad para motivar, pero no tanto que puedan producir
frustraciones.

 
 

FE

Son congruentes y convergentes con los objetivos del rea al que


pertenece el equipo y con los objetivos estratgicos de la empresa.
El plazo para su cumplimiento es variable: cada objetivo tendr sus
propios plazos de cumplimiento que pueden coincidir o no con los
de otros objetivos planteados.
Son interdependientes: un objetivo puede verse afectado por el
grado de consecucin de otro.
Son claros: el directivo y sus colaboradores deben hablar el mismo
idioma. La formulacin de objetivos claros, concretos y medibles
impide la existencia de confusiones y aumenta las posibilidades de
alcanzarlos.
Son controlables: se refieren de forma especfica a elementos
visibles, cuantificables y capaces de ser evaluados o seguidos.
Son relevantes: producen impacto en el entorno de trabajo y
tambin en la consecucin de los objetivos ms generales del
departamento al que nuestro equipo pertenece. Por ejemplo,
conseguir que nuestro equipo de futbito gane la liguilla interna
puede ser un objetivo muy loable, pero no afecta a los intereses del
departamento ni, por tanto, a los intereses de la empresa.
Estn fraccionados: los objetivos ms generales se desglosan en
objetivos ms especficos.

(MHPSOR

(O REMHWLYR GH GLVPLQXLU HO Q~PHUR GH UHFODPDFLRQHV GH ORV


FOLHQWHV HQ XQ  SXHGH GHVJORVDUVH SRU HMHPSOR HQ
 'LVPLQXLU HQ XQ  ORV IDOORV GH LQWHJULGDG HQ ORV
FRPSRQHQWHV HOHFWUyQLFRV
 ,QVWDODU OD OtQHD 5'6, HQ XQ SOD]R Pi[LPR GH FLQFR GtDV
GHVGH OD VROLFLWXG GHO FOLHQWH
 5HGXFLU HQ XQ  HO WLHPSR GH HVSHUD WUDV OD
FRPXQLFDFLyQ GH XQD DYHUtD

FF

Tienen que ser discutidos y consensuados: tanto con los


responsables superiores como con los colaboradores. Los objetivos
motivan si han sido determinados en colaboracin y en comn
acuerdo entre el mando y los miembros de su equipo. De esta
manera, al ser todos los autores de los objetivos, todos se
comprometen a su cumplimiento.

 
 

Se registran por escrito: para que quede constancia de ellos, con


copias para todos los implicados.
Se revisan peridicamente: estas revisiones se realizan con todos los
implicados y se concretan fechas para llevarlas a cabo.

1.2. Gua para la formulacin de objetivos operativos

Gua para la formulacin de objetivos operativos

Empezar con un verbo de accin en infinitivo.


Especificar el qu, el cundo y el cunto, pero no el
cmo (esto se especificar cuando se disee el plan de accin
para alcanzar el objetivo).
Ser lo ms especfico y cuantitativo posible.
Concretar una fecha posible para su cumplimiento.
Ser positiva: Los objetivos deben formularse afirmativamente, sin
comentarios negativos al respecto.

(MHPSOR

(Q YH] GH FRQVHJXLU TXH


IRWRFRSLDGRUD IRUPXODUOR GH HVWD PDQHUD
GH SDSHO HQ OD IRWRFRSLDGRUD
QR

VH

JDVWH

WDQWR

SDSHO HQ OD
HO JDVWR

UHGXFLU

GH GHILQLFLyQ GH REMHWLYRV RSHUDWLYRV


6L XQR GH ORV REMHWLYRV GHO DxR GH XQ iUHD FRQFUHWR HV UHGXFLU
FRVWHV HQ FDGD XQR GH VXV GHSDUWDPHQWRV HO GHSDUWDPHQWR
HQFDUJDGR GH OD HODERUDFLyQ GH ORV LPSUHVRV TXH VH XWLOL]DQ HQ HO
PLVPR VH SRGUtD SODQWHDU ORV VLJXLHQWHV REMHWLYRV RSHUDWLYRV SDUD
HVH DxR

(MHPSOR



5HGXFLU HO FRVWH GH OD LPSUHVLyQ HQ XQ  FRQ UHVSHFWR DO DxR




 
 

FG





5HGXFLU ODV PRGDOLGDGHV GH ORV LPSUHVRV HQ XQ  UHVSHFWR D


ORV  WLSRV DFWXDOHV  PRGDOLGDGHV 
0DQWHQHU GXUDQWH HO DxR  HO IRUPDWR DFWXDO GHO  GH ORV
LPSUHVRV TXH VH YDQ D PDQWHQHU  

Cmo abordar los objetivos no cuantificables o intangibles?

Hay que identificar las actividades especficas que si se realizan


conducirn al logro del objetivo intangible:

(MHPSOR

2EMHWLYR LQWDQJLEOH

2EMHWLYR WDQJLEOH

0HMRUDU OD FRPXQLFDFLyQ

FRQ PLV FRODERUDGRUHV


0HMRUDU OD DWHQFLyQ DO
FOLHQWH

FH

Vayamos a la prctica!

 
 

&HOHEUDU XQD UHXQLyQ

VHPDQDO GH VHJXLPLHQWR
FRQ WRGRV PLV
FRODERUDGRUHV
,QFUHPHQWDU HQ  KRUDV HO
KRUDULR GH DWHQFLyQ DO
S~EOLFR GXUDQWH ODV WDUGHV

  GU
       T
Siguiendo las indicaciones sobre definicin de objetivos operativos, redacte
varios objetivos operativos que se haya usted planteado a lo largo de este
ao con y para su equipo. Relacione cada objetivo con algn objetivo del
plan operativo de su rea y del plan estratgico de Telefnica. Para estos
ltimos puede utilizar el ejercicio anterior (Objetivos estratgicos y tcticos).

