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NDICE

Contenido
INTRODUCCIN..................................................................................................2
DESARROLLO DEL TEMA...................................................................................3
La evolucin histrica de los Recursos Humanos........................................10
EVOLUCIN DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS ADMINISTRADOS POR LA
FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS.............................................................16
Evolucin en los aos 80 y 90............................................................................22
La gestin de recursos humanos, surgimiento, evolucin y esencia de la gestin
empresarial.........................................................................................................25
ORIENTACIONES FUTURAS DE LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS. .31
GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD...........................33
CONCLUSION....................................................................................................35
BIBLIOGRAFA...................................................................................................36

INTRODUCCIN
La Administracin de Recursos Humanos es una especialidad que surgi
debido al crecimiento y a la complejidad de las tareas organizacionales.
Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como
consecuencia del fuerte impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el
nombre de relaciones industriales como una actividad mediadora entre las
organizaciones y las personas, para suavizar o aminorar el conflicto entre
los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de las personas,
hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables.
Era como, si las personas y las organizaciones, a pesar de estar
estrechamente interrelacionadas, vivieran separadas, con las fronteras
cerradas, las trincheras abiertas y necesitando un interlocutor ajeno a
ambas para entenderse o, por lo menos, para aminorar sus diferencias.
Este interlocutor era una rea que reciba el nombre de relaciones
industriales y que buscaba articular capital y trabajo, interdependientes,
pero en conflicto.
.

DESARROLLO DEL TEMA


Los constantes cambios y trasformaciones en las que se ven envueltas
las organizaciones actuales, han conllevado a adaptar las estructuras
anticuadas y rgidas a sistemas avanzados y flexibles. La Gestin de
Recursos Humanos ha pasado a ser una funcin eminentemente
estratgica y dinmica que proyecta en el factor humano su principal
clave de xito.
Todo ello, ha obligado a los directores de las organizaciones, a establecer
sistemas y procesos adaptativos a las nuevas estructuras, necesitando de
tcnicas que le permitan afrontar y vencer los retos a los que se ven
sometidas las organizaciones, lo que ha trado consigo una elevada
flexibilidad en el campo de los recursos humanos.
La funcin de recursos humanos ha surgido, se ha desarrollado y ha
evolucionado hasta convertirse en una de las reas ms dinmicas e
importantes de una organizacin. Su aparicin se vincula con la segunda
revolucin industrial, a inicios del siglo XX, donde se incorporan todos los
conocimientos de la ciencia y la tecnologa a la administracin,
inicindose as el movimiento de la Administracin Cientfica o
Taylorismo, donde se mejora la eficiencia, lo que favorece la
especializacin, se hace necesaria la creacin de departamentos
especializados de gestin de personal.
Esta funcin es la que, probablemente sea ms avanzada, desde el
momento en el que se comienzan a desarrollar con carcter cientfico las
diferentes reas del management de las empresas, en los albores de las
revolucin industrial. Desde esta poca, poco a poco, ha ido adquiriendo
nuevas competencias y aumentando su peso dentro de las decisiones
empresariales. Este hecho se ha debido, especialmente, a la cada vez

mayor complejidad inherente a su gestin y, sobre todo, a que el nivel de


incidencia de esta funcin sobre la actividad empresarial ha ido en
crecimiento paulatinamente.
Aunque la historia de la funcin de personal es, por lo tanto, relativamente
corta, incluye un conjunto de avances sustanciales. Este desarrollo no ha
tenido lugar de forma aislada; muy al contrario, la evolucin de la funcin
de personal se ha dado en un contexto social determinado: el contexto
industrial. De hecho, la funcin de personal representa una respuesta a
los dramticos y continuos cambios que la industrializacin ha generado
en la sociedad y en el mundo del trabajo (Dulebohn et al., 1995, pg. 18).
Entre los cambios y postulados que gener la revolucin industrial
destaca el nacimiento y difusin de los de la organizacin cientfica del
trabajo. Esta circunstancia supone una cierta paradoja, ya que el
desarrollo posterior tanto de la funcin de personal como de la teora de
organizacin de empresas, se ha construido frente al Taylorismo.
En aquel entonces, la administracin del personal constituy el primer
estadio por el que pasa la funcin de recursos humanos. En este perodo
predominaba una concepcin del trabajador como un elemento ms en el
sistema productivo, respondiendo a la analoga hombre/mquina. Esta
concepcin se transform progresivamente hacia un modelo de conducta
laboral que concibe al trabajador como miembro de un grupo y como un
individuo que tiene una personalidad con un conjunto de potencialidades
a desarrollar. En la dcada del veinte los estudios realizados por Elton
Mayo, pusieron de manifiesto las necesidades sociales y la importancia
de los grupos en las organizaciones, de modo que esto, asociado a la
demanda de los sindicatos y a la investigacin de campo en esta materia
contribuy a incorporar bajo la funcin de administracin de personal,
tareas de carcter social que constituyen una nueva disciplina a tratar en
las negociaciones y los conflictos laborales.

En

1945

al

terminar

el

conflicto

blico

mundial

se

realizaron

investigaciones en el campo de la ingeniera del factor humano y se


aplicaron tcnicas al estudio del trabajo y su entorno, que dieron como
resultado las primeras reas de psicologa industrial en los departamentos
de personal. Esto estimul el cambio y la adaptacin del papel del
departamento de personal con nuevas tareas que le dieran un rostro ms
humano. A medida que las organizaciones progresaban y asimilaban los
adelantos cientficos-tcnicos, se fue modernizando las funciones de
recursos humanos.
En la poca actual donde ha crecido sustancialmente el reconocimiento
sobre la importancia de los conocimientos en la gestin de las
organizaciones, se cuenta con un concepto ms avanzado y abarcador,
que es el concepto de capital humano referido por varios autores:
Edvinsson L. Y Malone M (1999) citado por Font, E. Lezcano, C. (2005),
expres: como todas las capacidades, conocimientos, destrezas y la
experiencia de los empleados y directivos de la empresa. Pero tiene que
ser algo ms que la simple suma de estas medidas debe captar
igualmente la dinmica de una organizacin inteligente en un ambiente
competitivo cambiante.
Becker (2002) citado por Font, E., y Lezcano, C. (2005), plante: la
inversin en dar conocimientos, formacin e informacin a las personas;
esta inversin permite a la gente dar un mayor rendimiento y
productividad en la economa moderna y aprovecha el talento de las
personas.
Fidel Castro Ruz en el discurso de la primera graduacin de la Escuela
Latinoamericana de Medicina el 20 de agosto (Castro, F. 2005), plante
el capital humano implica no slo conocimientos, sino tambin y muy
esencialmente,

