Univesidad Autnoma de San Luis

Potos

Facultad de contadura y administracin

Administracin del Cambio Empresarial
Tema: Balanced Scorecard
Integrantes de equipo:
Itzel Guadalupe Gonzlez Melgarejo
Tania del Carmen Hernndez Corts
Jorge Rojas
Vanessa Salas
Jose Luis Ortiz

Introduccin

Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.
Beneficios
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la
administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos
del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)

Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin detractores
del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau
de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores financieros y no
financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el control
de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un
conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para apoyar la gestin, slo
que normalmente las reas de negocio eran definidas y fijas. De hecho, los
acercamientos eran de compaas muy especficas, no como parte de una cultura
general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para evaluar
la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen diferente y
ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e inicial definicin
en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta direccin, una
visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestin que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La
diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se
generaban una serie de indicadores financieros y no financieros, y stos se
dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su experiencia, seleccionar
aquellos que consideraban ms importantes para su trabajo. El BSC disminuye la
posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son definidos por un
conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opcin a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si est dentro de los indicadores es
porque es relevante en algn punto para la implantacin de la estrategia o el
seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin.
Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administracin

de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa
hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs de objetivos e
indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin de mediciones
sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos
financieros.
Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante es
que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un
conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas,
a travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser
considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las caractersticas
propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero difcilmente habr
menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues se
presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y
los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento; tambin
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la accin futura
(capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo se
estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la visualizacin
y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.
Perspectivas del Balanced Scorecard
A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no
es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y
pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una
condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.
Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son
el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causaefecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Perspectiva del cliente.
Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia
el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del
mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente
permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente
basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros
de categora superior." (Kaplan & Norton).
Perspectiva procesos internos.
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con
excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que
se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial
atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a
conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Perspectiva de formacin y crecimiento.
Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura
necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento
en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son
intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas,
software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.

Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin que
cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.
Cmo se usa?
La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos,
en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para
monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las distintas
perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la causa
y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un impacto
directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin y
Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para crecer
en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna perspectiva
funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una accin con alguna
de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los empleados
necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por
extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual
estarn realizando procesos de negocio complejos que afectarn directamente el
producto o servicio ofrecido para que ste sea de mejor calidad; un buen servicio
provocar que el cliente est satisfecho, recomiende y, por extensin, incremente

la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutir en mayores ingresos y

rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de la
cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la unidad
de negocio.
Definicin de Visin y Estrategias.
El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin
y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos
en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se
persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias.
Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero
para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros
mayores
ingresos
o
incremento
de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como
indicadores que midan los objetivos.
Definicin de Indicadores.
Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los
objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los
resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y
Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin
son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero
adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son menos,
mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil
de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se
puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal
de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms,
simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia,
pero los mencionados sern aquellos que se consulten frecuentemente y puedan,
verdaderamente, indicar el estado de salud de la compaa o rea de negocio.
Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados,

es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto
a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al
realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo se
da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde no
existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere aprovechar el
potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa. A diferencia
del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los
indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
mximos beneficios.
Feedback y aprendizaje estratgico.
En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los
indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y reflexionan
sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y su posible
adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la capacidad de
formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de
utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestin estratgica."
. El sistema de
feedback utilizado
para
comprobar
las
hiptesis sobre las
que se basa la
estrategia.
Equipo
solucin
problemas.

de
de

. El desarrollo de
la
estrategia es un
proceso continuo.
Feedback y
formacin
Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

estratgicos.

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC Corporation).

Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados
estratgica(Penta D.O.)

estratgicamente

evaluar

la

gestin

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC,
es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeo,
y que muchas veces se implementan simultneamente para ampliar la informacin
analizada por el BSC.

