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Manuteno/UFRJ.
Consultor de Engenharia de Manuteno e Confiabilidade
Ano 2014 2 Semestre Material publicano no blog:
- brasilengenhariademanutencao.blogspot.com.br
Outro dos chamados gurus, H. James Harrington, no ano seguinte em seu livro
Aperfeioando Processos Empresariais: Estratgia Revolucionria para o aperfeioamento da
qualidade, da produtividade e da competitividade da editora Makron Books 1993, afirma que:
Um processo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da
organizao para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar os seus objetivos.
Percebam que a definio bsica dada por Juran, em 1992, evoluiu, e no parou por
a!
H. J. Johansson em seu livro "Processos de negcios: Como criar sinergia entre a
estratgia de mercado e a excelncia operacional", da editora Pioneira 1995, continuou com
essa evoluo e introduziu ao conceito o que chamamos de Input e Output:
Um processo um conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (input) e o
transformam para criar um resultado (output). A transformao que nele ocorre deve adicionar
valor e criar um resultado que seja mais til e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia
produtiva.
A abordagem de Input e Output tambm foi considerada na reviso da norma NRB
ISO 9000:2000.
Outra definio bastante interessante foi feita por Brache, A. P. e Rummler, G. A., no
livro "Melhores desempenhos das empresas: Uma abordagem prtica para transformar as
organizaes atravs da reengenharia" da editora Makron Books em 1994, em que o conceito
de Valor inserido ao processo:
Um processo uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio, incluindo
vrias funes e abrangendo o espao em branco entre os quadros do organograma, sendo
visto como uma cadeia de agregao de valor.
Particularmente, baseado em todo material que conheo, poderia resumir o conceito
da seguinte maneira:
Seria uma sequncia de aes (atividade, funes ou tarefas) que visam a realizao
de um trabalho que agregue valor a um produto ou servio.
Com tudo que vimos poderamos resumir de maneira visual um processo como:
Muitas definies de processo podem ser encontradas alm das que foram citadas
em nosso blog. O que precisamos compreender que a evoluo dos processos contnua e
que a experincia de implantao das melhorias na gesto sempre trar algo novo que poder
mudar conceitos.
Vs-Ve=Vp
(Valor de Sada) (Valor de Entrada) = Valor Agregado no Processo
Atravs dessa simples medio poderemos dar incio ao uma avaliao futura da
criticidade ou impacto de determinado processo, mas isso assunto para outras postagens.
Espero que tenha cooperado mais um pouco no entendimento bsico sobre
Processo, a partir da prxima postagem comearemos a entrar no mundo da Gesto POR
Processos, entendendo seu surgimento e objetivos.
Aproveito para antecipar que ainda esta semana estaremos publicando mais uma
entrevista, desta vez, conversamos com o vice-presidente da ABRAMAN Associao Brasileira
de Manuteno, Rogrio Arcuri Filho.
Continue conosco, acompanhe, compartilhe, divulgue entre seus amigos, colegas e
companheiros de trabalho as informaes de nosso Blog. At a prxima postagem!
na estrutura organizacional, por isso ento seria preciso algo com o objetivo de conect-los,
surgiu a Gesto POR Processos.
Uma das definies mais interessantes, na minha opinio, foi a realizada por
ROSEMANN e BRUIN em 2005 que diz o seguinte:
"Gesto por processos pode ser entendida como uma prtica de gesto
organizacional holstica, que exige compreenso e envolvimento da alta administrao e uma
cultura receptiva aos processos de negcio. baseada em uma arquitetura de processo, que
capta o inter-relacionamento entre os principais processos empresariais e que permite o
alinhamento com as estratgias, metas e polticas de uma organizao."
Talvez a informao mais importante para os Gestores que podemos extrair desta
definio seria que para a implantao de uma ferramenta de Gesto POR Processos
proporcionar de fato melhorias, gestores e alta direo das empresas precisam estar cientes
de que o equilbrio entre tecnologia, pessoas e processos ser o fator chave para o
desempenho de sucesso dessa ferramenta, ou seja, quase 100% dos processos que acontecem
em uma empresa, seja qual for rea de atuao, dependem de diferentes setores ou gerncias
para acontecer e justamente devido s particularidades tcnicas existentes em cada uma delas
no se pode contar que tudo andar com a mesma velocidade ou dedicao.
Mais ou menos assim, o que importante para voc pode no ser to importante
para mim! Essa a maior dificuldade na implantao. comum que se encontrem barreiras
culturais durante o percurso, pois bem sabemos que melhorias implicam em mudanas e as
pessoas nem sempre esto dispostas a lidar com o novo.
