Вы находитесь на странице: 1из 70

1XHYR3URJUDPDGH

)RUPDFLyQSDUDHO0DQGR

0DQXDOGHO3DUWLFLSDQWH
%ORTXH7HPiWLFR,,
0yGXOR

*(67,1'(/7,(032

Telefnica , 1999

 
 

 
BLOQUES
TEMTICOS
B.T. I
Compromiso de todos
con Telefnica
B.T.II

MDULOS
1.- Gestin del cambio
2.- La calidad en la empresa
3.- La atencin al cliente
1.- Tcnicas de autodesarrollo
2.- Aprender a pensar
3.- Planificacin

Compromiso con la
Profesin de Mando

4.- Gestin del tiempo


5.- Toma de decisiones y Solucin de
problemas
6.- Comunicacin escrita

B.T. III

1.- Habilidades sociales para el Mando


Intermedio
2.- Habilidades de Mando

Compromiso con la
participacin y el
equipo

3.- Trabajo en equipo


4.- Tcnicas de Presentacin
5.- Direccin y participacin en reuniones
6.- El mando, facilitador del aprendizaje

 
 

 
 

 
INTRODUCCIN
OBJETIVOS
UNIDAD DIDCTICA N 1 EL USO DEL TIEMPO
Introduccin
Objetivos
1.- El problema del tiempo.
2.- El tiempo como recurso.
3.- Leyes sobre el tiempo.

Prctica 1

UNIDAD DIDCTICA N 2 PLANIFICACIN DEL TIEMPO


Introduccin
Objetivos
1.- Las personas que utilizan bien el tiempo.
2.- Estableciendo prioridades.

Prctica 2

3.- La planificacin personal.

Prctica 3

UNIDAD DIDCTICA N 3 LOS LADRONES DEL TIEMPO


Introduccin
Objetivos
1.- El mal uso del tiempo.

Prctica 4

2.- Cmo atrapar a los ladrones del tiempo.


2.1.- El telfono.
2.2.- Las interrupciones.
2.3.- Las reuniones.
2.4.- El entorno de trabajo.
2.5.- Delegacin.
2.6.- Perfeccionismo.

Prctica 5

 
 

UNIDAD DIDCTICA N 4 AFRONTAR EL ESTRS LABORAL


Introduccin
Objetivos
1.- Qu es el estrs?
2.- Las situaciones que desencadenan estrs.
2.1.- Estresores laborales.
2.2.- Estresores extralaborales.

Prctica 6

3.- Reacciones a las situaciones de estrs.


4.- Mtodos para manejar el estrs laboral.

Prctica 7

BIBLIOGRAFA

PRUEBA OBJETIVA DE EVALUACIN

 
 

H
'56+0&'.+'/21

A pesar de que el tiempo transcurre a la misma velocidad para todos, la


forma de emplearlo de cada persona hace que su aprovechamiento sea
diferente. Mientras que a unas personas les da de s para hacer todo su trabajo
y disfrutar de tiempo libre, para otras es una frentica carrera contra el reloj,
una lucha contra programas rgidos e inflexibles, contra las continuas
interrupciones o contra una jungla de papeles.
Del uso que hagamos de nuestro tiempo depende la calidad de nuestra
vida.
En este mdulo usted encontrar mtodos para emplear mejor su tiempo.
Estas herramientas le permitirn:

Disponer de ms momentos para dedicarse a su familia, aficiones y


amigos.
Eliminar lo que le hace perder el tiempo.
Hacer ms cosas en menos tiempo y mejor acabadas.
Disfrutar de un entorno de trabajo ms ordenado y agradable.
Delegar mejor.

En la ltima parte del mdulo (unidad didctica 4) analizaremos el estrs


laboral, un problema que tiene que ver con la gestin inadecuada del tiempo
pero tambin con otros estilos personales y con varios elementos de la
empresa en la que trabajamos. En este apartado usted encontrar
herramientas para manejar el estrs del trabajo, tanto suyo como de las
personas que colaboran con usted.

 
 

  
Al finalizar este mdulo usted podr:
Analizar con qu grado de eficacia administra el tiempo.
Elaborar planes diarios, semanales y anuales como medio para
utilizar mejor el tiempo.
Aumentar el tiempo dedicado a los asuntos de alto rendimiento y
reducir el tiempo dedicado a los asuntos menores.
Utilizar adecuadamente las tcnicas dirigidas a una buena gestin
del tiempo.
Programar y planificar el tiempo de una manera realista.
Conocer nuestros principales ladrones del tiempo y conseguir
controlarlos.
Aplicar diferentes tcnicas de autocontrol para mejorar su calidad
de vida.

 
 

   E


\   [

 
Hoy en da hablar de tiempo es claramente una obsesin. Frecuentemente
decimos y omos frases como: cuando tengas un minuto..., un da que
tengamos tiempo..., qu corto se me ha hecho el da!, las horas pasan
volando!.
Probablemente el tiempo se ha convertido en una de las mayores
preocupaciones actuales. Esto resulta paradjico porque por otro lado los
avances de la ciencia y la tecnologa estn permitiendo realizar diversas
tareas mucho ms rpido, lo que tendra que dejar ms tiempo libre.
En el mundo del hogar, las ayudas se han multiplicado
extraordinariamente: alimentos congelados que podemos almacenar,
aparatos robotizados que disminuyen la dedicacin a las tareas de la cocina,
limpieza, etc.
En la empresa tambin se han introducido mejoras para ahorrar el tiempo:
ordenadores, correo electrnico, fax, Internet, fotocopiadoras, etc.
Objetivamente tenemos ms tiempo que en el pasado, podemos hacer
ms cosas en menos horas, pero este razonamiento objetivo no se
corresponde con lo que sentimos en muchas ocasiones. Muy al contrario, nos
obsesionamos y agobiamos por la falta de tiempo. A pesar de que la vida nos
ofrece cada da ms herramientas para aprovechar el tiempo, tambin nos
pasa una factura ms alta por nuestros minutos y en definitiva nos exige ms.
Est claro que tenemos que hacer algo, pero antes detengmonos a
reflexionar sobre nuestro problema de tiempo.

 
 

      


Tomar conciencia de la importancia de administrar bien su tiempo.
Analizar la forma en que usted se administra su tiempo.
Detectar las actividades ms productivas de su trabajo.

EN

 
 

ET    


Qu es lo que queremos decir cuando afirmamos no tengo tiempo para
nada? Es algo tan abstracto que nos es imposible concretar o explicar con
palabras?
Para llevar a cabo un buen estudio del uso del tiempo deberemos
disponer de informacin. Si no analizamos las situaciones en las que nos falta
tiempo ser imposible actuar eficazmente sobre ellas y darles la solucin
adecuada.

(MHPSOR
(O KHFKR GH TXH QR KD\D FRQVHJXLGR WHUPLQDU HO LQIRUPH HQ OD IHFKD
SUHYLVWD

KD

SRGLGR

LQWHUUXSFLRQHV

HVWD

GHEHUVH
VHPDQD

YDULRV

HO

PRWLYRV

WHOpIRQR

QR

KH

KD

WHQLGR

GHMDGR

GHPDVLDGDV

GH

VRQDU

KH

KHFKR WUDEDMRV TXH GHEtD GH KDEHU GHOHJDGR PH KH SHUGLGR EXVFDQGR


OD LQIRUPDFLyQ SRUTXH PLV DUFKLYRV QHFHVLWDQ XQD OLPSLH]D

Lo primero ser, por tanto, identificar el problema. Una vez identificado


pasaremos al diagnstico y estableceremos un tratamiento. Slo entonces
estaremos en condiciones de actuar.

La iniciativa de conseguir controlar el tiempo


es una tarea personal.
Si queremos darle al problema un tratamiento eficaz sern necesarias unas
condiciones previas:

Conciencia del problema: ser conscientes de que los problemas relativos


al tiempo son nuestros. Aunque parte de ellos estn por encima de
nuestras posibilidades o no dependen de nosotros, hay muchos otros que
nos incumben directamente y sobre stos debemos actuar con eficacia.
Voluntad: para resolver el problema es necesario tambin partir de una
voluntad volcada a la accin. No debemos esperar que los dems lo
solucionen por nosotros. Querer es estar dispuesto a hacer, a poner
remedio a una situacin no deseada.
Objetividad: para hacer un buen diagnstico del problema debemos
estudiarlo con objetividad. Esto implica dejar a un lado prejuicios sobre:
nosotros mismos, nuestros colaboradores, nuestros superiores, la empresa
en la que trabajamos.