Objetivos operativos de mi equipo durante este ao:


1.............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

2.............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

3.............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

4.............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

5.............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................
............................................................................................................................

 
 

FI

FT     


Es la descripcin de cmo se lograr alcanzar un objetivo

operativo concreto.
En el plan de accin se incluyen los siguientes aspectos:

La lista de actividades que va a ser necesario realizar para alcanzar


el objetivo.
El reparto de responsabilidades y de tareas para llevar a cabo las
actividades.
Los recursos que se van a utilizar.
El calendario de realizacin de las actividades.
El presupuesto con el que se cuenta para las actividades.
Posibles problemas y obstculos para la realizacin del plan.

2.1. La lista de actividades


Consiste en detallar todos y cada uno de los pasos clave que hay
que llevar a cabo hasta alcanzar el objetivo propuesto.
Esta lista de actividades es fundamental para la planificacin porque nos
permite conocer en detalle el esfuerzo que implica la consecucin del objetivo
y organizar ese esfuerzo.

La descripcin de las actividades que se tienen que llevar a cabo y


las tareas a ejecutar supone un trabajo sistemtico, exhaustivo y
riguroso, pues hay que elaborar una lista que refleje todas las actividades,
que no excluya ninguna y en la que quede claro que todas las actividades
incluidas son necesarias. Para esto ltimo ser muy til la informacin
procedente de los colaboradores, compaeros y jefes sobre actividades
pasadas similares.

FJ

(MHPSOR

2EMHWLYR /LPLWDU OD GXUDFLyQ GH ODV UHXQLRQHV GHO HTXLSR D XQ Pi[LPR


GH  KRUDV
/LVWD GH DFWLYLGDGHV
 )RUPDU DO HTXLSR HQ GLUHFFLyQ \ SDUWLFLSDFLyQ HQ UHXQLRQHV
 (OHJLU XQ PRGHUDGRU TXH Gp OD SDODEUD \ FRQWUROH HO WLHPSR
 (ODERUDU \ HQWUHJDU FRQ GRV GtDV GH DQWHODFLyQ XQD
FRQYRFDWRULD GH OD UHXQLyQ
 
 

 $FRUGDU XQ KRUDULR GH UHXQLRQHV DOWHUQDWLYR


 (QFDUJDU D XQD VROD SHUVRQD TXH UHFRMD WRGDV ODV OODPDGDV
WHOHIyQLFDV TXH VH SURGXFHQ GXUDQWH ODV UHXQLRQHV
Identifique las actividades a desarrollar, es muy importante compartir la
lista con los colaboradores. Esto le permitir motivar a su equipo para su
realizacin y encontrar con su ayuda otras alternativas que quiz a usted se le
hayan pasado por alto.
Una vez que la lista est cerrada podr ordenar y estructurar las
actividades mediante un diseo similar al siguiente:

Descripcin de actividad
Actividad: Elaborar y entregar con dos das de antelacin
una convocatoria de la reunin.
Resultado de la actividad: Participantes informados
para asistir a la reunin preparados.
Descripcin:
1. Incluir en la convocatoria:

Orden del da de la reunin.


Material necesario para preparar la reunin.
Material que cada colaborador debe llevar a la reunin.

2. Dejar la convocatoria en cada mesa dos das antes de


cada reunin.
Responsable/s ............................................................
Fecha de inicio ..........................................................
Fecha de terminacin ...............................................
Presupuesto estimado ...............................................
Presupuesto lmite ....................................................
Recurso

Cantidad

Tiempo

Coste

Elaborado ................................................................
Aprobado .................................................................
Fecha .........................................................................

Vayamos a la prctica!
 
 

FK

  HU     


1. Elija uno de los objetivos operativos definido en la prctica anterior
(definicin de objetivos operativos) y haga una lista de actividades para
conseguirlo.

Objetivo:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

Lista de actividades:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

Ahora elija una actividad y rellene la ficha en blanco de descripcin de la


actividad que figura a continuacin.

FL

 
 


Descripcin de actividad
Actividad:

Resultado de la actividad:

Descripcin:

Responsable/s ............................................................
Fecha de inicio ..........................................................
Fecha de terminacin ...............................................
Presupuesto estimado ...............................................
Presupuesto lmite ....................................................
Recurso

Cantidad

Tiempo

Coste

Elaborado ................................................................
Aprobado .................................................................
Fecha .........................................................................

 
 

FM

2.2. Reparto de responsabilidades y tareas


Acompaando a las actividades necesarias para cumplir un objetivo, en
toda planificacin debe figurar el responsable de llevar a cabo cada una de
ellas.

La asignacin de responsabilidades a los miembros del equipo


requiere un proceso serio de toma de decisiones, en el que debemos
de considerar inevitablemente los factores siguientes:

La definicin de funciones y tareas que va a desarrollar cada persona


del equipo.
El grado de autonoma con el que va a contar cada persona.
El grado de autoridad de cada uno.
La carga de trabajo de cada uno.

Se pueden utilizar grficos que definan las funciones y responsabilidades


de los participantes en el proceso de planificacin. Una tcnica para ello es la
elaboracin de la Matriz de Responsabilidades.
La Matriz de Responsabilidades es un cuadro de doble entrada que
contiene las siguientes informaciones:

En las filas: se representan las decisiones y actividades necesarias para


alcanzar los objetivos.
En las columnas: se representan los colaboradores u rganos con
responsabilidad dentro del plan de accin.
En las intersecciones: se representa el grado de autoridad mediante un
cdigo, por ejemplo:
XXX: autoridad de decisin.
XX: autoridad de asesoramiento.
X: autoridad para ser informado.

De este modo la Matriz de Responsabilidades refleja de forma clara y


detallada:
El cometido de cada individuo.
La capacidad de decisin que se le atribuye.

