DIRECCIN

1.1- Concepto:

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin.
De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de
que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin.
Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus
mejores esfuerzos.

Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa,

a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.

Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar

los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y
ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.

La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y

cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de
estructura.

Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y

entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a
todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.

La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera
simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.

Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe

mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman
a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los
miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la
organizacin, hechos por el jefe administrativo"
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social, se
trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en
obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en inters
de la empresa".

1.4.- IMPORTANCIA.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben
subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien
realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco
elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern
todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar
mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las
de las dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que
es la esencia y el corazn de lo administrativo.

Elementos Importantes para la Direccin

Motivacin
La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve
hacia la realizacin de sus labores, conciente de que esta obteniendo beneficios
personales y al mismo tiempo esta contribuyendo al bienestar de su familia, la
comunidad, as como al logro de los objetivos de la empresa.
Comunicacin
Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin,
hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas personas, para lograr
confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas.
En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo de
trabajo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen
efectivamente.
Liderazgo
Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder), influye en otros (los
empleados), para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las tREAs
de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el lder y/o el
grupo. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda respeto, seguridad,
admiracin y deseo de trabajar.

Aspectos Fundamentales del Proceso de Direccin

Como lineamientos de la direccin estn:

1. Coordinar las actividades de la empresa de manera que se
desarrollen armnica y eficientemente;
2. Definir claramente las tareas de los empleados;
3. Desarrollar un eficiente proceso de seleccin de personal;
4. Mantener una comunicacin eficaz con los empleados;
5. Fomentar inters, iniciativa y participacin en el personal;
6. Mantener la disciplina en el grupo de trabajo;
7. Renumerar equitativamente al personal.

Tipos de Direccin
Dirigir significa explicar los planes a los dems y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo
como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, stos
dirigen a los supervisores y stos a su vez a los empleados u obreros. La direccin puede
presentarse en tres niveles distintos:
1.

Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la direccin propiamente dicha.

Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su rea respectiva.
Corresponde al nivel estratgico de la empresa.

2.

Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la

denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del
organigrama. Corresponde al nivel tctico de la empresa.

3.

Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina

supervisin. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo
de la empresa

Caractersticas de la Direccin
Unidad de mando:
El principio de unidad de mando fue bastante demostrado por Farol y los dems autores
anatomistas. Este principio hace nfasis en que cada subordinado debe rendir cuentas a un solo
superior. La finalidad de este principio es evitar posibles conflictos resultantes de la delegacin
simultnea de las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de
ellos efecte un control amplio sobre las actividades de ste. Este principio tambin se
denomina principio de autoridad nica, y es bastante valioso para el esclarecimiento de las
relaciones de autoridad y responsabilidad.
El principio de unidad de mando se aplica a los procesos de organizacin y direccin. Se funda
en el supuesto de que el subordinado tiene ms facilidad de rendir cuentas a un solo superior, y
trabaja mejor de este modo, pues evita dividir la lealtad, enfrentar problemas de prioridad y
recibir rdenes contradictorias. El conjunto de esfuerzos individuales que todo administrador
debe manejar para cumplir una tarea por intermedio de otras personas no permite ninguna
interferencia interna en la supervisin de subordinados.
La delegacin:

Para que el agrupamiento de funciones de una organizacin sea lgico y armonioso, es

necesario que todas las funciones requeridas para la consecucin de los objetivos de la empresa
sean delegadas al nivel organizacional que pueda ejecutarlas bien.
La delegacin es una tcnica especfica de direccin. El proceso de delegacin abarca
asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de responsabilidad para ejecutarlas.
Dado que la responsabilidad no puede delegarse, quien la delega no tiene otra alternativa que
exigir responsabilidad a sus subordinados en el cumplimiento de las obligaciones.
La delegacin de autoridad puede ser genrica o especfica, oral o escrita. Sin embargo, es
esencial que vaya acompaada de una asignacin de deberes o tareas. Si la asignacin es vaga,
el subordinado quiz no comprenda cules son sus deberes y falle en su cumplimiento, no por
incapacidad o incompetencia suya, sino por ignorar cul es la mejor manera de realizarlos.
Toda delegacin de autoridad puede ser recuperada por quien la otorga, ya que una de las
caractersticas de la delegacin es que el poseedor original no se desprende del todo de ese
poder al delegarlo en otra persona. Si as fuese, existira una alteracin fundamental de la
autoridad en la organizacin cada vez que aqulla se delegue, lo cual afectara no slo el
contenido de los cargos, sino los cargos mismos. La reorganizacin y redelegacin originan
siempre una recuperacin de la autoridad. Por ejemplo, cuando cierta reorganizacin quita el
control de calidad al gerente de la fbrica y lo pone en manos de un subordinado del gerente de
producto, es evidente que este ltimo recuper parte de la autoridad delegada en el gerente de
la fbrica y la transfiri a otro ejecutivo.
Existen ciertas actitudes personales del administrador que condicionan fuertemente la
delegacin:

Receptividad: el administrador que va a delegar autoridad debe tener una disposicin

sincera a aceptar las ideas y sugerencias de otras personas. El administrador que sabe
delegar debe dar buena acogida a las ideas ajenas y vender o sugerir sus ideas a los dems.