 
 

EE

Tiempo: no es un juego de palabras. Si no podemos dedicar tiempo al


estudio de nuestro tiempo, no podremos obtener algo positivo de l.
Podemos leer recetas que en un momento dado nos pueden servir para
casos urgentes, pero el problema de fondo es individual y requiere un
estudio individual. Necesitamos tiempo para:
Conocer el problema en profundidad.
Hacer el diagnstico.
Preparar un plan.
Llevarlo a la prctica.

Solamente un plan realizado sobre este esquema puede ofrecernos una


garanta de xito.

EF

 
 

FT   


El tiempo es el nico recurso de las organizaciones que est
incuestionablemente limitado. Existen medios para aumentar los recursos
financieros de una empresa, para hacer crecer los beneficios, para aumentar
las ventas. Pero lo que no se puede conseguir es alargar el da.
A diferencia del dinero, el tiempo no se puede ahorrar. No podemos
guardarnos diez horas para aprovecharlas el mes que viene. El tiempo pasado
mal utilizado es tiempo perdido.
Pero la cantidad de tiempo del que disponemos para realizar nuestro
trabajo no es el problema, el tiempo es el que es. El problema y la solucin es el
uso que hacemos de l.
Es indispensable que cualquier profesional que pretenda ser eficaz en su
puesto de trabajo administre correctamente su tiempo, que ejerza sobre l un
control exhaustivo, de tal manera que le permita llevar a cabo sus actividades
y cumplir sus objetivos.
Es necesario recordar que siempre debe haber tiempo para hacer
las cosas importantes. Y ste es el principal problema, decidir qu es lo
realmente importante para centrarse en ello y dejar lo dems en un
segundo plano.
Es difcil dejar de lado tareas que necesitan un trato urgente, una
actuacin rpida y en muchos casos irreflexiva, pero no podemos permitir que
esas tareas ocupen la mayor parte de nuestra jornada. Estas tareas siempre
son cosas urgentes, pero rara vez son importantes.

(MHPSOR
+DFH

\D

GRV

PHVHV

TXH

VH

LQFRUSRUDURQ

FLQFR

QXHYRV

HPSOHDGRV

DO

GHSDUWDPHQWR SHUR QR VH KDQ SHUFLELGR JUDQGHV SURJUHVRV HQ VXV DFWLYLGDGHV (O


SUREOHPD IXH TXH WHQtDPRV WDQWR WUDEDMR HQ HO PRPHQWR HQ TXH OOHJDURQ TXH
QR SRGtDPRV SHUGHU WLHPSR HQ IRUPDUOHV (Q UHDOLGDG KHPRV SHUGLGR GRV PHVHV
3HUR DKRUD HQIUHQWDU OD VLWXDFLyQ GH OD IRUPDFLyQ H[LJH GHVYLDU SDUD RWUR GtD
DVXQWRV TXH Vt VRQ UHDOPHQWH LPSRUWDQWHV 3RU OR WDQWR HO SUREOHPD GH OD
IRUPDFLyQ FRQWLQXDUi \ VH SHUGHUi D~Q PiV WLHPSR

Muchas veces, en nuestro trabajo, hay que realizar mprobos esfuerzos de


ltima hora porque no hemos tenido tiempo de planificar. Hay que afrontar
crisis peridicas porque nunca tenemos tiempo para descubrir lo que est mal
y arreglarlo. Hay que repetir algo que sali mal porque no tuvimos tiempo para
hacerlo bien a la primera.
Es evidente que hacer las cosas importantes requiere tiempo pero ahorra
tiempo y esfuerzo.

 
 

EG

GT     


Existen dos leyes importantes sobre el tiempo:

';&'#4-+0510
El trabajo tiende a alargarse hasta ocupar todo
el tiempo disponible.
Explica por qu las cosas llevan ms tiempo del preciso. Si se asigna
una hora a una tarea, realizarla llevar, al menos, ese tiempo; pero
asignando a esa misma tarea slo media hora, posiblemente se
terminar ms o menos en ese plazo.
El reto consiste en asignar tiempo suficiente, pero no excesivo o
demasiado poco.

';&'#4'61
El 80% del valor total de un conjunto procede
aproximadamente del 20% de sus elementos.
Es ms conocida como la Regla del 80-20: el 80% del pasivo procede
del 20% de los clientes; el 80% de las ventas procede del 20% de los
productos; y el 80% de los problemas con el equipo viene del 20% de
los colaboradores...
Asimismo, el 80% de la eficacia de una persona proviene del 20% de
las actividades que hace.

Sabe

cules de sus actividades constituyen ese 20%? A esas


actividades se las denomina crticas y deber darles prioridad al programar
su trabajo. En la siguiente unidad veremos cmo detectar y tratar estas
actividades crticas.

EH

 
 

Pero antes de pasar a la accin, y como hemos dicho antes, la primera


condicin para solucionar el problema del tiempo es tomar conciencia de l.

Vayamos a la prctica!

 
 

EI

  EU   T


Complete de manera sincera el siguiente cuestionario y analice con qu
grado de eficacia administra su tiempo. Para ello, marque con una cruz
aquella respuesta (frecuentemente, a veces o rara vez) que considere ms
oportuna.

Frecuentemente

EJ

A veces Rara vez

1. Prepara todos los das una lista de cosas que


hacer?
....................

................ .................

2. Marca prioridades dentro de la lista en


funcin del provecho que le reportan?
....................

................ .................

3. Realiza los asuntos de la lista?

....................

................ .................

4. Actualiza por escrito sus metas profesionales


y personales?
....................

................ .................

5. Est limpia y ordenada su mesa?

....................

................ .................

6. Acostumbra a poner cada cosa en su sitio?

....................

................ .................

7. Resuelve eficazmente las interrupciones?

....................

................ .................

8. Le resulta fcil encontrar lo que busca en los


archivos?
....................

................ .................

9. Se reserva algo de tiempo de cada da


para trabajar de manera tranquila, sin que le
molesten?
....................

................ .................

10. Trata adecuadamente a las personas que


se enrollan?
....................

................ .................

11. Procura evitar los problemas antes de que


surjan, en vez de tener que resolverlos
cuando aparecen?
....................

................ .................

12. Cumple las fechas lmite de los trabajos?

....................

................ .................

13. Llega a tiempo al trabajo, a las reuniones,


etc.?
....................

................ .................

14. Delega bien?

................ .................

....................

 
 


Frecuentemente

A veces Rara vez

...................

................. .................

16. Hace cada da algo que le acerque a sus


metas a largo plazo?
...................

................. .................

17. Es capaz de relajarse durante su tiempo


libre, olvidndose del trabajo?
...................

................. .................

18. Sabe la gente cul es el mejor momento


para acudir a usted a consultarle, a
comentarle algo, etc.?
...................

................. .................

19. Realiza el trabajo ms importante durante


las horas de mxima energa?
...................

................. .................

20. Pueden hacerse cargo otros de la mayora


de sus responsabilidades si se encuentra
ausente del trabajo?
...................

................. .................

21. Despacha los papeles con slo manejarlos


una vez?
...................

................. .................

22. Tiene que repetir tareas porque no estn


suficientemente acabadas o bien hechas?
...................

................. .................

15. Tiene muchas interrupciones en el trabajo?

 
 

EK

EL

 
 

   F

\
   [

 
Todos perdemos el tiempo, incluso los que son llamados eficaces, es algo
que nos guste o no va unido a las personas. Pero hay una diferencia esencial
entre la gente que produce sistemticamente buenos resultados y la que no:
los primeros se las arreglan para reducir al mnimo su tiempo perdido. Podemos
adelantar aqu que una de las claves de su estrategia es reconocer
claramente qu actividades son las prioritarias o crticas y cules no lo son.
En esta unidad revisaremos qu actitudes y habilidades caracterizan a las
personas que rentabilizan su tiempo y comenzaremos a utilizar algunos de sus
mtodos.

 
 

EM

      


Establecer prioridades entre objetivos y entre actividades.
Disear planes diarios, semanales y anuales para aprovechar al
mximo su tiempo.