GN

 
 

Una vez hecho esto, slo nos faltara un ltimo paso; analizar la
disponibilidad temporal de los responsables de cada actividad, por si su carga
de trabajo hiciera inviable la asignacin realizada y as tomar las medidas
oportunas (delegacin, liberarle de otras actividades menos importantes,
redistribuir actividades ...)

(MHPSOR

0$75,= '( 5(63216$%,/,'$'(6


3HUVRQDV

&DUORV $OHMDQGUR 0DUtD (OHQD -DYLHU

$FWLYLGDGHV

)RUPDFLyQ HQ

;;;

;;

;;

;;

;;

UHXQLRQHV

+RUDULR GH
UHXQLRQHV

;;;

;;

DOWHUQDWLYR

;;;

0RGHUDFLyQ

5HFRJLGD \
ILOWUDFLyQ

;;;

;;

;;;

OODPDGDV

(ODERUDFLyQ \
HQWUHJD GH

;;

FRQYRFDWRULD

Vayamos a la prctica!

 
 

GE

  IU       T


1. Teniendo en cuenta la lista de actividades elaborada por usted en la
prctica anterior, (lista de actividades) disee una matriz de
responsabilidades con las personas que intervendrn de alguna manera en
la decisin, puesta en marcha y ejecucin de dichas actividades.

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Personas
Actividades

GF

 
 

2.3. Determinacin de recursos


El siguiente paso en la planificacin es describir los recursos necesarios
para la realizacin de cada una de las actividades.
Para el desarrollo de cada actividad es necesario disponer de los recursos
idneos, tanto en calidad como en cantidad, tanto humanos como
materiales.
Determinar los recursos puede parecer una tarea fcil, pero se complica
debido a varias cuestiones:

Habitualmente se utilizan recursos


especialistas en la materia, etc.).

muy

diversos

(ordenadores,

Los recursos no se necesitan de forma estable en el tiempo, sino que


cada actividad precisa de unos recursos diferentes en naturaleza y
cantidad.
El tipo de recursos y la cantidad de los mismos determina los costes.
Los recursos disponibles (humanos, tcnicos, econmicos...) son siempre
limitados.

Por todo esto es importante prever con tiempo los recursos que
van a ser necesarios para la ejecucin del plan.

(MHPSOR

&RQWLQXDQGR FRQ HO REMHWLYR OLPLWDU OD GXUDFLyQ GH ODV UHXQLRQHV GHO


HTXLSR D XQ Pi[LPR GH  KRUDV YDPRV D YHU HO UHSDUWR GH YDULRV
UHFXUVRV
$&7,9,'$'(6

5(&85626

)RUPDU DO HTXLSR HQ GLUHFFLyQ \


SDUWLFLSDFLyQ HQ UHXQLRQHV

FRQYRFDWRULD

; SHUVRQDV SDUD VXVWLWXLU D ORV


SDUWLFLSDQWHV HQ HO FXUVR GXUDQWH VX

(ODERUDFLyQ \ HQWUHJD FRQ GRV


GtDV GH DQWHODFLyQ GH XQD

; SWDV SUHFLR GHO FXUVR 

GXUDFLyQ
  SHUVRQD
  RUGHQDGRU
 ; IRWRFRSLDV SRU FDGD UHXQLyQ
 ,QIRUPDFLyQ GHO PDQGR \ GHO UHVWR
GH FRODERUDGRUHV

Vayamos a la prctica!

 
 

GG

  JU T


1. Contine con el objetivo y el plan de accin anteriores y con ayuda de la
lista de actividades que ha elaborado ya, anote cada actividad y los
recursos que son necesarios.

GH

Actividades

Recursos

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

.....................................................

 
 

2.4. Elaboracin de calendarios/tiempos


Una vez que las actividades han sido identificadas y ordenadas de forma
lgica y se han especificado qu recursos van a emplearse en cada una de
ellas, hay que estimar los plazos previsibles para llevar a cabo las actividades.
La elaboracin de un calendario contribuye a emplear el tiempo de forma
eficaz. Sus pasos son:
1. Tener siempre presente la fecha prevista para el logro del objetivo.
2. Determinar el orden temporal de las actividades.
3. Determinar el tiempo requerido para cada paso.


7LHPSR UHTXHULGR SDUD HODERUDU HO RUGHQ GHO GtD SUHYLR D ODV
UHXQLRQHV
(MHPSOR

4. Revisar todo el plan y ver si hay que introducir alguna modificacin. A


veces, despus de examinar los recursos que se precisan y ver que no se
puede contar con ellos, ser necesario modificar algn aspecto del
plan para adaptarlo a la realidad y hacerlo viable.
Un mtodo para hacer un buen calendario es empezar con la fecha de
terminacin del plan de accin y calcular el tiempo disponible para cada
paso yendo hacia atrs. As se puede observar el tiempo total del que se
dispone para terminar y asignar mejor el tiempo a cada paso.

(MHPSOR
$FWLYLGDGHV

&XUVR IRUPDFLyQ HQ UHXQLRQHV


&DPELR
KRUDULR
(OHFFLyQ
PRGHUDGRU
3UHSDUDFLyQ \ HQYtR
FRQYRFDWRULD


6HPDQDV

 UHXQLyQ


7LHPSR

 
 

GI

Al establecer los calendarios hay que tener siempre en cuenta tres


elementos:

El tiempo de preparacin.
El tiempo de realizacin.
El tiempo no productivo: incluye el tiempo en el que el trabajo est
entre departamentos o pendiente de accin.

Segn se van concluyendo las distintas etapas del proceso se puede ir


apuntando la fecha de inicio y de culminacin de cada etapa y elaborando
una lista que luego pueda servir para futuros calendarios e incluso para
adjuntar proyectos de planificacin a modo de referencia.
Tambin es necesario establecer los tiempos y calendarios especficos de
comprobacin de resultados es decir, en qu fechas concretas vamos a
evaluar el desarrollo de cada plan de accin.