conciencia,

tica,

solidaridad,

sentimientos

verdaderamente humanos, espritu de sacrificio, herosmo, y la capacidad


de hacer mucho con muy poco.
La definicin hecha por Fidel Castro Ruz trata un concepto ms amplio,
resalta los valores humanos; va ms all del enfoque de capital humano
para una empresa, se enfoca en el desarrollo de un pas a disposicin de
otros. Cabe sealar que los conceptos actuales de este activo hombre, o
ms especficamente su talento puesto al servicio de su organizacin,
juega un papel estratgico fundamental. Lo anterior se afirma por la
necesidad del enfoque sistmico y carcter abierto que deben tener las
organizaciones para enfrentar los retos y dificultades que se presenten, al
formar parte de un entorno tan irregular como el que hoy encierra el
mundo empresarial, caracterizado por el proceso de globalizacin
neoliberal que envuelve a las empresas hoy en da.
El progreso a travs de la revolucin industrial
En la historia de la humanidad se presentan periodos de intensa
transformacin de las estructuras econmicas, sociales y polticas. Siendo
uno de stos, segn Cazadero, el que comienza a finales del siglo XVIII.
La revolucin industrial aport una parte importante y fundamental para el
desarrollo de la idea de progreso. Pero no es hasta ciento cincuenta aos
despus

que

la

estructura

econmica

del

mundo

sufri

una

transformacin significativa, por la cual una sociedad rural y artesanal se


convirti en una sociedad urbana, industrial y diversificada.
Con la revolucin industrial, en Occidente se inici una era de
confianza en la capacidad creadora del hombre y a la vez, en el
crecimiento o progreso sin lmites. Lo que resultaba ideal en un mundo
poco poblado y con grandes espacios vrgenes.

La esencia de la revolucin industrial consisti en la divisin social


del trabajo, lo que supone tambin una progresiva sustitucin del trabajo
humano por el de las mquinas y la energa animal por la mecnica.
Y como era de esperarse, mediante ella se produjo una
aceleracin del crecimiento econmico, acompaado de una profunda
transformacin en la organizacin de la produccin y en la estructura de la
sociedad. Este proceso no fue sencillo y se localiz inicialmente en
Inglaterra y adems estuvo lleno de conflictos sociales ya que crecer era
un imperativo de la sociedad moderna.

Haba que producir ms

mercancas en el menor tiempo posible; sin importar el esfuerzo humano


invertido en ello.
Para Cazadero, una revolucin industrial est constituida por un
grupo de elementos vinculados entre s que conforman una totalidad
funcional donde es posible dividirla en tres grandes conjuntos: el primero
est formado por un enjambre de inventos e innovaciones tecnolgicas
que constituyen una estructura; el segundo lo forma un profundo conjunto
de grandes transformaciones sociales que tienen un carcter estructural y
se deben realizar antes y durante esta revolucin en la sociedad que va a
asimilar la nueva tecnologa; y, el tercer conjunto est constituido por el
cambio en el sistema econmico mundial.
De esta forma, la revolucin industrial es el motor de la fuerza
transformadora, la capacidad productiva de una sociedad bajo los
patrones del capitalismo, misma que poco a poco fueron imitando otras
naciones.
As, el siglo XIX fue una poca de profundos cambios en la
humanidad, tanto eco- nmicos, sociales y polticos como en los gustos y
en las formas de vida.

Paralelamente a estos cambios, la ciencia ocup progresivamente


un espacio que antes tena la religin, a la vez que la educacin formal se
convirti en el instrumento esencial para la formacin de ciudadanos y la
difusin de innovaciones tcnicas y de organizacin social. Segn Octavio
Paz, la ciencia comenz a desplazar a Dios del universoahora coloca
en su lugar al cientfico y al tcnico, al fabricante de mquinas.
En este sentido, el principal aporte de la revolucin industrial a la
idea de progreso es que sta se sigue aceptando como algo natural,
previsible y caracterstico de lo social y lo cultural. A la vez, es lento,
gradual y continuo, tiende a un fin, entendido como perfeccionamiento de
la condicin humana mediante el atesoramiento de ms y mejores bienes.
Se observa que detrs del desarrollo industrial estaba toda una
filosofa de la vida: la de la civilizacin econmica y racionalista
occidental. Es decir, de mejoramiento infinito de la condicin humana a
travs de la explotacin de los recursos naturales superabundantes.
Cabe hacer mencin, de acuerdo con Cazadero, que no slo ha
habido una sola revolucin industrial, sino que a finales de este siglo XX,
la humanidad atraviesa la cuarta. Segn este autor, hay cuatro elementos
fundamentales impuestos por la segunda revolucin industrial al mundo
en los inicios del siglo XX y son: la concentracin del capital, la
internacionalizacin del capital, el cambio en el proceso del trabajo y la
intervencin masiva del Estado en casi todos los aspectos de la vida
econmica.
Con el primero, las grandes empresas se constituyeron
prcticamente en monopolios, ampliaron la red de infraestructura
existente y unificaron grandes extensiones de tierra al modelo consumista
que estaba naciendo. Tal es el caso de los ferrocarriles y el petrleo.

El segundo hace referencia a que ahora todos los pases entran en el


juego de la industrializacin y el mercado mundial, aunque no tengan la
infraestructura requerida para despegar su tecnologa. Estos pases
entrarn como aportadores de las materias primas y principales
consumidores de los productos manufacturados que hacen ms cmoda
la vida del hombre.
El tercer elemento es resultado de las mejoras administrativas y
gerenciales que Taylor y Ford propusieron al proceso productivo. La
produccin en serie hace su aparicin y con ella el trabajo dentro de una
fbrica se hace ms organizado, secuencial y especfico. La divisin del
trabajo industrial era un hecho.
El ltimo elemento se presenta durante la dcada de los treinta y
nos presenta una empresa estatal con el capital suficiente para realizar
inversiones muy considerables en beneficio de toda la sociedad. Se
ampliaba la red de servicios pblicos y se ofreca trabajo a la gente.
La revolucin industrial se convirti, as, en el vehculo que
transporta el desarrollo capitalista; es decir, el progreso por todo el
mundo, pues es la industria el sector ms dinmico de la economa y
ejerci un efecto de arrastre en los otros sectores econmicos y en todos
los pases.
Estos elementos hacen referencia a la nueva visin del progreso
acorde totalmente con los adelantos estructurales y de organizacin de
los procesos econmicos y sociales que venan desarrollndose desde
hace alrededor de doscientos aos, y que haban alcanzado a la mayora
de los pases en Europa y a Estados Unidos en el continente americano.
Por esta razn, la imagen de cientos de chimeneas arrojando
humo represent por mucho tiempo el smbolo del progreso y la
consolidacin del podero econmico de unas cuantas empresas. Poco a

poco el progreso se erigi sobre una base que consiste en la explotacin


ms intensa de los recursos naturales para obtener volmenes cada vez
ms altos de produccin.

La evolucin histrica de los Recursos Humanos.


