Toma de Decisiones

REDACCIN UNIVERSITARIA UCV
La Toma de
decisiones
empresariales
AUTOR
Denis Osmail Calle Ros
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

2

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN
MONOGRAFA
TEMA:
TOMA DE DESICIONES EMPRESARIALES
AUTOR:
DENIS OSMAIL CALLE RIOS
ASESOR:
CARLOS PALACIO LAZO
LNEA DE INVESTIGACIN:
TOMA DE DESICIONES
PIURA PER
2013
3
DEDICATORIA
A las personas cuya vida est basada en la toma
de
decisiones
empresariales
responsabilidad de elegir la mejor,

resultados exitosos
viven
con
la
para conseguir
AGRADECIMIENTO
A mis padres y hermanos por su incondicional apoyo,
as como a mi asesor y profesor que contribuyeron a elaborar
un gran trabajo. (tiene que ir en e
NDICE
5

Portada
Caratula
ii
Dedicatoria.
iii
Agradecimiento.
iv
ndice
INTRODUCCIN.
CAPTULO I: EL PROCESO DE LA DECISIN
1.1Pasos Para La Toma De Decisiones
1.1.1 Establecer El Contexto Para El xito
1.1.2 Exponer El Problema Adecuadamente
1.1.3 Generar Alternativas
1.1.4 Evaluar Las Alternativas
1.1.5 Elegir La Mejor Alternativa
CAPTULO II: TIPOS DE TOMA DE DECISIONES
2.1 Tipos de toma de decisiones
2.1.1 Decisiones Individuales
2.1.2 Decisiones Grupales
2.2 Decisiones Individuales versus Decisiones Grupales
2.3 Decisiones racionales y no racionales en la toma de decisiones
2.4 Toma de decisiones en las organizaciones
CAPITULO III: IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES
3.1 Importancia de la toma de decisiones individuales
3.2 Importancia de la toma de decisiones grupales
3.2.1 Ventajas de la toma de decisiones en grupo
3.2.2 Desventajas de la toma de decisiones en grupo
CAPITULO IV: MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

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4.1.1 Anlisis referencial
4.1.2 Proyeccin de la empresa
4.1.3Criterios de ponderacin
4.1.4 Decisiones programadas y no programadas
4.1.5 Desarrollo de matriz de foda
CAPITULO V: CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRFICA
ANEXOS
INTRODUCCIN
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Una empresa, entendida como grupo humano, es resultado de mltiples
tomas de decisiones. A partir de ellas la organizacin busca cumplir sus funciones
bsicas, define sus relaciones, sus roles, el estatus y el papel que desempean
todos sus miembros de manera racional, con lo cual logra cumplir los objetivos y la
razn de ser de la empresa. Sin embargo, ms all del anlisis del cmo, es
importante hacer hincapi en que tales decisiones lleguen a ser efectivas que
generen los resultados ptimos para cumplir con los fines de la organizacin. Por
ello, el anlisis de la toma de decisiones es una funcin sumamente importante
por parte de la gerencia, pues sta tiene un impacto directo en el xito o fracaso
de las decisiones que se toman dentro de la organizacin.
La percepcin de la empresa, como ente constituido por individuos
particulares, hace que el papel que desempea el agente en la toma de decisiones
gerenciales se vuelva determinante de nuestro anlisis. Por tanto, se har un
recorrido desde la manera de tomar decisiones, en la que la mayora de veces lo
hacemos, hasta modelos para elegir algn tipo de decisin asertiva que d la
posibilidad del agente de tomar decisiones ptimas, por tener una racionalidad
ilimitada.
A partir de estos planteamientos, y con base en fuentes confiables, el
gerente buscar analizar la toma de decisiones gerenciales a partir de la mayor
cantidad de elementos posibles, pues de esta manera no solo evitar la
irracionalidad de sus acciones, sino tambin, alcanzar mayor objetividad y
certeza de las mismas. As pues, apelar a la racionalidad del individuo es un
elemento determinante en la reflexin intrnseca de toda decisin gerencial.
CAPTULO I: EL PROCESO DE
LA DECISIN
Las decisiones empresariales son difciles cuando tienen algo de

incertidumbre, cuando presentan muchas alternativas, cuando son complejas y
cuando tratan temas interpersonales.

La incertidumbre nos hace dudar: cmo voy a decidir si no tengo toda la
informacin y si no puedo estar seguro del resultado de mi decisin? Algunos
directivos preferirn no hacer nada a dar un paso en la oscuridad.
Otros cursos de accin alternativos pueden ser tambin problemticos si la
alternativa tiene sus propias incgnitas y resultados desconocidos. La complejidad
tambin dificulta la toma de decisiones. Por ejemplo, en la adquisicin de otra
empresa intervine toda una serie de asuntos legales, contables y de valoracin
muy complejos. Adems la transaccin puede acabar en despidos, despus de
todo, quin necesita dos departamentos de contabilidad? Pero, cmo calcular el
ahorro y los costes de estos despidos por adelantado? La adquisicin, adems,
podra afectar al precio de sus acciones, para bien o para mal, Es realmente
posible calcular las posibles consecuencias?
Las decisiones tambin tocan muchas veces temas interpersonales que,
aunque son difciles de medir y evaluar, a menudo determinan en xito o fracaso
de las acciones comprendidas.
A lo largo de los aos la gente ha desarrollado tcnicas para tratar todas
estas dificultades, tcnicas que forman parte de un proceso de decisiones lgico.
Segn Deusto, en su libro Toma de Decisiones para Conseguir Mejores