GJ

Vayamos a la prctica!

 
 

  KU  f T


1. Continuando lo realizado en los ejercicios anteriores, realice un calendario
donde aparezcan las actividades organizadas en tiempos y con su duracin
prevista.

Actividades

Tiempo

 
 

GK

2.5. Desarrollo del presupuesto

El presupuesto es la expresin en trminos econmicos de los


objetivos que se quieren alcanzar. Una vez que las tareas han sido
identificadas, ordenadas y temporalizadas, y que se han determinado los
recursos necesarios en cada una de ellas es necesario elaborar el presupuesto.

Es muy importante a la hora de distribuir el presupuesto estar


muy seguros de la prioridad de los objetivos. Si no es as podemos caer
en el error de centrar nuestro presupuesto en un objetivo concreto o una
actividad concreta (habitualmente los primeros del ao) y luego no quedan
recursos para los siguientes objetivos o actividades que quiz son a la larga
ms importantes.
Hay que tener en cuenta que el coste de una actividad, a la hora de
hacer un presupuesto, viene determinado por los recursos que se van a
emplear en esa actividad (propios, ajenos, humanos, tcnicos, etc.).
Los costes se derivan de los recursos y stos estn en funcin de la
cantidad y del tiempo de dedicacin. El coste total de la actividad resultar
de multiplicar el tiempo (en horas, minutos, etc.) que consume por el coste del
recurso.

(MHPSOR
3DUD KDFHU OD FRQYRFDWRULD D ODV UHXQLRQHV OD SHUVRQD HQFDUJDGD GH
HOORV XWLOL]DUi  KRUDV GH VX WLHPSR DO PHV UHFRJLGD GH GDWRV \
HODERUDFLyQ  (O FiOFXOR GHO FRVWH GH HVDV KRUDV VHUi HO VLJXLHQWH
6L FREUD  SWDV PHQVXDOHV EUXWDV SRU  KRUDV GH WUDEDMR DO
PHV HO SUHFLR SRU KRUD GH WUDEDMR HV GH  SWDV
6L HPSOHD  KRUDV PHQVXDOHV HQ OD HODERUDFLyQ GH ODV FXDWUR
FRQYRFDWRULDV GH ODV UHXQLRQHV VHPDQDOHV HO FRVWH GH ODV
FRQYRFDWRULDV HQ KRUDV GH WUDEDMR GH HVD SHUVRQD VHUi GH 
SWDVPHV
/XHJR KDEUtD TXH VXPDUOH HO FRVWH GH HOHFWULFLGDG SRU HO XVR GHO
RUGHQDGRU HO FRVWH GH ODV IRWRFRSLDV GHO SDSHO GH OD LPSUHVRUD HWF

As, el coste del plan de accin completo vendr dado por la suma de los
costes de las actividades previstas. En cualquier caso, el coste de un plan de
accin se obtiene mediante clculos simples a partir del encadenamiento de
actividades y de la estimacin de los recursos a emplear en cada actividad.
Estos dos aspectos, como se puede comprobar en los pasos anteriores, tienen
que ser previos a la estimacin de costes.

GL

 
 

Si el presupuesto no se plantea suficientemente desglosado, el control es


imposible.
Teniendo en cuenta el ejemplo se pueden distinguir dos tipos de costes:

Costes directos: son aqullos que se pueden imputar directamente


al producto o servicio (mano de obra, materiales utilizados, etc.).

(MHPSOR

(O FRVWH GH ODV  KRUDV GH OD SHUVRQD TXH YD D HPSOHDU HQ


HODERUDU ODV FRQYRFDWRULDV GH ODV IRWRFRSLDV HWF

Costes indirectos: son los costes generales que se le imputan al


producto o servicio de acuerdo a un criterio de reparto
(instalaciones, electricidad, etc.).

(MHPSOR

(Q HO FDVR GH OD HODERUDFLyQ GH ODV FRQYRFDWRULDV ORV


JDVWRV GH HOHFWULFLGDG \ GH ODV LQVWDODFLRQHV GH OD RILFLQD
SRU HMHPSOR

Finalizado el presupuesto hay otro paso clave: qu tipo


rentabilidad/beneficio econmico se obtendr al conseguir el objetivo?

de

Habr que comparar los costes de la situacin anterior con la situacin


creada al obtener el objetivo.

(MHPSOR

6LJDPRV FRQ HO PLVPR


6XSRQJDPRV TXH OD GXUDFLyQ GH FDGD UHXQLyQ KDVWD HO SODQWHDPLHQWR
GHO REMHWLYR HUD GH  KRUDV \ VyOR FRQ OD UHDOL]DFLyQ GH OD DFWLYLGDG GH
HODERUDU \ HQWUHJDU OD FRQYRFDWRULD VH UHGXFH HO WLHPSR GH ODV
UHXQLRQHV KDVWD TXHGDU HQ  KRUDV 7HQLHQGR HQ FXHQWD TXH
 6H UHDOL]DQ  UHXQLRQHV DO PHV
 $ FDGD UHXQLyQ DVLVWHQ  SHUVRQDV
 (O SUHFLR PHGLR SRU FDGD KRUD GH WUDEDMR GH FDGD XQD GH HVDV
SHUVRQDV HV GH  SWDVPHV
7HQGUHPRV TXH HQ WRWDO VH KDQ UHGXFLGR  KRUDV GH UHXQLRQHV DO PHV
TXH PXOWLSOLFDGDV SRU ODV  SWDV GDQ XQ WRWDO GH  SWDV

 
 

GM

&RPSDUDPRV HVWD UHGXFFLyQ GH FRVWHV FRQ ORV FRVWHV TXH VH GHULYDQ GH


OD HODERUDFLyQ GH OD FRQYRFDWRULD
 SWDV  ORV FRVWHV LQGLUHFWRV TXH QR GHEHQ VHU PX\ DOWRV SRU
HMHPSOR  SWDV 
7HQGUtDPRV XQD UHGXFFLyQ GH FRVWHV GH  SWDV 'H OR TXH VH
GHGXFH TXH OD PHGLGD GH UHDOL]DU FRQYRFDWRULDV SUHYLDV D ODV
UHXQLRQHV HV UHQWDEOH HQ FXDQWR D FRVWHV

HN

Vayamos a la prctica!

