UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MINAS GERAIS

CAMPUS DA FUNDAO EDUCACIONAL DE DIVINPOLIS

INSTITUTO DE ENSINO SUPERIOR E PESQUISA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL COM ENFASE EM MEIO AMBIENTE

PRINCIPIOS DE ADMINISTRAO
Exerccios Planejamento

Danilo Arthur de Oliveira

Glauber Pacheco
Hudson Carlos dos Santos
Jlio Csar dos Santos

Divinpolis
2015

Danilo Arthur de Oliveira

Glauber Pacheco
Hudson Carlos dos Santos
Jlio Csar dos Santos

Lista de exerccios da disciplina

Princpios de Administrao do 10A
perodo do curso de Engenharia Civil
do INESP-UEMG.
Professora: Valdilene G. M. Silva

Divinpolis
2015

1) Conceitue planejamento.
O planejamento consiste em definir objetivos para traar metas, assim
identificando foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Interpretam-se dados,
analisam-se recursos. O planejamento ocorre com base em muito estudo, muita
pesquisa, antes da implantao de qualquer coisa, ele pode durar meses ou at
anos.

2) Qual a importncia do planejamento

O planejamento consiste na tomada antecipada de decises. Trata-se de decidir
agora o que fazer antes da ocorrncia da ao necessria. No se trata
simplesmente da previso das decises que devero ser tomadas no futuro, mas
da tomada de decises que produziro efeitos e conseqncias futuras.

3) Porque se torna necessrio o planejamento?

O planejamento torna-se necessrio porque as organizaes se defrontam com
uma variedade de presses provindas de muitas fontes. Externamente, existem
as regulamentaes governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a
incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir
custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes.
Internamente, a necessidade de operar com maior eficincia, novas estruturas
organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da fora de
trabalho e uma infinidade de desafios administrativos. Como se poderia prever,
planejamento oferece uma srie de vantagens nessas circunstncias, inclusive
melhorando a flexibilidade, coordenao e administrao do tempo.

4) O que racionalidade?
A racionalidade no apenas pensar corretamente, mas principalmente ter na
razo o nico guia para a ao. A caracterstica principal da racionalidade agir
sempre com base no conhecimento e em busca dos melhores resultados no
longo prazo.
A Racionalidade, portanto, agir com base no conhecimento em todas as
coisas. Ela demanda o esforo constante de pensar e entender. Demanda a
virtude da Independncia, pois s atravs do prprio entendimento possvel

saber que uma deciso correta. Demanda a virtude da Honestidade, pois s

lidando com a verdade em sua totalidade possvel conhecer as reais
consequncias de uma ao.

5) O que um plano?
Um plano de negcio um documento que descreve por escrito os objetivos de
um negcio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam
alcanados.

6) Quais so os tipos de planos?

Planos estratgicos, Planos tticos e Planos operacionais.

7) O que so programas exemplifique?

Programas ou programaes constituem planos operacionais relacionados com
o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas variveis: tempo e
atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os mtodos de programao
variam amplamente, indo desde programas simples (em que pode utilizar
apenas um calendrio para agendar ou programar atividades) at programas
complexos (que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de
dados

atravs

de

computador,

para

analisar

definir

intrincadas

interdependncias entre variveis que se comportam de maneiras diferentes). A

programao, seja simples ou complexa, constitui uma importante ferramenta
de planejamento no nvel operacional das organizaes. Os programas podem
ser de vrios tipos. Os mais importantes so o cronograma, o grfico de Gantt e
o PERT.

8) O que so procedimentos exemplifique?

O procedimento uma seqncia de etapas ou passos que devem ser
rigorosamente seguidos para a execuo de um plano. Constitui sries de fases
detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta
previamente estabelecida. Assim, os procedimentos so subplanos de planos

maiores. Devido ao seu detalhamento, so geralmente escritos para perfeita

compreenso daqueles que devem utiliz-los. Os procedimentos constituem
guias para a ao e so mais especficos do que as polticas. Em conjunto com
outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir
todas as atividades da organizao para objetivos comuns, a impor consistncia
ao longo da organizao e fazer economias eliminando custos de verificaes
recorrentes e delegando autoridade s pessoas para tomar decises dentro de
limites impostos pela administrao. Enquanto as polticas so guias para
pensar e decidir, os procedimentos so guias para fazer. Referem-se aos
mtodos para executar as atividades quotidianas. Um mtodo descreve o
processo de executar um passo ou uma etapa do procedimento e pode ser
considerado um plano de ao, mas genericamente um subplano do
procedimento.

