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CENTRO UNIVERSITARIO TEHUACN

ENSAYO:
BENCHMARKING

CATEDRTICO:
LIC. SATURNINO RENDON TAPIA

MDULO:
ENFOQUE MODERNO DE LA ADMINISTRACIN

ALUMNA:
LORENA LPEZ LOYOLA

MAESTRA EN ADMINISTRACION

PRIMER SEMESTRE

NDICE
NDICE......................................................................................................................... 2
INTRODUCCIN........................................................................................................... 3
EMPOWERMENT.......................................................................................................... 4
Antecedentes.............................................................................................................. 4
Conceptos................................................................................................................... 5
Caractersticas............................................................................................................ 6
Principios..................................................................................................................... 6
Resistencia al empowerment...................................................................................... 7
Por qu fracasa el empowerment?............................................................................ 8
Para qu es necesario el empowerment?..................................................................9
Cmo implementar el empowerment?......................................................................9
CONCLUSIONES PERSONALES................................................................................... 13
BIBLIOGRAFA............................................................................................................ 15

INTRODUCCIN
En estos ltimos tiempos las organizaciones para mantenerse y desarrollarse deben estar
constantemente a la vanguardia, deben buscar cambios e innovaciones, haciendo siempre y cada vez
mejor las cosas. Las organizaciones deben hacer uso del empowerment, si bien este concepto no es
utilizado debemos considerarlo como una forma de contribuir a vigorizar la cultura organizacional y
cambiar la forma de trabajo de empresas tradicionales.
La palabra empowerment deriva del verbo to empower que significa favorecer la adquisicin de poder;
hacer capaz de. Al principio la palabra se aplicaba repetidamente con un amplio espectro de
significados, sin embargo hoy podemos acercarnos a una definicin ms clara como la siguiente: el
empowerment se interpreta como la potenciacin o el empoderamiento, que implica delegar poder y
autoridad a los empleados proporcionndoles un sentimiento de propiedad de su trabajo.
Tambin, se puede decir que es un proceso por medio del cual se puede maximizar la utilizacin de las
diversas capacidades de los recursos humanos. Cabe destacar que el empowerment no es una simple
delegacin, ya que el empowerment no es dar poder, sino reconocer el poder que tiene la gente desde
que nace y, por tanto, no quitrselo. Es, entonces, crear unas condiciones que faciliten a cada ser
humano dar lo mejor de si, utilizar al mximo su inteligencia y talento.
Dado lo anterior es importante estudiar los antecedentes del empowerment, as como sus
caractersticas y principios bajo los cuales debe realizarse. As mismo tambin se encontraran motivos
del fracaso y resistencia que se pueden llegar a presentar.

EMPOWERMENT
Antecedentes
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La necesidad del empowerment surgi en una empresa productiva de tamao mediano, donde el seor
Marvin Pitts era el protagonista en su esfuerzo por llevar la empresa a ser una de las ms productivas y
por incrementar estos sentimientos de triunfo en la mente de cada empleado.
Marvin se encargaba de la gerencia general y haba adquirido buena reputacin en ese puesto, lo cual
lo llev a convencerse de que la falta de liderazgo era generalmente la causa de los problemas de una
compaa y, de paso, tambin se percat de que el modo de pensar que te llev al xito en el pasado
no es el que te llevar al xito en el futuro.
Un consultor de empresas hizo un estudio en el que determin que el mundo de los negocios haba
cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no poda pensar en todo por s solo. La junta directiva
insisti a Marvin para que contratara Ha dicho consultor, Pero como Marvin es de las personas A las
que no les gusta pedir ayuda sino en casos extremos, Vacil antes de hacerlo hasta que se decidi. La
consultora era Sandy Fitzwilliam, gerente de una compaa manufacturera y distribuidora de textiles.
Ella haba tenido un xito extraordinario facultando a su personal. Marvin explic a Sandy que haba
modernizado la compaa, pero los empleados rehusaban tomar la iniciativa. Sandy, con ejemplos, le
explico que la culpa no era de los empleados sino del gerente, quien no haca nada para que sus
subalternos se sintieran como dueos del negocio.
Al mismo tiempo, explic que facultar" no es darle poder a la gente; la gente ya tiene suficiente poder
por sus conocimientos, los lderes facultan para que los empleados liberen ese poder. Le dijo: facultar
lleva consigo un sentido bsico de ser dueo y empieza con el sistema de creencias de la alta
gerencia. La mayor parte de las compaas estn organizadas para atrapar a sus trabajadores
haciendo las cosas mal, no para premiarlos cuando las hacen bien.
Facultar es una cuestin que empieza desde arriba y es impulsada por valores; si el empowerment no
empieza en la cumbre, no ir a ninguna parte.
La funcin de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos, adquirir recursos,
hacer la planeacin estratgica, Trabajar con los clientes, entrenar al personal y cosas por el estilo.
Todo lo que se hace ayuda a los empleados a hacer ms eficientes.
Sandy le dijo a Marvin que emprenderan un largo viaje al pas de las facultades, donde aprendera
principalmente con los colegas (empleados) de su empresa que ya estaban facultados.