Disposicin para delegar ("desprenderse"): el administrador que delega autoridad debe

estar dispuesto a transferir el poder de tomar decisiones a sus subordinados. Un
administrador aumentar su contribucin a la empresa si puede seleccionar las tareas y
concentrarse en aquellas que ayuden ms a la consecucin de los objetivos de la
organizacin, y distribuir los dems entre sus subordinados aunque pueda realizarlas mejor
l mismo.

Disposicin para tolerar los errores ajenos: los errores graves o repetidos pueden
evitarse, sin dejar de delegar o perjudicar el desarrollo de un subordinado. La orientacin
paciente y las preguntas bienintencionadas e inteligentes son algunas de las herramientas
con que cuenta el administrador para delegar con acierto y desarrollar a sus subordinados.

Disposicin para confiar en sus subordinados: dado que la delegacin implica un acto
de confianza mutua, los administradores no tienen otra alternativa que confiar en los
subordinados. Con frecuencia, el administrador no confa en los subordinados porque no
desea "desprenderse", no delega con inteligencia ni sabe establecer controles que garanticen
el empleo apropiado de la autoridad.

Disposicin para establecer y utilizar controles amplios: dado que el administrador no

puede delegar su responsabilidad por el desempeo, no debe delegar autoridad, a menos
que est dispuesto a encontrar medios suficientes para verificar si la autoridad se aplica de
manera adecuada para alcanzar los objetivos o desarrollar los planes de la empresa o del
departamento. En la mayor parte de los casos, la resistencia a delegar y confiar en los
subordinados se debe a la deficiencia del superior para planear, establecer y utilizar
controles adecuados para evaluar el desempeo de aqullos.

Amplitud de control:
El principio de la amplitud o mbito de control, o incluso del mbito de mando (span of
control), se refiere a la cantidad de personas que un jefe puede supervisar y en las cuales puede
delegar su autoridad. Existe un lmite del nmero de personas que un jefe puede supervisar con
eficiencia. La amplitud de control se refiere a la cantidad de subordinados que cada rgano o
cargo puede tener, de modo que pueda influir en ellos de manera adecuada. Cuanto mayor sea
el grado de amplitud, mayor ser el nmero de subordinados y, en consecuencia, menor el
grado de atencin y control que el superior puede ejercer sobre ellos.
En la prctica, existen diversos factores que condicionan la amplitud administrativa:

Personalidad del jefe: constituye sin duda un factor condicionante del nmero de
subordinados directos que pueden reportarle. La habilidad del jefe para delegar y librarse
de los detalles; el saber distinguir entre lo esencial y lo accidental; entre lo importante y lo
efmero; su mayor o menor grado de perfeccionismo; su mayor o menor autoconfianza; su
madurez emocional, etc., le permitirn tener un mayor o menor nmero de subordinados.

Nivel en que se ejerce la supervisin: los problemas que un obrero puede llevar al
supervisor tienen solucin relativamente sencilla e inmediata, y exigen una supervisin
elemental; en consecuencia, sta puede abarcar un gran nmero de subordinados. Por el
contrario, muchas veces los problemas que un gerente lleva a un superior implican
discusiones, recoleccin de elementos de juicio, enfoque eclctico y, en consecuencia,
mucho ms tiempo de supervisin. En general, la cantidad de subordinados directos es
inversamente proporcional al nivel en que se ejerce la supervisin. Cuanto ms elevado sea
el nivel jerrquico, menor ser el nmero de subordinados, debido a que la supervisin es
ms compleja.

Calidad y nivel de los subordinados: supervisar el trabajo de subordinados que cumplen

sus funciones a plenitud y de manera satisfactoria da ms tiempo para supervisar una
mayor cantidad de subordinados, que en caso de que el mismo supervisor tuviera que suplir
las deficiencias de los subordinados mediante una mayor orientacin y entrenamiento. Por
consiguiente, la calidad y el nivel de los subordinados determina econmicamente la
cantidad de elementos por supervisar.

Clase de trabajo de los subordinados: el tipo de trabajo (de lnea o de staff), la clase de
tareas (rutinarias o no), etc., son factores que determinan la cantidad de subordinados que
un supervisor puede atender. Cuanto ms complejo y variable sea el trabajo de los
subordinados, menor debe ser el nmero de stos, para asegurar una supervisin adecuada.

Distancia entre los elementos supervisados: un supervisor quiz pueda atender varias
filiales que estn en una misma ciudad, pero tal vez tenga dificultades si estn dispersas en
una gran rea geogrfica. Lo mismo ocurre a los subordinados: cuanto ms cercanos estn
entre s, mejor ser la supervisin. Adems de los factores mencionados, existen otros
como el tipo de organizacin establecida, el ambiente general de la empresa, el nivel de
entrenamiento, etc.- que condicionan en la prctica la fijacin del nmero de subordinados
que puede tener a cargo un supervisor. No obstante, el principio se mantiene: este nmero
es limitado, y se halla establecido tericamente por algunos clsicos entre cinco y seis
personas que a la vez supervisan el trabajo de otras personas (entre diez y quince
subordinados ejecutores, mximo 20), si la labor est automatizada o es rutinaria. La
amplitud ptima de supervisin no es una cantidad fija, sino una variable determinada por
diversos factores pertinentes en cada situacin
CONCLUSIONES

La direccin es un elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de

todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador ejercida basndose en
decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, vigilando
simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Es Hacer
que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo; de acuerdo con los planes y
la organizacin, hechos por el jefe administrativo. As como tambin la ejecucin de los planes
de acuerdo con la estructura organizacional, mediante las guas de los esfuerzos del grupo
social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin