GESTIN DE TALENTO, una historia real

Mi historia es la de muchos y el hecho de compartirla, lo nico que pretendo es que mis ensayos errores te puedan ayudar. Si ya lo hiciste, entonces que te sirva de confirmacin que ests por el
camino correcto y quizs slo te falte ajustar algunos detalles -que espero ese sea mi aporte- y si no,
entonces deseo tomes esta lectura como una idea alternativa para intentar solucionar eso que tanto
nos aqueja a todos aquellos que tenemos a cargo la gestin de las personas en las empresas: COMO
GESTIONAR EL TALENTO?
Empecemos por el principio, deca mi abuelo. Para gestionar el talento primero debemos tenerlo;
entonces tenemos un primer asunto que solucionar: Cmo captar talento.
El talento no lo podemos reconocer en un resumen profesional en la Hoja de Vida del postulante o una
foto ejecutiva en su perfil en internet; debemos identificarlo para luego seleccionarlo. Segundo asunto
por develar: Cmo identificar el talento.
Silvio Rodrguez canta te invito a que suees conmigo. Hagmoslo, soemos que ya tenemos
recabadas muchas Hojas de Vida de postulantes talentosos (soemos), luego utilizando nuestras
herramientas modernas de deteccin de talento, logramos identificarlos y los contratamos. Listo. Se
acab nuestra tarea.
Se acab? Ahora te lo digo y que te quede muy claro desde ya: No, recin empieza.
Aquel gestor de personas que no quiera marcar una diferencia, que deje de leer y contine su da de
trabajo. Lo que sigue es algo un poco ms complejo y permtanme contarles una breve historia para
explicarlo mejor:
Hace algunos aos, mientras realizaba una consultora a una empresa espaola de IT; el director de la
misma, con la finalidad que me familiarizara con el perfil de sus colaboradores, me comentaba sobre
los trminos que aplicaban stos y que -segn sus palabras- esa sera la clave para identificar a los
que ms saben. Se me quedaron muy presente dos palabras: match y loop. La palabra
match la empleaba para hacer referencia a similitudes, empata, se hace match me deca y loop
para indicar una accin repetitiva. Record que en una capacitacin sobre Tcnicas de Ventas
(Solution Selling) nos indicaron que para generar afinidad con el cliente, debamos tratar de emplear
sus trminos y es as que, utilizando esos dos conceptos elabor mi plan de Gestin de Talentos,
algo que denomin Match & Loop.
Pero me estoy adelantando, volvamos a lo primero. Cmo captar talento?. Imagnense esta
situacin: llegan a ser los responsables de un rea de Recursos Humanos en una empresa de
aproximadamente 100 trabajadores, lder en ventas, gracias al crecimiento de la empresa y el
dinamismo del sector la empresa cuenta con una rotacin considerable (+10%); el Directorio te
presenta el Plan Estratgico de la compaa y lees como primer punto: Crecimiento de 15% en ventas.
Pero qu bonito, pens, con dos das en la empresa, tengo que brindar soporte a este objetivo. Si se
me va gente todos los das y por si fuera poco, el perfil tcnico que requiere la empresa hace que mi
poblacin laboral se reduzca a cuatro universidades, cero institutos y -por si no fuera suficiente -