FN

 
 

ET      


 
Como una primera aproximacin al tema del aprovechamiento del
tiempo nos servir de ayuda analizar los rasgos comunes de las personas que
saben hacerlo:

Tener perspectiva: ponen distancia entre ellos y las cosas que ocurren. La
percepcin de un problema visto a una cierta distancia es diferente a la
que tenemos cuando estamos totalmente metidos en l. Debemos evitar
centrarnos en un solo detalle y perder la visin global, pues esto terminar
condicionando el anlisis y hacindonos responder ante el problema de
forma inadecuada, con la consiguiente prdida de tiempo. En otras
palabras, se trata de evitar que los rboles no dejen ver el bosque.
Reflexinar antes de actuar: el tiempo de reflexin nunca es tiempo
perdido. Cada da se producen en nuestra vida xitos, problemas,
dudas... y todo ello debera suscitar nuestro anlisis: qu ha sucedido?,
qu es lo que ha hecho que no saliera bien?, qu he hecho bien en esa
situacin? Nos ir mejor si decidimos dedicar unos minutos al da a
reflexionar sobre lo que ocurre a nuestro alrededor.
Utilizar tcnicas o herramientas que les ayudan a mejorar el uso de su
tiempo: el tiempo no se organiza solo, debemos organizarlo nosotros con
la ayuda de diferentes estrategias que veremos a lo largo de este mdulo.
Estas personas creen en esas estrategias y las utilizan de forma habitual.
Ser dueos de sus actividades y mantienen la iniciativa ante ellas:
debemos ser nosotros los que controlemos nuestro tiempo y no dejar ni
que el tiempo nos controle ni que sean otros los que controlen nuestro
tiempo.
Planificar: aunque en ocasiones sepan que no han llegado hasta donde
pretendan. Se refiere sobre todo a la planificacin de las pequeas cosas,
aqullas a las que normalmente no hacemos mucho caso. En realidad son
estas pequeas cosas las que marcan el camino crtico. Las grandes
cosas, las grandes decisiones se producen pocas veces en nuestra vida y
adems, vienen determinadas por el conjunto de las pequeas decisiones
que hemos ido tomado.
Delegar: asumiendo la responsabilidad y el posible riesgo de esa
delegacin. Si queremos delegar, antes deberemos conocer
perfectamente lo que hacemos, la importancia que tiene y su dificultad. Y
por otro lado, deberemos conocer bien a nuestros colaboradores para
saber qu es lo que son capaces de hacer y lo que es viable que hagan,
evitando as riesgos innecesarios. Sin delegacin es muy difcil el dominio
del tiempo.

 
 

FE

FT      


Existen muchas formas de mejorar el uso de nuestro tiempo, pero uno de
los aspectos o mtodos clave es centrarnos en las actividades crticas que ya
hemos mencionado en la unidad anterior. Y estas actividades son crticas, es
decir, son las ms productivas, porque estn directamente relacionadas

con los principales objetivos de nuestro trabajo.


Esto, evidentemente, significa que para aprovechar mejor nuestro tiempo
debemos planificar, como hemos visto en el mdulo anterior: definir objetivos
de nuestro trabajo y disear planes de accin para cumplirlos. De esa
planificacin habremos definido las actividades crticas.
Trabajar a diario ms en las actividades crticas y menos en las que no lo
son significa perseguir a diario las metas importantes, aqullas que reportan
altos beneficios, y reducir la excesiva dedicacin a los detalles triviales que
consumen tanto tiempo. Estas actividades crticas deben tener absoluta
prioridad en nuestro planteamiento diario de trabajo.
Bien!, podemos estar de acuerdo en que este argumento es lgico, pero
entonces... Por qu en ocasiones las tareas no relevantes se las arreglan para
atraer nuestra atencin y hacer que acabemos centrndonos en ellas?
Simplemente, porque resulta ms fcil dedicarse a asuntos de pequea
importancia que se despachan ms fcilmente y mediante los cuales
obtenemos beneficios ms rpidos.
Pero no nos engaemos, aunque pretendamos olvidar que tenemos otros
asuntos ms importantes que resolver, a los que no queremos enfrentarnos por
el motivo que sea, stos no van a desaparecer por arte de magia. Al contrario,
se agrandarn y llegarn a convertirse en problemas. Y con ello slo hemos
logrado perder el tiempo.
Para evitar que ocurra eso es fundamental dar a cada actividad la
importancia que realmente tiene. La clave para determinar la prioridad de una
actividad es preguntarse:

FF

Cmo contribuyo con esa actividad al logro de mis objetivos?


Cul es el rendimiento que obtengo con ella?
Me compensa el resultado en relacin con el tiempo y el esfuerzo que
requiere?

 
 

Cuando nos dispongamos a establecer prioridades no nos debemos


centrar en su grado de urgencia, sino en el grado de importancia que tienen
para nuestro futuro y el de nuestra empresa.

(MHPSOR
/D DFWLYLGDG GH LPSODQWDU PpWRGRV TXH PHMRUHQ HO VHUYLFLR DO FOLHQWH
KR\

SRU

KR\

SXHGH

VHU

XQD

FXHVWLyQ

GH

UHQGLPLHQWR

SRFR

WDQJLEOH

FRPSDUDGD FRQ OD FDQWLGDG SRU HMHPSOR GH SDSHOHR TXH WHQJR TXH


WHUPLQDU SHUR GHVGH XQD SHUVSHFWLYD PiV JOREDO HV XQ DVSHFWR FODYH
SDUD PL HPSUHVD
8QD YH] TXH WHQJDPRV GHWHUPLQDGDV ODV DFWLYLGDGHV FUtWLFDV R GH DOWR
UHQGLPLHQWR GHEHUHPRV WUDWDUODV GH IRUPD HVSHFLDO

Cmo tratar las actividades crticas?

Organice el da en torno a ellas y asigne el tiempo restante a


las otras.
Cuando est realizndolas mantngase centrado. Aparte las
distracciones y tenga en mente sus objetivos.
Especifique fechas concretas para la consecucin de cada
uno de sus objetivos prioritarios.
Fraccione las actividades ms complejas o las que resulten
ms difciles en unidades menores para tener una mejor
perspectiva de ellas e ir viendo resultados a corto plazo.
Cuente con sus colaboradores.
Aproveche sus horas de mximo rendimiento para realizarlas.

Comience ahora a identificar sus actividades crticas con la siguiente


prctica.

 
 

FG

  FU      T


Identifique tres claros objetivos de alto rendimiento en su trabajo y reflexione
sobre el tipo de actuaciones que debera desarrollar ms para su
consecucin. Estas actuaciones sern sus actividades crticas.
1 Objetivo:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

Actuaciones para cumplirlo:


..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

2 Objetivo:
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................

Actuaciones para cumplirlo:


..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

FH

 
 


3 Objetivo:
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................

Actuaciones para cumplirlo:


.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

 
 

FI

GT
  
Cada vez que comienza un nuevo da, una nueva semana, un nuevo mes
o un nuevo ao, me planteo qu debo conseguir en mi trabajo, qu quiero
hacer, cules son mis prioridades, de cunto tiempo dispongo para ello, qu
esfuerzo precisan?
La planificacin del trabajo se basa en tres pilares fundamentales:

El plan diario.
El plan semanal.
El plan anual.

El plan diario: es ms un instrumento de control de la jornada de trabajo


que de planificacin. Constituye una pieza fundamental para la
comparacin de la previsin con la realidad. La conclusin a la que
ciertas personas han llegado sobre que no merece la pena perder el
tiempo planificando debe ser desterrada para siempre de nuestra mente.
Si comenzamos a planificar, poco a poco nos iremos dando cuenta de
que lo programado tiene ms posibilidades de ser alcanzado que aquello
que no lo est. De ah la importancia de confeccionar un plan diario,
como medio para conocer con detalle qu es lo que realmente hacemos
con nuestro tiempo.
Existen una serie de aspectos que debern ser tratados en todo plan diario:
Actividades prioritarias: tiene como objetivo fijar las actividades
prioritarias del da, aquellas actividades que ineludiblemente
debemos realizar. Son aquellas que se relacionan con nuestros
objetivos prioritarios. Precisamente porque son importantes no
debemos hacer una larga lista, porque las cosas importantes que se
pueden hacer en un da no son muchsimas, y porque las acciones
importantes deben ser organizadas a lo largo de ms tiempo. No
debemos pretender culminar todo un proyecto o un plan en un da.
Actividades no prioritarias: aquellas que van a rellenar nuestro da de
trabajo porque no son las fundamentales pero, poco a poco, hay
que hacerlas, o porque es una urgencia que no tengo ms remedio
que cubrir, a pesar de que no se relacione con mis objetivos.
Tiempo calculado: tiempo que estimamos para la realizacin de
cada una de las actividades.

FJ

 
 

Actividades realizadas: se trata de, al final del da, consignar las


actividades o tareas que realmente se han hecho durante la
jornada. Esto nos permitir conocer con precisin en qu hemos
empleado nuestro da, y hasta qu punto lo planificado se ha
cumplido.
Tiempo real: el tiempo que hemos tardado verdaderamente en
hacer las cosas.
Porcentaje de eficacia: lo obtendremos dividiendo el tiempo
calculado previamente para cada actividad entre el tiempo real
empleado en ella y multiplicando el resultado por 100.
Soluciones: si el rendimiento de una actividad no ha sido adecuado,
debemos intentar aportar soluciones para mejorarlo.
La hoja diaria se comienza a rellenar al principio del da (en realidad es la
primera actividad que debe hacer en el da) y al final del da se registran
los resultados reales y se comparan con lo previamente planificado.
La utilizacin de este instrumento le permitir establecer un diagnstico
serio acerca de su tiempo y emprender acciones de mejora. Pruebe y
compruebe usted mismo que es cierto.