 
 

  LU  T


Contine con el desarrollo del objetivo y del plan de accin que usted est
planificando y haga un presupuesto de costes (formacin, salarios,
electricidad, material, etc.) de una de sus actividades.
Costes directos

ptas.

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

Costes indirectos

ptas.

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................

......................................................................................

...............................
Total......................

 
 

HE

2.6. Identificacin de posibles problemas


El ltimo elemento en el diseo de un plan de accin es la identificacin
de problemas potenciales que podemos encontrarnos al llevarlo a cabo.
Cuando un directivo o mando est planificando debe tener presente las
cosas que pueden salir mal para poder desarrollar acciones que eviten la
aparicin de un problema grave.
A la hora de identificar el problema potencial se pueden plantear dos
cuestiones:

Cul es la posibilidad de que ocurra el problema potencial?


Hasta qu punto ser grave?

Una vez conocidas estas dos cuestiones (posibilidad y grado de gravedad)


de un problema potencial se analizan las causas que lo pueden provocar. La
actuacin estar encaminada a prevenir que esas causas acten (accin
preventiva), pero paralelamente se deben plantear soluciones alternativas por
si a pesar de todo ese problema se produjera (accin correctiva).

(MHPSOR

1R LPSRUWD FXiQWDV DFFLRQHV SUHYHQWLYDV VH KD\DQ WRPDGR SDUD HYLWDU


TXH VH DJRWHQ ODV H[LVWHQFLDV GH XQ GHWHUPLQDGR PRGHOR GH
FRQWHVWDGRU DXWRPiWLFR 6LHPSUH VH GHEH GLVSRQHU GH XQ SODQ GH
DFFLyQ SDUDOHOR DO TXH VH SXHGD UHFXUULU VL HIHFWLYDPHQWH VH DJRWDQ ODV
H[LVWHQFLDV

HF

Vayamos a la prctica!

 
 

  MU  
   T
Continuando con la actividad elegida para realizar el ejercicio anterior,
establezca una relacin de problemas posibles, acciones preventivas y
acciones correctivas.
Problemas posibles:
1.-..................................................................................................................................
2.-..................................................................................................................................
3.-..................................................................................................................................

Acciones preventivas para cada problema:


Problema 1:
1 accin ...................................................................................................
2 accin ...................................................................................................
3 accin ...................................................................................................

Problema 2:
1 accin ...................................................................................................
2 accin ...................................................................................................
3 accin ...................................................................................................

Problema 3:
1 accin ...................................................................................................
2 accin ...................................................................................................
3 accin ...................................................................................................

 
 

HG


Acciones correctivas para cada problema:
Problema 1:
1 accin....................................................................................................
2 accin....................................................................................................
3 accin....................................................................................................

Problema 2:
1 accin....................................................................................................
2 accin....................................................................................................
3 accin....................................................................................................

Problema 3:
1 accin....................................................................................................
2 accin....................................................................................................
3 accin....................................................................................................

HH

 
 

   G

\    [

 
El control de gestin es un proceso continuo mediante el cual los mandos
comprueban la puesta en marcha y el desarrollo de sus planes de accin. Su
cometido fundamental es verificar si las actividades se ajustan a la
planificacin; en el caso de no ser as, se introducirn las acciones correctivas
necesarias.

El control de gestin est pensado para realizarse mientras se


estn produciendo las actividades, no cuando stas han
terminado. Por este motivo, el control debe ser metdico, regular y peridico.
Se trata de observar la evolucin de los acontecimientos, entender su
significado y seguidamente actuar.
El control de gestin forma parte del siguiente proceso:

Establecimiento de objetivos y planes de accin.


Comprobacin peridica de resultados.
Deteccin de desviaciones, anlisis y puesta en marcha de
acciones correctoras.

Los fines del control de gestin son:

Informar: comunicar a todas las personas implicadas en el plan de


accin la informacin necesaria para una adecuada gestin.

(MHPSOR

(O PDQGR VH HQFDUJD GH SDVDU XQ LQIRUPH D VXV


FRODERUDGRUHV FRQ ORV REMHWLYRV TXH VH WHQtD SUHYLVWR FXEULU
KDVWD OD IHFKD \ FXiOHV GH HOORV UHDOPHQWH VH KDQ
FRQVHJXLGR

 
 

HI

Coordinar: conducir y aunar todos los esfuerzos hacia la


consecucin de los objetivos, procurando la mxima eficacia en la
utilizacin de los recursos.

(MHPSOR

(O PDQGR VH HQFDUJDUi GH JXLDU D VXV FRODERUDGRUHV SDUD


TXH PHGLDQWH HO DGHFXDGR GHVHPSHxR GH VXV DFWLYLGDGHV \
FRQ ORV UHFXUVRV FRQ TXH FXHQWDQ ORJUHQ DOFDQ]DU ORV
REMHWLYRV SUHYLVWRV

Evaluar: es uno de los fines ms importantes del control de gestin,


ya que se refiere a lograr un sistema capaz de asociar
positivamente objetivos y personas. A travs de los sistemas de
control el mando puede valorar el rendimiento de sus
colaboradores y acordar con ellos acciones de desarrollo y mejora.