ningn ex trabajador de empresas de la competencia puede ser considerado porque no tienen la tica
que nosotros deseamos, me dijo el director.
Confieso que lo nico que me hizo insistir fueron dos cosas: mi gran pero gran obsesin por hacer las
cosas -defecto que se me nota en mi insensatez para comer chocolates todo el da, todos los das- y lo
segundo, el factor remunerativo. Luego descubr otros factores motivacionales. Felizmente.
Recapitulemos, deba encontrar aproximadamente diez trabajadores que frenen mi rotacin promedio
(casi todos ellos de un perfil tcnico-comercial), no contaba con ningn Asistente ni sistema de
gestin (salvo Outlook, Excel, Word e Internet) y como agravante, cada da que pasaba dejbamos de
facturar $50 mil por cada vendedor faltante. Sin embargo haba un punto favorable: por la necesidad
imperiosa de contratar personal, tena disponibilidad de presupuesto. Mnimo pero lo tena.
Back To Basics
Eso fue lo primero que pens. En alguna oportunidad viv lo mismo, entonces repetir la misma
frmula. Es as que hice lo comn: publiqu un aviso en el diario de mayor circulacin, el da de
mayor tiraje y en la seccin de ofertas de empleo. Tanto dinero invertido no habra forma que resultase
mal. Pues al principio as lo cre: Al cabo de 5 das, capt ms de mil Hojas de Vida. MIL!. Listo, me
dije, ahora slo me toca leer todas las Hojas de Vi Dios mo, MIL HOJAS DE VIDA!!!, con el tiempo
en contra, cmo hago para leer todo esto? Si se me pasa algn dato importante?. Bueno, ya estaba
sobre el caballo, deba continuar. Luego de tres das de intensa lectura y ms de 6 litros de caf,
termin y tena clasificados mis postulantes entre A, B, C y los descartados, por supuesto.
Empec por las Hojas de Vida A. De todos los convocados a la primera entrevista llegaron el 30% y
de ellos, slo 7 contaban con el perfil tcnico requerido. Continu con los B. Historia similar,
resultado: 5. Del perfil C, como lo imaginan, slo 2 (y flexibilizando completamente el perfil). Luego
hice un repaso de las Hojas de Vida restantes de A + B y quedo un residual de 3 adicionales. Es
decir, de ms de MIL Hojas de Vida, tena, a priori, slo 17 que calzaban con el perfil tcnico
requerido.
Faltaba lo segundo y ms importante: Cmo identificar el talento. Cmo conocera el perfil personal,
de liderazgo, de comportamiento, las competencias del candidato?.
Luego de una semana de evaluaciones tradicionales (entrevistas, assessment, pruebas escritas de
conocimientos, aplicacin y correccin de pruebas psicotcnicas en papel impreso, etc), quedaron 2
candidatos pre seleccionados para entrevista con el Director de la empresa. S, dos pre seleccionados
de 10 que requeramos. DOS!!!.
Program entrevistas con el Director a los dos das siguientes, puesto se encontraba de viaje. Ninguno
aprob. El Director era una persona de ideas muy radicales y encasilladas. Ninguno de ellos les gust
por razones estrictamente personales (me da la sensacin que se va a ir si no le subimos el sueldo en
unos meses y no me da buena espina, en lugar de apoyar en los gastos de la casa, est ahorrando
para hacer su maestra). Listo, con dos argumentos totalmente debatibles, me qued sin candidatos.
Al da siguiente solicit reunin con el Directorio, la misma que me la dieron a los dos das. Expuse mis
ideas, expliqu la situacin del mercado, les coment que era el inicio de una solucin, que debamos
ser ms flexibles, abrirnos a nuevas ideas y no podamos tomar decisiones por impresiones del

momento, etc. Nada los convenca. Slo aceptaron cuando les dije que, personalmente firmaba que
ambos candidatos NO se iban a retirar de la empresa antes del ao por factores remunerativos y que
si lo hacan, aceptaba un descuento de 10% de mi ingreso mensual. Estaba desesperado, quera
demostrarles que se equivocaban, as tengan que descontarme el sueldo.
Luego que lo meditaron -otros dos das-, me dieron el OK. Sal corriendo a contactar a los candidatos.
Recordemos que desde la publicacin del aviso, hasta la decisin del Directorio, haban transcurrido
18 das calendarios. Pues lo que se imaginan, al llamar a los candidatos, ambos haban sido
seleccionados por empresas de la competencia.
Volv a mi oficina, estaba muy molesto con la situacin. Al rato llam un amigo que me invitaba para ir
a una Feria de Recursos Humanos que en esos das se llevaba a cabo en mi ciudad. Quera
despejarme, no quera pensar. Supuse que all me iba a encontrar con colegas y pasara el rato.
Me encontr con un ex jefe que ahora era Gerente General de una empresa multinacional
especializada en consultora de negocios, me dio algunas ideas y recuerdo que su empresa venda
una idea de negocio revolucionaria, a la que por estrategia de marketing, la llamaba Solucin 2.0.
Es all que decid hacer lo propio. Tena dos grandes problemas: Captar e Identificar talento. Es as
que cre Reclutamiento 2.0 y Evaluacin 2.0 para mi empresa.