Plan diario:otros consejos. Por su gran importancia, le presentamos a


continuacin una serie de directrices que pueden orientarle a la hora de
establecer una lista diaria de cosas que hacer:
DIRECTRICES PARA LA LISTA DIARIA

Sea realista: sea consciente de las limitaciones del tiempo y no


programe ms cosas de las que realmente puede hacer.
Deje siempre un margen de tiempo: para acabar con mayor
seguridad las actividades programadas. Tenga en cuenta que
siempre surgir algo inesperado.
Haga la lista diaria cada maana antes de empezar a trabajar:
pngala donde pueda verla y consltela de vez en cuando para
conservar en mente sus objetivos.
Si lleva a cabo alguna actividad importante que olvid poner en
la lista apntela en ese momento: al acabar la jornada
comprobar que ha logrado hacer ms de lo que haba
planificado en un principio y ser realmente gratificante.
Cuando vaya a realizar una actividad hgase la pregunta por
qu yo y no uno de mis colaboradores? Si alguna otra persona
puede encargarse del asunto, pseselo sin dudarlo, pero sin dejar
de asumir las responsabilidades que le corresponden.

 
 

FK

Agrupe todas aquellas actividades que estn relacionadas entre


s: lea todo el correo junto, haga de una vez por todas las
llamadas telefnicas...
Cntrese ms en el rendimiento que en la urgencia y haga todos
los das algo que le acerque ms a sus objetivos.

El plan semanal: en este caso nuestra labor ser planificar con un poco
ms de perspectiva, puesto que la realizacin de las actividades no ser
tan inmediata como en el plan diario. El hecho de que nos
acostumbremos a realizar un plan diario no es excusa para que, adems,
no podamos elaborar un plan semanal. De hecho, hacer uno semanal nos
puede permitir luego hacer ms rpidamente el diario.
En este caso, se prescindir de la casilla hora, puesto que lo ms
importante es el cumplimiento de las diferentes actividades de la semana
que nos hemos propuesto realizar, y adems, si hacemos el plan diario, la
hora aparecer en l, no en el semanal.
El registro no ser tan detallado como el diario, pero deber tener las
siguientes casillas:
Prioridades.
Da de la semana:
Hacer...
Telfono...
Visitas...
Comentarios.

FL

El plan anual: al ser la planificacin a ms largo plazo nuestra perspectiva


vara considerablemente. Con 365 das por delante la presin del tiempo
se reduce de manera considerable y normalmente, nos proponemos
hacer muchas ms actividades de las que luego, en realidad, hacemos.
Quin no ha dicho alguna vez frases como: este ao intentaremos
mejorar la calidad de nuestro departamento, este prximo ao tengo
que mejorar mi ingls...

 
 

Por eso, para que un plan anual sea prctico, deber consignar en l los
siguientes aspectos:
Objetivos: supone establecer de una manera concreta a dnde
queremos llegar o qu queremos conseguir. No se trata de hacer una
larga lista de cosas, sino de reflexionar y plasmar sobre el papel
nuestros verdaderos objetivos, delimitar el espacio y el tiempo para su
consecucin y qu medios vamos a necesitar para ello.

(MHPSOR
0HMRUDU OD DWHQFLyQ SHUVRQDOL]DGD DO FOLHQWH HQ ODV RILFLQDV
FRPHUFLDOHV

PHGLDQWH

OD

IRUPDFLyQ

GHO

HTXLSR

OD

UHPRGHODFLyQ ItVLFD GH OD RILFLQD

Desarrollo: se trata de concretar cmo y cundo vamos a ir


consiguiendo los objetivos expuestos en el apartado anterior.
Nos plantearemos aqu aspectos como:

Debemos hacer hincapi en tcnicas de...


Debemos estudiar otro tipo de servicios como...
Necesitamos un mayor desarrollo en....
Nuestro esfuerzo debe ir dirigido, sobre todo, hacia...
Las fechas para realizar esto debern ser...

Formacin: la necesidad de una formacin permanente en cualquier


profesin que pretenda avanzar hacia el futuro es algo que, hoy en
da, nadie pone en duda. Y formacin dirigida tanto a mandos como
al resto de los niveles de una empresa. En este apartado nos
plantearemos aspectos como:
Campos en los que sera necesaria la formacin.
Organizacin de los correspondientes cursos.
Fechas y duracin de los mismos.
Anotaciones y comentarios: esta ltima parte del plan anual puede
utilizarla para completar o ampliar cualquier apartado tratado con
anterioridad.
Si usted es una de esas personas que hacen planes, que se marcan
objetivos y que preparan una lista diaria de cosas que hacer, lo que est
consiguiendo es planificar un xito casi seguro.

 
 

FM

(MHPSOR GH SODQ DQXDO

3/$1 $18$/
$f2 

2%-(7,926

'(6$552//2

)250$&,1

&20(17$5,26$127$&,21(6

GN

Vayamos a la prctica!

 
 

  GU  T
Procure registrar un plan diario durante una semana. Para ello tendr que
disponer de 5 fichas como la que se muestra a continuacin. Para
establecer las prioridades de cada da puede acudir a la prctica anterior
(Prctica 2) sobre establecimiento de prioridades.

Actividades prioritarias

Actividades no prioritarias

1. .................................................................... *. ..................................................................
.................................................................... * ...................................................................
2. .................................................................... * ...................................................................
.................................................................... * ...................................................................
3. .................................................................... * ...................................................................
.................................................................... * ...................................................................

Tiempo
Hora

Calculado
Real

Actividad

 
 

% eficacia
T. calculado x 100
Tiempo real

Mejoras

GE

GF

 
 

   G

\   [

 
Con lo que se ha visto hasta ahora y con las prcticas que usted ya ha
realizado se puede hacer una primera idea de cules son los ladrones que a
diario le roban el tiempo, todas aquellas cuestiones que se presentan ms
veces de las que usted quisiera y que le quitan tiempo para sus actividades
crticas. Justamente aqullas que debe dejar a un lado.
En realidad no estamos descubriendo nada nuevo, ya que todos sabemos
que demasiadas interrupciones durante la jornada, demasiadas llamadas de
telfono, reuniones mal planificadas, escasa delegacin... son aspectos que a
todos nos desbordan cada da, pero... hacemos algo por evitarlo? No nos
conformemos con soluciones vagas. Si realmente queremos deshacernos de
ellos primero debemos identificarlos y luego actuar convencidos de que lo
podemos conseguir.

 
 

GG

      


Detectar aquellos aspectos de su trabajo que le hacen perder el
tiempo.
Poner en marcha formas concretas de evitar la prdida de tiempo
en las actividades menos importantes del trabajo.

GH

 
 

ET   


La mayora de nosotros perdemos al menos dos horas al da en hacer
cosas que con toda seguridad podran evitarse. La prdida de tiempo suele
ser involuntaria e inconsciente, y por eso es ms difcil evaluar el problema y
darle la solucin adecuada.
Sin embargo usted ya ha dado un paso importante en la unidad anterior
con la ayuda de las prcticas: establecer qu actividades son las prioritarias
en su trabajo. Los ladrones del tiempo son aquellas actividades no
importantes que nos quitan tiempo para las tareas prioritarias, por
eso es tan importante controlarlos.
Cualquier persona que analice su trabajo diario con un mnimo de rigor,
encontrar una serie de rasgos o ladrones del tiempo comunes:

Jornadas de trabajo largas: a veces las jornadas de trabajo pueden ser


superiores a las 8 horas y en algunos casos habra que aadir el trabajo
que ms de uno se lleva a casa. No hay ruptura, lo que slo propicia la
aparicin de fatiga, estrs y agotamiento. Es necesario que dediquemos
tiempo al descanso con el fin de reponer fuerzas y reiniciar las actividades
con ganas y dinamismo.
Fragmentacin de la actividad: sta es una de las caractersticas ms
acusadas de muchos trabajos y hace referencia a la cantidad de
interrupciones que se sufren durante una actividad. En general se podra
afirmar que la jornada de un mando se encuentra fragmentada en
unidades de tiempo entre los 7 y los 15 minutos por trmino medio.
Dispersin: es algo incompatible con la concentracin que el mando
necesita para realizar su trabajo. Se abarcan demasiadas cosas a la vez,
poco relacionadas entre s, con diversos orgenes y muchas veces con
informacin limitada. Se comienzan muchas tareas pero no acabamos de
terminar ninguna.
Poco tiempo de reflexin: como consecuencia lgica de la
fragmentacin y de la dispersin aparece la ausencia de tiempo de
reflexin. Es necesario organizarse las jornadas laborales para dar cabida
a amplios periodos de reflexin, si pretendemos aprovechar nuestro
tiempo.
Rechazo a la delegacin: la delegacin es un factor importante en el uso
eficaz del tiempo, a pesar de que se siga delegando poco y mal. Esta es
una deficiencia bsicamente personal, si no delegamos es sobre todo
porque no queremos o porque no sabemos.