(MHPSOR

(O PDQGR GH IRUPD SHULyGLFD VH HQWUHYLVWD FRQ FDGD


FRODERUDGRU SDUD DQDOL]DU ORV ORJURV TXH FDGD XQR GH HOORV
KD FRQVHJXLGR HQ UHODFLyQ D ODV SUHYLVLRQHV TXH VH KLFLHURQ \
HVWXGLDU ODV GLILFXOWDGHV FRQ ODV TXH VH HQFXHQWUDQ SDUD
GHILQLU PHGLGDV GH VROXFLyQ

Todas estas actividades de control de gestin poseen la misma


importancia, por lo que deben realizarse con la misma intensidad.
Tras dedicar las unidades anteriores del mdulo a la definicin de objetivos
y al diseo de los planes de accin, en esta unidad didctica examinaremos el
seguimiento de esa planificacin, el control de gestin.

HJ

 
 

      


Conocer los diferentes niveles de control de gestin.
Manejar distintas herramientas para realizar un control de gestin
adecuado.
Conocer las diferentes fases del proceso de control de gestin.

 
 

HK

ET         


 
En toda empresa se articulan tres diferentes niveles de control relacionados
con los tres diferentes niveles de planificacin a los que aludamos en la unidad
didctica 1:

Control estratgico: relacionado con el Plan Estratgico de la empresa.


Sus principales responsables son la alta direccin de Telefnica. Ellos
conectan la empresa con las tendencias del entorno, evaluando y
vigilando el desarrollo de la competencia y el propio. Este tipo de
control se establece a medio y largo plazo.

HL

(Q HO FDVR GH 7HOHIyQLFD ,QWHUQDFLRQDO OD DOWD GLUHFFLyQ WUDV


HVWDEOHFHU HO REMHWLYR HVWUDWpJLFR GH H[WHQGHU HO OLGHUD]JR GH
7HOHIyQLFD HQ ,EHURDPpULFD DQDOL]DUtD ODV YtDV D ODUJR SOD]R
SDUD OOHYDU D FDER HVH REMHWLYR \ HO FRPSRUWDPLHQWR
HVWUDWHJLDV \ WHQGHQFLDV GH RWUDV HPSUHVDV GH
WHOHFRPXQLFDFLRQHV FRPSHWLGRUDV HQ HVD ]RQD GHO PXQGR

Control tctico: los encargados de ponerlo en activo son los directivos.


Ellos sern los responsables de comparar los resultados que se van
obteniendo con el plan anual previsto y en funcin de esos datos,
emprendern las medidas correctoras oportunas. A diferencia del
anterior, este tipo de control se pondr en marcha en periodos
mensuales.

(MHPSOR

(MHPSOR

6L OD GLUHFFLyQ GH 7HOHIyQLFD ,QWHUQDFLRQDO HQ &KLOH VH KD


SODQWHDGR FRPR REMHWLYR SDUD HVWH DxR HO H[WHQGHU OD
FREHUWXUD GHO VHUYLFLR ORV GLUHFWLYRV VH HQFDUJDUtDQ GH HYDOXDU
SHULyGLFDPHQWH FDGD WULPHVWUH SRU HMHPSOR HO FXPSOLPLHQWR
GH HVWH REMHWLYR WHOHIRQtD FHOXODU 79 SRU FDEOH LQVWDODFLyQ GH
OtQHDV HWF 

Control operativo: en este caso, los responsables son los mandos


intermedios, que debern comprobar el cumplimiento de los
procedimientos conforme a las normas establecidas, identificando, si se
produjera, cualquier incidente que pudiera entorpecer la consecucin
de los objetivos operativos. Se trata de controlar las tareas ms a corto
plazo, por lo que su aplicacin ser diaria, semanal o mensual.

 
 

(MHPSOR

(O PDQGR LQWHUPHGLR VH HQFDUJDUtD GH VXSHUYLVDU ODV ODERUHV


GLDULDV UHODFLRQDGDV FRQ OD LQVWDODFLyQ GXUDQWH HO PHV GH
PDU]R GH ODV OtQHDV WHOHIyQLFDV HQ XQD UHJLyQ GHO VXU GH &KLOH

 
 

HM

FT      


Vamos a revisar seguidamente las tres principales herramientas para el
control de gestin, que, como decamos en la introduccin, tienen como
finalidades informar, coordinar y evaluar el desarrollo de lo planificado.
La evaluacin del rendimiento.
El control de resultados y tiempos.
El control de costes.

La evaluacin del rendimiento.


Tiene como una de las finalidades controlar en qu medida y de qu

manera el colaborador est


establecidos para su puesto.

alcanzando

los

objetivos

Esta evaluacin puede hacerse de dos maneras:


Informal: se realiza verbalmente, sin ningn registro escrito,
aunque se puede tambin anotar la informacin.
Formal: es la llamada evaluacin del desempeo, que se
estructura mediante reuniones, entrevistas, cuestionarios o
registros, se recoge y archiva para posibles estudios posteriores.
El mtodo por excelencia de la evaluacin del desempeo es la entrevista
de evaluacin.
Esta entrevista tiene como objetivos:
Comunicar la evaluacin del trabajo realizado y las expectativas
que se tienen acerca de ese trabajo.
Intercambiar puntos de vista sobre los resultados que se han
obtenido.
Reconocer esfuerzos, lo que se ha hecho bien y las mejoras
obtenidas.
Asesorar sobre la manera de mejorar la forma de actuar, de
superar posibles obstculos o problemas.
Ayudar y ver el alcance del evaluado.
Acordar objetivos y acciones de mejora.