MATCH

Reclutamiento 2.0
Deba dejar atrs lo tradicional. Ya lo dijo Einstein, si quieres resultados distintos no hagas siempre lo
mismo. Concentr mis energas en dos herramientas: Bolsa de Trabajo de las universidades y una
pgina web de reclutamiento on line, que adems me permita la posibilidad de reclutar y filtrar
Hojas de Vida y contactar a los candidatos en tiempo real.

Lo de la pgina web fue ms sencillo, slo me toc elegir entre dos competidores reconocidos del
mercado y opt por aquella que me demostr tener mayor cantidad de Hojas de Vida registradas y
actualizadas en su base de datos.
Con las Bolsas de Trabajo de las universidades fue ms arduo el trabajo. No slo bast con publicar
los avisos en las mismas, tanto en sus pginas web como impresos en sus peridicos murales; sino
que adems deba generar marca. En mi sector era una empresa lder, reconocida, pero ahora
competa contra monstruos enormes de otros sectores.
No tena chance, deba diferenciarme. Entonces decid ser yo el diferente e ide dos estrategias: una
grupal y otra personal.
La estrategia Grupal fue la ms sencilla: desarroll concursos en las universidades para premiar la
mejor idea de negocio que, obviamente, tenga como base soluciones con mis servicios o productos;
dict charlas de empleabilidad a los alumnos de ltimos ciclos, foment talleres de desarrollo de
habilidades laborales, de liderazgo, etc. Hasta all me iban conociendo y asociaban mi nombre a la
empresa; pero no haba mayores resultados.
Luego dise la estrategia Personal, que al alumno destacado lo invitaba a un da de convivencia
(pasanta) en la empresa para que experimentara un da de trabajo regular y si le gustaba, optara por
aplicar a la vacante.

Con los candidatos que reclutaba por la herramienta on line; siendo el perfil un poco ms
experimentado, el filtro era ms directo. Se aplicaba la misma estrategia personal para fidelizar al

candidato; sin embargo en lugar de invitarlo a un da de pasanta, lo invitaba a tener una sesin de
charlas con profesionales que llevaban algn tiempo trabajando con nosotros y ellos les contaban lo
bien que les iba, las oportunidades de la empresa, el desarrollo, el clima laboral, etc.
Ambas estrategias me funcionaron de tal manera que logr captar candidatos potenciales ms
acordes a mi perfil, ya no slo tcnico, sino personal. Logr CALIDAD sobre cantidad.

Evaluacin 2.0

Es all que una vez fidelizado el candidato, iniciaba el proceso de evaluacin y es en este proceso que
descubr que toda la imagen de vanguardia que haba logrado brindarle al candidato, se iba al tacho
cuando aplicaba el proceso de evaluacin tradicional. No me refiero a las entrevistas, sino a las
pruebas psicotcnicas en papel impreso, a los tests de conocimientos escritos, a la demora en el
proceso, al lpiz y papel. Y lo peor llegaba cuando deban aplicar las evaluaciones, ms de 4 horas de
tests escritos, que por los horarios del candidato, muchas veces se realizaba en dos das, en mis
oficinas o en las oficinas de una consultora que contrataba para tal fin, sumado a los tiempos de
traslado del candidato, era todo un da perdido y un retroceso en la impresin del candidato sobre mi
empresa. Si el proceso de evaluacin lo llevaba una consultora, el informe final me lo entregaban en
dos das y recin despus de ello, poda citarlo a entrevista con el Director, que usualmente se
concretaba de 2 a 3 das despus. Toda esa imagen de marca que dise para la empresa, a la
basura.
Es decir, modernic mi proceso de reclutamiento y fidelizacin, reduje mis tiempos de respuesta de 7 a
2 das y cuando llegaba la hora proceso de evaluacin segua siendo tan tedioso y obsoleto como el
de una empresa de los aos 60.
Me propuse encontrar una solucin igual de eficiente y descubr una herramienta de evaluacin on line
que me ayud enormemente. Contena ms de 20 pruebas psicotcnicas, me permita armar una
batera propia de pruebas por puesto y lo mejor, ocupaba el tiempo del candidato por proceso; es

