EMPOWERMENT

ANTECEDENTES
La necesidad del empowerment surgi en una empresa productiva de tamao
mediano, donde el seor Marvin Pitts era el protagonista en su esfuerzo por llevar
la empresa a ser una de las ms productivas y por incrementar estos sentimientos
de triunfo en la mente de cada empleado.
Marvin se encargaba de la gerencia general y haba adquirido buena reputacin
en ese puesto, lo cual lo llev a convencerse de que la falta de liderazgo era
generalmente la causa de los problemas de una compaa y, de paso, tambin se
percat de que el modo de pensar que te llev al xito en el pasado no es el que
te llevar al xito en el futuro.
Un consultor de empresas hizo un estudio en el que determin que el mundo de
los negocios haba cambiado con tanta rapidez que un gerente ya no poda pensar
en todo por s solo. La junta directiva insisti a Marvin para que contratara Ha
dicho consultor, Pero como Marvin es de las personas A las que no les gusta pedir
ayuda sino en casos extremos, Vacil antes de hacerlo hasta que se decidi. La
consultora era Sandy Fitzwilliam, gerente de una compaa manufacturera y
distribuidora de textiles. Ella haba tenido un xito extraordinario facultando a su
personal. Marvin explic a Sandy que haba modernizado la compaa, pero los
empleados rehusaban tomar la iniciativa. Sandy, con ejemplos, le explico que la
culpa no era de los empleados sino del gerente, quien no haca nada para que sus
subalternos se sintieran como dueos del negocio.
Al mismo tiempo, explic que facultar" no es darle poder a la gente; la gente ya
tiene suficiente poder por sus conocimientos, los lderes facultan para que los
empleados liberen ese poder. Le dijo: facultar lleva consigo un sentido bsico de
ser dueo y empieza con el sistema de creencias de la alta gerencia. La mayor

parte de las compaas estn organizadas para atrapar a sus trabajadores

haciendo las cosas mal, no para premiarlos cuando las hacen bien.
Facultar es una cuestin que empieza desde arriba y es impulsada por valores; si
el empowerment no empieza en la cumbre, no ir a ninguna parte.
La funcin de un gerente que concede facultades consiste en coordinar esfuerzos,
adquirir recursos, hacer la planeacin estratgica, Trabajar con los clientes,
entrenar al personal y cosas por el estilo. Todo lo que se hace ayuda a los
empleados a hacer ms eficientes.
Sandy le dijo a Marvin que emprenderan un largo viaje al pas de las facultades,
donde aprendera principalmente con los colegas (empleados) de su empresa que
ya estaban facultados.
En el departamento de facturacin, habl con Robert Borders, quien explic a
Marvin que empoderar Toma su tiempo porque se pide a los empleados que
acepten algo que no conocen, En lo cual no tienen experiencia y mucho menos se
le han concedido facultades.

CONCEPTOS
Se entiende por empowerment a la creacin de un ambiente organizacional en el
cual se espera que los individuos de todos los niveles ejerciten el poder que sea
necesario para superar las barreras y lograr un mejor rendimiento, reciban o no
una autorizacin explcita (Thomas, 1990).
Torres (2014) dice que el empowerment desde su origen se interpreta como la
potenciacin o el empoderamiento, que implica delegar poder y autoridad a los
empleados proporcionndoles un sentimiento de propiedad de su trabajo.
Daz (2005) opina: Empowerment quiere decir potenciacin o empoderamiento, y
se basa en capacitar para delegar poder y autoridad, a las personas y conferirles

el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo olvidando las estructuras

piramidales, impersonales y donde la toma de decisiones se haca solo en los
altos niveles de la organizacin.
Empowerment, segn Yohann Jonson, es el hecho de delegar poder y autoridad a
los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.

CARACTERISTICAS
Las caractersticas del empowerment son de gran relevancia fundamenta y
dinamiza una serie de actitudes que van a crear un ambiente favorable para la
formacin y desarrollo del individuo fomentado su satisfaccin personal dentro de
la empresa, algunas caractersticas son:
Orgullo: apreciar el gusto por realizar las cosas de forma correcta.
Unin y solidaridad: Mayor cohesin y trabajo en equipo.
Voluntad: contribuir a las metas.
Atencin a los detalles: no considerar pequeo a ningn detalle.
Credibilidad: cumplir las promesas realizadas inspirando la confianza de los
miembros de la empresa.