Hay que entender que las modificaciones relacionadas con la historia
del hombre, con el factor laboral y ms concretamente con los RRHH, han
evolucionado a lo largo del tiempo, dando lugar a lo que actualmente se
aplica en la mayor parte de las empresas. Es necesario conocer
levemente como se ha llegado a sta situacin y para ello nos gustara
recordar las influencias ms importantes que el mundo de la gestin
empresarial y los RRHH hemos podido observar en los ltimos siglos,
hacindonos una idea global de cmo se ha llegado a lo que vemos en la
actualidad.
Nos gustara comenzar esta exposicin de las distintas teoras sobre
los recursos humanos en el marco empresarial, remontndonos al siglo
XIX, visionando los primeros esfuerzos por mejorar las tcnicas, casi
imperceptibles hasta ese momento, de direccin de RRHH en las
empresas. Vemos un punto de inflexin muy importante que afect a toda
la humanidad, nos referimos a la Revolucin Industrial, que en el siglo XIX
trajo consigo la mecanizacin de tareas, generando en ltima instancia
insatisfaccin en los trabajadores. Alentados por esa insatisfaccin los
empleados iniciaron un intento por mejorar sus condiciones de vida
utilizando la fuerza que les ofrecan los sindicatos. Las empresas mas
destacadas, viendo la importancia que tomaba ste movimiento,
decidieron crear los llamados departamentos de bienestar, preludio de
los actuales departamentos de personal, donde intentaban solucionar los
problemas de los trabajadores con respecto a la vivienda, sanidad,
educacin de sus hijos, etc. La finalidad sigue siendo la misma: producir
lo mximo al menor coste.

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A finales del siglo XIX, con el fondo de las grandes industrias que
dominaban el panorama econmico en los pases desarrollados, aparece
una escuela que empieza a unificar los diversos criterios que se aplicaban
en cada fbrica, intentando en todo momento producir ms a un menor
coste. Nos referimos a la famosa Escuela Clsica o Direccin Cientfica
del Trabajo, cuyo mximo exponente es el norteamericano Frederic
Winslow Taylor (1856-1915), que reprodujo parte de su teora en su
obra Los principios de la Direccin Cientfica (The Principles of Scientific
Management), en 1911. Este obrero que empez de la nada y fue
subiendo escalones en las diversas empresas en las que trabaj, llegando
a compaginar sus estudios como ingeniero con sus horas de trabajo, basa
su teora en la siguiente idea: El hombre es un ser racional que trabaja
porque est obligado a ello para satisfacer sus necesidades materiales.
Centrado en el bajo rendimiento de los trabajadores en cualquier fbrica,
intenta conocer mejor a los trabajadores y expone una serie de ideas
interesantes.

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Las ideas principales del taylorismo no son muy beneficiosas para los
trabajadores. Segn esto, de forma general, el trabajador:

Aplica la ley de mnimo esfuerzo.

No necesita pensar.

No es beneficioso que trabaje en grupo.

nicamente se motiva mediante compensaciones econmicas.

Intenta tener la menor iniciativa posible.

Partiendo de los departamentos de bienestar antes indicados, inician su


andadura sta nueva concepcin del trabajo defendida por Taylor y sus
seguidores (como Ford, famoso por su cadena de montaje de
automviles). En estos departamentos se encargarn de las nminas,
seleccin de personal, negociar con sindicatos, asesorar en diversos
aspectos o recoger la mayor cantidad de informacin sobre los
trabajadores.
El Taylorismo fue la corriente ms utilizada, aunque no consigui
resolver los problemas ms importantes que se planteaban en un
departamento de personal, principalmente porque resultaba incompleto.
Teniendo en cuenta lo anterior, a principios del siglo XX, Elton Mayo y F.J.
Roethlisberger, realizaron un famoso estudio, apoyados por la universidad
de Harvard, sobre la conducta humana en el trabajo. Dicho estudio
consisti en modificar las condiciones laborales de cinco trabajadores de
una fbrica utilizando sobre todo la iluminacin. Lo curioso fue que la
productividad aument tanto si las condiciones de trabajo eran mejores,
como si, por otro lado, eran peores. Lo principal era la atencin especial y
personal que esos empleados reciban. Dicho experimento finaliz con el
efecto Hawthorne, demostrando la influencia de los factores psicolgicos

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y sociolgicos en el mundo del trabajo. Negados anteriormente por la


escuela Taylorista basada solamente en la motivacin econmica.
Mayo demuestra que el ser humano, adems de ser un ser racional,
tambin se mueve por impulsos ilgicos en determinadas ocasiones,
destacando una serie de principios.

La tcnica no es el nico factor importante que determina la


productividad en un trabajador.

Las necesidades psicolgicas aparecen con una importancia


elevada, complementando a las necesidades fisiolgicas.

Los grupos informales determinan, para bien o para mal, la


productividad que un trabajador tiene.

Cada trabajador es diferente con respecto a otro y eso es algo que


hay que tener en cuenta.

Los humanos tenemos otros factores motivantes (cada vez ms)


que no son econmicos.

Segn lo anterior, las diferencia con la escuela Cientfica del trabajo


son evidentes: Mayo resalta la influencia del factor humano en el trabajo,
defendiendo las mejoras en cuanto a la comunicacin, las motivaciones
no econmicas a los trabajadores y la participacin de los empleados en
las decisiones de la empresa, entre otras. Mientras que Taylor intenta
aumentar la produccin utilizando la racionalizacin, Mayo se decanta por
la humanizacin del trabajo.

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Como en la gran mayora de las teoras que nos encontramos en el


mundo del trabajo, ninguna es completamente efectiva y resuelve los
problemas que se plantean. Es muy comn que, en el centro est la
virtud, triunfando la opcin en la cual cada empresa conozca lo mejor
posible las partes positivas y negativas que posee y las metas que quiere
alcanzar. Para terminar esta exposicin de teoras nos gustara comentar
el denominado enfoque contingente, de Lawrence y Lorsch, que defiende
la no existencia de una teora nica, sino que el enfoque ms conveniente
est determinado por el trabajo que ha de realizarse. Todo depende de
todo.
Con todo lo anterior levemente explicado nos encontramos con la
situacin actual, mezcla de los conocimientos de las diferentes escuelas y
fruto de diversos factores, como pueden ser:

La valoracin que ahora se da al factor humano, como fuente de


diferenciacin y xito.

La importancia, cada vez mayor, de tener objetivos tanto


econmicos, como sociales.

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Los cambios continuos que se producen en las empresas en


general y en el departamento de RRHH, en particular.

Las innovaciones tecnolgicas continuas y la resistencia que esto


conlleva.

Nada tiene que ver la posicin que el departamento de personal tena


en

cualquier

organizacin

empresarial

hace

20

aos,

que

la

desempeada en la actualidad por el departamento de RRHH. Se ha ido


centrando poco a poco en la direccion de personas, buscando el
cumplimiento de los objetivos de la empresa y aumentando su influencia
en la organizacin. Podemos observar la asignacin de un nuevo papel al
departamento de RRHH.
Las funciones asignadas a este departamento difieren de las clsicas.
Donde antes encontrbamos organizacin total, control y planificacin,
hoy podemos ver otros valores como la mediacin, la integracin o la
lucha por coordinar mejor a todos los elementos que forman cualquier
empresa. Las caractersticas personales de cada trabajador son cada vez
ms importantes.
Desde el enfoque cientfico defendido por Taylor, hemos llegado a una
situacin donde los RRHH se consideran un valor estratgico en todas las
organizaciones, sumando importancia a medida que pasa el tiempo.