9) O que so mtodos exemplifique?

Negcio: o mbito de atuao da empresa
Misso: Papel desempenhado pela empresa no seu Negcio.
Princpios: Balizamentos para o processo decisrio e o comportamento da
empresa no cumprimento de sua Misso.
Anlise do Ambiente: Processo de identificao das Oportunidades, Ameaas,
Foras e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento de sua Misso.
Oportunidades: Situaes externas, atuais ou futuras que, se adequadamente
aproveitadas pela empresa, podem influencia-la positivamente. Ameaas:
Situaes externas, atuais ou futuras que, se no eliminadas, minimizadas ou
evitadas pela empresa, podem afeta-la negativamente. Foras: Caractersticas
da empresa, tangveis ou no, que podem influenciar positivamente seu
desempenho. Fraquezas: Caractersticas da empresa, tangveis ou no, que
influenciam negativamente seu desempenho.
Objetivos: Resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa precisa
alcanar, em prazo determinado, no contexto do seu ambiente, para cumprir
sua Misso.
Estratgias: O que a empresa decide fazer, considerando o ambiente, para atingir
os Objetivos, respeitando os Princpios, visando cumprir a Misso no Negcio.

10)

O que so normas exemplifique?

Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado

s pessoas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas
situaes. Geralmente especificam o que as pessoas devem ou no fazer e o que
elas podem fazer. So diferentes das polticas pelo fato de serem bastante
especficos. Visam a substituir o processo decisorial individual, restringindo
geralmente o grau de liberdade das pessoas em determinadas situaes previstas
de antemo. O regulamento interno que as organizaes estabelecem quanto ao
comportamento dos seus funcionrios, os regulamentos de segurana que
probem o fumo em determinados locais de alta periculosidade, os regulamentos
de preveno de acidentes para prevenir atos inseguros so exemplos desses
planos operacionais.

11)Quais so os princpios fundamentais do planejamento?

Princpio da definio do objetivo: o objetivo deve ser definido de forma clara e
concisa par que o planejamento seja adequado, porque este feito em funo do
objetivo que se pretende atingir. Assim o objetivo do planejamento determinar
como o objetivo a ser alcanado. Princpio da flexibilidade do planejamento: o
planejamento deve ser flexvel e elstico a fim de poder se adaptar a situaes
imprevistas.

12)Exemplifique o principio da flexibilidade do planejamento?

Flexibilidade a maleabilidade e facilidade de sofrer adaptaes e ajustamentos
medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organizao com
flexibilidade opera dinamicamente e com um senso de futuro, Ela rpida e
gil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relao a problemas
emergentes ou oportunidades.

13. Explique o princpio da definio do objetivo. Exemplifique.

O objetivo deve ser definido de forma clara e concisa, para que o planejamento
seja adequado, porque este feito em funo do objetivo que se pretende
atingir. A finalidade do planejamento determinar como o objetivo dever ser
alcanado. Dessa forma, se o objetivo no for claramente definido, o
planejamento ser muito vago e dispersivo.

14. O que objetivo empresarial?

Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situao ou resultado futuro
que o executivo pretende atingir. Na realidade, o termo objetivo relaciona -se a tudo
que implica a obteno de um fim ou resultado final. O objetivo poder ser geral e
interessar a toda a empresa ou ser especfico de um setor da empresa.

15. Quais so as tcnicas de planejamento?

1 Planejamento Estratgico
O planejamento estratgico busca solues e implantaes de longo prazo e por isso o
planejamento mais complexo que existe.
Na maioria das vezes esse planejamento realizado para um prazo de 5 a 10 anos. No
entanto, mesmo que seja por um prazo longo, este planejamento precisa ser revisto
constantemente, pois se esta reviso no ocorrer possvel que todo o planejamento seja
perdido em vista de uma mudana no esperada.
O planejamento empresarial estratgico essencialmente empreendedor, pois avalia as
oportunidades da empresa e diversos cenrios, alm de verificar qual a situao real da
empresa atravs da anlise interna e quais as possibilidades da empresa de competir
externamente.
Para isso, necessrio que a mesma se concentre em um planejamento que discuta
anlise ambiental de mercado, definio da misso da empresa e de polticas de vendas
e compras, objetivos estratgicos e planos de aes.
2 Planejamento Ttico
Ele faz possvel as aes que unem o estratgico ao operacional.
no planejamento empresarial ttico que so levantados os recursos necessrios,
recursos humanos, de capital e de investimentos em maquinrios e outros.
O planejamento empresarial ttico de mdio prazo e tem atividades constantes
voltadas para o departamento financeiro, de compras e de seleo de pessoal. Sua
otimizao elevada porque ele planejado de ano a ano, sempre em busca do melhor
resultado.
3 Planejamento Operacional