PRINCIPIOS
El empowerment consta de nueve principios, los cuales son los siguientes:
1. Asignarles autoridad y responsabilidad sobre las actividades.
2. Definir estndares de excelencia.
3. Proveer retroalimentacin oportuna sobre el desempeo de los miembros
del proceso.
4. Reconocer oportunamente los logros.
5. Confiar en el equipo.

6. Siempre hay una mejor manera de hacer las cosas (mejoramiento

continuo).
7. Tratar a los colaboradores con dignidad y respeto.
8. Dar la capacitacin necesaria para alcanzar los objetivos y metas.
9. Proveer la informacin y herramientas necesarias para facilitar y asegurar la
toma de decisiones, adecuada y oportuna.

RESISTENCIA AL EMPOWERMENT
En la organizacin existen diversos motivos de resistencia, sin embargo solo
abordaremos los siguientes:
Abdicacin. El empowerment proporciona poder responsablemente a los
colaboradores, como efecto de la delegacin de autoridad esto como parte de un
equipo de trabajo en el cual existe confianza mutua y liderazgo lo cual es diferente
a ceder.
Sndrome de superestrella. El empowerment estimula la participacin y el
crecimiento de todos los colaboradores. No existe lugar para que las personas se
crean imprescindibles, el directivo superestrella no existe.
Necesidad de poder y superioridad. La ambicin por el poder y el dominio por la
superioridad son caractersticas que se siguen manifestando en algunos
directivos. Deben de tener en cuenta que solo cubren un puesto.
Perfeccionismo y narcisismo. El directivo nunca delega, todo se hace a su manera.
Todo lo controla en forma obsesiva pues lo gobierna el temor al fracaso. Algunos
directivos no saben compartir los logros de su equipo.
stos son algunos motivos que impiden el empowerment, estn ntimamente
ligados por lo que no es fcil desvincularlos.
A continuacin se presentan algunos sntomas tanto de empresas tradicionales
como de empresas que utilizan el empowerment, con esto se pueden visualizar las
diferencias que existen entre ellas.

Sntomas de las empresas tradicionales.

En las empresas tradicionales el puesto pertenece a la compaa.

Solo se reciben rdenes.
El puesto no importa realmente.
No siempre se sabe si se est trabajando bien, generalmente los

indicadores no son claros.

El empleado siempre tiene que quedarse callado.
El puesto no tiene nada que ver con la personalidad del trabajador.
El colaborador tiene poco o ningn control sobre su trabajo.
Se reprochan los errores de trabajo.
Las ideas importantes las tiene el jefe.
La actividad a realizar ya est prevista en el puesto y en las normas de la
organizacin.

Caractersticas de las empresas con desarrollo empowerment

El puesto le pertenece a cada persona.
El trabajador tiene responsabilidad, no el jefe o el supervisor u otro
departamento.
Los puestos generan valor, debido a las personas que laboran en la

empresa.
Las personas saben dnde estn paradas en cada momento.
Las personas tienen el poder sobre la forma como se hacen las cosas.
El puesto es parte de la personalidad del trabajador.
La persona tiene el control sobre su trabajo.
Si una persona comete un error, se le ayuda y se le estimula a tomar

decisiones.
Toda persona tiene talento y virtudes que deben recibir estmulos para su
desarrollo.
La iniciativa y la tendencia al cambio se aplauden y se estimulan.

POR QUE FRACASA EL EMPOWERMENT?

Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del
empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone atencin debida y porque no se

muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y
cules son los resultados que se esperan de l.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment, los
gerentes obtendrn solamente resultados mediocres.
Pirmide del Poder
Se basa en:
Confianza.
Respeto.
Permiso para fallar.

Con los siguientes puntos como su estructura:

Definir responsabilidad.
Delegar autoridad.
Definir estndares de desempeo.
Entrenamiento y desarrollo.
Brindar informacin y conocimiento.
Brindar retroalimentacin.
Reconocimiento.

En concreto, se corre el peligro de generar el caos organizacional, perder la

disciplina si las personas no son bien elegidas y no se adaptan a la nueva forma
de trabajar.

PARA QUE ES NECESARIO EL EMPOWERMENT?

Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de
satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su
gente.

Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las

estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea
inadecuado.
La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el
empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos
consistentes,

un

enfoque

adecuado,

entrenamiento,

reconocimiento

retroalimentacin.

CMO IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT?

Para poder aplicar el empowerment se necesitan los siguientes elementos:

Acondicionarlos puestos de trabajo. Consiste en mejorar los puestos de

trabajo para que los empleados se sientan cmodos y puedan tener sentido
de orientacin, posesin y responsabilidad, para que puedan desarrollar
atributos como:
Autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atencin de un proyecto hasta que se concluya.

Equipos de trabajo. Se deben disear planes de capacitacin integral para

desarrollar las habilidades tcnicas de cada empleado. Los equipos de
trabajo organizan a las personas en forma tal, que sean responsables por
su rendimiento o reas de trabajo; los equipos de trabajo toman muchas de
las responsabilidades que eran asumidas por los supervisores, esta es una
excelente forma de energizar al personal y motivarlo a mejorar la toma de
decisiones en cuanto a:
Planificacin.
Organizacin interna.
Seleccin del lder.
Rotacin de puestos.

Entrenamiento. El personal debe poder dirigir a otros y resolver sus propios

conflictos sin tener que apelar a una autoridad ms alta. Por lo que es
necesario que exista entrenamiento para desarrollar sus habilidades.

Planes de carrera y desarrollo: son los beneficios y facilidades que la

organizacin proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida
y la de su grupo familiar y de esta manera podrn seguir formndose
acadmicamente y desarrollar carreras dentro de la organizacin.

Y para su implementacin, la empresa deber generar:

Entendimiento del significado del empowerment y la decisin de
implementarlo.
Una visin compartida y aceptada, en base a valores que guen la toma de
decisiones.
Claro entendimiento de las responsabilidades del trabajo y los mtodos
para medir logros en base a objetivos.
Tareas diseadas para facultar la toma de decisiones y la responsabilidad
que de ella surja.
Comunicacin efectiva.
Sistemas de recompensas y reconocimientos que cultiven el sentido de
pertenencia y la autoestima de los colaboradores.
Sistemas de promocin y seleccin para identificar la calidad del personal y
los lderes directivos.
Cambio de determinados sistemas que perjudican el empowerment.
Habilidades interpersonales y capacidad para la resolucin de problemas.
Adems de estas recomendaciones, tambin el desarrollo eficiente del
empowerment se apoya en:
La identificacin de los campeones y de los enemigos del sistema, donde los
primeros permiten la influencia sobre el resto de los empleados, y los segundos, la
identificacin de las barreras que se deben eliminar.

La eliminacin de barreras y el cambio en la organizacin de una empresa

tradicional a una empresa con desarrollo empowerment presentan diferencias
interesantes.
Aprender a trabajar con empowerment no es fcil, requiere un cambio de
mentalidad a todos los niveles de la organizacin.
El logro de esta transicin requiere de la supresin de barreras por lo que a
continuacin mencionamos algunos pasos a seguir para poder eliminarlas:
El primer paso es tener claro si estamos en una cultura de poder, de
funciones, de tareas o de personas.
Se deber identificar las barreras del sistema, para ello Morris (1998)
sugiere una serie de tcnicas y actividades que se deben desarrollar en el
siguiente orden:
1. Lluvia de ideas (brainstorming).
2. Reunir al equipo de trabajo y efectuar pruebas.
3. Decidir tareas para eliminar barreras.
4. Medir el xito de las acciones implantadas.
Las barreras ms comunes a las que se enfrentan el desarrollo del
empowerment radican en:
1. La estructura orgnica.
2. Las rutinas antiguas.
3. Los factores psicolgicos.
4. Los factores fsicos.
5. Los recursos disponibles.
6. La credibilidad del mismo sistema y del administrador.
En la implantacin del empoderamiento, las recomendaciones para el
administrador incluyen las siguientes:
1. Desarrollar el compromiso de facultar.
2. Qu s de las personas.
3. Negocio.
4. Escribir los objetivos que se van a facultar cubriendo las condiciones
SMART que son:
S= Sealado
M= Medible.
A= Alcanzable.
R= Relevante.

 T = Oportuno.
5. Permitir al empleado victorias fciles y el refuerzo positivo.
6. Cuestionar las rutinas actuales.
7. Promover una comunicacin efectiva.