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EVOLUCIN DE LOS PROCESOS Y SISTEMAS ADMINISTRADOS


POR LA FUNCIN DE RECURSOS HUMANOS
De acuerdo a lo afirmado por Miles (1975), en la teora organizacional
pueden diferenciarse tres modelos de gestin que asignan diversos
papeles a la gestin de las personas y cuya evolucin lgica implica
sucesin en el tiempo: el modelo tradicional (1900), marcado por las
ideas de Taylor, Weber y Fayol; el modelo de las Relaciones Humanas
(1920), inspirado por la humanizacin de la productividad y el trabajo; y el
modelo de los Recursos Humanos (1950-60), iniciado con la primera
influencia del Desarrollo Organizacional. Adicionalmente, agregamos un
cuarto modelo (1980-90), consistente en una maduracin y consolidacin
del modelo de los Recursos Humanos, que es necesario definir y
caracterizar. De manera preliminar, puede denominarse modelo de

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Gerencia Estratgica de Recursos Humanos.


En esa misma lgica de modelos sucesivos, podemos revisar qu temas
y tareas se le adjudicaron a la funcin en cada uno de ellos. Junto con
esto, tambin revisaremos la posicin relativa que en cada etapa ocupa el
rgano de Recursos Humanos como una expresin concreta del devenir
que se menciona.
Modelo tradicional: en el modelo de administracin tradicional las tareas
de personal son realizadas por individuos que se encargaban de variadas
tareas productivas y administrativas sin que se percibiera un organismo
especializado encargado de ellas. Entre los temas administrados se
cuentan: entorno fsico, mantencin de registros de personal, pago
oportuno y reglamentario, seleccin de personal, anlisis de puestos,
capacitacin tcnica orientada a la productividad.
El carcter administrativo del rea adquiere relevancia principalmente a
partir de su habilidad para asegurar una toma de decisiones correcta y
apropiada a las normas de la organizacin.
Modelo de las relaciones humanas: con el surgimiento de la
Administracin

de

Personal

y las Relaciones Industriales como

especialidades, en las grandes empresas a nivel mundial se configuran


departamentos que asumen esos temas por separado, pero teniendo an
una relacin de dependencia con un rgano que los subordina. Ambas
oficinas podan depender directamente de la Gerencia General, sobre
todo Relaciones Industriales, que se ocupaba principalmente de abordar
legalmente los temas contractuales, de negociacin y de huelga. Como
seala Estvez (1994) en Chile nunca se lleg a una diferenciacin clave
entre ambas especialidades, por lo que el organismo encargado poda
adoptar indistintamente la denominacin de Personal, Relaciones
Industriales o Relaciones Laborales.

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Entre las tareas asignadas a cada funcin se cuentan:

Administracin de personal: descripcin de cargos, reclutamiento,


seleccin, capacitacin y remuneraciones.

Relaciones industriales: a cargo de organizar a la empresa para


enfrentar al sindicato (regulacin de la relacin empleador empleados), y en caso de fallar los dispositivos normales, ser capaz
de participar en los procesos de negociacin y conflicto.

Modelo de los Recursos Humanos: Ya en la dcada de los setenta, el


fuerte influjo que el Comportamiento y el Desarrollo Organizacional
ejercieron sobre las corrientes administrativas, se manifest tambin
sobre los rganos de Recursos Humanos. Es a partir de este momento
cuando a escala mundial los Departamentos de Personal asumen con
propiedad el nombre de Recursos Humanos, bregando por posicionarse
con ms solidez y relevancia al interior de las organizaciones y
asumiendo -en contraste con la Administracin de Personal tradicionalque la administracin de los Recursos Humanos es tanto o ms
importante que la administracin de las funciones bsicas de Marketing,
Finanzas y Operaciones. La expansin del campo, la renovacin de sus
mtodos y su nueva denominacin llev a que los ejecutivos de personal
lucharan por legitimar su campo de gestin y defendieran sus dominios
de las intromisiones de las otras gerencias. En los moldes de la
administracin compartimentalizada, si Finanzas controlaba la gestin
financiera de cada rea de la empresa, Recursos Humanos asumi que
deba hacer lo propio con el recurso humano (Estvez, 1994).
A nivel micro-organizacional se hace nfasis en la modernizacin de los
sistemas de personal, de modo tal que contribuyan a fortalecer la
motivacin:

Dotacin (seleccin de personal a cargo de psiclogos)

Actualizacin y mejoramiento del desempeo (aplicando


conocimiento de medicin de la conducta)

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Mantencin, desarrollo y desvinculacin (en especial desde el


punto de vista de los fundamentos tericos de los sistemas de
recompensa y del diseo de la capacitacin).

En el nivel macro-organizacional se instala una funcin de consultora e


intervencin, diferente a la gestin de Recursos Humanos habitual. Este
punto es clave para entender la tensin entre la tradicin y la
modernizacin de la funcin, pues se relaciona con una mayor influencia
de esta funcin en los resultados y en el negocio.
El modelo de Gerencia Estratgica de Recursos Humanos: se
manifiesta estructuralmente en la definicin de un dominio o territorio del
cual se encarg una gerencia especializada, definiendo dentro de ella
determinadas subunidades que se hacen cargo de subsistemas
especficos de administracin del ciclo de vida del trabajador.
Segn Albizu & Lpez de Guereo (2001), existe opinin dividida entre
los expertos respecto de las implicancias de la denominacin Recursos
Humanos; para algunos sera un nombre moderno que denomina las
mismas prcticas de la Administracin de Personal tradicional, en tanto
otros advierten la presencia de un cambio real en cuanto al papel vital
que juegan los recursos humanos en la empresa, los cambios efectivos
que se producen en la gestin efectiva de los Recursos Humanos y el
creciente cuerpo de conocimientos que rodea a las prcticas efectuadas
en la gestin de Recursos Humanos (Schuler 1987, en Albizu & Lpez
de Guereo 2001).
La expresin concreta de este modelo demostr tener algunas ventajas
indesmentibles, especialmente para los encargados de la tarea de
gestin de Recursos Humanos: incorpora modelos sistmicos hoy muy
difundido y aceptado, que asocian etapas y tareas a subsistemas que
reportan por resultados autnomos, definiendo clara y operacionalmente
la funcin. Sin embargo, desde una lectura ms amplia, se hace evidente

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la desarmona producida entre la Gerencia de Recursos Humanos y las


tendencias en el diseo de la organizacin global, especialmente en
grandes compaas con mltiples negocios: cuando muchas funciones
estn replantendose sus grados de diferenciacin e integracin en torno
a procesos, esta funcin parece retrasada en lo que respecta a este
debate. La importancia creciente y demostrada que se le asigna a los
procesos por sobre las funciones, lleva a que en los estados del arte ms
avanzados, la gestin de Recursos Humanos no pueda perpetuarse
como un reducto impermeable y amarrado a su rol funcional. Esto
ocurrira principalmente a propsito de la necesidad de volver a pensar
sobre el tamao y distribucin de responsabilidades en empresas
paulatinamente ms y ms afectadas por las presiones competitivas, las
exigencias

de

calidad,

la

incorporacin

efectiva

de

un

mayor

conocimiento como un insumo para la gestin y la administracin basada


en competencias, entre otros desafos. La respuesta ms empleada a
este entorno ha sido acercar lo ms posible la toma de decisiones al
cliente y al producto, comprometiendo a los ejecutivos en este empeo
(Gailbraith & Lawler 1993).
Cmo se coordinan las tendencias a la centralizacin y a la
descentralizacin? Una organizacin que da mayor importancia formal a
un rea y concentra la gestin del tema, mientras a la vez se esfuerza en
distribuir el gerenciamiento de los factores competitivos, entiende que
resulta relevante diferenciar los aspectos estratgicos de los operativos 1.
De esta manera se puede articular un discurso coherente que unifique la
progresiva centralizacin de los aspectos de mayor importancia, con una
descentralizacin de todas las decisiones que, tomadas en forma
autnoma, benefician la capacidad de respuesta de quienes gestionan el

1 La descentralizacin, ha tenido diversas expresiones e intensidades en las empresas. En general cuando no


se incorpora al anlisis el polo estratgico-operativo, lleva aparejada la reduccin del tamao del rea y,
tambin en algunos casos, la disminucin de su importancia en la organizacin.