Resultados dice lo siguiente:
Objetivo de la decisin
10

Crear un contexto para el xito
Exponer el problema adecuadamente
Generar alternativas
Evaluar alternativas
Elegir la mejor
alternativa
Esto nos ensea que para llegar al xito nuestras decisiones deben ser
asertivas, producto de una evaluacin a varias alternativas con buenos resultados.
1.1.
11
PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Tanto los individuos como las organizaciones prosperan o fracasan como
resultado de las decisiones que toman. Algunas veces, la toma de decisiones es
un proceso de prueba y error. Otras, las decisiones son certeras y sus resultados
favorables con un margen de error mnimo, generalmente porque media la
experiencia y el dominio de un campo especfico o la energa positiva de quien las
toma. En realidad todas las decisiones entraan un aprendizaje. Lo importante
radica en la intencin, la actitud y los valores que se manejan en el proceso. Todas
las personas de diferentes mbitos enfrentan numerosos hechos y circunstancias
casi siempre fuera de control que influyen en el proceso de la toma de decisiones.
No existe un mtodo nico para tomar decisiones que todas las empresas puedan
emplear en todas las situaciones. El individuo que toma una decisin debe definir
con exactitud el problema en cuestin, para despus generar soluciones
alternativas y evaluarlas y, por ltimo, tomar la decisin. Sin embargo, hacer todo
lo anterior no resulta tan sencillo en la realidad. Haciendo un breve recuento de las
condiciones que en primera instancia inciden en las decisiones, se puede
enumerar las tres siguientes: la certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. Cuando
las personas identifican las circunstancias y los hechos, as como el efecto que
podran tener en la posibilidad de preverlos, tomarn decisiones en condicin de
certidumbre. A medida que la informacin disminuye y se torna ambigua, la
condicin de riesgo entra en el proceso de la toma de decisiones ya que estas se
basan en probabilidades objetivas (claras) o subjetivas (intuicin o juicio de
opinin). Por ltimo, en la condicin de incertidumbre, las personas que toman una
decisin cuentan con poca informacin o ninguna acerca de las circunstancias y
los criterios que deben fundamentarla.
Deusto, en su libro: Toma de Decisiones, nos ofrece cinco pasos a tener

en cuenta para obtener resultados beneficiosos ante un determinado problema
empresarial.
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1.1.1 Establecer El Contexto Para El xito
El primer paso consiste en mantener un ambiente en el cual sea posible las
decisiones efectivas. Si esta tarea no le parece suficiente necesaria, eche un
vistazo a su alrededor. Si su compaa es como muchas otras, se dar cuenta que
las elecciones muchas veces los factores que son ticos. Por ejemplo, los
altercados entre los individuos eliminan la posibilidad de una discusin racional;
por la direccin no puede mantener un nivel sano de diferencias de opinin. En
una cultura de ordeno y mando de las decisiones se toman segn a la preferencia
de los individuos ms poderosos. Por muy bien informadas que estn, toda
decisin en estas circunstancias no hay un mtodo consiste para tratar las
decisiones importantes.
Un contexto que toma la toma de decisiones es que l no tiene estos
problemas. Adems asegura que sea la gente correcta que participe en este
proceso. Estas personas se reunirn en un lugar que conforme en el pensamiento
creativo y la liberacin detallada. Un contexto as adems tiene unas reglas
bsicas que determinan como como se tomara una decisin.
Crear el contexto adecuado es fundamental para tomar decisiones
acertadas. El contexto se refiere al entorno de las decisiones interpersonales y
conductuales dentro del cual se pueden tratar las ideas y la informacin y se
toman decisiones. Algunas organizaciones e instituciones ofrecen entornos en los
cuales ocurre el dilogo racional y se tomas buenas decisiones, otras no lo hacen
1.1.2 Exponer El Problema Adecuadamente

Toda decisin acertada depende de conocer claramente los problemas y de
qu manera afecta a cada uno de ellos a los objetivos de la empresa. Es
13

fundamental determinar la naturaleza del problema. Por lo general no podr tomar
decisiones adecuadas.
En cualquier toma de decisiones, conocer claramente el problema por el
que se tiene que tomar una decisin, determinar su naturaleza y estar consciente
de la manera en que ella afecta los objetivos de la organizacin, es algo
determinante para tomar una decisin de calidad. Se dice menciona que la mayor
parte de las dificultades en la toma de decisiones pueden evitarse mediante un
planteamiento completo, correcto, claro y conciso del problema, yaqu tomar
decisiones solo es posible si se define correctamente lo que se busca resolver,
utilizando las herramientas de anlisis adecuadas.
Desde el punto de vista empresarial, el proceso de toma de decisiones
debe preocuparse por conocer perfectamente lo que se pretende con la decisin,
pues solo de esa manera se puede determinar si realmente la accin a seguir fue
generada mediante un proceso autnomo y no por motivos alterados, sesgados o
errneos. Un problema que no ha sido bien definido por falta de informacin o
falsas creencias puede llevar a que se propongan alternativas de accin poco
adecuadas, y a que el proceso decisorio en su totalidad pueda calificarse como no
autnomo y, por ende, irracional.
Exponer el problema adecuadamente es enmarcarlo, determinando lo que
se ve e interpreta.
Por ello advierten que, cuando se trata de tomar decisiones, la forma en
que se encuadra y se describe especficamente el problema ejerce una enorme
influencia en las alternativas reconocidas por el agente o en las soluciones que
llegaran a ser aportadas por los miembros del grupo de toma de decisiones. Si
adicionalmente consideramos la perspectiva particular que cada persona adopta
de un problema a partir de su experiencia, creencias y especialidad, la necesidad
de exponer correcta y exhaustivamente el problema que resuelve la decisin se
vuelve fundamental.
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Desde la perspectiva filosfico, si los agentes no entienden con claridad el
problema a resolver, difcilmente podrn evaluar las alternativas de accin
disponibles, con lo cual se desencadena la formacin de escalas de preferencias
de accin distorsionadas, respaldadas por creencias errneas, sesgadas,
inconsistentes e irracionales, es decir, cursos de accin que ms que acercar a
resolver el problema, impiden que la organizacin llegue a superarlo.
Con el ejemplo anterior se puede decir que, si el gerente no tiene un preciso
conocimiento del rea, la definicin del problema se plantear con informacin
incompleta, lo que lo llevara a que cualquier decisin que tome no sea realmente
la ms racional, sino nicamente la que se considera ms adecuada dentro del
limitado abanico de posibilidades que posee.
Conviene aclarar que la acotacin perfecta del problema es una mera
pretensin, ya que en la construccin de su definicin se deben tomaren cuenta
aspectos como la falta de informacin precisa o de calidad, la incertidumbre olas
motivaciones ocultas del agente decisor, entre otros elementos.
En general, un buen planteamiento del problema permitir que, dentro del
proceso de toma de decisiones, el agente responsable, individual o colectivo, logre
alcanzar un nivel de certidumbre de lo que requiere ser analizado, que le permita
posteriormente formularlas alternativas de solucin ms adecuadas, racionales,
realistas y posibles.
1.1.3 Generar Alternativas
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Despus de haber expuesto adecuadamente el problema, los encargados
de tomar las decisiones tendrn que desarrollar posibles alternativas. Si no hay
alternativas no se podr tomar una decisin.
Matheson y Matheson en su libro Panoramas de la Administracin 2011
(2013) opinan que:
Las alternativas creativas y viables son condiciones previas para cualquier
decisin, ya que si no hay alternativas, si solo hay una opcin, no se puede hablar
propiamente de que se tome una decisin.
Para Jauliet al. (2002)
Las buenas decisiones emergen de los conflictos cuando se identifican y
consideran todas las posibles soluciones, ya que todo proceso de anlisis implica
la evaluacin de alternativas con el propsito de seleccionar la opcin ptima.
Dentro del proceso cotidiano de toma de decisiones, las alternativas
corresponden a los medios que se tienen para alcanzar un objetivo; por ello, al
igual que sucediera en la consecucin de un acto, entre ms medios se tengan,
existe mayor posibilidad de lograr efectivamente las metas planteadas.
Sin embargo, es importante considerar que, desde la perspectiva
empresarial, se debe buscar un equilibrio entre las alternativas de actuacin
disponibles, ya que el tener demasiadas podra ameritar una recoleccin y un
anlisis excesivo de informacin, ms el tener muy pocas podra llevar a una
eleccin demasiado restrictiva ante las posibilidades o incluso a no dar pauta a
eleccin alguna. En ese sentido, la incertidumbre ante las posibilidades de
solucin, si bien no logra eliminarse, como advierte la teora, s puede llevarse a
un cierto nivel en donde s es factible generar alternativas para una toma de
decisiones racional.
16