Como o planejamento estratgico e ttico so a longo e mdio prazo, o planejamento

operacional a curto ou curtssimo prazo e visa a estruturao das aes de produo ou
vendas com uso de procedimentos, mtodos, realizao de oramento e recursos,
cronograma e documentao para realizao de anlise dos dados.
Sua funo colocar em prtica um dos planejamentos tticos em uma empresa e est
inserida em cada planejamento empresarial
O planejamento empresarial operacional obedece s polticas e procedimentos,
oramento, planejamento estratgico e ttico. Podemos perceber, portanto, que h uma
ordem hierrquica e interativa entre os vrios tipos de planejamento: 1.Estratgia
2.Ttico 3.Operacional.

16. O que cronograma?

Cronograma: um dos instrumentos de confeco mais simples. Consiste em um
grfico com duas entradas, onde as linhas representam as tarefas ou atividades e as
colunas os perodos de tempo, geralmente expressos e dias ou meses. A durao das
tarefas ou atividades representada por traos horizontais com incio e fim bem
definidos, de acordo com as colunas que so preenchidas.

17. Para que serve o cronograma?

O cronograma a disposio grfica do tempo que ser gasto na realizao de um
trabalho ou projeto, de acordo com as atividades a serem cumpridas. Serve para
auxiliar no gerenciamento e controle deste trabalho, permitindo de forma rpida a
visualizao de seu andamento.

18. O que grfico de Gantt?

O Grfico de Gantt uma ferramenta que permite a visualizao do progresso de
projetos. , basicamente, uma ferramenta de acompanhamento, bastante visual,
cujo objetivo deixar a informao o mais transparente possvel.

19. O que PERT?

O mtodo PERT uma tcnica que permite gerir a calendarizao de um projeto. O
mtodo PERT consiste em representar, sob a forma de representao grfica, uma
rede de tarefas cujo encadeamento permite alcanar os objetivos de um projeto.

20. Qual a diferena entre um plano-meio e um plano-fim?

Quando um plano elaborado para alcanar um objetivo final da empresa, ele
chamada plano-fim. Quando um plano elaborado para alcanar objetivos
intermedirios que, quando terminados e concludos permitem a execuo de um plano
fim, ele denominado plano-meio.

21. A partir da empresa que voc trabalha ou tem algum

conhecimento, identifique: Quais os tipos de planos, programas,
procedimentos, mtodos e normas tem na sua empresa?
Exemplifique.
Exemplo de uma empresa so um programa de fora tarefa, que visa estabelecer
certas metas para toda empresa em geral, envolvendo todos os setores (comercial,
financeiro, operacional, direo). Essa fora tarefa, quando atingida, recompensam
os funcionrios de diferentes formas.

22. Faa um grfico de Gant das atividades da sua formatura.

Atividades da
Formatura
Colao
Missa
Baile

Dia
Dias/Durao
26/01/2016
1
29/01/2016
1
30/01/2016
1

Questes para organizao.

1. Quais so os diferentes significados da palavra organizao?

Segundo Maximiano(1992) "uma organizao uma combinao de esforos
individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de
uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam
inatingveis para uma pessoaOrganizao o ato ou efeito de organizar Ordem,
equilbrio, perfeito, arrumao.Forma de relao de onde decorre uma ou vrias
funcionalidades.

2. Quais so os objetivos da organizao?

Objetivos organizacionais bem definidos aumentam a motivao dos colaboradores. Por
seu lado, os objetivos organizacionais devem sempre estar alinhados com os objetivos
individuais

3. O que um rgo?
rgos, "so centros de competncia institudos para o desempenho das funes, atravs
de seus funcionrios, cuja atuao imputada pessoa jurdica a que pertencem".

4. Quais so os perfis fundamentais da organizao?

Principio da especializao.

Princpio da definio funcional.

Principio da paridade da autoridade e responsabilidade.

Principio escolar.

Principio das funes de linha de staff.

5. O que a funo de staff e de linha?

Staff: responsvel pelo atividade-meio, indiretamente relacionados com

objetivos principais da empresa, tem autoridade funcional de consultoria e
assessoria.

Linha: responsveis pelas atividades afim , diretamente relacionados com os

objetivos principais da empresa, autoridade linear de comando e de ao

6. O que significa paridade entre autoridade e responsabilidade?

Significa que deve haver uma correspondncia entre o volume de autoridade e de
responsabilidade atribudos a cada pessoa ou rgo.Essa equivalncia necessria para
evitar que certas pessoas ou rgos tenham excessiva responsabilidade sem necessria
autoridade.

7. Explique o principio de especializao.

Significa que a organizao deve fundamentar-se na diviso do trabalho que provoca a
especializao das pessoas ou rgos em determinadas atividades. A especializao Poe
produzir um incremento da quantidade e qualidade do trabalho executado.

8. O que um organograma?
o grfico que representa a organizao formal de uma empresa, ou seja, a sua
estrutura organizacional.

9. Qual a utilidade do organograma?

A finalidade de um organograma definir com perfeita ordem a funo que desempenha
cada um na organizao perfeita definidas por postos em forma de pirmide de acordo
com
o
grau
de
competncia.

10. O que so os terminais de comunicao?

Seria como se fosse a interface de um organograma.

11. O que autoridade e responsabilidade?

que cada responsabilidade deve corresponder uma autoridade que permita realiz-la e
a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade equivalente.

12. Conceitue a estrutura formal e a informal?

formal: a estrutura oficialmente aceita pela direo da empresa e

composta pelos rgos e cargos, tradicionalmente representada pelo
organograma. tambm chamada de estrutura organizacional da empresa.

Informal: a rede de relacionamentos humanos e sociais que existe

espontaneamente entre as pessoas que trabalham em uma empresa.

13. O que estrutura linear e quais suas vantagens?

 a estrutura organizacional mais simples e antiga. Tem sua origem na organizao

militar e freqentemente encontrada em empresas pequenas. chamada de linear por
causa das linhas nicas de autoridade e responsabilidades entre cada superior e
subordinados. uma estrutura simples e de fcil compreenso e implantao, mas
aplicvel somente em empresas de pequeno porte.

14. O que estrutura funcional e quais suas vantagens?

tambm uma estrutura organizacional simples, mas, ao contrrio da estrutura linear,
esta baseada na especializao. Por isso, cada subordinado responde a diversos
superiores, casa qual especializado em uma determinada rea. Tem a vantagem de
proporcionar descentralizao e melhor superviso tcnica por meio d linhas diretas
entre o subordinado e o chefe especializado capaz de resolver o resolver o problema.

15. O que estrutura linha-staff e quais suas vantagens?

Apresenta rgos de linha e rgos staff, bem como as caractersticas da estrutura linear
e caractersticas da estrutura funcional, convivendo entre si. , portanto uma estrutura
mista, capaz de aproveitar as vantagens de estrutura linear e da estrutura funcional e de
reduzir as desvantagens de cada uma delas. Tem a vantagem de apresentar a
possibilidade de conflito entre os rgos de linha, interessados a atingir os objetivos
principais da empresa e os rgos de staff, interessados em atingir objetivos ligados s
suas atividades.

16) Quais os tipos de autoridade

Autoridade de Linha: a autoridade exercida sobre os subordinados. a autoridade de
comando, decorrente da estrutura hierrquica ou do princpio escalar.

II) Autoridade de Assessoria: o direito das unidades de assessoria ou de especialistas

para aconselhar, recomendar ou propor para o pessoal de linha. No d aos assessores a
autoridade para mandar no pessoal de linha ou dar ordens para realizar certos atos.

III) Autoridade Funcional: a autoridade (tcnica) exercida pelas unidades

especializadas em determinados assuntos sobre as unidades de linha.

17-Explique a departamentalizao.
A departamentalizao uma forma muito utilizada para se obter a homogeneidade e o
equilbrio entre as tarefas de cada rgo da empresa. A fim de aumentar a eficincia e
gerar uma maior qualidade no trabalho executado.