20

o los negocios de una compaa2.


En efecto, muchos autores sealan a finales de los aos 90 la
proliferacin de compaas que son capaces de distinguir los aspectos
centrales y estratgicos de nivel corporativo, de aquellos temas de
gestin operativa localizados y diferenciados en las unidades a cargo de
los procesos especficos (Connolly, Mardis & Down 1997). Es aqu
cuando los conceptos de descentralizacin operativa y centralizacin
estratgica se aplican tambin al propio diseo del rgano encargado de
los Recursos Humanos. Esto se expresa, por ejemplo, en la presencia de
consultores internos o ejecutivos de cuenta que se hacen responsables
de la gestin operativa de determinados mbitos de Recursos Humanos
en las reas productivas, en una relacin de doble dependencia o
dualidad de mando.
La descentralizacin supone y requiere una integracin horizontal,
informal o en red, y una tecnologa de equipos, grupos de proyecto,
relaciones e influencia. La integracin descansa en los ejecutivos
responsables y sus capacidades, en la unidad de criterios de decisin y
actuacin, adems de coordinacin. Aspectos que slo pueden ser
garantizados con un liderazgo relevante de la gente de Recursos
Humanos.
Las respuestas a los desafos que caracterizan este modelo han sido
variadas. Sin embargo no es posible afirmar que exista un modelo nico
para la consolidacin del rea Recursos
Humanos. En lo referido a sus roles, Connolly et al (1997) diferencian tres
tipos generales,
2 La contrapartida negativa de la descentralizacin, con debilidad en el control estratgico, es la duplicidad
de esfuerzos y gastos, la dispersin, las inconsistencias de los sistemas. Tambin el problema es que los
lderes o responsables locales de Recursos Humanos no poseen ni los medios ni la experiencia para equilibrar
e integrar las demandas domsticas de la lnea en materia de personal, con el desarrollo organizacional global
consistente con el proyecto de negocio.

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que tambin son posibles de encontrar en organizaciones chilenas:


Consejero: se trata de un papel de experticia tcnica, orientado a
prestar un servicio a quienes tiene a su cargo los resultados del
negocio. En ese caso predomina la perspectiva de entrega de insumos
especializados desde una estructura central hacia la operacin, sin
intervenir en el establecimiento de las mtricas que controlan el
desempeo de la lnea.
Influenciador: a diferencia del caso anterior, este rol supone una
actuacin ms comprometida con la estandarizacin (como fijacin y
control) de niveles de actuacin ptimos. De all que se identifique
este tipo de gestin como una mixtura entre la entrega de autonoma a
la lnea y la retencin de algunos temas para su administracin de
forma centralizada y experta.
Director: se trata de reas de Recursos Humanos francamente
responsabilizadas de la gestin de personas en trminos tanto
estratgicos como operativos. Si en los roles anteriores se entiende
que aquellas reas de la organizacin que estn en contacto directo
con el negocio y con la tarea operativa deben responsabilizarse de
temas como la gestin del liderazgo, la informacin o las
recompensas, en este caso se conceptualiza como una tarea no
delegable a criterios descentralizados. A diferencia de la entrega de
otros servicios que deben variar tanto como lo requieran las
necesidades operacionales de la organizacin, las funciones de
Recursos Humanos tienen una repercusin estratgica sobre los
grados de integracin y coordinacin de la empresa, y por tal razn
deben permanecer gestionados por una sola autoridad.
Evolucin en los aos 80 y 90
Los aos setenta, ochenta y noventa Durante las dcadas del setenta y
del ochenta, las unidades de Relaciones Industriales de las empresas
estuvieron totalmente dedicados a intermediar entre los trabajadores y la

22

empresa, y a lidiar con los sindicatos y la estabilidad laboral absoluta.


Sera en la dcada del noventa que el pndulo de la legislacin laboral,
con el Decreto Legislativo 7828 y la Ley 21513, se inclinara a favor de
las empresas, establecindose la posibilidad de contratacin temporal, de
formacin laboral juvenil, de limitar la actividad

de los sindicatos, de

permitir la figura del despido arbitrario, de eliminar la estabilidad laboral,


entre otros. Para ese momento, las reas de Relaciones Industriales, en
su mayora, haban cambiado de denominacin a Recursos Humanos, y
haban pasado a centrarse en la reduccin

del personal antiguo, la

desarticulacin de sindicatos y la contratacin de empleados bajo nuevas


condiciones laborales.
Tambin se haba iniciado la privatizacin de las empresas del Estado y la
promocin de la inversin extranjera directa; ello provoc la que
denominar primera ola de importacin de

tcnicas modernas de

recursos humanos, con tecnologas para automatizar procesos tcticos,


tales como el pago de planillas y el control de la asistencia, as como
nuevas formas de ejecutar procesos de seleccin, de capacitacin, entre
otros. El gran cambio, el cambio de siglo Llegamos as al ao 2000, que
result un punto de inflexin en materia de Recursos Humanos. Durante
el siglo XXI se ha producido el gran cambio en gestin de Recursos
Humanos en el Per, pues la Gerencia de Gestin y Desarrollo Humano
es validada por sus pares y por la empresa en su conjunto como una
unidad que contribuye a que la estrategia del negocio se concrete.
En esta ltima dcada, las reas de Gestin de Personas pasan de
reportar a las gerencias de Finanzas o Contabilidad o Administracin con
la idea subyacente de que son un rea generadora de gastos a reportar a
la gerencia general, como un motor de cambio organizacional.
Los planes de Gestin y Desarrollo Humano pasan de ser una lista de
emprendimientos de lo que se crea que estaba bien hacer porque en

23

otras empresas tambin se

haca, a generarse en funcin de las

necesidades de la organizacin en particular. Adems, las herramientas,


tcnicas y polticas de esta disciplina, como reclutamiento,

seleccin,

contratacin, capacitacin, bienestar, descripcin de puestos, gestin de


remuneraciones y de clima laboral, se ponen a

disposicin de las

gerencias de lnea para lograr que el personal de cada unidad tenga las
condiciones de trabajo que le permitan alcanzar la mayor productividad;
de esta manera, se alinean con los objetivos de rentabilidad.
Algunos cambios adicionales que se han dado en cuanto a la gestin de
Recursos Humanos durante los ltimos aos son:
Se incorpora el uso de la tecnologa para automatizar, facilitar procesos y
generar eficiencias, como:
a. Reclutamiento y seleccin: de hojas de vida fsicas a hojas de vida y
bolsas de trabajo virtuales, Facebook y LinkedIn.
b. Capacitacin: de cursos presenciales a e-learning y blended learning.
c. Pago de planillas: de pago manual a planillas electrnicas. d. Control de
asistencia: de control manual a identificacin electrnica.
Se modifica el perfil del personal que trabaja en Gestin y Desarrollo
Humano, integrando a los equipos de trabajo, adems de abogados y
psiclogos, a profesionales

de Administracin, Ingeniera Industrial,

Ingeniera de Sistemas y Economa, con especializaciones y posgrados,


as como a personas de otras unidades de negocio de la empresa a
travs de rotacin interna.
Se adiciona a la remuneracin bruta, y como parte de los paquetes de
compensaciones, nociones tales como clima laboral, prcticas de
retencin y captacin, capacitacin y beneficios de personal para poder
competir en el exigente mercado laboral.