De lo sealado anteriormente, puedo decir que al momento de analizar las
alternativas que se generan, es necesario considerar que estas se encuentren
debidamente respaldadas por una creencia bien fundamentada, que se ampare en
evidencia suficiente para no caer en errores. Cuando se ha cubierto esta
necesidad, y una vez establecidas las alternativas, se puede proceder a su
evaluacin, anlisis y eleccin segn las consecuencias de cada una, dando forma
de tal manera a la escala de preferencias en la que se dar la decisin.
1.1.4 Evaluar Las Alternativas
17

Una vez haya determinado un conjunto realista de alternativas, tendr que
evaluar su viabilidad, adems del riesgo e implicaciones de cada uno de ellas.
Existen muchas herramientas analticas para este propsito, incluyendo algunas
versiones de software.
Bernal, 20Herremientas para la toma de decisiones (2008) refiere que:
Una vez que el problema ha sido correctamente planteado y han surgido
alternativas realistas y adecuadas para la toma de la decisin, cada alternativa
deber ser analizada y evaluada por el grupo, tomando en cuenta variables como:
costes de cada una de las alternativas, beneficios, impacto financiero, repercusin
en intangibles (reputacin, satisfaccin, lealtad), tiempo, viabilidad, recursos,
riesgos, aspectos ticos, entre otros. En este paso es inevitable considerar que
hay elementos como los deseos y motivaciones, la voluntad y otros componentes
cognitivos en la valoracin de las alternativas de accin que deben ser
considerados, ya que las creencias de cada agente en la seleccin de alternativas
son determinantes en el resultado. En la evaluacin de alternativas, conviene
tener presente la teora de la agencia, y su aporte en cuanto a los incentivos, de
tal forma que logren no eliminar pero s reducir la posibilidad de que la toma de
decisiones est desviada de los intereses del principal, en este caso, de los
intereses del empresario.
Por ello, puedo decir que, dentro de la evaluacin de las preferencias, un
anlisis de la racionalidad de las creencias, es decir, un escrutinio de la
informacin o evidencia que respalde las mismas es fundamental, ya que la
seleccin realizada debe resultar ser el mejor medio para alcanzarlos fines
planteados desde el inicio del proceso, es decir, que responda efectivamente al
problema, en estrecho vnculo con los objetivos mismos de la empresa. Esta parte
del proceso de toma de decisiones es quiz la parte que requiere de un mayor
ejercicio de racionalidad, ya que como queda dicho la valoracin de cada
1.1.5 Elegir La Mejor Alternativa
18

Cuando todos los pasos anteriores hayan sido elaborados cuidadosamente
y el equipo de decisiones haya acordado su objetivo, podrn empezar a evaluar
racionalmente cada uno de las alternativas mejor, pro en realidad siempre habr
un cierto grado de preferencia personal, ambigedad y desistimiento que
dificultara la decisin final. Por suerte, hay tcnicas que le ayudaran a superar
estas dificultadas. Estos mtodos, explicados tienen nombres graciosos como
punto contra punto o vigilancia interactuada. El uso de estas tcnicas asegura que
los mritos y desmritos de cada alternativa sern entendidos y debatidos.
Castaeda y Col (2009), en su libro: Pensar, Tarea Esencial de Lderes y
Gerentes nos dice que:
Es fcil suponer que la realizacin mecnica de cada uno de estos pasos
llevara automticamente a la mejor decisin. Pero por desgracia no es as. Aunque
los cinco pasos le ayudaran a organizar su trabajo de toma de decisiones, siempre
habr muchas ocasiones, a veces conocidas como trampas de la decisin. Para
cometer errores y permitir que los juicios de la gente canalicen su pensamiento.
Estas trampas son las tendencias humanas hacen que la gente tomen decisiones
incorrectas.
Esta parte del proceso de toma de decisiones se refiere a que, una vez
realizado el anlisis racional de cada una de las alternativas, se seleccione aquella
que ms se acerca a la consecucin del objetivo de la misma.
Sin embargo, para Elster (1989), Un modelo de anlisis racional para la
toma de decisiones gerenciales, desde la perspectiva elsteriana. Pdf, dice que:
Toda toma de decisiones trae consigo un proceso muy elaborado de
anlisis y sin duda alguna el proceso de decisin llega a su punto mximo al
momento de elegir. (Para mejor entendimiento ver anexo 1).
19

En este apartado del proceso, la alternativa seleccionada debe haber sido
respaldada con un cmulo de creencias ptimas, sustentadas en informacin y
evidencias necesarias. Lo que se pretende es que el agente, individual o colectivo,
pueda elegir racionalmente la alternativa que considera que mejor responde al
problema planteado desde el inicio del proceso, y que mantenga coherencia con la
razn de ser de la empresa, es decir, lograr una eleccin racional en su totalidad.
Es necesario precisar que la racionalidad en su totalidad no debe interpretarse
como una racionalidad absoluta, ya que, el modelo elsteriano aporta una
pretensin de racionalidad, al integrar elementos que reducen la posibilidad de
generar decisiones irracionales y de resultados inciertos. De esta manera, los
agentes pueden tener mayor certidumbre (sin eliminarla) de que sus decisiones
son las que tienen las consecuencias ms apegadas a los fines que se buscan
alcanzar.
De acuerdo a los autores citados, infiero que, aquella eleccin realizada a
partir de un proceso de racionalidad previo, es decir, bajo un estado consciente en
donde tanto los deseos, las creencias y la escala de preferencias del agente son
producidas lo ms racionalmente posible no nicamente le da una facultad
explicativa sobre sus acciones al agente decisor, sino que adicionalmente, le
permite alcanzar una mayor confianza y certidumbre sobre las consecuencias de
sus acciones, salvando as la incertidumbre radical e insuperable que advierte la
teora.
Finalmente, elegir la mejor alternativa es el punto con el que la mayora de
los tericos cierran el proceso de toma de decisiones y, aunque algunos
consideran como ltimo paso la retroalimentacin de la accin, lo importante para
los objetivos del presente trabajo es la decisin y los pasos previos a la misma.
Igual que muchas otras actividades empresariales, la toma de decisiones es
mucho ms efectiva y su calidad ms consistente cuando se organiza como un
proceso. Si este proceso no existe, las decisiones no sern las ms adecuadas.
20

Este captulo ofrece un proceso de decisiones n cinco etapas en las cuales
nos vemos reflejados, pues en el fondo es lo que deseamos para una decisin
asertiva, pero que a veces nos cuesta establecer el orden necesario o solemos
saltanos pasos, obteniendo resultados no deseados.
En resumen la toma de decisiones acertadas es ms un arte que una
ciencia. Exige buen juicio y creatividad, adems de dominio tcnico.
21
CAPTULO II:
TIPOS DE TOMA DE DECISIONES
22

La idea de un proceso es bsica para la toma de decisiones. Uno de los
descubrimientos ms notables de los pensadores empresariales desde hace
varias dcadas es que el proceso es crtico para los resultados efectivos. Ser
inteligente o trabajar durante no asegura la calidad ni la cantidad del resultado
sera cuestin de surte. En cambio, si existe un proceso adecuado la calidad
mejora. Si adopta un proceso la calidad mejora. Si adopta un proceso efectivo y
entrena su gente en su utilizacin, mejora los resultados. Si mejora continuamente
el proceso, el resultado continuara mejorando.
Segn enfoques y conceptos para avanzar (toma de decisiones para
conseguir mejores resultados).
La toma de decisiones es de todos los das; algunas son muy claras como
por ejemplo, a quien asignar un determinado proyecto, y otras son ms complejas
como seleccionar a un nuevo proveedor. Considera el ejemplo siguiente
El departamento financiero est trasladando a unas oficinas nuevas y
samanta, la directora del departamento, necesita a alguien que lo represente. Para
ella esta decisin est clara: Quin de sus subordinados ser el ms efectivo en
representar a su departamento? Esa persona tendr que ser asertiva, tendr que
entender los requisitos del espacio del departamento financiero. Tambin sabe
quin podra asumir una responsabilidad nueva. Escoger a George para el trabajo
no es una decisin difcil para ella, adems, l est dispuesto a aceptar esa
responsabilidad. Habr consecuencias? Por supuesto que s. George tendr
menos tiempo para desempear sus funciones diarias, pero ni l ni su superiora
consideran esto un problema importante.
23

2.1.1. Toma de decisiones individuales:
En muchas ocasiones la toma de decisiones recae en individuos que por lo
general ocupan cargos directivos en la empresa, por lo que se asume una
responsabilidad de grandes dimensiones, por ello es recomendable establecer de
manera clara los niveles de autoridad y la capacidad personal para llevar acabo la
toma de decisiones.
Para Robbins, en el libro, Fundamentos de la Administracin (2002), nos
dice que:
Es un proceso por el que los individuos organizan e interpretan las
impresiones sensoriales con el fin de darle un sentido al entorno (lo que uno
percibe puede ser totalmente distinto de la realidad objetiva).
Es muy importante el estudio de la percepcin de la realidad
por que la
conducta se basa en esta y no en la realidad en s misma.

La aplicacin ms importante de la percepcin, se encuentra en el tema de
la percepcin de las personas.
Todas las personas que trabajan en las organizaciones deben elegir entre
dos o ms alternativas, es decir deben tomar decisiones.
La
toma de
decisiones individuales es una
parte
relevante
del
comportamiento organizacional. As como los individuos toman decisiones, se

deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con
mucha frecuencia por sus propias percepciones.
En el proceso de toma de decisiones se observa que tiene su origen en un
problema, que es un estado de discordancia entre la situacin actual de las
relaciones y algn estado deseado, que adems requiere de cuidado sobre los
24

cursos alternos de accin. La comprensin de que un problema en realidad existe
y que requiere tomar una decisin es un asunto perceptual.
Esto nos dice entonces que, las percepciones se vuelven importantes al
recibir una persona mucha informacin, de la cual solo algunas es importante,
esas son precisamente las que las determinen.
25

1.1.2 Toma de decisiones en grupo:
Muchas de las decisiones empresariales son tomadas por grupos de

administradores.
Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente
esencial del trabajo administrativo.
Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son
demasiados grandes para tomar una decisin individual o porque involucra a
varias de las reas en un ciclo de la empresa.
Segn, Fernando Lamata, en su Manual de Administracin y Gestin
Sanitaria (1998) dice que:
Los equipos tienen una creciente presencia e importancia en las empresas,
no slo como instrumentos inmediatamente productivos o de prestacin de
servicios, sino de asesora a la direccin y de direccin misma. Cada vez es ms
comn que grupos de personas deban tomar decisiones.
Hay varios modelos de toma de decisiones grupales que se pueden poner
en prctica. Dos ejemplos son el consenso y la consulta. La toma de decisiones
por consenso implica plantear varias opciones y se elige la opcin ms popular en
el grupo. El modelo de consulta tiene en cuenta todas las opiniones del grupo para
tomar una decisin. Ambos mtodos requieren la participacin del grupo y usan a
un director que respeta las opiniones y aportes del grupo en la toma de
decisiones.
26