Caso practico
Terminal de transportes S.A.
Un hito fundamental en el desarrollo del direccionamiento estratgico de la
terminal de transporte lo constituy el ejercicio formal de direccionamiento
realizado en el ao 2001, motivado por la urgencia de enfocar la terminal en el
cumplimiento de su propsito, ya que la situacin en este sentido era bastante
precaria: por una parte no se contaba con un direccionamiento claro, la
infraestructura de servicios estaba altamente deteriorada, no haba un rea de
servicio, la seguridad en la terminal estaba en entredicho, y la empresa adoleca
de una imagen altamente negativa ante la ciudadana.
Desde el 2001 de manera general se ha venido integrando el proceso de
planeacin de diferentes metodologas que responden a las necesidades de
evolucin, aunque para el ao 2007 la Junta Directiva de Terminal de Transporte
S.A. aprob la utilizacin del BSC. A continuacin se presentan las definiciones
estratgicas para el 2008:
Misin: prestar un excelente servicio a las empresas transportadoras, y
conjuntamente con ellas, el comercio y las entidades pblicas y privadas a todos
los ciudadanos.
Visin: ser en 2013 el mejor sistema de terminales de transporte del pas, de
nivel internacional, alineado con el desarrollo de la ciudad y la regin, y generar
valor a sus grupos de inters a travs de la calidad en la gestin.
Meta Mega: desarrollar el sistema de terminales satlites y pasar de 10 millones
de pasajeros despachados en 2007 a 25 millones en 2013.
Valores: la Terminal defini tres grupos de valores: los ticos (principios), los de
gestin y los de relaciones, los cuales son operacionalizados en el cdigo de tica
y conducta.
Valores ticos: Probidad, Integridad, Transparencia, Honestidad y Respeto por la
Ley.
Valores de gestin: Responsabilidad, Proactividad, Vocacin de Servicio,
Puntualidad, Productividad, Austeridad, Confianza, Seguridad e Innovacin.
Valores de relaciones: Respeto, Trabajo en equipo, Solidaridad y Simplicidad
Inicio. Para el proyecto en su fase inicial se conform un equipo de trabajo del
cual haca parte el gerente de Planeacin la Jefe del Departamento Financiero, la
Ingeniera responsable de Gestin De Calidad y el asesor externo.

Proceso. Inicialmente se defini un objetivo general por cada perspectiva de la

siguiente manera:
Perspectiva financiera: Maximizar la rentabilidad, el valor para los accionistas y el
crecimiento sostenido de manera que los recursos financieros aseguren la
prestacin de un excelente servicio a transportadores y ciudadanos
Perspectiva de mercado y clientes: Convertir a la Terminal de Transporte en el
mejor aliado de los transportadores, al servicio de la ciudadana de modo que se
desarrolle el sentido de pertenencia e identidad en los ciudadanos, el gobierno y la
comunidad en general.
Perspectiva de procesos internos: Lograr la excelencia operativa siendo
incondicionales en la atencin de las necesidades y estando a la altura de los
requerimientos de los transportadores y ciudadanos.
Perspectiva de aprendizaje y desarrollo: Desarrollar la capacidad de gestin de la
organizacin, de la gestin de los contratistas y las competencias claves de todos
los trabajadores, necesarias para permitir y sustentar una cultura comprometida
con el servicio y de alto desempeo.
Posteriormente, para cada una de las cuatro perspectivas se definieron los
objetivos que se presentan a continuacin:

Seguidamente, en 2007, se llev a cabo el despliegue a toda la organizacin,

realizando una serie de conferencias de divulgacin a las cuales asistieron todos
los funcionarios de La Terminal de Transporte S.A. La ltima etapa, adelantada en
2008, fue la sistematizacin del sistema de indicadores de gestin, para lo cual se
adquiri el software Alphazig, que produce y comercializa la empresa Compuhora
Ltda.
Es as como La Terminal de Transporte cuenta actualmente con el Balanced
Scorecard sistematizado. El Balanced Scorecard de la Terminal de Transporte est
hoy a nivel corporativo e integra y complementa los diferentes medios que se
venan utilizando para el monitoreo de la gestin organizacional.
Conclusiones

El BSC se ha convertido hoy en da en una herramienta gerencial por excelencia

para fijar objetivos, disear estrategias y definir indicadores e ndices bajo cuatro
perspectivas conjuntamente con esto el BSC traduce la estrategia en una serie de
objetivos e indicadores debidamente interrelacionados
El Balanced Scorecard puede ayudar a planificar mejor, entender y comunicar la
estrategia de cualquier organizacin, y a gestionar mejor con una visin ms
global y a largo plazo. Debe ser un instrumento que simplifique y mejore la
planificacin y la gestin a travs de clarificar el modelo de negocio priorizar lo
importante y dar consistencia a los diferentes elementos.
En el caso prctico tambin podemos concluir que el compromiso y liderazgo de la
Gerencia General fue fundamental en el desarrollo del proyecto. La existencia de
una cultura previa de la planeacin y el control proactivo de la gestin, facilita
enormemente el proceso de implantacin del Balanced Scorecard. La
sistematizacin de los indicadores de gestin es fundamental y se recomienda
hacerse luego de un tiempo prudencial de haber probado la consistencia de los
indicadores.