En el departamento de facturacin, habl con Robert Borders, quien explic a Marvin que empoderar
Toma su tiempo porque se pide a los empleados que acepten algo que no conocen, En lo cual no
tienen experiencia y mucho menos se le han concedido facultades.

Conceptos
Se entiende por empowerment a la creacin de un ambiente organizacional en el cual se espera que
los individuos de todos los niveles ejerciten el poder que sea necesario para superar las barreras y
lograr un mejor rendimiento, reciban o no una autorizacin explcita (Thomas, 1990).
Torres (2014) dice que el empowerment desde su origen se interpreta como la potenciacin o el
empoderamiento, que implica delegar poder y autoridad a los empleados proporcionndoles un
sentimiento de propiedad de su trabajo.
Daz (2005) opina: Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento, y se basa en capacitar
para delegar poder y autoridad, a las personas y conferirles el sentimiento de que son dueos de su
propio trabajo olvidando las estructuras piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se
haca solo en los altos niveles de la organizacin.
Empowerment, segn Yohann Jonson, es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

Caractersticas
Las caractersticas del empowerment son de gran relevancia fundamenta y dinamiza una serie de
actitudes que van a crear un ambiente favorable para la formacin y desarrollo del individuo fomentado
su satisfaccin personal dentro de la empresa, algunas caractersticas son:
Orgullo: apreciar el gusto por realizar las cosas de forma correcta.
Unin y solidaridad: Mayor cohesin y trabajo en equipo.
Voluntad: contribuir a las metas.
Atencin a los detalles: no considerar pequeo a ningn detalle.
Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza de los miembros de la empresa.

Principios
El empowerment consta de nueve principios, los cuales son los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.


Definir estndares de excelencia.
Proveer retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros del proceso.
Reconocer oportunamente los logros.
Confiar en el equipo.
Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento continuo).
Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
Proveer la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la toma de decisiones,
adecuada y oportuna.

Resistencia al empowerment
En la organizacin existen diversos motivos de resistencia, sin embargo solo abordaremos los
siguientes:
Abdicacin. El empowerment proporciona poder responsablemente a los colaboradores, como efecto
de la delegacin de autoridad esto como parte de un equipo de trabajo en el cual existe confianza
mutua y liderazgo lo cual es diferente a ceder.
Sndrome de superestrella. El empowerment estimula la participacin y el crecimiento de todos los
colaboradores. No existe lugar para que las personas se crean imprescindibles, el directivo
superestrella no existe.
Necesidad de poder y superioridad. La ambicin por el poder y el dominio por la superioridad son
caractersticas que se siguen manifestando en algunos directivos. Deben de tener en cuenta que solo
cubren un puesto.
Perfeccionismo y narcisismo. El directivo nunca delega, todo se hace a su manera. Todo lo controla en
forma obsesiva pues lo gobierna el temor al fracaso. Algunos directivos no saben compartir los logros
de su equipo.
stos son algunos motivos que impiden el empowerment, estn ntimamente ligados por lo que no es
fcil desvincularlos.

A continuacin se presentan algunos sntomas tanto de empresas tradicionales como de empresas que
utilizan el empowerment, con esto se pueden visualizar las diferencias que existen entre ellas.
Sntomas de las empresas tradicionales.

En las empresas tradicionales el puesto pertenece a la compaa.


Solo se reciben rdenes.
El puesto no importa realmente.
No siempre se sabe si se est trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.
El empleado siempre tiene que quedarse callado.
El puesto no tiene nada que ver con la personalidad del trabajador.
El colaborador tiene poco o ningn control sobre su trabajo.
Se reprochan los errores de trabajo.
Las ideas importantes las tiene el jefe.
La actividad a realizar ya est prevista en el puesto y en las normas de la organizacin.