Ventajas
Una persona puede tomar una decisin ms rpidamente que un grupo por
supuesto, ya que slo una persona tiene que ser consultada. Tomar decisiones en
grupo aunque puede ser un proceso arduo, puede ayudar a consolidar el grupo al
permitir la participacin de todos los miembros de ste.
Desventajas
Hay veces en las que alguno de estos mtodos de toma de decisiones no
es el apropiado. Evita tomar una decisin individual si esta afecta directamente al
grupo. Por ejemplo, tomar una decisin general de que todo el mundo debe
trabajar los fines de semana va a generar oposicin por razones que van desde lo
religioso hasta otras obligaciones personales. Por otro lado, la toma de decisiones
en grupo debe evitarse si hay pocas posibilidades de que un grupo pueda llegar a
un consenso. Por ejemplo, que un miembro directivo decida que los miembros de
un departamento deben realizar mejor su trabajo es mucho ms efectivo.
27
2.2 DECISIONES INDIVIDUALES VERSUS DECISIONES GRUPALES

Para poder tomar decisiones de la mayor calidad posible, es necesario que
el contexto en el cual se lleve a cabo el proceso decisorio sea el indicado,
considerando este como el entorno dentro del cual se pueden tratar las ideas que
se requieren para la toma de decisiones.
Aunque se considera que el liderazgo gerencial fundamental en la empresa,
en el mbito de la toma de decisiones se privilegia que participen grupos de
decisin, ya que se estima que estos dan una mayor riqueza de ideas, como es el
caso de los comits organizacionales que se constituyen para un fin especfico.
Sin embargo, la problemtica general que suele darse en este tipo de
grupos de decisin es que, entre mayor sea el grupo, mayores son las
perspectivas y valoraciones que puede llegar a tenerse sobre una alternativa de
accin especfica. Es importante considerar que el grupo o comit debe ser
manejable en todo momento, ya que, dependiendo de la decisin que se busque
tomar, se debe prever que el grupo decisor no sea ni tan reducido que falten
puntos de vista, ni tan grande que entorpezca el proceso de decisin.
Los comits suelen surgir en la vida organizacional para tomar decisiones
ms
razonadas,
por
consecuencia,
presuntamente
ms
certeras.
Ellos
representan una buena opcin para tener puntos de vista y enfoques diferentes;
sin embargo, es muy importante que las posturas y las creencias de cada uno de
los agentes individuales no solamente estn bien fundamentadas (lo cual puede
llegar a ser problemtico en grupos demasiado grandes), sino que tambin se
vean protegidas de posibles factores que las alteren o tergiversen, pues esto hara
que todo el proceso de decisin no tuviera sentido.
28

Aunque algunos autores llegan a considerar que el compartir creencias
dentro de una empresa puede resultar conveniente para alcanzar un equilibrio y
tomar mejores decisiones, tambin puede ser perjudicial, pues limitara
considerablemente la generacin de alternativas y le quitara sentido al
pensamiento plural, propio de los grupos de decisin.
Situaciones tales como el querer agradar a los otros, evitar la crtica o
desacreditar ciertas creencias por considerarlas intiles o impopulares, puede
llevar a que la opinin y, por ende, las decisiones de ciertos agentes no reflejen las
creencias verdaderas que poseen, dando pauta a que las decisiones que se
tomen dentro del grupo tengan claros limitantes de racionalidad (preferencias
irracionales generadas por motivaciones ocultas, creencias sesgadas o alteradas
por emociones),incrementando con ello los niveles de incertidumbre en la toma de
decisiones. Por ello, la organizacin debe ser muy precisa sobre qu decisiones le
conviene tomar al gerente de manera individual, y cules requerirn realmente de
un grupo de decisin.
Entonces, si la ejecucin exitosa de la decisin que se tom requiere de la
participacin del grupo, entonces debe implementarse algn tipo de mtodo como
el consenso o la consulta. El hecho de no implicar al grupo en este tipo de
decisin podra daar la efectividad global del grupo. Sin embargo, si los
resultados de la decisin no afectan al grupo o no requieren de su participacin, se
puede tomar una decisin individual con poca incidencia en la dinmica del grupo.
29
2.3 MODELOS RACIONALES Y NO RACIONALES DE LA TOMA DE

DECISIONES
La primicia fundamental de los economistas es que el administrador toma
decisiones acordes con el inters econmico de la organizacin, los supuestos en
los que fundamenta esta teora es que el individuo, para tomar decisiones sigue un
proceso racional con el cual llega ala decisin ptima dado que posee y entiende
toda la informacin que influye en la solucin del problema.
Debido a que se ha encontrado que el enfoque racional en la toma de
decisiones no ha producido resultados satisfactorios y que, en la prctica, la toma
de decisiones resulta sumamente compleja, han surgido diversos modelos
denominados no racionales y que proporcionan estrategias alternativas para la
toma de decisiones.
Los modelos racionales para tomar decisiones requieren un proceso
cognitivo dnde cada paso sigue al siguiente en un orden lgico. Por cognitivo, me
refiero a que est basado en el pensamiento y sopesa las alternativas para
alcanzar el mejor resultado potencial.
30