18- DEPARTAMENTALIZAES POR FUNES

Tambm conhecida por departamentalizao funcional, consiste no agrupamento das
atividades etarefas de acordo com as principais funes desenvolvidas dentro da
empresa.
Ex. Indstria: Produo, Vendas, Suprimentos, Finanas, outras.
Hospital: Departamento clnico, Relaes Pblicas, Finanas;
Clube: Departamento de Esportes, Departamento Social, Finanas.
Vantagens:

Produo em massa, permitindo maior economia de recursos;

Circunstncias estveis e de pouca mudana, que requeiram desempenho

continuado etarefas rotineiras;

Empresas com poucas linhas de produtos ou servios.

Desvantagens:

Tende a reduzir a cooperao interdepartamental;

Inadequada em ambiente de alta mutao tecnolgica e circunstncias externas;

Dificulta a adaptao e a flexibilidade a mudanas externas.

19 e 20 - DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

um dos tipos de departamentalizao mais utilizados. O agrupamento das atividades
daorganizao por produtos ou linhas de produtos facilita o emprego da tecnologia, das
mquinas eequipamentos, do conhecimento, da mo-de-obra, permitindo uma
intensificao de esforos euma concentrao que aumentam sobremaneira a eficincia
da organizao.
Ex. 1 - Indstria Farmacutica produtos:
Departamento analgsicos, depto antibiticos, depto xaropes, depto vacinas, outros.
2 - Banco servios:
Departamento seguros, financiamentos, habitacionais.
Vantagens

O departamento avaliado pelo sucesso ou fracasso do produto/servio;

Orientao para todos os aspectos do produto/servio;
Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica
o produto/servio;
Facilita a inovao;
indicada para circunstncias externas, instveis e mutveis;
Permite flexibilidade.

Desvantagens

Contraindicada para circunstncias externas estveis;

Empresas com poucos produtos/servios por trazer elevado custo operacional;
Traz alguns temores quando o produto/servios enfrenta momentos de mercado
recessivo.

21-DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTELA

A organizao agrupada de acordo com o tipo de clientes (perfil) para quem o trabalho
executado. As caractersticas dos clientes, ento, tornam-se a base para este tipo
dedepartamentalizao.
O cliente pode ser um consumidor final, intermedirio, uma pessoa fsica ou jurdica
(empresa).

Vantagens

Quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao;

Quando o foco no cliente, devido especialmente, pela complexidade
dascaractersticas destes ou dos produtos necessrios para seu atendimento;

Desvantagens

As demais atividades da organizao (como produo, finanas, etc.) podem

tornar-se secundrias ou acessrias, em face da preocupao compulsiva pelo
cliente;
Os demais objetivos da organizao (como lucro, produtividade, eficincia,
etc.)podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do
cliente.

22-DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSOS

A diferenciao e o agrupamento se fazem atravs da sequncia do processo produtivo
ouoperacional ou, ainda, atravs do arranjo e disposio racional do equipamento
utilizado. nfase natecnologia utilizada.
Ex: Montagem de Carros: pintura, depois motor, depois portas, depois estofados, depois
pneus,depois vidros, depois acessrios, etc.
Vantagens

Melhor arranjo fsico e disposio racional dos recursos;

Utilizao econmica da tecnologia;
Vantagens econmicas do processo;
Ideal quando a tecnologia e os produtos so estveis e permanentes.

Desvantagens

Contra-indiciada quando a tecnologia sofre mudanas e desenvolvimento

tecnolgico;
Falta de flexibilidade e adaptao a mudanas.

23-Explique estrutura matricial, de rede e por equipe.

MATRICIAL: Rene duas ou mais formas de estrutura (funcional + divisional) e
mantm as unidades funcionais criando relaes horizontais entre elas. Normalmente
trabalha com projetos e lida com recursos multidisciplinares podendo ser: MATRICIAL
FORTE ou MATRICIAL PROJETO, MATRICIAL FRACA ou MATRICIAL
FUNCIONAL e MATRICIAL BALANCEADA.
A. Estrutura Matricial Balanceada: Neste tipo a autoridade balanceada, ou seja,
dividida na mesma medida entre as Gestes de Projeto e Gestes Funcional o que