Caractersticas de las empresas con desarrollo empowerment

El puesto le pertenece a cada persona.


El trabajador tiene responsabilidad, no el jefe o el supervisor u otro departamento.
Los puestos generan valor, debido a las personas que laboran en la empresa.
Las personas saben dnde estn paradas en cada momento.
Las personas tienen el poder sobre la forma como se hacen las cosas.
El puesto es parte de la personalidad del trabajador.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Si una persona comete un error, se le ayuda y se le estimula a tomar decisiones.
Toda persona tiene talento y virtudes que deben recibir estmulos para su desarrollo.
La iniciativa y la tendencia al cambio se aplauden y se estimulan.

Por qu fracasa el empowerment?


Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente
fracasan sin lograr los resultados deseados.
Esto se debe generalmente a que no se le pone atencin debida y porque no se muestra de manera
concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan
de l.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment, los gerentes obtendrn
solamente resultados mediocres.
Pirmide del Poder
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Se basa en:
Confianza.
Respeto.
Permiso para fallar.

Con los siguientes puntos como su estructura:

Definir responsabilidad.
Delegar autoridad.
Definir estndares de desempeo.
Entrenamiento y desarrollo.
Brindar informacin y conocimiento.
Brindar retroalimentacin.
Reconocimiento.

En concreto, se corre el peligro de generar el caos organizacional, perder la disciplina si las personas
no son bien elegidas y no se adaptan a la nueva forma de trabajar.

Para qu es necesario el empowerment?


Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente,
mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.
Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar
acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado.
La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el empowerment de la noche a la
maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento,
reconocimiento y retroalimentacin.

Cmo implementar el empowerment?


Para poder aplicar el empowerment se necesitan los siguientes elementos:

Acondicionarlos puestos de trabajo. Consiste en mejorar los puestos de trabajo para que los
empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido de orientacin, posesin y
responsabilidad, para que puedan desarrollar atributos como:
Autoridad.
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Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin de un proyecto hasta que se concluya.

Equipos de trabajo. Se deben disear planes de capacitacin integral para desarrollar las
habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de trabajo organizan a las personas en
forma tal, que sean responsables por su rendimiento o reas de trabajo; los equipos de trabajo
toman muchas de las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una
excelente forma de energizar al personal y motivarlo a mejorar la toma de decisiones en cuanto
a:

Planificacin.
Organizacin interna.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.
Entrenamiento. El personal debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener
que apelar a una autoridad ms alta. Por lo que es necesario que exista entrenamiento para
desarrollar sus habilidades.

Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la organizacin proporciona a
los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y de esta manera
podrn seguir formndose acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

Y para su implementacin, la empresa deber generar:


Entendimiento del significado del empowerment y la decisin de implementarlo.
Una visin compartida y aceptada, en base a valores que guen la toma de decisiones.
Claro entendimiento de las responsabilidades del trabajo y los mtodos para medir logros en
base a objetivos.
Tareas diseadas para facultar la toma de decisiones y la responsabilidad que de ella surja.
Comunicacin efectiva.
Sistemas de recompensas y reconocimientos que cultiven el sentido de pertenencia y la
autoestima de los colaboradores.
Sistemas de promocin y seleccin para identificar la calidad del personal y los lderes
directivos.
Cambio de determinados sistemas que perjudican el empowerment.
Habilidades interpersonales y capacidad para la resolucin de problemas.
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Adems de estas recomendaciones, tambin el desarrollo eficiente del empowerment se apoya en:
La identificacin de los campeones y de los enemigos del sistema, donde los primeros permiten la
influencia sobre el resto de los empleados, y los segundos, la identificacin de las barreras que se
deben eliminar.
La eliminacin de barreras y el cambio en la organizacin de una empresa tradicional a una empresa
con desarrollo empowerment presentan diferencias interesantes.
Aprender a trabajar con empowerment no es fcil, requiere un cambio de mentalidad a todos los
niveles de la organizacin.
El logro de esta transicin requiere de la supresin de barreras por lo que a continuacin mencionamos
algunos pasos a seguir para poder eliminarlas:
El primer paso es tener claro si estamos en una cultura de poder, de funciones, de tareas o de
personas.
Se deber identificar las barreras del sistema, para ello Morris (1998) sugiere una serie de
tcnicas y actividades que se deben desarrollar en el siguiente orden:
1. Lluvia de ideas (brainstorming).
2. Reunir al equipo de trabajo y efectuar pruebas.
3. Decidir tareas para eliminar barreras.
4. Medir el xito de las acciones implantadas.
Las barreras ms comunes a las que se enfrentan el desarrollo del empowerment radican en:
1. La estructura orgnica.
2. Las rutinas antiguas.
3. Los factores psicolgicos.
4. Los factores fsicos.
5. Los recursos disponibles.
6. La credibilidad del mismo sistema y del administrador.
En la implantacin del empoderamiento, las recomendaciones para el administrador incluyen las
siguientes:
1. Desarrollar el compromiso de facultar.
2. Qu s de las personas.
3. Negocio.
4. Escribir los objetivos que se van a facultar cubriendo las condiciones SMART que son:
S= Sealado
M= Medible.
A= Alcanzable.
R= Relevante.
T = Oportuno.
5. Permitir al empleado victorias fciles y el refuerzo positivo.
6. Cuestionar las rutinas actuales.
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7. Promover una comunicacin efectiva.