2.4 TOMA DE DECISIONES EN LAS ORGANIZACIONES
En el mundo real, la mayora de las decisiones no se apegan al modelo
racional. Por lo general las personas se dan por satisfechas si encuentran una
solucin no ptima al problema, sino aceptable o razonable. Las opciones se
limitan al entorno de los indicios del problema y de la alternativa que se tiene en el
momento.
Los individuos toman decisiones elaborando modelos sencillos en los que
sitan las caractersticas esenciales de los problemas sin captar toda su
complejidad, pudiendo actuar dentro de los lmites de un modelo simple. Aqu
basta con encontrar una alternativa cumpla con el criterio de ser suficientemente
buena para dar por terminada la bsqueda, por lo tanto la solucin representa una
opcin satisfactoria ms que una ptima.
Un aspecto importante y crucial es el orden en que se consideran las
alternativas para determinar cul se elige (debido a que la opcin satisfactoria
ser la primera aceptable que encuentre quien decide).
Todas las decisiones son fciles. Algunas requieren intercambios,
comportan riesgos y exigencias la interaccin de varios factores, tales como el
riesgo y el coste del fracaso.
Las decisiones individuales son concebidas de la percepcin del problema a
travs de la realidad existente, y se tiene como nico protagonista al involucrado y
no se toman en cuenta otras opiniones, adems la mayora de veces se toman en
momentos inesperados.
31
CAPIT
ULO III: IMPORTANCIA DE LA
TOMA DE DECISIONES
Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la vida les supone

un cierto temor o al menos incertidumbre, por si se elige incorrectamente.
32

Cuando se trata de decidir una ocupacin o unos estudios, ste proceso
est cargado de inseguridad, porque sabemos que esta eleccin va a marcar
nuestro estilo de vida y porque somos conscientes que estamos decidiendo
nuestro futuro profesional y vital.
Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere
conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias
del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente,
debemos ser conscientes de que una buena decisin es un proceso que necesita
tiempo y planificacin.
3.1 Importancia de toma de decisiones individuales
33

Segn Grunig en el libro Toma de Decisiones y la Existencia de
Empresarios Genuinos, hace referencia a las decisiones individuales, diciendo
que:
La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada porque una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a
un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar
decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin
de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse
alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin.
Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y
se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la
vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los
cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a
todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.
3.2 Importancia de la toma de decisiones grupales.

34

La evidencia indica, por ejemplo, que los grupos pequeos terminan ms
rpido sus tareas que los grandes.
Sin embargo, si el grupo se compromete en una solucin de problemas, los
grandes grupos consistentemente tienen mejores marcas que sus contrapartes
ms pequeas.
Traducir estos resultados a nmeros especficos es un poco ms difcil,
pero podemos ofrecer algunos parmetros.
Segn Rodrguez, en el libro Organizacin Contable Y Administrativa De
Las Empresas, nos ensea que:
Los grandes grupos con una docena o ms de miembros son buenos para
obtener aportaciones diversas.
As, si la meta del grupo es encontrar el hecho, los grandes grupos debran
ser ms eficaces.
La energa de los integrantes ya no se dirige a conocer y entenderse, sino a
realizar la tarea que los ocupa. Para los grupos de trabajo permanente, la etapa de
desempeo es la ltima de su desarrollo.
En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y otros
grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de
desintegracin. En esta etapa, el grupo se prepara para disolverse y su prioridad
ya no es un desempeo superior, si no que se dirige la atencin a las actividades
conclusivas. (Para mejor informacin vase anexo 2)
Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la
aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual nos
35

ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en sealar
seis criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como:
Concentrarse en lo realmente importante.

Realizar el proceso de forma lgica y coherente.
Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y utilizar una
estructura de pensamiento analtica e intuitiva.

Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.
Recopilar las informaciones, opiniones, etc., que se han formado entorno a
la eleccin.
Ser directos y flexibles antes, durante y despus del proceso.
3.2.1 Ventajas de la toma de decisiones grupales

Informacin y conocimiento ms completos.
36

Aumenta la diversidad del punto de vista.
Mayor calidad en las decisiones.
Favorecen las aceptaciones de las soluciones.
Las decisiones en grupo proporcionan informacin ms completa. Hay algo de
verdad en el axioma de que dos cabezas piensan ms que una. Un grupo
proporcionara gran variedad de experiencias y perspectivas al proceso de
decisiones, lo que no sucede con un individuo que acta solo.
Los grupos tambin generan ms alternativas. Debido a que los grupos tienen
mayor cantidad y diversidad de informacin, pueden identificar ms
alternativas que un individuo por separado.
Esto resulta ms evidente cuando los miembros del grupo representan
diferentes especialidades. Adems, la decisin en grupo incrementa la
aceptacin de solucin. Muchas decisiones fracasan despus de que se toma
la decisin final porque la gente no acepta la solucin.
Sin embargo, si los que se vern afectados por cierta solucin y los que
contribuyen a implantarla participan en la toma de decisiones, es muy posible
que acepten la decisin y que estimulen a otros para aceptarla. Por ltimo,
este proceso incrementa la legitimidad.
El proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales
democrticos, de ah que las decisiones tomadas en grupos puedan percibirse
y ser ms legtimas que las decisiones tomadas por una persona.
El hecho de que el que toma la decisin por separado tenga el poder
necesario y de que no haya consultado a otros, puede ocasionar que se
piense que la decisin se tom autocrtica y arbitrariamente.
3.2.2 Desventajas de la toma de decisiones grupales
37
Las decisiones en grupo consumen mucho tiempo.

Las precisiones para uniformarse reducen el valor de la diversidad.
Las discusiones suelen quedar dominados por unos pocos.
Ambigedad en la responsabilidad.

Si los grupos son tan buenos, entonces por qu se ha hecho tan popular la
frase un camello es un caballo de carreras puesto junto por la decisin de un
comit. La repuesta es que las decisiones en grupo tienen sus desventajas.
Existen varias desventajas en la toma de decisiones en grupo. Primero, se
lleva mucho tiempo. Toma tiempo reunir un grupo. Adems la interaccin que
sucede una vez que el grupo est en su lugar es frecuentemente ineficaz. El
resultado es que casi siempre los grupos tardan ms en llegar a una solucin
de lo que llevara a una persona a hacerlo por separado.
Tambin puede presentarse una situacin en la que exista el dominio sobre la
minora.
Los miembros de un grupo nunca son del todo iguales. Pueden diferir en nivel
dentro de la organizacin, experiencia, conocimientos en cuanto al problema,
estar influidos por otros miembros como en habilidades verbales, asertividad,
etc. Esto crea la oportunidad para que uno o ms miembros usen sus ventajas
para dominar a otros en el grupo. Una minora que domina un grupo con
frecuencia tiene una desmedida influencia en la decisin final.
Otro problema se enfoca en las presiones de conformidad. Existen presiones
de tipo social con las que el grupo debe conformarse. Esto puede conducir a lo
que se llama conformidad grupal.
Se trata de una forma de conformidad en la que los miembros del grupo
reprimen ideas desviadas, minoritarias o no populares con el fin de dar
apariencia de conformidad.
La conformidad grupal afecta al pensamiento crtico del grupo y por ultimo
daa la calidad de la decisin final. Por ltimo, existe una responsabilidad
ambigua. Los miembros del grupo comparten responsabilidad pero quin es
el responsable del resultado final?
En una decisin individual es claro quin es el responsable. En una decisin en
grupo, la responsabilidad de cada miembro se suaviza
Todo este proceso de Toma de Decisiones se debe asumir con Riesgo,