decir, le enviaba la prueba va mail, el candidato ingresaba a una web y desarrollaba toda la batera de
pruebas que le haba programado en sus horas disponibles sin necesidad de moverse de casa y una
vez concluido, llegaba un mensaje a mi correo electrnico indicndome que el candidato haba
desarrollado todas las pruebas. Estando en casa o la oficina, ingresaba a la web y revisaba los
resultados de las pruebas en tiempo real, si tena los valores mnimos requeridos, segn el perfil y las
pruebas aplicadas, en ese mismo instante, enviaba un correo electrnico al candidato o lo llamaba
para citarlo a una entrevista.
Por supuesto, negoci con el Directorio que las entrevistas finales se realizaran al da siguiente de
tener el Informe de Evaluacin, y eso es lo que haca: una vez que reciba el correo de la herramienta
que me indicaba que el candidato haba culminado todas las pruebas, ingresaba a mi usuario
administrador, descargaba el informe y se lo enviaba al Director.
GENIAL. Hubo dos mejoras notables: 1) modernic el proceso de evaluacin, ahora era algo de
vanguardia, dinmico, consecuente con mi proceso previo de reclutamiento y fidelizacin, lo cual se
traduca en el cierre perfecto para terminar de involucrar al candidato y 2) minimice costos por
proceso casi al 90%. Antes pagaba una tarifa por cada proceso de evaluacin que encargaba a la
consultora, ahora tena una herramienta que por la dcima parte del valor anual que inverta en este
concepto, tena ms de 20 pruebas psicotcnicas a mi disposicin, de manera ilimitada y con
resultados e informe final al momento!.

Por si fuera poco, al tener un informe tan completo de muchos aspectos del candidato (Personalidad,
Comportamiento, Inteligencia y Competencias), eliminaba todo sesgo personal del Director que lo
entrevistaba, lo cual me brindaba mayores argumentos para sustentar la contratacin de TAL o CUAL
candidato; y por supuesto, mi proceso previo de fidelizacin, me otorgaba el plus de conocer sus
factores motivacionales, es decir, de retencin; entonces poda predecir un estimado de permanencia
del candidato en la empresa.

Reclutamiento 2.0 + Evaluacin 2.0 = Seleccin 2.0 (Seleccin Siglo XXI)

Reclutamiento

Evaluacin

Seleccin

2.0

2.0

2.0

MATCH
Con Reclutamiento 2.0 logr armonizar los deseos y metas de los candidatos con los de la empresa
(oportunidades de desarrollo profesional, personal, remunerativo, etc); con lo cual, a posteriori,
repercuta directamente en su compromiso con la empresa y Evaluacin 2.0, fue la cereza sobre el
pastel: gener consecuencia en mi discurso, elimin tiempos muertos tanto de la empresa como del
candidato, reduje enormemente los costos directos al proceso de evaluacin, conoc mayores detalles
del candidato antes que cualquiera y por ende, me adelant un paso a los tiempos de la competencia
(ahora era yo quien los contrataba antes!).

Seleccin 2.0 -que fue como llam al proceso- lo implement en todas las empresas donde brind mis
servicios, bien sea como empleado o consultor, siempre obtuve un resultado inmediato: eficiencia.