CONCLUSIONES PERSONALES
Si bien no hay una definicin que establezca por completo lo que es empowerment, podemos decir que
la esencia de este concepto radica en delegar poder y autoridad a los empleados para que stos
puedan sentirse cmodos en la toma de decisiones as como sentir que son dueos de su propio
trabajo. Tambin creo las personas nacen con cierto poder y que el empowerment provee las
condiciones para que estas se puedan desarrollar y aceptar en el entorno, es decir, el empowerment
provee un verdadero ejercicio de la libertad, en la que cada miembro del personal sabe que puede y
debe hacer para el mejoramiento continuo de la empresa.
Como sabemos, todo cambio implica cierto tiempo. Por lo que sera imposible pensar en transformar
de la noche a la maana a las empresas, los procesos de cambio necesitan de la formacin de nuevas
estructuras que permitan mejorar la eficiencia y la competitividad que se requieren en estos tiempos de
crisis.
Con el empowerment podemos alcanzar dichos objetivos, ya que el empowerment est relacionado
con la autogestin, es decir, la capacidad y responsabilidad de dirigirse a s mismo y ser responsable
del resultado obtenido. El empowerment suele formar grupos que comparten el liderazgo y las tareas
administrativas que poseen facultades para evaluar, mejorar la calidad del desempeo y el proceso de
informacin, adems de proporcionar ideas para las estrategias del negocio. As mismo este proceso
regularmente se da cuando la gerencia proporciona a los empleados toda la informacin, conocimiento
y recursos para desempearse en sus tareas asignadas, adems esto da como resultado ejecutar sus
tareas en forma que sea necesaria para lograr los objetivos deseados.
El empowerment es una visin completamente distinta a la que la mayora de las empresas estn
acostumbradas a trabajar, aunque no es un concepto completamente desconocido, no todas las
empresas estn dispuestas a dar un cambio en su estructura y adaptarse a una nueva forma de
trabajo. Adems de la disposicin por parte de la empresa, tambin debe existir disposicin por parte
de los empleados. stos deben estar dispuestos a colaborar de una forma ms exigente, deben a estar
dispuestos a contribuir con ideas y compromiso para que la empresa pueda ser ms eficiente y
alcanzar sus objetivos.
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Sin embargo sabemos que las organizaciones no cuentan con trabajadores dispuestos a colaborar o
como bien dice Mcgregor colaboradores tipo Y. No todas las personas estn dispuestas a esforzarse o
mejorar para obtener mejores resultados y esto implica un obstculo en el desarrollo del empowerment.
Por lo que cabe decir que no siempre se puede llegar a la correcta implantacin del empowerment en
todas las empresas, ya que las empresas varan unas con otras y por supuesto de igual manera lo
hacen los individuos, existe una diversidad de factores que deben ser tomados en cuenta.

BIBLIOGRAFA
Biasca, R. (2004). Resultados: la accin de las ideas a los hechos concretos. Argentina: Granica.
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Dolly, B. (2007). Administracin de servicios. Colombia: Universidad de Antioquia.


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Hurtado, D. (2008). Principios de administracin. Colombia: ITM.
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Manes, J. (2004). Guia para planificar estrategias de gerenciamiento. Argentina: Granica.
Porret, M. (2014). Gestin de personas: Manual para la gestin del capital humano en las
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Ronquillo, J. (2006). Administracin bsica de la empresa familiar. Mxico: Panorama editorial.

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