 
 

GI

Hay tareas que no se pueden delegar, pero si observramos con detalle


nuestro trabajo no slo encontraramos cantidades importantes de tareas
delegables sino tambin muchas tareas que se pueden eliminar.

Reunionitis: debemos respetar una serie de criterios si queremos que las


reuniones tengan algn sentido: ir preparado, llegar a tiempo, no
contribuir a las divagaciones, ayudar a mantener la atencin sobre los
aspectos clave, preparar un orden del da, etc.

Todo lo anterior se traduce en prdida de eficacia. Es posible que


percibamos que hemos trabajado mucho (incluso demasiado), pero este
esfuerzo no nos reportar los resultados esperados. Habremos empleado
mucho tiempo y esfuerzo, pero el producto final no lo justificar.
Para actuar sobre los ladrones del tiempo debemos comenzar por
detectarlos, por saber qu actividades nos hacen perder eficacia.

GJ

Vayamos a la prctica!.

 
 

  HU   T


Con la ayuda de la prctica 3 ha estado realizado un registro de sus
actividades prioritarias y no prioritarias y del tiempo que dedica a ellas.
Examine los 5 registros que ha realizado y subraye todas aquellas
actividades que han supuesto un mal uso del tiempo (ladrones del tiempo).
En la siguiente hoja anote los ladrones del tiempo que haya detectado y
sume el tiempo que ha empleado en cada uno de ellos.
LADRONES DEL TIEMPO

TIEMPO

COMENTARIOS

Total

 
 

GK

FT   
 
Vamos a profundizar aqu en trucos concretos para mantener a raya a
los ladrones del tiempo ms habituales en trabajos de direccin como el suyo:
2.1 El telfono.
2.2. Las interrupciones.
2.3. Las reuniones.
2.4. El entorno de trabajo.
2.5. La delegacin.
2.6. El perfeccionismo.

2.1. El telfono
Es uno de los mximos responsables de la fragmentacin de la jornada de
los mandos. Distrae y hace perder el ritmo de trabajo, aunque el mayor peligro
est en considerarlo algo normal, algo que forma parte de nuestra vida diaria.
La imagen de un mando atendiendo continuamente llamadas de telfono
incluso por varias lneas a la vez puede dar la sensacin a simple vista de
importancia y eficacia, pero en la mayora de los casos oculta
desorganizacin y ausencia de las funciones directivas ms crticas
(planificacin, organizacin, reflexin, anlisis, etc.).
Efectivamente, el telfono puede ser un apoyo fundamental para nuestro
trabajo, pero normalmente se abusa de l.
Por este motivo es fundamental que nos planteemos una serie de
preguntas:

GL

Dedico un tiempo determinado de mi jornada a hacer todas las


llamadas telefnicas importantes?
Qu tipo de conversaciones mantengo con mis interlocutores?
Sera positivo realizar un plan de llamadas telefnicas que incluyera los
puntos importantes que debo tratar en cada conversacin?

 
 

CONSEJOS PARA APROVECHAR EL TIEMPO CON EL TELFONO

Vaya siempre al grano: si la llamada es larga programe por escrito


su contenido y tenga el papel visible cuando hable.
Antes de llamar pregntese si la llamada es necesaria.
Delegue las llamadas que sus colaboradores puedan resolver.
Ponga lmite de tiempo a sus llamadas.
Acostumbre a sus interlocutores a que le llamen cuando usted
puede atenderlos sin tener que interrumpir otras actividades.
Agrupe las llamadas que debe hacer en un da.
Tenga a mano un instrumento para hacer anotaciones cuando
habla por telfono.
Evite el peloteo telefnico (te llam pero no estabas, cuando t
me llamaste yo ya haba salido, volv a llamar pero estabas
reunido...).
Trate de enterarse de las horas ms oportunas para llamar a sus
interlocutores.
Si le llaman y no est deje instrucciones precisas sobre a qu hora
pueden volver a llamarle.
Cuando tenga que utilizar datos o informacin escrita durante una
llamada de telfono, tenga esa informacin a su lado antes de
iniciar la llamada.
Establezca periodos de incomunicacin y haga que se respeten.

 
 

GM

2.2. Las interrupciones


Si usted es una de esas personas desafortunadas que se ven interrumpidas
constantemente, incluso durante las mismas interrupciones, no se desanime y
tome nota de los siguientes consejos.

CONSEJOS PARA DISMINUIR LAS INTERRUPCIONES

HN

Procure agrupar varios asuntos en las entrevistas o en las reuniones


(para que luego no le interrumpan con los asuntos que han
quedado pendientes).
Trate de anticiparse a ciertas interrupciones yendo usted al
despacho de los dems.
Si alguien solicita su ayuda asegrese de que es usted quien
puede asesorarle. Si fuera as, pdale que tenga preparadas las
preguntas, soluciones o informacin pertinente.
Acostumbre a sus colaboradores a agrupar las consultas.
Fije los momentos
colaboradores.

para

atender

las

consultas

de

sus

No pida informacin a menos que la necesite.


Sea tambin consciente de los periodos de mxima actividad de
los dems. Ajuste sus peticiones de acuerdo a ello.
Trate con franqueza a los compaeros que pasaban por aqu...
Dgales claramente que est muy ocupado, pero quede con ellos
para otro momento.
Aprenda a decir no. No tema parecer antiptico, explique los
motivos. De esta manera se sentir ms simptico en los momentos
de descanso, puesto que estar ms relajado.
Qudese de pi ante una visita inoportuna, porque as difcilmente
se sentar la visita.
Deshgase de la silla extra o coloque algn cuaderno encima de
ella. De esta manera los visitantes slo se quedarn si usted les
invita a hacerlo.
Programe las horas de visita o de entrevistas.
Establezca periodos de incomunicacin y haga que se respeten.

 
 

2.3. Las reuniones


Las reuniones salen muy caras en cuanto a tiempo se refieren. Para
demostrar esto multiplique los minutos que se pierden en una reunin por
empezar tarde, discusiones infructuosas, divagaciones, etc.
Aqu le presentamos unos primeros consejos relacionados con las reuniones
y con el ahorro de tiempo en ellas. De todas formas, trataremos con
detenimiento las reuniones ms adelante, en el Mdulo 5 del Bloque Temtico
III.

CONSEJOS PARA APROVECHAR EL TIEMPO EN LAS REUNIONES

Prepare minuciosamente las reuniones: objetivo claro y concreto,


orden del da, informacin necesaria, seleccin de los asistentes,
esquema de desarrollo, material de apoyo, tiempo previsto.
Sea puntual con el comienzo y acostumbre a los asistentes a que lo
sean.
Verifique la solidez de las afirmaciones: mucha gente habla por
hablar, pero si tienen que justificar lo que dicen, se acostumbrarn a
pensar primero antes de decirlo.
Evite las dispersiones. No pierda de vista el objetivo principal.
Reduzca las disquisiciones filosficas. A algunos les encanta la
oratoria.
Termine a tiempo. Si determinadas personas necesitan informacin
adicional, deje que las dems se marchen.
Haga lo posible por favorecer la toma de decisiones.
Al final de las reuniones, resuma las conclusiones y compruebe que
todos saben lo que deben hacer.

 
 

HE

2.4. El entorno de trabajo


Para aprovechar el tiempo es fundamental tener un entorno de trabajo
organizado. Libre de distracciones ser ms eficaz y creativo, con la
informacin a su alcance y debidamente ordenada podr analizar mejor los
datos y, por tanto, crecer su capacidad para tomar decisiones y resolver
problemas. Pero sobre todo, un entorno organizado le evitar estar sometido a
tensiones innecesarias.