24

Se aaden conceptos de otras ramas para potenciar el rol de Recursos


Humanos, como por ejemplo: a. Conceptos de Mrketing
Branding: para gestionar la marca empleador y lograr posicionarse como
la mejor empresa para trabajar; con ello se genera atraccin en la mente
del consumidor, en este caso, el potencial candidato y los actuales
empleados.
Segmentacin: para establecer una diferenciacin positiva en polticas,
beneficios y desarrollo de carrera para los empleados con mayor potencial
y productividad, en oposicin a los empleados promedio.
Relaciones pblicas: para manejar la reputacin de la empresa y el valor
ofrecido a los empleados y futuros candidatos. b. Conceptos de Finanzas
y Contabilidad.
Retorno sobre la inversin (ROI): para medir lo que se invierte/gasta en
los diferentes programas de Recursos Humanos en funcin de la
rentabilidad que estos le generan a la empresa y no en funcin de tareas,
procesos o procedimientos, con lo que se dejan de lado antiguas
mediciones, tales como nmero de horas de capacitacin o promedio de
horas de capacitacin dadas a cada empleado.
Gestin de provisiones: para calibrar el monto adecuado que la empresa
debe provisionar contablemente por concepto de vacaciones pendientes
de

goce y, segn esto, definir y promover polticas que permitan

incorporar conceptos de gestin de personas, como el equilibrio vidatrabajo y el impacto financiero de estas medidas en la empresa.

La gestin de recursos humanos, surgimiento, evolucin y esencia


de la gestin empresarial
Desde el surgimiento de la produccin social ha sido necesario contratar,
formar y retribuir, entre otras actividades, a obreros y empleados, sin

25

embargo estas tareas no eran realizadas por una direccin de Recursos


Humanos (RH). Aunque esta funcin ha existido siempre, la misma se
realizaba

de

forma

espordica,

revesta

poca

dificultad

las

consecuencias de llevarla a cabo de forma incorrecta eran escasas y de


importancia poco relevante.
Hasta hace pocas dcadas, el RH, el personal o, ms framente la mano
de obra, era un recurso considerado exclusivamente desde la ptica de la
produccin. Los procesos productivos eran simples y, en consecuencia,
no se necesitaban unos operarios de alta calificacin, lo que permita
acudir a un mercado de trabajo donde era fcil encontrar este tipo de
trabajadores, pues abundaban.
El crecimiento del tamao de las empresas, el incremento de la
legislacin laboral, la divisin del trabajo, las modernas tendencias hacia
una mayor humanizacin de los mtodos operativos de la empresa y los
nuevos sistemas de motivacin del trabajador originaron una mayor
especializacin de la mano de obra y una falta de operarios para realizar
determinadas actividades complejas, lo que implicaba el establecimiento
de nuevos sistemas de reclutamiento, mtodos de formacin ms
perfeccionados y mayores remuneraciones.
El profesional de RH, poco habituado a esta nueva coyuntura y sin
suficiente preparacin para enfrentar la situacin, tuvo desesperadamente
que improvisar los medios de suplir a su organizacin de los inputs
humanos necesarios para sus operaciones. Casi al mismo tiempo, tuvo
que encontrar soluciones para desarrollar los recursos humanos
disponibles y adecuarlos a la tecnologa en desarrollo y encontrar
condiciones para retenerlos en su organizacin. Y ms adelante, tuvo que
crear y estimular cambios en la organizacin para adecuarla a la nueva
conciencia, adquirida mediante la formacin y el desarrollo de personal.
A medida que se hacan inversiones en formacin y desarrollo, los RH
adquiran nuevas expectativas que exigan mejores condiciones generales
de trabajo y de aplicacin de nuevas habilidades adquiridas. Hoy da, el

26

panorama de desafos que el rea de RH ofrece es magnfico. Dentro de


cualquier organizacin los recursos humanos constituyen el recurso ms
importante.
Resulta evidente que en la ltima mitad del siglo XX la actividad de RH se
ha visto sometida a varios cambios y transformaciones hasta presentar
nuevos mtodos orientados a la confianza en el hombre, sus capacidades
y actitudes donde el saber y su uso constituyen la llave del triunfo en la
organizacin de nuevo tipo, pues al revertirse en el trabajo incrementa la
calidad y productividad de ste.
"...el precio de la baja motivacin, el cambio de personal, la escasa
productividad del trabajo, el sabotaje y los conflictos internos ser alto en
tal organizacin" plantea Hax (1992) y continua " por consiguiente
mejorar la GRH y los sistemas de desarrollo pasar a ser un asunto de
necesidad econmica". Por tanto las actividades de la gerencia de RH
influyen sobre el rendimiento de los trabajadores y a su vez sobre la
productividad y el rendimiento de las organizaciones.
Segn Beer (1989), la direccin de RH define los principios ms
generales para el funcionamiento, desarrollo y movilizacin de las
personas que la organizacin necesita para alcanzar sus objetivos acorde
con la misin establecida.
Harper y Lynch (1992) enfocan la GRH como una serie de acciones
encaminadas a maximizar el potencial humano tanto a nivel individual
como colectivo, en pro de llevar a cabo un adecuado desempeo y lograr
alcanzar, por consiguiente, los objetivos propuestos.
Prcticamente todas las actividades relacionadas con la GRH se han
realizado de una forma u otra, desde el surgimiento mismo de la
produccin social, o sea, siempre ha sido necesario contratar y despedir
obreros, se ha precisado ensear su trabajo a los recin llegados, se han
tenido que elaborar sistemas de retribucin equitativos, etc., pero no
siempre estas tareas fueron realizadas por la direccin de recursos
humanos. En los tiempos en que las funciones propias de la GRH no se