IN

 
 

Las fases de la entrevista son:


1. Preparacin: En ella, el mando debe:
Repasar y recopilar informacin: historial, entrevistas anteriores,
hablar con las personas que trabajan o hayan trabajado con el
colaborador.
Elaborar el orden del da: relacin de cuestiones claves a tratar.
Transmitir el orden del da al evaluado.
Preparar el sitio y la hora: evitar interrupciones, disponer del
tiempo necesario.
Tener a mano la informacin necesaria.
2. Desarrollo: el mando deber:
Crear un clima tranquilo, distendido, profesional.
Comunicar los objetivos de la entrevista.
Ajustarse a la estructura de la entrevista: no dejarse llevar.
Escuchar los hechos y las opiniones del colaborador.
Fundamentar sus opiniones y admitir comentarios sobre ellas.
Preguntar y escuchar: hacer preguntas abiertas, no sugerir las
respuestas a las preguntas y evitar preguntas con doble
intencin.
Asegurarse de que ha comprendido bien resumiendo de vez en
cuando.
Incitar al colaborador a la autoevaluacin.
Centrarse en la forma de actuar, en lo modificable.
Transmitir sensacin de equipo.
Afrontar los problemas y discutirlos abiertamente.
Destacar las reas a mejorar, sus razones y las posibles acciones y
medios.
Evitar hacer comparaciones con otras personas.
Tomar notas de aspectos clave.
 
 

IE

3. Conclusin: Antes de concluir el mando debe cerciorarse de que el


entrevistado ha tenido ocasin de exponer sus opiniones.
Le dar las gracias y fijarn el lugar y la fecha de la prxima reunin.
Finalizada la entrevista el mando har un breve informe para no
tener que fiarse de la memoria.
Sea a travs de la entrevista de evaluacin del desempeo o a travs de
registros o de una evaluacin informal, la evaluacin bien entendida y
bien llevada a la prctica supone un buen instrumento, que motiva y
compromete a los colaboradores. Pero mal entendida puede llevar a
conflictos y enfrentamientos.
Las ventajas de una buena evaluacin del rendimiento son:
Se conoce en cada momento lo que se puede esperar de cada
colaborador y se le puede ayudar a desarrollar su trabajo.
El colaborador conoce en cada momento lo que se espera de
l.
Se pueden corregir errores a tiempo.
Motiva a los colaboradores.
La evaluacin del rendimiento es el instrumento de informacin por
excelencia.

Usted informar a sus


colaboradores sobre

El colaborador le deber
informar para

Los objetivos del trabajo y los


conocimientos necesarios para
desarrollarlo.

Que usted tenga una visin de


conjunto.

Los cambios oportunos durante


el desempeo del trabajo.

Que conozca los hechos


relevantes y pueda as tomar
decisiones.

El rendimiento de su trabajo y la Que pueda prevenir y resolver


marcha de los planes de accin.
situaciones conflictivas.

IF

 
 

El control de resultados y tiempos.


Permite contrastar el calendario previo desarrollado en la planificacin
con el que se est dando en la actualidad, y estudiar as el grado de
consecucin de los objetivos y las posibles causas de problemas o retrasos
que hayan surgido. Es decir, comprueba las desviaciones entre los
resultados y tiempos previstos y los resultados y tiempos reales.

(MHPSOR

6L SDUWLPRV OD WHPSRUDOL]DFLyQ SODQLILFDGD HQ HO DSDUWDGR  GH


OD XQLGDG GLGiFWLFD DQWHULRU &DOHQGDULRVWLHPSRV  GHEHUHPRV
FRPSDUDU HVWD WHPSRUDOL]DFLyQ FRQ ORV WLHPSRV UHDOHV TXH VH HVWiQ
XWLOL]DQGR SDUD OD UHDOL]DFLyQ GH ODV DFWLYLGDGHV TXH SHUPLWLUiQ OD
FRQVHFXFLyQ GHO REMHWLYR

Actividades

Curso formacin en reuniones

Cambio
horario

Eleccin
moderador

Preparacin y envo
convocatoria

Semanas

3
Tiempo

Tiempo inicial estimado


Tiempo real
 &DXVD GH GHVYLDFLyQ HO SULPHU FDQGLGDWR FXPSOtD FRQ ORV UHTXLVLWRV \ HVWDED GLVSRQLEOH QR KDFLHQGR
IDOWD EXVFDU PiV
 &DXVDV GH OD GHVYLDFLyQ HQ OD SUHSDUDFLyQ GH OD FRQYRFDWRULD VH WDUGy  GtD PiV SRUTXH VH DYHULy
HO RUGHQDGRU \ KXER TXH HVSHUDU D VX UHSDUDFLyQ

 
 

IG

El control de costes.
Consiste en comprobar si se ha cumplido el presupuesto previsto o se han
producido desviaciones, en cuyo caso habra que analizar la causa de las
mismas.

IH

(MHPSOR

(Q HO FDVR GH OD FRQYRFDWRULD GH UHXQLyQ KDEUtD TXH FRPSUREDU VL


HO SUHVXSXHVWR SUHYLVWR YHU HO DSDUWDGR  GH OD XQLGDG GLGiFWLFD
DQWHULRU  TXH HVWDED IRUPDGR SRU ORV FRVWHV GLUHFWRV HO FRVWH GH
ODV  KRUDV GH OD SHUVRQD TXH YD D HODERUDU HO LQIRUPH GH ODV
IRWRFRSLDV HWF H LQGLUHFWRV LQVWDODFLRQHV HOHFWULFLGDG HWF VH KD
FXPSOLGR

 
 

GT      


El control de gestin, es una actividad continua y peridica.
Debe ser lo suficientemente flexible como para permitir un cambio en el plan
cuando haga falta. Recordemos que el objetivo del control de gestin no es
slo controlar el cumplimiento de los objetivos, sino permitir o asentar las bases
para la mejora del trabajo. La planificacin establece los listones y el control
de gestin comprueba si los resultados se corresponden con ellos y si no es as,
analiza la situacin para corregirla.
Para que el control de gestin sea eficaz deber satisfacer los siguientes
requisitos:

Ser objetivo: que no implique aspectos emocionales o externos a la


realizacin de la actividad o al rendimiento del colaborador.
Ser econmico: el control no debe costar ms que llevar a la prctica
la planificacin.
Ser comprensible: para usted mismo y para sus colaboradores.
Ser previsor: detectar y evitar situaciones conflictivas antes de que
ocurran.
Indicar una accin correctiva o de mejora: no sirve de nada un control
que no gua en las correcciones.