Por isso, uma metodologia preciso para se ter o total controle das fases da
implantao, neste sentido, o BPM (Business Processs Management ou Gesto por Processos
de Negcios) emergiu como um princpio de gesto focalizado em construir pontes entre
sistemas diversos, pessoas, e processos.
Podemos dizer ento que o BPM mostra o roteiro de como implantar a Gesto POR
Processo passo a passo. O BPM uma coleo de ferramentas integradas para dar suporte ao
ciclo de vida completo dos processos, da modelagem e execuo at a mensurao e a
otimizao dos Processos. Este roteiro est descrito e detalhado no BPM CBOK.
A algum tempo tive a oportunidade de conhecer uma outra metodologia para se dar
incio a implantao da Gesto POR Processo chamada de MAMP (Mtodo de Anlise e
Melhoria de Processos), baseada no conhecido MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de
Problemas) que tem foco principal em equipamentos, mas claro como sua prpria descrio, o
MAMP foca em Processos.
Inicialmente iremos falar sobre o BPM que tem metodologia oficial amplamente
divulgada e de conhecimento geral, mas trataremos tambm do MAMP em postagens
posteriores.
Antes de definirmos o BPM (Business Processs Management ou Gesto por Processos
de Negcios), compreendamos duas definies importantes: Negcio e Processo de Negcio.
Negcio Grupo de indivduos interagindo para realizar um conjunto de atividades e
entregar valor aos clientes (fins lucrativos ou no, e governamental).
Processo de Negcio um trabalho realizado Fim-a-Fim, que ultrapassa qualquer
fronteira funcional necessria e que entrega valor aos clientes.
Somente estas definies j do ideia da dimenso que um projeto de Gesto POR
Processo. Em todo o Processo as interaes devem focar os clientes internos e externos de
maneira que a fluncia seja contnua.
O BPMBook trs a definio formal do BPM, mas particularmente gosto tambm do
material produzido por Gart CAPOTE e Rildo SANTOS, que auxiliam diretamente o dia-a-dia da
implantao.
BPM (Business Process Management / Gerenciamento por Processos de Negcio)
uma abordagem disciplinar para identificar, desenhar, executar, documentar, medir,
monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizado ou no, para alcanar
resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratgicos da organizao.
Outras definies importantes das necessidades do BPM esto expressas como:
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Outra metodologia, mas esta com foco um pouco mais imediatista acredito, o
chamado MAMP (Mtodo de Anlise e Melhoria de Processos).
O MAMP tem caractersticas prximas s do MASP (Metodologia de Anlise e
Soluo de Problemas).
Utilizando ferramentas de soluo de problemas nas organizaes de forma
ordenada e lgica, facilitando a anlise de problemas, determinao de suas causas e
elaborao de planos de ao para eliminao dessas causas.
O MAMP um conjunto de aes desenvolvidas para aprimorar as atividades
executadas, identificando possveis desvios, corrigindo erros, transformando insumos em
produtos, ou servios com alto valor agregado.
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Por enquanto, voc j pode votar para escolher o prximo tema que trabalharemos
em nosso blog. Procure na Lateral esquerda e escolha!
Acesse, compartilhe, acompanhe e Vote!! At a Prxima.
Bibliografia
ABPMP BPM CBOKTM v3.0, 2013, Business Process Management Common Body of
Knowledge.
BRACHE, A. P., RUMMLER, G. A., Melhores desempenhos das empresas: Uma abordagem
prtica para transformar as organizaes atravs da reengenharia, Makron Books, 1994.
CAPOTE, Gart, 2011, Guia para formao de Analistas de Processos.
___________, 2012, BPM para Todos.
HARRINGTON, H. James, Aperfeioando Processos Empresariais: Estratgia Revolucionria
para aperfeioamento da qualidade, da produtividade e da competitividade, Makon Books,
1993.
JOHANSSON, H. J., Processos de negcio: Como criar sinergia entre estratgia de mercado e a
excelncia operacional, Pioneira, 1995.
JURAN, J. M., Jura non Quality by Design: The New Steps for Planning Quality Into Goods and
Services, Free Prees, 1992, traduzido e lanado no mesmo ano no Brasil como A Qualidade
desde o Projeto Os novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e servios,
editora Cengage (conforme o ISBN 85-221-0756-4 da primeira edio).
ROSEMANN, M., BRUIN, T., 2005,Application of a Holistic Model for Determining BPM
Maturity, BPTrends.
Santos, Rildo F., Gesto POR Processos Fundamentos, apresentao no site
http://pt.slideshare.net/Ridlo/gesto-por-processo, acessado em Maro de 2014.
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