27

efectuaban de forma constante y el hecho de hacer las cosas bien o mal


no tena grandes consecuencias, no se consideraba necesario que las
empresas se dotaran a s misma de un departamento, direccin u rgano
especializado en la actividad. Con el paso de los aos se fueron
desarrollando los sistemas de produccin y aparecieron varias causas
que motivaron la aparicin de este departamento. Se trata del crecimiento
en tamao de las empresas y, por tanto, de su complejidad; la creciente
no motivacin laboral; la accin sindical; la humanizacin del trabajo; la
creciente tecnificacin de los procesos de produccin y la retribucin
salarial (Chiavenato, 1990).
El RH se transforma en uno de los factores fundamentales de la poltica
empresarial, con repercusin no slo interna dentro del mbito de la
empresa, sino social por la problemtica que genera el paro en la casi
totalidad de los pases occidentales.
Besseyre, (1989) seala las diferentes denominaciones que ha tenido
esta actividad con el de cursar del tiempo:
1. Direccin de Administracin de Personal (DAP): presenta una visin
muy tradicional de la funcin social, insistencia en el cumplimiento de
las reglas internas y de la Legislacin. La DAP aparece como algo
administrativo, micro organizacional, esttico y transaccional. Los
resultados tendan a ser tangibles, claramente medibles, y sus
decisiones reciban respuestas rpidas.
2. Direccin de las Relaciones Sociales o Industriales: presenta gran
insistencia en las relaciones con los interlocutores sociales, los
elementos

de

gestin

de

personal

se

negocian

menudo

contractualmente.
3. Direccin de Relaciones Humanas: insiste en los aspectos de la
motivacin

satisfaccin

del

personal,

son

prioritarias

las

consideraciones ligadas al salario y a la promocin a travs de la


formacin.

28

4. Direccin de Personal: es la visin generalizada de la funcin de


personal, integracin de tcnicas de gestin de personal para
incrementar la productividad global de la empresa, preocupacin por
pasar de una lgica de costos a una lgica de recursos.
5. Direccin del Desarrollo Social: es la visin generalista y,
especialmente modernista de la funcin social, la gestin de personal
ha de organizarse para desarrollar a los individuos que, motivados
contribuirn al avance de la empresa.
6. Direccin de RH: tiene visin contempornea de la funcin social, las
mujeres y los hombres de la empresa son recursos que hay que
movilizar, desarrollar en los que hay que invertir. Se encuentra ms
vinculada al desarrollo y a la flexibilizacin de los sistemas de trabajo
asociados con el cambio. Sus ciclos de actividad son a largo plazo y su
orientacin es de carcter estratgico. Sus resultados tienden a ser
intangibles,

difcilmente

medibles

tiene

ciclos

largos

de

retroalimentacin.
Como se puede apreciar, la direccin de RH ha pasado de gerenciar
funciones relativas al reclutamiento de empleados, la administracin de su
retribucin y a las relaciones con los mismos en trminos de atencin,
disciplina y negociacin de condiciones de trabajo a liderar la mejora de la
eficiencia organizacional en trminos de desarrollo de sus empleados y de
una cultura capaz de soportar el cumplimiento de los objetivos de la
empresa desde una posicin de ventaja competitiva.
En la actualidad, como se puede apreciar en su evolucin histrica, las
actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el rendimiento
individual, y por consiguiente, sobre la productividad y el rendimiento de la
organizacin, o como plantea Hax (1992) "...el precio de la baja
motivacin, el cambio de personal, la escasa productividad del trabajo, el
sabotaje y los conflictos internos ser alto en tal organizacin. Por
consiguiente mejorar la GRH y los sistemas de desarrollo pasar a ser un
asunto de necesidad econmica".

29

La GRH tradicionalmente ha tenido tres enfoques: jurdico-laboral,


sociolgico y econmico, pero en los ltimos aos el ingenieril de diseo
se va imponiendo.
Estos enfoques son observables en cualquier actividad que se emprenda
en materia de RH. Por la diversidad y complejidad de las tareas que
comprende, la GRH es considerada un rea interdisciplinaria, que como
plantea Chiavenato (1993), abarca: psicologa industrial y organizacional,
ingeniera industrial, economa y derecho del trabajo, ingeniera de
sistemas, de seguridad, medicina del trabajo, ciberntica, entre otras
actividades y disciplinas.
Como se puede apreciar, la actividad de RH tiene una influencia
fundamental sobre la productividad, el rendimiento y los sistemas de
desarrollo, y por ello pasar a ser un asunto de necesidad econmica.
Generalmente los objetivos de la GRH en todas las empresas giran en
torno a: crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos
humanos, con habilidades y motivacin para realizar los objetivos de la
organizacin; crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales
de aplicacin, desarrollo y satisfaccin plena de recursos humanos y
alcance de objetivos individuales; y alcanzar eficiencia y eficacia con los
recursos humanos disponibles.
Es tal la importancia que hoy se le otorga a la GRH, que se le considera la
esencia de la gestin empresarial (Senz, 1995). As lo reafirma la
experiencia de empresas de punta de Alemania y Japn, donde el
segundo hombre del gerente general es el gerente de recursos humanos
(Thurow, 1992) y no se arriba a ese primer cargo directivo si antes la
persona no ha vivenciado la gerencia de recursos humanos.
Esta concepcin sistmica de la GRH concibe como su objeto a todas las
decisiones y acciones directivas que afectan a la relacin entre la
organizacin y los empleados (Beer, et, al, 1989).
Esto quiere decir que las funciones de la gerencia de RH tienen que estar
interrelacionadas con las dems funciones de la empresa y orientada

30

hacia un objetivo nico para asegurar que la empresa pueda: contar con
trabajadores habilidosos, entrenados para hacer el trabajo bien, para
controlar los defectos y errores, y realizar diferentes tareas u operaciones;
contar con trabajadores motivados que pongan empeo en su trabajo,
que busquen realizar las operaciones de forma ptima y sugieran
mejoras; contar con trabajadores con disposicin al cambio, capaces y
dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones en la organizacin del
trabajo y de la empresa (Paez, 1991).
Actualmente con la internacionalizacin de los negocios, la innovacin
tecnolgica, el desarrollo de informacin y comunicacin, los nuevos
valores culturales, el medio ambiente y la inestabilidad, han dado lugar al
surgimiento

de

una

nueva

empresa

con

una

nueva

estructura

organizativa, un nuevo sistema de direccin, la aplicacin de la calidad


total, el logro de la excelencia, la gestin estratgica de los recursos
humanos, y la responsabilidad social asumida por la empresa (Cuesta,
1999).
Los rasgos fundamentales de la actual GRH pueden expresarse como
sigue: los RH se han constituido a inicios del siglo XXI en el recurso
competitivo ms importante. Los RH, y en particular su formacin, son
una inversin y no un costo. La GRH no se hace desde ningn
departamento, rea o parcela de la organizacin, sino como funcin
integral de la empresa; y adems de manera proactiva. La GRH demanda
concebirla con carcter tcnico cientfico, y posee sus bases tecnolgicas
en los anlisis y diseos de puesto y reas de trabajo (diseo continuo de
los sistemas de trabajo) al igual que en los diseos de sistemas logsticos,
comprendidos en la denominacin de tecnologa de las tareas. La GRH
eficiente ha superado al taylorismo, y demanda el enriquecimiento del
trabajo (polivalencia) as como la participacin o implicacin de los
empleados en todas sus actividades. Contribuir a la sustentabilidad del
desarrollo humano junto al crecimiento econmico es imprescindible a las
estrategias de GRH junto a la preservacin ecolgica. El desafo

31

fundamental o nmero uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las


organizaciones. (Cuesta, 1999).