CONSEJOS PARA ORGANIZAR EL ENTORNO DE TRABAJO

HF

Tenga a la vista nica y exclusivamente el proyecto sobre el que


est trabajando. Retire el resto de los papeles.
Use un cajn auxiliar donde colocar los asuntos de rendimiento y
prioridad bajos.
Mantenga una lista de cules son los papeles que tiene y a dnde
se los lleva o a quin se los deja.
Coloque un casillero de recados alejado de su mesa donde se
depositen los recados que no son urgentes. De esta forma evitar
examinarlos (hasta que no sea preciso) llevado por una curiosidad
natural.
Deje cada cosa en su sitio.
Antes de guardar un papel pregntese si es realmente necesario
conservarlo. Si no es as, trelo inmediatamente.
Analice qu informacin necesita archivar y escoja el mtodo de
archivo que se adapte ms a sus necesidades.
Archive sobre la marcha. No deje que los papeles se acumulen.

 
 

2.5. Delegacin
Delegar es autorizar a otras personas para que lleven a cabo y supervisen
proyectos y tareas. Delegar le permite a usted ser ms productivo, organizado,
creativo, favorece el trabajo en equipo y hace que sus colaboradores se
desarrollen y crezcan profesionalmente. Aunque delegue, al final le pedirn
cuentas a usted, pero conseguir que sus colaboradores, poco a poco, lleven
a cabo mejor las tareas de ms responsabilidad, ganndose as su confianza y
la de ellos mismos, y sobre todo le dejarn libre para que emplee mejor su
tiempo.

CONSEJOS PARA DELEGAR

Haga una lista de las tareas repetitivas que realiza y compruebe si


es necesario que usted las lleve a cabo.
Delegue las tareas menores, las que no se relacionan directamente
con sus objetivos prioritarios.
Compruebe la carga de trabajo que tiene la persona sobre la cual
va a delegar una tarea.
Valore los resultados positivos de las tareas delegadas y hgaselos
ver a los colaboradores que las han realizado.
Cuide las crticas sobre actuaciones delegadas. Tal vez la persona
que realiz la tarea se pas la noche ultimando los detalles.
Explique detenidamente a sus colaboradores las tareas que delega
en ellos y los objetivos que pretende con dichas tareas.
Valore el riesgo de la delegacin antes de asignar la tarea.
Prevea unos momentos para supervisar las delegaciones ms
complejas.
Descomponga los proyectos en tareas menores y vea cules puede
delegar.
Evite la delegacin ascendente. Es decir, hacer la tarea de los
colaboradores. Una cosa es ensearles y otra, hacer las actividades
que les corresponden a ellos.

 
 

HG

2.6. Perfeccionismo
Est bien fijarse en la calidad y buscar metas altas, pero hay que ser justo
con uno mismo y establecer objetivos alcanzables. El perfeccionismo, y en
especial en las actividades que no son crticas en su trabajo, pone en peligro la
creatividad, origina tensiones entre usted y los dems y le hace perder tiempo.
Merece la pena pagar ese precio?

CONSEJOS PARA EVITAR EL EXCESIVO PERFECCIONISMO

HH

Deje que sea la finalidad con la que hace un trabajo la que


determine el grado de esfuerzo y perfeccin que debe llevar.
Cntrese en los asuntos importantes y establezca un tiempo muy
ajustado para que los trabajos de bajo rendimiento queden
aceptables.
Identifique aquellas tareas o cuestiones en las que usted es
excesivamente perfeccionista. Comprelas con el grado de
perfeccin de los dems.
Conteste la correspondencia con brevedad, a no ser que sea un
asunto realmente grave o importante.

Vayamos a la prctica!

 
 

  IU   T


Ahora, con la ayuda de la prctica 4 (los ladrones del tiempo), que le ha
permitido detectar sus propios ladrones del tiempo determine tres
actividades que normalmente hace en su lugar de trabajo y a las que
dedica mucho tiempo al da a pesar de su escasa importancia y bajo
rendimiento. Identifique tambin qu podra hacer para dedicarles menos
tiempo.
1 ladrn del tiempo:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

Podra...
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

2 ladrn del tiempo:


.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

Podra...
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

 
 

HI


3 ladrn del tiempo:
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

Podra...
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

HJ

 
 

   H

\
  [

 
El estrs no es, como mucha gente cree, un fenmeno nuevo producto de
la compleja vida moderna. Es una respuesta adaptativa de nuestro organismo
que pretende ayudar a nuestro cuerpo a reaccionar rpidamente ante
determinadas situaciones nuevas, de amenaza, o situaciones con exigencias.
Ante stas el cuerpo reacciona produciendo cambios fisiolgicos (aumento de
adrenalina, aumento de latidos cardiacos, bombeo de sangre a los msculos,
tensin muscular, etc.) que le permiten actuar rpida y adecuadamente.
Esta respuesta existe desde que existe el hombre, y a nuestros antepasados
les serva para salvar su vida, por ejemplo, ante los ataques de los animales.
Hoy en da, aunque no solemos enfrentarnos a fieras, nos sigue siendo muy til
para reaccionar ante situaciones especiales (un problema difcil en el trabajo,
un examen, la conduccin del coche ante determinados factores climticos,
etc.). El estrs nos permite mantenernos en guardia y actuar con rapidez.
El problema del estrs no est en sentirlo, eso es irremediable y necesario,
sino en sentirlo ante demasiadas situaciones y durante demasiado tiempo. El
estrs durante un tiempo prolongado y de forma muy frecuente provoca
graves problemas fsicos (ataques de corazn, problemas gstricos) y
psicolgicos (el desgaste de los profesionales, depresiones, miedos
irracionales...).
En esta unidad didctica analizaremos el estrs en el trabajo, ya que es
uno de los entornos habitualmente ms estresantes y en el que ms tiempo
pasamos y revisaremos maneras de controlarlo a los niveles adecuados y
positivos para nuestra vida y la de nuestros colaboradores.

 
 

HK

      


Detectar situaciones que desencadenan estrs negativo.
Poner en marcha alternativas para disminuir el estrs en el entorno
de trabajo.

HL

 
 

ETa   `
El estrs, como apuntbamos en la introduccin, consiste en un
conjunto de reacciones fisiolgicas coordinadas con las que el
organismo responde ante cualquier agente externo que es
percibido como una demanda especial (amenaza, novedad, desafo,
etc.).
Esta respuesta tiene tres fases:

Fase de alarma: el organismo se prepara para responder ante ese


agente externo, al que se denomina agente estresante o estresor.
Fase de adaptacin: el organismo, al desaparecer el agente externo
o al responder adecuadamente, vuelve a la normalidad.
Fase de agotamiento: el agente externo sigue actuando o aparecen
otros agentes externos nuevos. El organismo se mantiene en tensin
de forma prolongada, se agota y desgasta. Esta es la fase realmente
negativa del estrs.

Un poco de estrs puede ser bueno para motivar a la accin, pero en


dosis exageradas, no solamente perjudica a la salud, sino que afecta
negativamente al rendimiento.

+
R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O

Dficit de rendimiento
y eficacia

Nivel medio de estrs


Rendimiento y eficacia ptimos

Prdida de capacidad
de rendimiento
y eficacia

ESTRS

 
 

HM

Adems, la dosis de estrs es la suma de todos los estresores que actan


simultneamente sobre el individuo.

(MHPSOR
8QD

SHUVRQD

QR

YD

VHQWLU

OD

PLVPD

GRVLV

GH

HVWUpV

VL

WLHQH

XQ

SUREOHPD HQ HO WUDEDMR TXH VL DGHPiV GH HVH FRQIOLFWR ODERUDO WLHQH D


DOJ~Q IDPLOLDU HQIHUPR \ SUREOHPDV GH GLQHUR

Elementos esenciales de la dosis de estrs:

IN

Frecuencia y duracin.
Complejidad.

de cada uno de los agentes estresantes

Intensidad

 
 

FT        



Otro factor que hay que tener en cuenta es que la dosis de estrs es
diferente para cada persona, depende de la valoracin que esa persona
haga de la situacin. Lo que para una persona es una situacin difcil,
compleja o amenazante, para otra puede ser fcil o agradable, o,
simplemente, un momento de cierta tensin.

(MHPSOR
3DUD DOJXLHQ PX\ WtPLGR XQD ILHVWD VHUi XQD VLWXDFLyQ PX\ HVWUHVDQWH
\ GLItFLO SRU HO FRQWUDULR SDUD DOJXLHQ PX\ H[WURYHUWLGR \ VRFLDEOH
VHUi XQD RFDVLyQ SDUD GLYHUWLUVH

Esta valoracin subjetiva viene dada por:

El aprendizaje de cada persona, es decir, por sus experiencias


anteriores en situaciones similares.
Las expectativas de la persona respecto a cmo afrontar la
situacin.