El control de gestin debe estar muy relacionado con la madurez de cada


colaborador en relacin a la tarea encomendada. Esta madurez se relaciona
con su actitud, sus conocimientos y su experiencia respecto a la tarea. Cuanta
ms madurez, menor ser el control (En el mdulo 2 del Bloque Temtico III
veremos esto con ms detalle).

Evaluacin de
cerca
Vigilancia continua

Punto

de

control

Control por
excepcin

El colaborador
toma todas las
decisiones salvo las
ms importantes.

El colaborador
toma todas las
decisiones, salvo
las excepcionales.

Revisin peridica

Revisin ante
problemas o dudas

Delegacin

El colaborador
asume todas las
responsabilidades,
incluso las ltimas
de control e
informa al mando
Informe final

 
 

II

No hay un mtodo ms indicado que otro, la eficacia de cada mtodo se


mide por la adecuacin del mtodo al nivel de madurez de cada
colaborador. Adems estos mtodos se pueden combinar entre s, segn el
momento por el que pase el plan de accin.

Para terminar esta unidad didctica, vamos a revisar los pasos para llevar
a cabo el control de gestin:
1. Por qu hacerlo: Justificar la existencia del control y la necesidad de
establecerlo como una herramienta til para el buen funcionamiento
del trabajo. Esta justificacin es necesario para usted mismo y para sus
colaboradores.
2. Qu hacer: El primer paso es determinar los objetivos que se pretenden
supervisar con el control de gestin.
3. Cmo hacerlo: Establecer las herramientas para realizar ese control de
gestin (evaluacin del rendimiento, control de costes, de resultados y
de tiempos).
4. Cundo hacerlo: Decidir el momento o momentos ms adecuados para
controlar los esfuerzos que se estn llevando a cabo hacia el objetivo.
5. Dnde hacerlo: Normalmente, el cotrol se realizar en el despacho del
evaluador por este mismo, as como la entrevista de evaluacin y
propuesta del plan de mejora, entre evaluado y evaluador.
A la hora de disear un proceso concreto de control de gestin usted
deber tener muy en cuenta la cultura de su empresa al respecto.

Para lograr un adecuado control de gestin es necesario


que los colaboradores conozcan los sistemas de control,
comprendan sus razones y en la medida de lo posible,
colaboren en su diseo.

IJ

Vayamos a la prctica!

 
 

  ENU    T


1. Con la ayuda de las prcticas realizadas en la anterior unidad didctica,
disee un proceso de control de gestin para supervisar el objetivo
operativo seleccionado por usted y el plan de accin establecido para la
consecucin del objetivo.

Justifique la necesidad de un control de gestin en este caso concreto.


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Qu herramientas de control de gestin va a utilizar?


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Cundo va a realizar los controles?


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IK

Quin realizar el control o evaluacin y dnde?


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Cmo va a hacer comprender a sus colaboradores la necesidad de


este control de gestin? Qu grado de participacin van a tener ellos
en su diseo?
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...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................
...............................................................................................................................

IL

 
 

+$.+1)4#(#4'%1/'0&#&#

Perea Brand, Jaime: Direccin y gestin de proyectos: Madrid, Ediciones


Daz de Santos, 1991.
Burack, E.H.: Planificacin y aplicaciones creativas de recursos humanos:
Madrid, Ediciones Daz de Santos, 1990.
Freije Uriarte, A.: Estrategia y poltica de empresa, Bilbao, Ediciones Deusto,
2 edicin, 1996.

 
 

IM

JN

 
 

47'$#1$,'6+8#&''8#.7#%+00G
A continuacin, se presenta una prueba objetiva para comprobar si han
sido asimilados los contenidos de este mdulo, seale V (Verdadero) cuando
est de acuerdo con lo que se afirma y F (Falso) cuando no lo est.

V
1.

Los planes tcticos se derivan de los planes operativos


de una empresa.

2.

Una lista de actividades especfica todas las acciones


que se deben llevar a cabo para alcanzar un objetivo.

3.

Las acciones preventivas consisten en


soluciones alternativas a posibles problemas.

4.

Las dos funciones bsicas en una Organizacin son la


planificacin y el control de gestin.

5.

El control tctico en una empresa se relaciona con el


estudio del medio en el que compite la empresa.

6.

Las matrices de responsabilidad reflejan la capacidad


de decisin que va a tener cada persona que
participa en un plan de accin.

7.

En los calendarios de los planes de accin es


necesario tener en cuenta el tiempo no productivo.

8.

Los planes estratgicos producen planes de accin y


presupuestos.

9.

La evaluacin del desempeo es la informacin verbal


a los colaboradores sobre el grado en el que estn
alcanzando los objetivos previstos para su puesto.

plantear

10. .Un objetivo operativo puede dividirse en varios


objetivos ms especficos.
11. Los gastos relacionados con las reparaciones de la
oficina se deben incluir en los costes directos de los
planes.

 
 

JE

12. .Uno de los aspectos ms importantes a la hora de


establecer un presupuesto es tener clara la prioridad
de cada objetivo.
13. El objetivo atender adecuadamente a los clientes en
la oficina comercial, est bien definido.
14. El control de gestin comprueba que las acciones
dirigidas a la consecucin de un objetivo cumplen los
planes establecidos.
15. En el sistema de punto de control el colaborador toma
todas las decisiones salvo las excepcionales.

JF

 
 

1.7%+0#.#247'$#1$,'6+8#
&''8#.7#%+00G

PREGUNTA

SOLUCIN

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

 
 

JG

JH