ORIENTACIONES FUTURAS DE LA FUNCIN DE RECURSOS


HUMANOS
Revisaremos entonces las lecturas que algunos autores hacen del
escenario y requerimientos latentes a los cuales debe responderse en el
futuro cercano. En primer lugar, Gailbraith & Lawler (1993) sealan la
necesidad de que algn rgano de la empresa logre:

Administrar el cambio hacia un tipo de organizacin que se


desenvuelve en entornos globalizados de forma competente a travs
de un desempeo mejorado y mayor involucramiento de los
empleados.

Nuevos conocimientos en el rea de los Recursos Humanos,


diferencindola como un rea profesional de especializacin.

Gestin apropiada de los nuevos medios tecnolgicos y su aplicacin


a las tareas del rea (bases de datos fiables, comprensivas y on-line)

La legislacin laboral en plena mutacin le exige no slo buenas


respuestas, sino adems la capacidad de dirigir coherentemente las
acciones de la empresa en temas como discriminacin o proteccin
laboral.
Los crecientes niveles de formacin y calificacin de los empleados y
trabajadores, que requieren respuestas organizacionales distintas a
sus necesidades.

En una lnea similar, que revisa la gestin de Recursos Humanos


desde la realidad de las

empresas durante la dcada pasada, autores como Gratton, HopeHailey, Stiles & Truss (1999), y Stiles, Gratton, Truss, Hope-Hailey &
McGovern (1997) proponen las siguientes

ideas bsicas:
As como los vnculos entre estrategia y desempeo se pueden

32

observar en muchas organizaciones como una constante, la fuerza de


esos vnculos se comporta como una variable posible de evaluar en
distintos procesos y negocios.
Estas observaciones sobre las necesidades futuras a las cuales debe
responder la especialidad han sido elaboradas con una lgica
anticipatoria, y en un lenguaje de matriz acadmica. No obstante el
panorama actual de la gestin de Recursos Humanos se encuentra
influido por estas mismas tendencias y requerimientos, y por tanto la
reflexin sobre el futuro puede ser compartida.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS EN LA


ACTUALIDAD
En los ltimos aos pudimos observar un cambio significativo en el
pensamiento empresarial sobre el rol que las personas desempean en
las organizaciones. De considerar al individuo como un factor de
produccin se ha pasado a reconocerlo como un factor de diferenciacin y
fuente de ventajas competitivas. Esta nueva visin ha elevado la
importancia de la Gestin de Recursos Humanos a un lugar superior
dentro del mbito de la direccin empresarial. Superada su tradicional
visin administrativa, asume su nueva funcin: gestionar personas y crear
las condiciones que permitan alinear las necesidades personales con los
objetivos empresariales.
Las organizaciones poseen un elemento comn: todas estn integradas
por seres humanos, que son responsables de los resultados obtenidos, ya
sean estos positivos o negativos. Y slo a travs de ellos es posible
utilizar los dems recursos con efectividad. Para ello las empresas
debern utilizar la Gestin de Recursos Humanos como estrategia para el
logro de sus objetivos y as poder agregar valor a la empresa.
La evolucin de la funcin de Recursos Humanos, es histrica, en el

33

sentido de que la misma est relacionada a las pocas y acontecimientos


positivos, pero en forma evolutiva y no revolucionaria; es decir que los
cambios se han producido debido a transformaciones culturales
graduales. A partir de las ltimas dcadas la principal preocupacin de los
departamentos de Recursos Humanos fue ser partcipe del proceso
general a travs de la implementacin de acciones coherentes y
alineadas al negocio, y de este modo dejar de representar un gasto para
convertirse en una inversin.
Autores como Dave Ulrich argumentan que, adems de competir
meramente en precios apoyndose en su capacidad financiera o en
calidad del producto e innovacin, las empresas de alto rendimiento
deben lanzarse a una competencia abierta por conseguir a las personas
ms capaces. Sostienen que se trata de mucho ms que simplemente
contratar a las mejores personas: para ganar, las empresas deben atraer,
retener, motivar y desarrollar personas con talento aplicando prcticas de
direccin de recursos humanos eficaces. Sin embargo, para conseguirlo
no parece suficiente simplemente dar ms poder e influencia al tradicional
departamento de personal, sino que requiere cambiar la forma de pensar
sobre la Gestin de Recursos Humanos.
La Gestin de Recursos Humanos puede estructurarse a travs de
subsistemas, reas o funciones que estn estrechamente relacionados y
son interdependientes; constituyendo un proceso mediante el cual los
recursos humanos son captados, atrados, empleados, retenidos,
desarrollados y evaluados.
Estos subsistemas no se establecen de una sola manera, son
contingentes,

situacionales

dependen

de

factores ambientales,

organizacionales, humanos, tecnolgicos, etc. Al mismo tiempo se


subdividen, por un lado en funciones tradicionales, operativas y por otro

34

lado en funciones de desarrollo. Es importante considerar que las


primeras son funciones esencialmente necesarias pero no suficientes y
que las segundas se relacionan estrechamente con el crecimiento
personal, ocupacional y profesional de los recursos humanos; y permiten
agregar un valor imprescindible a la gestin general del negocio.

35

CONCLUSION
En conclusin que las modificaciones relacionadas con la historia del
hombre, con el factor laboral y ms concretamente con los RRHH, han
evolucionado a lo largo del tiempo, dando lugar a lo que actualmente se
aplica en la mayor parte de las empresas. Es necesario conocer
levemente como se ha llegado a sta situacin y para ello nos gustara
recordar las influencias ms importantes que el mundo de la gestin
empresarial y los RRHH hemos podido observar en los ltimos siglos,
hacindonos una idea global de cmo se ha llegado a lo que vemos en la
actualidad.
Nos gustara comenzar esta exposicin de las distintas teoras sobre los
recursos humanos en el marco empresarial, remontndonos al siglo XIX,
visionando los primeros esfuerzos por mejorar las tcnicas, casi
imperceptibles hasta ese momento, de direccin de RRHH en las
empresas. Vemos un punto de inflexin muy importante que afect a toda
la humanidad, nos referimos a la Revolucin Industrial, que en el siglo XIX
trajo consigo la mecanizacin de tareas, generando en ltima instancia
insatisfaccin en los trabajadores. Alentados por esa insatisfaccin los
empleados iniciaron un intento por mejorar sus condiciones de vida
utilizando la fuerza que les ofrecan los sindicatos. Las empresas ms
destacadas, viendo la importancia que tomaba ste movimiento,
decidieron crear los llamados departamentos de bienestar, preludio de
los actuales departamentos de personal, donde intentaban solucionar los
problemas de los trabajadores con respecto a la vivienda, sanidad,
educacin de sus hijos, etc. La finalidad sigue siendo la misma: producir
lo mximo al menor coste.

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BIBLIOGRAFA
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Ediciones Ministerio del trabajo, 1989.
2. Gestin Estratgica de los Recursos Humanos. Autor: Charles-Henri
Besseyre des Horts, Madrid: Ediciones Deusto, 1990. 222 pp.
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Espaa: Editora Gaceta de Negocios, 1992. 234 pp.
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Autor: Toms Pez,; Lus Gmez, Enrique Raydn Venezuela: Editorial
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Gestin 2000, 1995.
9. La guerra del siglo XXI Autor: L Twurow Ed. Vergara, Madrid. 1992.

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