Ahora generaba ahorro de tiempos, recursos y dinero, lo que me canjeaba un impacto positivo con el
Directorio, permitindome ofrecerles nuevos servicios, presentaba planes innovadores y como ya
haba logrado uno tan importante, los otros planes tenan aprobacin casi automtica con el
presupuesto requerido.

Es as que posteriormente implement Loop, la segunda parte del plan.

LOOP
Siempre cuento como si fuera algo muy sencillo la forma en la que se gest MACTH y los logros que
obtuve al implementarlo, pero cranme, nada de ese buen resultado se habra obtenido si no hubiese
dado en el clavo con LOOP.
LOOP es consecuencia de MATCH, lgicamente, sin embargo tenemos que tener presente un detalle:
si no logras asegurar la permanencia del trabajador en la empresa (retencin), de nada sirvi todo lo
hecho, es decir, si no funcionaba LOOP, corra el riesgo que MATCH sea un fracaso, volver a cero,
perder la credibilidad del Directorio y por ende, mi empleo.
Repasemos: en la primera parte descubrimos la estrategia MATCH y como evolucionamos en nuestros
procesos de reclutamiento y evaluacin de personal a travs del uso de mtodos proactivos de
reclutamiento y sistemas vanguardistas de evaluacin on line.

Reclutamiento

Evaluacin

Seleccin

2.0

2.0

2.0

MATCH
Pues bien, si ya tenamos un sistema
efectivo de reclutamiento, evaluacin
y seleccin de personal; ahora slo
tendramos que hacer que sea VIVO,
que se gestione recurrentemente en el
tiempo, que tenga motores que
permitan el desarrollo de las
personas,
de
candidatos
a
colaboradores y de colaboradores a
gestores de resultados.

Es all donde aparece Loop.

Loop
Como ya lo menciono anteriormente, en sistemas se refieren a LOOP como una accin que se repite
constantemente. Es como empujar un coche pendiente abajo: uno hace el esfuerzo inicial y luego el
coche avanza por s mismo. Es exactamente lo que busca LOOP, generar el esfuerzo inicial y que
luego la organizacin propicie el camino del coche casi de manera automtica, entonces, es preciso
idear y establecer procedimientos.
Para ello, volvamos brevemente a la historia de
MATCH. Un buen da, antes de ir a aquella feria de
Recursos Humanos, llevaba un tiempo sin
resultados y la paciencia del directorio se reduca a
la par que mis ideas y fue en dicha feria donde me
encontr con un ex jefe que ahora era uno de los
principales
directores
de
una
empresa
multinacional de recursos humanos, recuerdan?,
pues bien, conversamos y entre los miles de
comentarios super felices de su nuevo trabajo y de
lo bien que se la pasaba, me cont que en la
primera reunin comercial que llevaron a cabo en
su nueva empresa, el Presidente del Directorio les
obsequi a todos los asistentes un librito antiguo
muy conocido pero no tan ledo como se pensara:
El Arte de la Guerra de Sun Tzu. Luego lo
encontrara en otro evento similar y me coment
que esa fue la primera de muchas reuniones donde
utilizaron aquel famoso librito rojo. As lo llam: El
Librito Rojo.
Literalmente anduve das pensando en lo que me dijo aquella noche. Nos regalaron El Arte de la
Guerra, puedes creerlo? y no sabes, se aplica a todo!!!, me lo deca muy emocionado y siempre lo
haba escuchado hablar de aquel famoso librito, pero slo por partes: Como dijo Sun Tzu, era el
prlogo ineludible de todas sus ponencias.
No pude ms. Fui a comprar el susodicho librito. Confieso que lo le de golpe y entend slo algunas
partes. Realmente se refera a una guerra, hablaba de generales, batallas, campo, armas, soldados,
etc. Todo ese texto me pareca muy blico.
Lo volv a leer pero esta vez me propuse leerlo en positivo. Reemplac algunas palabras claves, es
as que Guerra pas a ser GANAR, General era LIDER, Enemigo fue COMPETENCIA, Soldado
- COLABORADOR, Batalla - CAMPAA, Cuartel - EMPRESA, entre las principales similitudes que
pude conceptualizar.