representa o mesmo nvel hierrquico. o tipo terico que mais se encontra nas
estruturas organizacionais, porm no o mais praticado. Ela similar estrutura de
projetos, ela tem a capacidade tcnica e inteirao e a participao de terceiro no
projeto.
B. Estrutura Matricial Funcional: Este o tipo mais usado sem dvida nenhuma. Os
Gestores so subordinados dos Gerentes das reas tcnicas. H colaborao tcnica de
Gerentes de outras reas. Portanto na organizao com estrutura funcional, cada
colaborador ter um superior bastante claro e as equipes so organizadas por
funcionalidade (ex. finanas, produo, etc) ou representadas como mostra estruturas
internas da organizao da empresa em questo.
C. Estrutura Matricial Projeto: Este ao contrrio da estrutura funcional o menos
utilizado. Neste os gerentes de projetos tm nveis de hierarquia a cima dos gerentes
funcionais. Ela indicada para grandes projetos e envolve diversas tecnologias. Nessa
estrutura a empresa organizada em reparties, onde cada colaborador responde a um
gerente de projeto. Existem algumas reparties que do suporte a todos os projetos.
Maneira de Reduzir o Conflito nessa estrutura:

Definio e Divulgao de Objetivos e Prioridades

Definio de Autoridade e Responsabilidade
Distribuio de Mritos e Benefcios
Utilizao de Avaliao de Desempenho
Incentivo ao Acumulo de Funo
Criao do Setor de Resoluo de Conflitos.

VANTAGENS

Mantm a especializao da departamentalizao funcional.

DESVANTAGENS

A dupla subordinao pode trazer confuses aos processos.

ESTRUTURA EM REDE: Na estrutura em rede, as fronteiras das atividades da

organizao vo se diluindo e as formas organizacionais de uma empresa vo se
misturando s atividades organizacionais de outras empresas. Abrange tanto a estrutura
interna da organizao, como tambm seu relacionamento com outras organizaes; os
empregados podem contribuir para mltiplas tarefas organizacionais, sendo que a
coordenao e cooperao vo alm dos limites da organizao. Nela as hierarquias so
muito mais horizontais ou desaparecem totalmente.
ESTRUTURA EM EQUIPE: Umas das principais caractersticas da estrutura de
equipe que ela desmonta as barreiras departamentais e descentraliza o processo
decisrio ao nvel das equipes de trabalho. Outro detalhe importante que a estrutura de
equipe tambm requer que os funcionrios sejam tanto generalistas quanto especialistas.
No caso das empresas maiores, a estrutura de equipe complementa que seria uma tpica

burocracia, permitindo que toda organizao obtenha a eficincia da padronizao

burocrtica, ao mesmo tempo em que consegue a flexibilidade proporcionada pelas
equipes.

24-ESTRUTURA EM REDE:
A Estrutura em Rede, ou Organizao em Rede, um tipo de macroestrutura
organizacional que funciona segundo uma lgica de organograma circular ou em forma
de estrela, no centro da qual est a organizao principal. Em torno desta organizao
principal esto diversas outras entidades que prestam servios primeira. O
funcionamento deste tipo de organizao auxilia-se geralmente em modernos sistemas
informticos e de telecomunicaes que permitem a centralizao da gesto e do
controlo de todos os processos.
De um modo geral e, em sntese, poder-se- dizer que as estruturas baseadas em redes,
nas suas diversas formas, tm vrias vantagens de que se destaca:

Partilha custo e capacidades;

Facilita o acesso a mercados globais;
Aumento a rapidez de resposta as alteraes do ambiente;
Encoraja a partilha do conhecimento tanto interno como externamente e acelera
a aprendizagem organizacional;
Alavanca as conseqncias nucleares, fazendo o outsourcing das atividades em
que no excelente, reduzido as necessidades de financiamento;
Da origem a uma organizao melhor em tudo, pois cada parceiro traz as suas
competncias nucleares para a rede;
Tende a conduzir a estratgias ganha-ganha com os parceiros que muitas vezes
tambm concorrentes.

Mas as organizaes em rede, ou dela derivadas, tambm podem ter algumas

desvantagens:

Dificuldade em determinar as fronteiras da organizao;

Pode resultar em perda de controlo estratgico sobre tecnologias emergentes;
Reduo de futuras vantagens competitivas se tecnologias crticas ou outras
competncias forem externalizadas;
Pode conduzir a uma eroso de capacidade transfuncionais;
Reduo de controlo operacional em termos genticos e potencial reduo de
controlo sobre um fornecedor;
Dificuldades em ultrapassar fronteiras polticas e de autoridade dentro e fora da
organizao;

Pode conduzir a problemas de coordenao se no existir uma forte liderana e viso

comum.

25-Considere a empresa que voc trabalha

DiretoriaGeral

Gerncia de Projetos

GernciaFinanceira

Gerncia Marketing

Gerncia de RH

Departamentalizao Funcional.