porque toda decisin lo conlleva, y aunque haya sido planificada y planeada
38

cuidadosamente en todas sus alternativas, toda eleccin comporta en s misma un
riesgo. Tambin con Renuncia, ya que en el mismo momento que optamos por
una alternativa (decisin) estamos renunciando a posibles ventajas de otras
opciones y finalmente con
Responsabilidad, quien toma una decisin debe aceptar la responsabilidad
de sus consecuencias. Si no compartimos la toma de decisiones, no es justo
compartir la responsabilidad.
39
IV: Modelos de toma de

decisiones empresariales
La teora de decisiones proporciona una manera til de clasificar

modelos para la toma de decisiones. Se supondr que se ha definido el problema,
que se tienen todos los datos y que se han identificado los cursos de accin
alternativos. La tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa. La teora de
decisiones dice que esta tarea de hacer una seleccin caer en una de las cuatro
categoras generales dependiendo de la habilidad personal para predecir las
consecuencias de cada alternativa.
40

Toda organizacin continuamente se enfrenta a la tarea de tomar
decisiones, de las cuales provendr el xito o fracaso en las metas y Objetivos
que se haya planteado, es por ello que es sumamente importante el tomar
decisiones apegndose a procesos estrictos que reduzcan los posibles riesgos
que podran afectarla.
Segn la pgina Toma de Decisiones investigacin. Pdf existen diversos

modelos para tomar decisiones y los describo a continuacin:
4.1.1 Anlisis referencial
Es probable que, al comparar planes alternativos para el cumplimiento de
un objetivo, se piense exclusivamente en factores cuantitativos.
41

Estos factores son los que pueden medirse en trminos numricos, como
tiempo o costos fijos y de operacin. Los factores cualitativos o intangibles son
aquellos difciles de medir numricamente, como la calidad de las relaciones
laborales, el riesgo del cambio tecnolgico, condiciones polticas internacionales,
etc.
4.1.2 Proyeccin de la empresa
MISIN: Es la razn de ser de la empresa y representa las aspiraciones
fundamentales o finalidades que persigue, en forma permanente
VISIN: Es el escenario futuro que debe establecerse toda organizacin, en
donde define suposicin en los mbitos de cobertura y competencia
FILOSOFA: Conjunto de valores y principios que dirigen el actuar de la
empresa
VALORES: Conjunto de figuras de importancia que son representativas
para la empresa
PRINCIPIOS: Conjunto de conductas que debern seguirse en la
organizacin.
4.1.3Criterios de ponderacin
Una versin, o variante, ms precisa del anlisis marginal es el anlisis de
costo-beneficio: El anlisis de cost-beneficio persigue la mejor proporcin de
beneficios y costos, es decir, determinar el medio menos costoso para el
cumplimiento de un objetivo o para la obtencin del mayor valor dado ciertos
gastos.
42

4.1.4 Decisiones programadas y no programadas.
En la prctica se establece, como regla general, que:
Los administradores deben generar decisiones programadas para
todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita

Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que
verdaderamente lo ameritan
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas
aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa,
puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga
decidido lo que se debe hacer
Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a

partir de este tipo de situaciones
Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.
Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica
de una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla
o poltica que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms
importante
Decisiones programadas
Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas
situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas
de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer. Los
reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir
de este tipo de situaciones
43

Existen las decisiones programadas por su
recurrencia involucran
situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica
de una serie de
exmenes psicomtricos y tcnicos, as como
varias
entrevistas.
Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla
o poltica que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms
importante.
Ejemplo La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores
establece un lmite de Dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la
autorizacin de un jefe superior.
Decisiones no programadas
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una
solucin especfica y particular por parte de los implicados.
Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos
para que ser eficaces.
Capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar decisiones,
experiencia, determinacin suficiente, fortaleza de carcter para asumir la
responsabilidad y enfrentar las consecuencias
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos
44

Se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o
no se esperaba que ocurriera
Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que
involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus
consecuencias en la organizacin.
4.1.5 Desarrollo de matriz de foda

FORTALEZAS Aspectos relevantes que brindan solidez a la compaa a
travs de los cules podr enfrentar a la competencia
OPORTUNIDADES Condiciones que prevalecen en el mercado bien
que podran presentarse y que significan
Una capacidad para que la empresa se desempee con superioridad frente
a las compaas competidoras
DEBILIDADES Aspectos en los cules la empresa es vulnerable y que
podran significarle grandes desventajas frente a la competencia
45

AMENAZAS Condiciones adversas que existen o podran existir en el
entorno y que la empresa deber evaluar para buscar alternativas que le puedan
ayudar (Para mayor entendimiento vase anexo 3).
La toma de decisiones consiste en encontrar una conducta adecuada para
resolver una situacin problemtica, en la que, adems, hay una serie de sucesos
inciertos. Una vez que se ha detectado una amenaza, real, imaginaria, probable o
no, y se ha decidido hacer un plan para enfrentarse a ella, hay que analizar la
situacin: hay que determinar los elementos que son relevantes y obviar los que
no lo son y analizar las relaciones entre ellos y la forma que tenemos de influir en
ellos. Este paso puede dar lugar a problemas, cuando se tienen en cuenta
aspectos irrelevantes y se ignoran elementos fundamentales del problema. Una
vez determinada cual es la situacin problemtica y analizada en profundidad,
para tomar decisiones, es necesario elaborar modelos de acciones alternativas,
extrapolarlas para imaginar el resultado final y evaluar este teniendo en cuenta la
incertidumbre de cada suceso que lo compone y el valor que subjetivamente se le
asigna ya sea consciente o automticamente. As se obtiene una idea de las
consecuencias que tendra cada una de las acciones alternativas que se han
definido y que puede servir para elegir la conducta ms idnea como el curso de
accin que va a solucionar la amenaza.
Descrito as, el modelo de toma de decisiones puede aplicarse a cualquier
situacin en la que hagamos un plan para afrontarla y no solamente a las
situaciones amenazantes o problemticas. La preocupacin es la conducta de
preparar el curso de accin y puede estar asociada a situaciones que nos causan
ansiedad, a cualquier problema que queramos resolver o cualquier accin creativa
que queramos desarrollar de forma controlada.
46
47
V: Conclusiones
V: Conclusiones
A travs del anlisis intensivo del presente trabajo se puede concluir que:
El proceso de toma de decisiones se puede describir como una
sucesin de etapas (situacin problemtica, bsqueda y anlisis de
informacin, anlisis y eleccin de alternativas, evaluacin), que no
siempre se dan en una secuencia determinada.
Es factible encontrar aspectos similares en ciertas situaciones, ms
en el proceso intervienen variables que en no pocos casos forman
una continuidad cuyos aspectos estn altamente relacionados entre
s.
48