Luego de reemplazar el texto por los nuevos trminos, lo rele y me di cuenta q era un manual
completo para la gestin integral de una organizacin, digo mejor: gestin eficiente de todos los
recursos de una empresa (logsticos, financieros y por supuesto, tambin los recursos humanos).
Estrategia pura.
Me sorprend lo lcido de su texto, es as que quise compartirlo; pero cmo hacerlo sin antes contar
toda la historia? Cmo hacerlo ms directo? Cmo hacerlo apetecible? Quera que todos en mi
empresa lo leyeran, lo supieran y sobretodo, lo vivieran. Era un aporte genial y tan sencillo de aplicar;
record lo que dice un famoso chef: que su mejor y ms sabroso plato, es siempre el ms sencillo de
preparar. Haba encontrado mi receta mgica.
Me pareca una idea tan sencilla y genial que me costaba creerlo y quise, a su vez, que la respetasen
y adoraran, as que me propuse llevarlo a normas, pero no quera que las llevaran a cabo por
obligacin, no, quera que viviesen esos pensamientos, que los hicieran da a da en el trabajo as que
pens en qu preceptos, ideas, creencias o dogmas vivimos da a da? Con todo lo respetuoso que
soy por la fe catlica y obviamente- al serlo yo y haber crecido en ella, me propuse dogmatizar mi
nuevo descubrimiento.
Y cmo adems quera crear una onda mstica alrededor de estos nuevos mantras que segn yohaba descubierto, es que le puse carcter de mandamientos y es as que cre mis propios
mandamientos para retener y potenciar el talento en las empresas.
Haba un problema: de nada serva haber creado los mandamientos slo para m o para impresionar al
directorio; deba funcionar!. Entonces cambi la ptica, estos mandamientos no seran para m, ni para
los Jefes o Gerentes de la organizacin; seran para los nuevos colaboradores de la empresa: desde
su fase de candidatos (ANTES), luego cuando se conviertan en colaboradores de la empresa
(DURANTE) y hasta -en el peor de los casos- cuando se retiraran (DESPUS), porque de todo hay
que aprender.

Aqu se los presento:

Pero, qu tiene que ver esto con LOOP? Pues la intencin era que los mandamientos nos recuerden
la labor cclica del proceso de Gestin Humana y esto sera posible utilizando herramientas 2.0;
puesto de manera automatizada te permiten mantener una adecuada gestin, con procesos
estandarizados, indicadores de medicin, comparativo de resultados, anlisis de mejoras, etc.
Luego de ello, deba agrupar por ACTIVIDAD ligada a Recursos Humanos y el cuadro fue el siguiente:

Acto seguido deba encontrar las HERRAMIENTAS 2.0 que me permitiecen automatizar dichas
activades.
LAS CONSEGU !!!

A travs de las diferentes Herramientas 2.0 que existen en el mercado, logr automatizar TODOS mis
procesos de Recursos Humanos. Debajo, un detalle de las herramientas que utilic:

Es as, que con respecto a las Herramientas 2.0 y la automatizacin en los procesos de gestin
humana que toda organizacin, requiere, podemos concluir que

No teman usarlas, soy un fiel testigo de su efectividad y de los mltiples reconocimientos y proyectos
que obtuve satisfactorios que logr gracias a ellas.
En este artculo les compart mi pequea historia de xito utilizando estas herramientas con la nica
finalidad que se atrevan a probarlas, slo les pido un enorme favor: cundo lo hagan y logren sus
resultados, comprtanlo para que otros tambin tengan la oportunidad de aportar en sus puestos de
trabajo y puedan crecer profesionalmente.
Un abrazo,