(MHPSOR
$ XQD SHUVRQD OH HQFDUJDQ XQ SUR\HFWR QXHYR \ GHVFRQRFLGR SDUD HOOD
6L HQ DQWHULRUHV RFDVLRQHV VLPLODUHV IUDFDVy HQ SUR\HFWRV VLPLODUHV R
FUHH

TXH

QR

YD

SRGHU

KDFHUOR

ELHQ

VXIULUi

XQD

GRVLV

GH

HVWUpV

HOHYDGD H LQFDSDFLWDQWH
6L SRU HO FRQWUDULR VDOLy ELHQ SDUDGD R SLHQVD TXH HVWi FDSDFLWDGD
SDUD DVXPLU VDWLVIDFWRULDPHQWH HO QXHYR SUR\HFWR OD GRVLV GH HVWUpV
VHUi PiV EDMD \ OH D\XGDUi D UHDOL]DU HO SUR\HFWR

2.1. Estresores laborales

Los estresores laborales, es decir, los factores del trabajo que


producen estrs, se pueden clasificar en tres grupos:
Individuales
Grupales
Organizacionales

 
 

IE

Los estresores individuales son los que se asocian a las tareas o al

papel que desempeamos en la organizacin:


Papeles conflictivos: en el trabajo se est sometido a presiones de
papel (rol), es decir, a presiones sobre lo que se espera o se exige
de una persona.
Los papeles conflictivos aparecen cuando el cumplimiento de un
conjunto de objetivos o tareas dificulta el cumplimiento de otro
conjunto de objetivos o tareas. Hay dos clases de papeles en
conflicto:
Objetivos: cuando se emiten dos rdenes contradictorias.

(MHPSOR
'RV VXSHULRUHV PDQGDQ GRV FRVDV LQFRPSDWLEOHV HQWUH
Vt D XQ FRODERUDGRU

Subjetivos: cuando surge un conflicto entre lo que tiene que


hacer una persona y sus propios deseos, metas o valores.
Ambigedad del papel: es la falta de claridad sobre el papel que
se est desempeando, sobre los objetivos del trabajo y sobre el
alcance de las responsabilidades que se tienen. No es importante si
slo es temporal, por ejemplo, debido a una reorganizacin. Es
grave si es permanente.
Sobrecarga de trabajo: constituye un problema cuando se da
continuamente sobrecarga crnica. Puede dividirse en:
Sobrecarga cuantitativa: se percibe cuando hay mucho
trabajo, variedad de temas y poco tiempo.
Sobrecarga cualitativa: cuando se siente que se carece de la
habilidad necesaria o cuando las normas de desempeo son
muy altas e independientes del tiempo de que se dispone.
Las caractersticas de la tarea: las que ms influyen sobre la dosis de
estrs que una persona puede sufrir son:
Variedad: las actividades variadas motivan a las personas,
pero la excesiva variedad o los cambios continuos producen
estrs.
Autonoma: la capacidad de la persona para decidir
sobre su trabajo. Parece ser que, manteniendo constantes
otras dimensiones (cantidad de trabajo, tiempo, calidad),
influye mucho sobre el estrs el control que la persona tenga
sobre su trabajo. Si la persona cree que tiene cierto control
sobre lo que hace su estrs disminuye.

IF

 
 

Conocimientos y habilidades necesarios para realizar las


tareas.
Responsabilidad: nivel de responsabilidad sobre la tarea.
Responsabilidad sobre otros: especialmente en los siguientes dos
aspectos:
Es mayor la ansiedad que crea la responsabilidad sobre
personas que la responsabilidad sobre cosas.
Es particularmente estresante la necesidad
decisiones desagradables sobre personas.

de

tomar

Estresores relativos al desarrollo de la carrera: se deben a la


preocupacin que uno siente por el progreso de su carrera, es
decir, aparecen cuando:
Se siente falta de seguridad en el trabajo.
La persona se preocupa porque cree que su puesto o sus
habilidades y conocimientos ya no son tiles para la Empresa.
Se producen ascensos inadecuados.
Existe una insatisfaccin respecto a la correspondencia entre
las aspiraciones de una persona y el nivel de logros alcanzado.

Los estresores grupales son los relacionados con un equipo concreto


de trabajo, y pueden ser debidos a:
Falta de cohesin: cohesin es la tendencia del grupo a
mantenerse unido. Su ausencia puede originar un descenso de
la motivacin y un desempeo pobre, aunque no sea en todos los
elementos del grupo.
Apoyo inadecuado del grupo: el apoyo del grupo es fundamental.
Cuando no existe o se presta de forma inadecuada los resultados
son muy diferentes de los esperados. En cambio, cuando el grupo
apoya a las personas el estrs disminuye porque es compartido.
Conflictos en los grupos: forman parte de la vida cotidiana de toda
organizacin, pero cuando son intensos y largos en el tiempo,
producen gran ansiedad, desmotivacin e ineficacia . Hay tres tipos
fundamentales:
Conflicto de papeles: indefinicin del papel que desempea
una persona dentro del grupo o tensin entre dos personas
que desempean un mismo papel.

 
 

IG

Conflicto ante un problema: desacuerdo entre los miembros


del grupo en cuanto a la solucin de un problema, sobre todo
cuando se percibe antagonismo entre las partes.
Conflicto intergrupal: cuando dos grupos se disputan el reparto
de los recursos.

Los estresores organizacionales son los que se relacionan con el


clima y la cultura de toda la Organizacin.
El clima organizacional: se origina a partir de las actitudes y conductas que
produce la Organizacin en las personas que la componen. Influye en
aspectos como el rendimiento, el entusiasmo, la indiferencia, etc. Adems,
cuando hay un mal clima los individuos se resienten y padecen estrs.
Los estresores organizacionales se relacionan con:
La estructura organizacional: los niveles bajos de la estructura, es
decir, los compuestos por los miembros de la Organizacin con
menor responsabilidad sufren menos tensin que los niveles medios
o altos.
Los territorios en la Organizacin: son los entornos donde las
personas trabajan. Hay quien considera el suyo como propio, por lo
que cualquier cambio a otro lugar o la necesidad de compartirlo
con otras personas pueden ser factores estresantes.
La influencia del liderazgo: los lderes o responsables de la
Organizacin tienen posibilidades de ejercer una influencia ms
poderosa que cualquier otro elemento o aspecto del trabajo, ya
que goza de autoridad y poder. Es necesario que brinden respaldo
a sus colaboradores, es decir, se responsabilicen y creen un clima
de apoyo.
Por otro lado, tambin es fundamental que se centren en el
cumplimiento de las tareas dando instrucciones precisas, indicando
los aspectos positivos, aclarando objetivos, etc.
Entorno de trabajo: el ruido, el telfono llamando constantemente,
el desorden, la luz excesiva o escasa, las pantallas de los
ordenadores, las sillas incmodas, etc. son aspectos que dificultan
las tareas y pueden elevar mucho el nivel de estrs, sobre todo si la
persona no puede influir directamente sobre ellos modificndolos o
eliminndolos.

IH

 
 

2.2. Estresores extralaborales


Son aqullos que acontecen fuera del entorno laboral pero
influyen en l. Entre los estresores extralaborales podemos citar aspectos
relacionados con: la familia, los cambios de residencia, la economa, el lugar
de residencia, etc.

Familia: sin duda constituye una fuente de energa y apoyo, pero en


ocasiones los problemas familiares contribuyen a aumentar en gran
medida el estrs.
Cambios de residencia: los cambios de residencia debido al trabajo
pueden constituir una fuente enorme, debido a que la persona debe
adaptarse a una nueva situacin (vecinos nuevos, comercios diferentes,
cultura diferente, etc.).
Econmicos: los problemas econmicos crean mucha incertidumbre. El
hecho de incrementar el trabajo o buscarse otro para conseguir dinero
aumenta la fatiga y, por tanto, el estrs.
Lugar de residencia: el lugar donde vive una persona afecta a su
calidad de vida. El ruido, la contaminacin, el espacio, los vecinos, la
situacin geogrfica, etc. pueden ser potenciadores del estrs.

Vayamos a la prctica!

 
 

II

  JU        


T

Analice el entorno de trabajo de su Empresa y concretamente tambin el


suyo y el de su equipo. Repase los diferentes estresores que hemos
estudiado en el apartado anterior y a la derecha de cada uno de ellos, en
el cuadro, indique el grado de estrs que causa actualmente en una escala
de 1 al 3 (1 nada, 2 algo y 3 mucho). Si ha marcado un apartado con un
2 o con un 3, especifique debajo la situacin concreta que se est
produciendo.