Las decisiones estn respaldadas por factores psicolgicos y
sociales, consientes e inconscientes, referidos a la cultura, la familia
y el individuo.
El marco de referencia que consciente o inconscientemente utiliza el
que toma la decisin, est integrado por un contexto de factores, a
saber:
Las experiencias anteriores parecen influir en algn grado,
en aquellas circunstancias de decisin ante un hecho nuevo,
inesperado o distinto.
Los grupos de referencia y el sistema de comunicacin
formal y/o informal, actan en muchas ocasiones como
factores decisivos o por lo menos de marcada incidencia en
la decisin.
La satisfaccin de necesidades bsicas biolgicas y sociales
pareciera ser un factor preponderante en la eleccin de una
alternativa de decisin.
Los valores parecen intervenir fuertemente en la situacin
de decisin y a veces es posible vislumbrarlos a travs de
las normas que inconscientemente orientan una eleccin.
El tipo de participacin en las etapas del proceso, por parte
de los miembros de una organizacin cambian segn al
tiempo referido
Muchas decisiones son producto de sanciones (negativas
y/o
positivas),
que
se
relacionan
con
aspectos
de
socializacin.
Factores de estratificacin social en base a educacin,
profesional,
nacionalidad,
cultura
posibilidades
econmicas son causa de buen nmero y tipo de decisiones

familiares.
El tipo de decisiones varan segn tengan connotacin social, econmico,
legal, poltica, cultura.
Parece ser posible buscar patrones con respecto a la toma de decisiones,
cuando se controlan las variables mencionadas y estudios referidos a
subgrupos culturales.
49
REFERENCIA BIBLIOGRFICAS
DEUSTO (2006) Toma de Decisiones para Conseguir Mejores Resultados,
Espaa Harvard Business School Publishing Corporation.
http://books.google.com.pe/books?id=ab58g9_Z5CoC&pg=PR4&dq=
%09DEUSTO,+Toma+de+Decisiones+
+para+Conseguir+Mejores+Resultados.
+Harvard+Business+School+Publishing
Toma de decisiones para conseguir mejores resultados.
http://www.emprendedoresnews.com/tips/management/toma-de-decisionespara-mejores-resultados.html
STEPHEN, P. Robbins. Comportamiento organizacional. Ed Pearso. 10 ma
edicin. 2004
50

http://books.google.com.pe/books?
id=ab58g9_Z5CoC&printsec=frontcover&dq=toma+de+decisiones+para+co
nseguir+mejores+resultadosos&hl=es419&sa=X&ei=J0yVUtjOJKzMsQSEioHABQ&ved=0CC4Q6AEwAA#v=onep
age&q=toma%20de%20decisiones%20para%20conseguir%20mejores
%20resultadosos&f=false
GRIFFIN, Ricky. Administracin. 10ma Edicin
Matheson, Matheson. Panoramas de la Administracin (2011). 1Edicin.
(2013)
BERNAL, J. (2008) Herramientas para la Toma de Decisiones. Especial.
Madrid ESPAA
http://books.google.com.pe/books?
id=kzhufd_C__wC&printsec=frontcover&dq=BERNAL,+J.
+(2008)+Herramientas+para+la+Toma+de+Decisiones.+Especial&hl=es419&sa=X&ei=uE2VUuW
CASTAEDA, L.P (2002), Tarea Esencial de Lderes y Gerentes. 1Ed.
ROBBINS, S.(2002) Fundamentos de la Administracin. 3 Ed. Editorial
Pearson.
RODRGUEZ A (2008). Organizacin Contable Y Administrativa De Las
Empresas. 3 Edicin.
Toma de Decisiones investigacin. Pdf. Por Corts Alberto.
Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales,
desde la perspectiva elsteriana. Pdf
https://www.google.com.pe/search?hl=es419&noj=1&q=Un+modelo+de+an
51

%E1lisis+racional+para+la+toma+de+decisiones+gerencia
les%2C+desde+la+perspectiva+elsteriana.+P
http://www.um.es/coie/guia-salidas/guia-salidas-08-toma-decisiones.pdf
http://ocw.uni.edu.pe/ocw/facultad-de-ingenieria-industrial-ysistemas/desarrollo-organizacional/lecturas/Lec03.pdf
Resea histrica de Carlos Palacio Lazo

Carlos Palacio Lazo naci el 19 de noviembre de 1974 en ciudad de Piura en
el distrito de castilla realizando sus estudios primarios y secundarios en la
escuela don BOSCO Continuando ms adelante su carrera profesional de
contabilidad en la universidad SAN MARCOS
de LIMA al culminar sus
estudios decidi regresar a Piura en donde sus padres decidieron que podra
seguir estudiando una carrera tcnica en administracin para intentar
complementar sus conocimientos llegando a tomar la decisin de estudiar en
la escuela de la universidad NACIONAL DE PIURA as obtuvo
conocimientos ms relacionados con las empresas llegando a formar una
clnica dental que est ubicada en la casa de sus padres (CASTILLA) y sigue
laborando hasta el da de hoy.
52
Anexos
53
Anexo 1
Fuente: Un modelo de anlisis racional para la toma de decisiones gerenciales,
desde la perspectiva elsteriana. pdf
54
Anexo 2
Fuente: Organizacin Contable Y Administrativa De Las Empresas
55
Anexo 3
Fuente: Toma de Decisiones investigacin. Pdf
56

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estructura de pensamiento analtica e intuitiva.

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