Estresores individuales (referidos concretamente a usted)


Roles conflictivos
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Ambigedad de papel
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Sobrecarga de trabajo
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Las caractersticas de la tarea
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

IJ

 
 


Responsabilidad sobre otros
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Desarrollo de la carrera
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

Estresores grupales (referidos a su equipo)


Falta de cohesin
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Apoyo inadecuado del grupo
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Conflictos en el grupo
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

 
 

IK

Estresores organizacionales
Estructura organizacional
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Los territorios de la Organizacin
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
La influencia del liderazgo
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Entorno de trabajo
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

IL

 
 

GT        


Las reacciones o respuestas al estrs se manifiestan en cuatro aspectos:

Descripciones verbales de las alteraciones emocionales: la persona


estresada suele explicar su estado de nimo con descripciones
verbales como: estoy muy nervioso, triste, irritado, me encuentro
mal, ya no puedo ms, estoy harto...
Modificaciones de la actividad cognitiva: el estrs puede mejorar el
rendimiento cognitivo al elevar la atencin y la concentracin. Pero
cuando la situacin es prolongada o el estrs es muy fuerte, la
actividad intelectual (juicio, razonamiento) y las relaciones sociales
empeoran.
Conductas motoras: temblor, la rigidez muscular, expresiones de
cara, movimientos automticos de las piernas, etc.
Modificaciones fisiolgicas: aumento del ritmo cardiaco,
enrojecimiento, tensin muscular, etc. Cuando el estrs se comienza
a convertir en crnico produce lceras gastroduodenales, prdida
de calcio en los huesos, hipertensin, etc.

 
 

IM

HT    


En la Empresa se puede actuar, sobre todo de forma preventiva, para
reducir las condiciones estresantes del trabajo de las siguientes maneras:

Analizar y clarificar el papel: el mando debe preguntar y preguntarse:


Qu cree que se espera de usted?
Qu espera usted de su responsable?
Qu reas, de existir stas, le preocupan en relacin con la
naturaleza y alcance de su trabajo?
Qu informacin necesita para desempear su trabajo?
Esta informacin puede ayudar a reducir conflictos y ambigedades,
porque implica la redefinicin y reestructuracin del trabajo para que sea
ms significativo y gratificante para la persona que lo desarrolla.

Mejorar el clima de la Empresa a travs de la participacin: uno de los


aspectos que ms influyen en el clima organizacional son las prcticas de
los mandos. stas deben tender al fomento de la participacin de los
colaboradores y a la eliminacin de actitudes autocrticas. La Direccin
por Objetivos, ya comentada en el mdulo anterior (Planificacin) es, en
este sentido, un excelente mtodo.
Generar amortiguadores del estrs: estos amortiguadores son recursos o
cambios en la organizacin que aminoran el efecto de los momentos de
gran estrs en la empresa o en personas concretas de la Empresa. Entre
ellos estn:
Aumento del personal en los periodos punta del trabajo.
Reconocimiento de logros.
Compensaciones equitativas para los empleados.
Disminucin de la cantidad y aumento de la calidad en las
comunicaciones dentro del equipo (reuniones, entrevistas,
interrupciones, etc.).
Cambios de posicin, responsabilidad y funciones de los
trabajadores. El contenido del trabajo de una persona puede
modificarse para ajustarse a su situacin actual, motivaciones,
capacidades, etc. Estos cambios pueden ser permanentes o
temporales. Sobre todo son recomendables en los periodos de ms
agobio de una persona o de queme del profesional.

JN

 
 

Retiros de reflexin de los equipos. Para permitir momentos de


alejamiento de la realidad puntual y fomentar un anlisis del trabajo
pausado y global.
Tiempos estructurados de reflexin para cada miembro de un
equipo: asignando horarios (2 horas cada semana los jueves, de 1 a
3, por ejemplo) para que cada miembro del equipo, de forma
individual y tranquila organice, piense y planifique su trabajo.
Fomento de la formacin.

Modificar el ambiente fsico:


Entorno libre de ruidos, incomodidades, etc.
Organizacin de la documentacin del equipo.
Descansos.
Control de llamadas telefnicas y visitas.

El mando de un equipo tiene, en este sentido, varias funciones:

Conocer los estresores potenciales para l y sus colaboradores.


Crear un clima organizacional que promueva la participacin y la
comunicacin de calidad.
Orientar a los colaboradores respecto a sus papeles y funciones.
Reordenar y programar prioridades.
Pensar mtodos alternativos para alcanzar los objetivos.
Promover la capacitacin, la formacin y el desarrollo de sus
colaboradores y de l mismo.
Promover mejoras en las condiciones fsicas del entorno laboral.

Vayamos a la prctica!

 
 

JE

  KU   T


Con la ayuda de la reflexin que ha hecho ya en la prctica anterior
(prctica 6) sobre situaciones que desencadenan estrs laboral, seleccione
4 estresores que provocan especiales problemas en su equipo concreto de
trabajo (incluido usted mismo, por supuesto). Piense en cada uno de ellos y
anote qu podra hacer usted, como responsable del equipo, para
disminuirlos o amortiguarlos.
1 estresor:
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Qu podra hacer?
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
2 estresor:
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
Qu podra hacer?
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................
..................................................................................................................................

JF

 
 


3 estresor:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Qu podra hacer?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
4 estresor:
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
Qu podra hacer?
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................
.................................................................................................................................

 
 

JG

JH

 
 

+$.+1)4#(#4'%1/'0&#&#

Pinedo, Alfonso: El dominio del tiempo: Bilbao, Ediciones Deusto, 1988.


Turla, P.; Hawkins, K.: Cmo usar el tiempo con eficacia y productividad:
Bilbao, Ediciones Deusto, 1993. Biblioteca Deusto de Desarrollo Personal, 3.
Fbregas, Juan Jos; Garca, Eugenio: Tcnicas de autocontrol: Madrid,
Edit. Biblioteca de Recursos Didcticos, Alhambra, 1988.
Millas, J.W.: Cmo superar el estrs: Bilbao, Ediciones Deusto, 1993.
Biblioteca Deusto de Desarrollo Personal, 17.
Organizacin Internacional del Trabajo: La prevencin del estrs en el
trabajo: Madrid, Instituto Nacional de Seguridad e Higiene, 1996.

 
 

JI

JJ

 
 

 47'$#1$,'6+8#&''8#.7#%+00H
A continuacin, se presenta una prueba objetiva para comprobar si han
sido asimilados los contenidos de este mdulo. Seale la casilla V
(Verdadero) cuando est de acuerdo con lo que se afirma y F (Falso)
cuando no lo est.

V
1.

La ambigedad de rol se produce cuando una persona


debe cumplir simultneamente dos rdenes contradictorias
entre s .

2.

Uno de los objetivos que persigue el estudio que hacemos


de nuestro tiempo es poder dedicar mayor tiempo a las
tareas importantes y reducir el que hasta ahora empleamos
para realizar las urgentes.

3.

Un consejo para ahorrar tiempo es evitar la delegacin de


las llamadas. De esta manera, atendiendo personalmente
el telfono se consigue reducir el nmero de recados mal
tomados.

4.

Cuando los colaboradores no saben hacer una tarea que


previamente se les deleg es mejor hacerla uno mismo
para ahorrar tiempo.

5.

La mayor aportacin del plan diario, al margen de la


ordenacin de las prioridades y actividades, es que da
informacin sobre nuestro grado de eficacia en el uso del
tiempo.

6.

Una buena estrategia para ahorrar tiempo es usar un cajn


donde colocar los asuntos de rendimiento y prioridad bajos.

7.

La fragmentacin de la actividad y la dispersin son dos


aspectos comunes en las personas que emplean mal su
tiempo.

8.

El mayor problema que tenemos para emplear


adecuadamente el tiempo es que, en la mayora de los
casos, depende de factores externos que escapan a
nuestro control.

 
 

JK

9.

Una de las caractersticas comunes en las personas que


distribuyen adecuadamente su tiempo es que reflexionan
poco antes de actuar. De este modo, y sobre todo cuando
hay que tomar decisiones, ahorran mucho tiempo.

10. Cuando tengamos que acudir a una reunin es mejor que


lleguemos diez minutos tarde, as podremos aprovecharlos y
no tendremos que esperar a los rezagados.
11. Es mayor la ansiedad que crea la responsabilidad que se
adquiere sobre las personas que la que se tiene sobre las
cosas.
12. Es fundamental tener a la vista sobre la mesa todos los
proyectos sobre los que estamos trabajando. Esto evitar
perder tiempo en buscarlos.
13. Para ahorrar tiempo hay que dejar que sea la finalidad
para la que se est haciendo un trabajo la que determine
el tiempo que se debe invertir en l.
14. La ley de Pareto explica que el 80% del valor total de un
conjunto procede, aproximadamente, del 20% de sus
elementos.
15. La dosis de estrs ante una situacin es similar en todas las
personas.

JL

 
 

1.7%+0#.#247'$#1$,'6+8#
&''8#.7#%+00H

PREGUNTA

SOLUCIN

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15.

 
 

JM

KN